UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE TREINAMENTO EM CALL CENTER: A CAPACITAÇÃO DOS OPERADORES DE TELEMARKETING Alissandra de França Ribeiro Prof. Marcelo Saldanha Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE TREINAMENTO EM CALL CENTER: A CAPACITAÇÃO DOS OPERADORES DE TELEMARKETING Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para a obtenção do grau de especialista em Pedagogia Empresarial. Por: Alissandra de França Ribeiro

3 3 AGRADECIMENTOS A Deus, família,meu pai que sempre incentivou ao estudo, a Lúcia Maria de Mello (psicoterapeuta) e as pessoas que fizeram parte de minha vida profissional e pessoal me ensinando a crescer.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico a todos os profissionais da área de Call Center, sobretudo ao operador de telemarketing que diante das adversidades e do preconceito consegue realizar um trabalho competente.

5 5 RESUMO O sistema organizacional é um ambiente em constante evolução e transformação as empresas estão cada vez mais competitivas e o mundo corporativo exige cada vez mais de profissionais qualificados e capacitados para exercer de suas funções. Nessa perspectiva de ascensão empresarial o recurso fundamental para qualificação dos colaboradores é o treinamento. O presente estudo visa trazer análise a importância da preparação dos funcionários para executar as funções nas quais são encarregados na área de Call Center. Nesse processo que inclui aprendizagem de conceitos, regras e habilidades do operador de telemarketing. O pedagogo empresarial atuando na área de recursos humanos tem a missão de articular ações educacionais e gerenciar processos de mudanças com o objetivo de resultados significativos dos envolvidos. Palavras-chaves: Call Center Operador de Telemarketing Pedagogo.

6 6 METODOLOGIA Este trabalho será realizado a partir de pesquisa bibliográfica em que serão utilizados livros, artigos, revistas, sites inerentes ao tema. Os principais autores utilizados nessa pesquisa foram Gustavo G Boog, Ana Cristina Limongi França e Idalberto Chiavenato.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Treinamento Processos de Treinamento 13 CAPÍTULO II - A dinâmica de um Call Center Cenário do telemarketing no Brasil O operador de telemarketing 22 CAPÍTULO III O pedagogo no Call Center 25 CONCLUSÃO 28 BIBLIOGRAFIA 30

8 8 INTRODUÇÃO O primeiro capítulo abordará definições de treinamento resgatando uma breve história e sua evolução com a sociedade buscando a sua origem etimológica. O significado do termo desenvolvimento é abordado num segundo momento explicitando o seu vínculo com o treinamento e ressaltando sua importância nas organizações. Logo, o processo de treinamento é exemplificado e esmiuçado deixando visível a sua importância para obtenção de resultados positivos para empresa. No capítulo posterior apresentará a definição de telemarketing e Call Center resgatando sua origem e história no Brasil informando sua estrutura e forma de atuação no mercado competitivo. É destacada nesse mesmo capítulo a função do operador suas atribulações e aspectos importantes para sua atuação. Finalizo o último capítulo com o pedagogo empresarial no Call Center trazendo à tona sua importância na organização e seu papel humanizador e democrático nessas organizações hierárquicas.

9 9 CAPÍTULO I TREINAMENTO O mundo avança com rapidez incessante e nesse ambiente evolutivo aumenta a procura pelo mercado de trabalho gerando uma grande competição por um crescimento na carreira. É fundamental nas corporações que o treinamento esteja em todos os níveis empresarias. O treinamento tem seu princípio no surgimento do sistema de fábrica, e prioriza a competência humana como elemento essencial da eficácia empresarial. A atenção que desde essa época era dedicada à habilitação profissional foi potencializada pelo significativo crescimento do trabalho especializado, a partir de Para atender a essa nova demanda, o treinamento começou a ser sistematizado. (BOOG, 1999 p. 17). A sociedade como todo apresentou a necessidade da formação generalizada e novos ideais surgiram inclusive nas cidades dos Estados Unidos, em 1886 escolas governamentais se dedicaram à capacitação profissional. A partir de 1930, o treinamento ganhou novo status como atividade administrativa ao se tornar...tal status requeria informações científicas mais seguras sobre habilitação e aprendizagem profissional, que por sua vez demandavam significativa dedicação por parte das ciências comportamentais. (BOOG, 1999 p. 18)

