ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE CRISTIANO SOUZA MARINS (UFF) csm@uenf.br Daniela de Oliveira Souza (UCAM) daniela_oliveira232@yahoo.com.br Renata Faria dos Santos (CEDERJ) renatafariasantos@hotmail.com Alan Marques Gama (UCAM) alan_marques_g@hotmail.com Edson Terra Azevedo Filho (UENF) edsonterrafilho@gmail.com Este trabalho tem como objetivo evidenciar a importância do Endomarketing como uma ferramenta estratégica capaz de aumentar a produtividade e agregar valor aos produtos de uma organização, através de um maior comprometimento de seus colabooradores. Busca apresentar a metodologia dos 4A s como a mais adequada para implantação do programa de Endomarketing, através do levantamento de estudos de caso desenvolvidos, no qual são apresentados resultados alcançados pelas empresas, mediante a implementação do Endomarketing. Palavras-chaves: Endomarketing; ferramenta estratégica; aumento de produtividade.

2 1. Introdução O Endomarketing também conhecido como marketing interno, é um tema muito abordado atualmente, principalmente pela sua eficiência quanto ao alcance dos objetivos organizacionais. Pode ser considerado como uma ferramenta estratégica que visa através da valorização das necessidades de seu público interno, garantir a satisfação dos desejos e necessidades dos clientes externos. Sendo assim, o presente trabalho tem como objetivo, apresentar uma fundamentação teórica e prática que sirva como base para empresas que pensam em alcançar vantagem competitiva. E ainda, apresentar os principais conceitos e definições do Endomarketing, abordando sua implementação nas organizações. Neste trabalho, foi dada ênfase ao ponto principal do Endomarketing que é a busca por um maior comprometimento e rendimento dos funcionários, com o intuito de promover ganhos em produtividade, competitividade e eficiência para a empresa. Como metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, analisando literaturas especializadas tais como: revistas, livros e artigos publicados sobre o tema. Também foram feitas pesquisas em sites, cujo conteúdo se apresenta de forma consistente e atualizada. E com vista a ilustrar o assunto tratado, foram realizadas análises de alguns estudos de casos que apresentam vantagens e dificuldades da implantação do endomarketing. Este artigo está organizado da seguinte forma: a seção 2 apresenta uma breve descrição do Endormarketing, a seção 3 apresenta o programa de implantação do Endomarketing, na seção 4 é apresentada a análise da prática do Endomarketing e os estudos de caso; e finalmente, são apresentadas as considerações finais. 2. Endomarketing: conceitos e definições O Endomarketing é um conjunto de ações de marketing institucional dirigidas para seu público interno (funcionários, contratados, fornecedores, acionistas, revendedores, etc). São as ações de comunicação que a empresa deve realizar para consolidar a sua boa imagem junto aos funcionários e seus familiares. É visto como o marketing voltado para o público interno, proporcionando um maior crescimento profissional. Sua principal definição é o fortalecimento das relações internas da empresa, que busca integrar a noção de cliente e fornecedor interno, fazendo com que os funcionários compartilhem os objetivos da organização. O Endomarketing é uma estratégia de gerenciamento, e busca a capacitação contínua, a motivação, a liberdade, o comprometimento, o respeito, a educação e a satisfação dos funcionários, tornando-os bem preparados e capazes de surpreender, encantar e atender aos clientes. Bekin (2004) define o Endomarketing como um processo cujo foco é sintonizar, para implementar e operacionalizar a estrutura de Marketing da empresa ou da organização que está voltada para o mercado. O primeiro foco é sobre como desenvolver nos empregados uma consciência de cliente. Segundo ele, as atividades de Endomarketing foram implementadas primeiro no setor tradicional de serviços e depois pelos fabricantes de bens industriais. Segundo o autor, bens, serviços e campanhas específicas de Marketing têm que ser vendidos 2