10 10 No período de 1970 a tecnologia competitividade evoluindo constantemente, a eficiência das instituições empresariais mudou de foco e passou a considerar essencial a contínua atualização que o poder gerencial, sendo um salto qualitativo na eficácia. A palavra treinamento advém do latim trahëre,o que significa trazer/levar a fazer algo. (BOOG, 1999 p. 127). Ana Cristina ressalta que, pessoas preparadas produzem melhor e se sentem mais autoconfiantes (FRANÇA, 2008 p. 87). Nisso as pessoas que não estão preparadas se torna mais exposta a tomada de decisão incorreta. O principal patrimônio das instituições organizacional é o capital humano, composto de um simples operário ao executivo que formam um diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas. Nisso, pessoas que compõe as empresas precisam obter algumas características essências. Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São pessoas que fazem as coisas acontecer que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. (CHIAVENATO,1999 p. 294) Para Ana Cristina França treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria na adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais (FRANÇA, 2008 p. 88). Diante dessa definição verifica-se que treinamento refere-se principalmente a aquisição de conhecimento, habilidade e atitudes de cada indivíduo que pretende ingressar ou que está embutido no universo empresarial.

11 11 De acordo com Chiavenato o conceito de treinamento no mundo moderno é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. (CHIAVENATO,1999 p. 294). Sendo a assim o conceito de treinamento é como uma fonte para adequação humana para sua função e desenvolvimento da força de trabalho da instituição organizacional em meio aos cargos inseridos para desenvolvimento amplo do ser humano. Portanto, acrescenta-se que o treinamento está relacionado na alteração no comportamento humano com direcionamento para o alcance dos objetivos da empresa. O conceito de desenvolvimento tem origem desde que a humanidade existiu e hoje é inviável não associá-lo ao treinamento. Esse termo também vem do latim (des - para ênfase + em para dentro, interno + volvere mudar de posição, lugar), tomou entre nós o significado de fazer crescer, fazer progredir alguém em direções diferentes das que se está habituado. (BOOG, 1999 p. 127). O que se pretende num processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa para posições mais complexas em termos de abrangência ou para carreiras diversas da que ela está engajada ou desempenhando. Entretanto, se o processo parece-se bastante com o conceito de treinamento, o desenvolvimento pressupõe uma visão mais acurada de futuro (da organização, e do indivíduo), sua base de trabalho ultrapassa o posto atual para se fixar numa sequência histórica de postos ou experiências profissionais, pressupõe uma percepção acurada do potencial do indivíduo para progredir numa direção ou noutra, segundo distintos processos de aprendizagem. (BOOG, 1999 p. 127).

12 12 Há uma distinção entre treinamento e desenvolvimento de pessoas mesmo que seus meios utilizados sejam idênticos em relação a aprendizagem sua perspectiva de tempo é desigual. O treinamento é direcionado para o presente com o objetivo de focar o cargo atual favorecendo a melhoria nas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Para (CHIAVENATO,1999 p. 294) o desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Boog exemplifica de forma objetiva sua definição de treinamento: O dono do açougue que coloca o filho para atender no balcão, para em seguida colocá-lo como responsável o pelo corte, pela compra do boi e depois pelo controle da contabilidade e do caixa está praticando um princípio bem elementar de desenvolvimento, preparando o filho para o posto de dono do açougue. (BOOG, 1999 p. 127). Com o treinamento e desenvolvimento as pessoas podem assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos e desenvolver conceitos abstratos. Ambos constituem processos de aprendizagem. Os programas de treinamento em sua maioria têm o objetivo em de informar aos seus colaboradores assuntos sobre a instituição, sua visão e missão, regras e procedimento, políticas e diretrizes, seus produtos e serviços seus concorrentes, transmitindo uma informação universal da instituição. Ao desenvolverem habilidades nas pessoas, elas também estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras, de modo a melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade. (CHIAVENATO,1999 p. 294)

13 13 PROCESSO DE TREINAMENTO O treinamento surge a partir de uma necessidade do seu quadro de pessoas, exigidas geralmente pelos gerentes e supervisores que preparam plano que passa a ser aplicados aos empregadores e apresentado aos seus superiores no qual fez a solicitação. Chiavenato define esse primeiro momento em diagnóstico que, é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. (CHIAVENATO, 1999 p. 297). Essas necessidades geralmente não muito visíveis e precisam ser investigadas através de pesquisas internas para serem localizadas. Para Chiavenato as necessidades estão definidas como carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente é. (CHIAVENATO, 1999 p. 299). Há diversos caminhos para focar a habilidade e estabelecer a estratégia de treinamento. Podem ser a partir das pessoas da instituição que verbalizam aquilo que é necessário para o treinamento ou a localização de alguns fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos que estão relacionados ao desempenho pessoal. Outro método para aplicar um treinamento refere-se a introdução de novos equipamentos, tecnologias ou serviços que necessitam de habilidades e destrezas dos profissionais. Na maioria dos casos quem verifica as necessidades de qualificação dos seus colaboradores é o gerente da área, sabendo que a área de Recursos Humanos não se mobiliza para essa questão. Ana Cristina França critica que a área de Recursos Humanos está de mãos atadas (FRANÇA, 2008 p. 87). O planejamento prévio é fundamental para se obter a eficácia dos resultados sendo necessário que alguns aspectos estejam averiguados tais como: espaço físico; metodologia; participantes; instrutores e cronograma de atividades.

14 14 Chiavenato define esse período como segunda etapa do processo de treinamento chamando de desenho do programa. Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinando, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. (CHIAVENATO, 1999 p. 299). De acordo com Ana Cristina França (FRANÇA, 2008 p. 89) grandes tarefas de treinamento relacionadas à: Necessidade de preparar pessoas para substituir as que vão saindo das organizações; Necessidade de preparar os profissionais para novas atividades e ocupações; Necessidade de desenvolver gestores que se movimentem verticalmente e horizontalmente; Adaptação à rápida modificação do conteúdo do trabalho e das transformações tecnológicas. Para aplicar o treinamento é necessário que se apresente um foco apesar da maioria de suas atividades serem operacionais. O procedimento fundamental de que executa o treinamento é identificar as competências que abrange cada cargo.

15 15 Competência é definida como o grupo de três tipos de qualificação: conhecimento; habilidade e comportamento. Essas qualificações são direcionadas a processos e tecnologias como a interação e ao relacionamento variando de cargo para cargo. Ana Cristina França afirma que, na elaboração de um planejamento de treinamento, primeiramente, o responsável deve levantar e definir, cargo a cargo, quais são os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes para cada cargo (FRANÇA, 2008 p. 90). Chiavenato informa que terceira etapa do processo de treinamento define-se em...condução, implementação e aplicação do programa de treinamento... (CHIAVENATO, 1999 p. 304). E que há diversos recursos para transmitir as informações necessárias para desenvolver as habilidades exigidas no programa de treinamento e difundir informações. O conhecimento em relação a sua identificação no processo de treinamento é a qualificação mais branda de se localizar várias empresas sendo levantadas as necessidades de conhecimento de cada colaborador. Ana Cristina França define em dois grupos: conhecimento de ferramentas de interatividade entre as pessoas da equipe, como atividade de grupo, motivação e liderança; conhecimentos técnicos e científicos adquiridos ao longo da vida do colaborador. (FRANÇA, 2008 p. 90). A descrição das habilidades necessárias aos colaboradores é o segundo passo para a elaboração de um levantamento das necessidades, Ana Cristina França classifica habilidades em três grandes grupos: Habilidades voltadas à interação pessoal, como a capacidade de motivar e desenvolver pessoas, habilidade de ouvir e trabalhar em grupo e persuasão racional. Habilidades voltadas ao processo e à qualidade, como raciocínio holístico e analítico e a otimização de recursos. Habilidades voltadas à obtenção de resultados, como habilidade de delegar, sintetizar e negociar. (FRANÇA, 2008 p. 91)