3 aos empregados antes de serem colocados externamente no mercado. Ressalta ainda, que toda empresa ou qualquer organização tem um mercado interno de empregados que deve receber a primeira atenção. Os instrumentos utilizados pelo Endomarketing incluem os já utilizados pelo Marketing. Tais como o diagnóstico que abrange a análise do ambiente interno da organização, envolvendo uma avaliação do desempenho global e dos setores, do nível de integração e da relação com os consumidores e suas expectativas; e uma avaliação do perfil dos funcionários, do potencial de cada um, da imagem que têm da empresa, avaliação do nível de motivação existente, e de suas expectativas, além de uma avaliação da necessidade de treinamento. Grönroos (1995) afirma ainda que torna-se essencial ressaltar uma visão globalizada do Marketing dentro das empresas, ou seja, sobre um olhar externo reforçado a partir de uma ênfase na valorização interna. Ele utiliza os termos economia de serviço ou sociedade de serviço para enfatizar que há uma ligação estreita entre o setor de produção de bens com o setor de serviços, e que a descoberta deste fato representa uma vantagem competitiva, pois revela, na prática, uma orientação para o cliente. Kotler (1994) faz breves referências, para diferenciar o Marketing Interno do Externo. Segundo ele, o Marketing Interno deve preceder o Externo, pois não faz sentido prometer serviço excelente antes de os funcionários da empresa estarem prontos para fornecê-lo. Define o Marketing Interno como uma tarefa de contratações acertadas, treinamento e motivação de funcionários que desejam atender bem os clientes. Transpondo a fronteira que separa os meios interno e externo das organizações, notadamente porque tais ambientes interagem e influenciam nos movimentos um do outro. De acordo com o autor, os clientes são principalmente os integrantes do corpo funcional da empresa, para onde são dirigidas as ações de Marketing Interno, fundamentais para a difusão de valores e da missão organizacional. O Endomarketing, por sua vez, mantém o foco nos objetivos do Exomarketing, mas aparece a partir da consideração que a evolução do desempenho das empresas no mercado está diretamente ligada à capacidade de mobilização das forças que as compõem: seus empregados. 2.1 Importância do Endomarketing Há mais de 50 anos, o Marketing foi descoberto e tornou-se a principal alavanca de crescimento dos negócios em larga escala. Os reflexos sobre a produção industrial foram diretos e imediatos. O mesmo movimento parece acontecer em relação ao Endomarketing e o setor de serviços. Pode-se imaginar o quanto o Endomarketing é importante para o crescimento dos negócios nesse cenário. Para melhor fixar a importância dessa atividade, o Endomarketing surge para dar um diferencial a empresa que o adota, favorecendo o alcance de uma posição competitiva, ao mesmo tempo em que proporciona, aos seus colaboradores, melhores condições de qualidade de vida no trabalho e fora dele (MARINS, 2006, p.02). E o quanto representa para as empresas que sabem como estruturar seus planos de abordagem, visando a máxima qualidade do produto ou serviço, que oferecem aos seus clientes. Tendo como principal objetivo a busca por uma vantagem competitiva e um lugar privilegiado no mercado atual. 3

4 De acordo com França (2001), alguns objetivos podem ser alcançados com a aplicação de um programa de Marketing Interno, sendo eles: integração e participação de todos os elementos da organização; criação, encorajamento e destaque contínuo aos papéis dos empregados na organização; desenvolvimento de um produto que seja, ao mesmo tempo, orientado para o reconhecimento dos empregados e capaz de desenvolver nos mesmos, valores orientados para satisfação do cliente; identificação das necessidades dos empregados e desenvolvimento de programas ou produtos para satisfazer tais necessidades; seleção e retenção dos melhores profissionais; estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, a fim de eliminar conflitos e fatores de insatisfação entre os funcionários; implementação de uma administração participativa; gerenciamento dos recursos humanos da organização com base em uma perspectiva de Marketing; criação e promoção de idéias, projetos ou valores úteis à empresa; questionamento e resolução de problemas de estrutura, funcionamento, comunicação e organização; e identificação de fatores de satisfação e insatisfação dos clientes em relação a sua interação com a organização; 3. Programa de implantação do Endomarketing No processo de implantação do Endomarketing são realizadas avaliações internas, referentes às necessidades e insatisfações dos clientes internos da empresa. Os funcionários devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas, para que o processo tenha bons resultados. Os clientes externos só serão conquistados e mantidos pela empresa se os funcionários praticarem um serviço excelente, que ocorrerá se o colaborador estiver satisfeito. Para que se formem equipes de alto desempenho é necessário que se criem processos internos que despertem no funcionário a idéia de que ele é importante para a empresa e que ele faz a diferença. O funcionário que sente orgulho de pertencer à empresa na qual trabalha é uma pessoa que desempenha muito melhor suas atividades. Para se começar um programa de implantação do Endomarketing é fundamental ter um diagnóstico. Pois é a partir de uma avaliação cuidadosa e sistemática do ambiente interno da empresa que um programa de Endomarketing poderá obter êxito. Nessa avaliação obtem-se os pontos fortes e fracos da empresa do ponto de vista de seu ambiente interno e de sua cultura organizacional. Também se faz necessária a existência de condições internas ideais para a adoção do instrumental do Endomarketing. Na prática, essas condições decorrem do exemplo, da conduta das chefias. Não há nada tão poderoso para produzir resultados quanto o exemplo. Evidente que para isso são necessárias condições de trabalho adequadas à força-tarefa da empresa, seja na forma de salários, seja na ambientação. Quando não há coerência nos gestos e nas posturas praticados pela empresa, fica muito difícil obter condições adequadas para a implantação do Endomarketing. 4