16 16 A avaliação do treinamento é a fase final do programa de um treinamento para averiguar sua eficácia é necessário verificar se realmente o treinamento supriu às necessidades da organização, dos colaboradores e dos clientes. Com os programas de treinamento representam um investimento em custo os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão afastados dos seus cargos requer-se um retorno razoável desse investimento. (CHIAVENATO, 1999 p. 304). Portanto, a avaliação identifica se o treinamento resultou em vantagens satisfatórias para empresa, na qual foi despendido investimentos financeiro e pessoal para realizar o programa. Quando o treinamento é resultado de respostas positivas nas empresas ganha foco, pois geralmente quem se responsabiliza pelo plano da organização ganha total evidência, mas em período de crises a tendência é acontecer cortes de recursos ou até mesmo a desativação do setor.

17 17 CAPÍTULO II A DINÂMICA DE UM CALL CENTER Nos últimos tempos vem se consolidando uma nova forma de fazer marketing: o marketing direto que, gradativamente, está ocupando um espaço entre os empreendedores. Marketing direto é um sistema de marketing no qual as empresas estabelecem relações diretas com os consumidores, através de meios de comunicação. O telemarketing evolui gradativamente até chegar o mundo moderno. Teve sua origem em Berlim, em 1880, quatro anos após Alexandre Graham Bell ter patenteado na Inglaterra o telefone. Nessa mesma época um pasteleiro da cidade mantinha um rudimentar cadastro de clientes composto de 180 pessoas e oferecia pastéis por telefone a essa clientela. Ainda sem esse nome, o telemarketing já era usado, pelo que se sabe, desde meados dos anos 50, principalmente nos EUA, onde algumas revistas e jornais já publicavam anúncios evidenciando o telefone como mídia de respostas para a compra de produtos e serviços, para motivar a elaboração de mailing lists, para fortalecer a imagem corporativa do anunciante, enfim, para inúmeras outras aplicações. (DANTAS, 2000 p. 65) A primeira campanha de marketing por telefone foi realizada no início dos anos 70 pela Ford Motor Company. Foram contratadas e treinadas 15 mil donas-de-casa, que realizaram vinte de ligações dos seus próprios lares. O objetivo era identificar pessoas com potencial para a compra de um automóvel. Já em 1975 sete milhões de consumidores americanos recebiam chamadas telefônicas com a abordagem voltada para perguntas, ofertas ou vendas. Três milhões de consumidores eram receptivos e concordavam em ouvir. Esta atividade gerou cerca de US$ 28 milhões por dia ou US$ 6 bilhões anuais.

18 18 Em 1980, nasce o termo telemarketing. Desde então tem sido uma das ferramentas mais importantes de Marketing. O telemarketing pode ser definido como, a utilização planejada e sistemática do telefone e da informática como forma de se obter lucro direto ou indireto através da satisfação do mercado consumidor de qualquer produto ou serviço. No ano 2000 surge um conceito moderno de Central de Atendimento (Call Center), onde é totalmente integrado ao computador e estruturado sobre uma plataforma flexível, montada para um determinado número de troncos e quantidades de agentes, e pode agregar fax, conectar-se a Internet e com servidores que ligam base de dados com as comunicações. O Call Center é um canal de relacionamento, com a missão de interação com o cliente via telefone. As empresas utilizam desse serviço com o objetivo de melhorias nas relações com o público facilitando o contato com os clientes, melhor relação custo benefício, agilidade, ampla cobertura, rapidez, personalização e maior direcionamento. Dantas, define Call center da seguinte forma: Os call centers são centrais de atendimento, comumente baseadas em tecnologias de Computer and Telephone Integrated (CTI), que combinam telefonia com recursos de informação do computador, e concentram todas as chamadas dos clientes de uma empresa em um único local, com vista em maximizar produtividade dos operadores e conquistar a fidelidade do consumidor. (DANTAS, 2000 p. 254). As centrais de atendimento advêm com a finalidade de atender às reclamações dos clientes, em cumprimento à Lei de defesa do Consumidor. Com o crescimento dos call centers pensou-se há muito pouco tempo como uma central de interação com o cliente. Diante disso os administradores começavam a ampliar a discussão: fidelização? Centro de contato? Venda Cruzada? Indispensáveis ao ambiente de competição.

19 19 Dantas aborda três questões fundamentais de um call center, apóia-se no tripé constituído por hardware, software e atendimento humano. (DANTAS, 2000 p. 254). Ele ressalva a junção de computador e telefone aspectos fundamental para a central de atendimento. Computer-Telephony Integration (CTI) ou integração computador telefone -, é um importante conjunto da área de telefonia computadorizada (CT). Esse subconjunto está aninhado no segmento de call center, que faz parte da telefonia computadorizada. Com a utilização da integração computador telefone, os PABX e DAC podem funcionar em harmonia com a rede, a base de dados e as estações de trabalho existentes em uma empresa. (DANTAS, 2000 p. 254). Uma das grandes vantagens oferecidas pela central de atendimento é a sua estrutura de base contendo: infraestrutura predial e de telecomunicação, equipamentos, interação entre comunicação e telefonia (CTI), roteamento de chamadas, incremento de interatividade, relacionamento com clientes, banco de dados, relatórios integrados, sistema de telefonia, sistema de informação, servidores de aplicação própria, URA e discadores automáticos. Em relação ao espaço físico destacam-se as cores da sala, iluminação, acústica, ar condicionado, número de sanitários, local de descanso, mobiliário e equipamentos básico. Portanto é necessária uma infraestrutura básica para se trabalhar atuar com o Marketing Direto, composta de diversos equipamentos e serviços para oferecer ao cliente condições de atendimento qualitativo.

20 20 Cenário do Telemarketing no Brasil No Brasil o telemarketing ganhou notoriedade com a chegada de corporações norte-americanas ao País principalmente administradores de cartões editoras uma vez que apenas elas detinham conhecimento e técnicas para um direcionamento correto desta ferramenta. Com o tempo, esta situação foi se alterando, pois as pequenas também começam a utilizar o telemarketing, em geral com o objetivo de aumentar a sua força de vendas. Com o atual amadurecimento do Telemarketing no País, o brasileiro já usa mais o telefone para comprar. As vendas por telefone atingem bilhões de dólares anualmente com mais de empresas oferecendo produtos diversos. O crescimento de vendas através do Telemarketing no Brasil gira em torno de 40% ao ano. As oportunidades de emprego também crescem na casa dos milhões. As empresas pioneiras no ramo de telemarketing no Brasil foram a editora Abril e a Credicard ocorreu no final da década de 70, sendo as primeiras empresas a adotar o telefone como meio de comercialização dos seus produtos e serviços. Nesse período ocorria um grande avanço na utilização do instrumento, A chegada do telemarketing no Brasil coincide com a fase de decolagem desse novo conceito do uso do telefone nos EUA, no final da década de 70. (MC HATTON, 1990 p.270). A partir do início da década de 80 diversas organizações assimilaram o telemarketing atrelado as suas demais intervenções mercadológicas, num processo ainda moderado de incremento.

21 21 No período de 1987, um grupo de profissionais constituiu a Associação Brasileira de Telemarketing em que propunha: Propugnar pelo desenvolvimento e aprimoramento das atividades de telemarketing no Brasil, defendendo seus interesses e disseminando seus princípios teóricos e aplicações práticas; Promover a formação e aperfeiçoamento técnico e/ou profissional em telemarketing no Brasil, pelo intercâmbio de ideias, conhecimentos e experiências; Representar os interesses de seus associados junto aos órgãos governamentais; Zelar pelo cumprimento do código de ética, preservando a boa imagem do sistema; Esclarecer a opinião pública sobre as funções econômicas e sociais desenvolvidas pelas empesas que se utiliza de telemarketing. (MC HATTON, 1990 p.273). O marketing direto no Brasil deixou de ser um projeto do futuro, como há 20 anos, quando começávamos nessa atividade. Ele faz parte de um presente bem palpável na vida de muitas empresas brasileiras. E, mais importante do que isso, já é parte do dia-a-dia de milhões de consumidores brasileiros, que compram produtos e serviços através desta ferramenta, ainda que nem sempre tenham consciência de que a estão utilizando. Hoje em dia, o marketing direto se expande quantitativamente e se aprofunda em nosso país. São milhares de empresas e profissionais em busca de informações, de know-how (conhecimentos), de experiências. Tanto nas empresas usuárias do marketing direto quanto naquelas que pretendem se tornar usuárias e nos prestadores de serviços de marketing. No Brasil, o relacionamento entre as empresas e clientes é visto hoje, em tempos de concorrência global, como a mais eficiente arma na luta por uma fatia do mercado consumidor.

22 22 O mercado brasileiro de telemarketing faturou cerca de R$ 10 bilhões no ano passado, dos quais R$ 5,9 bilhões são oriundos apenas do estado de São Paulo. Segundo dados do Sindicato Paulista das Empresas de Telemarketing, Marketing Direto e Conexos (Sintelmark), a cifra movimentada pelo setor no estado paulista representa crescimento de 8% ante Segundo o levantamento do sindicato, o setor foi o que mais gerou novos empregos no ano passado, o que leva a uma projeção de 135 mil novas vagas para este ano. O estado de São Paulo, de acordo com o Sintelmark, deve registrar aumento de 8% no número de vagas para telemarketing. Atualmente, o estado conta com 400 mil profissionais e 137 mil pontos de atendimento Baseado nesse conceito, podemos concluir que o marketing direto vem atender as mais novas tendências do marketing moderno, impulsionado pelo nível de exigências dos clientes atuais. O operador de Telemarketing De acordo com a CBO Classificação Brasileira de ocupações o operador de telemarketing pode ser ativo; ativo e receptivo (híbrido); receptivo e técnico. O receptivo onde o operador recebe o contato da parte do cliente, através da chamada telefônica. É utilizado para a venda de passagens aéreas, atendimento a cliente de cartão de crédito, conta bancária e entre outros. Ativo é quando o teleoperador efetua o contato com o cliente, por meio de chamada telefônica. E o híbrido é quando o operador efetua e recebe contato com o cliente para a realização de diversas atividades.

23 23 MC Hattin define como um representante de vendas por telefone o responsável por: Responsabilidade comunicar e vender a apresentação a clientes e possíveis clientes. Inclui apresentar scripts de maneira entusiasta sem desvios, manter registros precisos dos telefonemas manter a imagem e contribuir para a ética integridade do empregador, adquirir todo o conhecimento possível do produto/serviço para descrever com exatidão os benefícios, características e vantagens, agir como intermediário e fonte do fluxo de informações entre a administração e os clientes/clientes em perspectiva. (MC HATTON, 1990 p.121). No sentido mais amplo os operadores atendem usuários, oferecem serviços e produtos, prestam serviços técnicos especializados, realizam pesquisas, fazem serviços de cobrança cadastramento de clientes, sempre via teleatendimento seguindo roteiros e scripts planejados e controlados para captar, reter ou recuperar clientes. O operador de telemarketing precisa apresentar alguns aspectos importantes como ter uma voz agradável com ênfase ao tom e ao controle da voz, ser persistente, paciente, bom ouvinte, capacidade de organização. É necessário que o teleoperador esteja apto através de sua formação e experiência para exercer essa função: Para o acesso a essas ocupações requer-se o ensino completo até o ensino superior incompleto, seguidos de cursos básicos de qualificação de até duzentas horas/aula. A qualidade da voz e da audição são requisitos fundamentais para o trabalho. Em menos de um ano de experiência o profissional geralmente está apto ao desempenho pleno das atividades. (CBO, 2011 p.729).

24 24 Os operadores de telemarketing atuam como assalariados, com carteira assinada ou como autônomos em empresas que prestam serviços de teleatendimento a terceiros. No mercado, essas empresas são denominadas birô de teleatendimento, call center, customer centers, contact centers Também trabalham em serviços de teleatendimento de uma empresa, denominados de teleatendimento in house, cuja operação mais conhecida é o serviço de atendimento ao consumidor (SAC). Geralmente têm jornada de trabalho de seis horas nos mais variados horários, diurno, noturno rodízio de turno e horário irregulares, não fixos. As atividades são desenvolvidas com supervisão permanente, em ambiente fechado. É comum o trabalho sob pressão quando as filas de espera de atendimento aumentam. Estão sujeitos ao controle fonoaudiométrico periódico. Existe alguma habilidade, conhecimentos, qualidades e requisitos fundamentais para o operador exercer sua função e desenvolver o perfil de atendente desejado, são elas: Excelente comunicação verbal. Habilidade de saber ouvir. Saber lidar com cliente. Boa habilidade em computadores para entrar com dados e consultar informações; Deve entender bem os produtos ou serviços da empresa de modo a fornecer bom serviço ao cliente; Boas maneiras ao usar telefone. Saber ficar calmo e paciente quando trabalhando sob pressão. Saber trabalhar em equipe. Ter a voz clara e boa audição. Permanecer sentado por longos períodos de tempo. O local da profissão do operador de telemarketing é o call Center (escritórios especializados em atendimento telefônicos) ou SAC (serviços de atendimento ao consumidor). Normalmente sentam em suas mesas usam telefones e somente podem sair de suas PA s (ponto de atendimento) em períodos de tempo pré-determinados. Contatos diários com outras pessoas (profissionais de empresas ou clientes) via telefones.

25 25 O pedagogo no Call Center Os primeiros dias em um emprego são os mais importantes para o desenvolvimento de uma imagem favorável na mente do novo funcionário. Dedique o tempo e o esforço que for preciso para ambientá-lo e envolvê-lo o mais rápido possível no seu fluxo operacional. O grau de orientação determinará a rapidez com que você começará a obter retorno do seu investimento e encorajará o novo funcionário a desenvolver um senso de lealdade e participação. (MC HATTON, 1990 p.127). O novo cenário da educação se abre no século XXI com novas perspectivas para o profissional que se insere no mercado de trabalho, sob diversas abrangências, como nos mostra a própria sociedade capitalista. Essa sociedade exige colaboradores mais qualificados e preparados para atuarem no ambiente competitivo. Nesse espaço não escolar surge o pedagogo que saí do seu ambiente escolar e restrito. O pedagogo é profissional que aplica a pedagogia, no campo das ciências humanas. Sua área de estudo são as ciências da Educação. O termo pedagogo surge na Grécia e em Roma que dá ao significado de escravos que acompanha as crianças até à escola. O pedagogo pode atua em diversos espaços como: hospitais, ONgs, associações, igrejas, eventos, emissoras de transmissão e inclusive no ambiente empresarial. E esta atual realidade com certeza, quebra preconceitos e idéias de que o pedagogo somente está apto a exercer suas funções em sala de aula. A função do Pedagogo empresarial é, entre outras, a de ser o mediador e o articulador de ações educacionais na administração de informações dentro do processo contínuo de mudanças e de gestão de conhecimento. Gerenciar processos de mudanças exige novas posturas e novos valores organizacionais,

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