5 As ferramentas do Endomarketing para Requena (2003) constituem o treinamento e o desenvolvimento, a comunicação interna e externa plena, a liderança visionária, o fluxo de informações técnicas, entre outras. Brum (1998) apresenta alguns instrumentos operacionais que podem ser utilizados para a implantação do Endomarketing, tais como: Vídeos: institucionais ou de apresentação dos produtos, que têm como objetivo colocar os clientes internos com a realidade em que seu produto é utilizado; Manuais técnicos e educativos, que visam a apresentação de produtos, serviços, lançamentos, tendências em relação à tecnologia e a moda; Revistas com histórias em quadrinhos - Jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários; Cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça, sempre com o objetivo de passar novas informações para a equipe interna; Canais diretos: reuniões com o diretor, presidência ou ouvidor interno; Palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as tendências e a evolução que a mesma teve; Grife interna: registro em roupas (uniformes), bonés e acessórios; Memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com o objetivo de passá-la às pessoas que a desconhecem; Rádio interna; Vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e gerentes Intranet; Convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades. Conforme classificado, são vários os instrumentos que podem ser utilizados. E por serem vários, eles apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e manutenção), do nível de envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o desenvolvimento e manutenção do instrumento), da abrangência (número de funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de utilização). Desta forma, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a coordenação e implantação deste processo de Marketing Interno precisa evitar a escolha de instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordenação. Caso contrário corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano. Voltando a falar do diagnóstico, que é parte fundamental na hora de se começar a implantar um programa de Endomarketing, e para complementar deve-se deixar claro que junto com o diagnóstico é também fundamental haver um objetivo. Definido o objetivo empresarial, ou a oportunidade de mercado, parte-se para uma auto-análise e uma verificação dos recursos existentes. Recursos esses, que são materiais, tecnológicos, financeiros e o principal deles, recursos humanos, que vão manobrar os anteriores. Não importa qual o tipo de empreendimento, os recursos é que irão viabilizá-los. E o diagnóstico é o atalho para esse objetivo, permitindo que se ajuste o plano a sua viabilidade. 5

6 O diagnóstico de Endomarketing é o ponto de partida, o marco zero. O diagnóstico precisa ser do conhecimento da direção e do escalão gerencial, e mais que isso, precisa ser compreendido e aceito. Após o diagnóstico deve ser feita uma análise sobre um recurso de alta tecnologia que é umas das mais importantes ferramentas na implantação do Endomarketing, e que colabora em muito para um diagnóstico mais preciso: a intranet. Vale ressaltar que a intranet é uma ferramenta importante de comunicação com o público interno, dinâmica e atraente, com efeitos visuais, cores e sons e atualizável a qualquer minuto, e tem a capacidade de transformar a cultura de uma organização. É fundamental na obtenção de um diagnóstico mais preciso, e de acordo com o diagnóstico obtido, podem surgir três níveis de abrangência para um programa de Endomarketing ou três tipos de situações internas. O primeiro nível de abrangência é aquele em que se descobre que a empresa carece de uma missão. Neste nível de abrangência, ou neste tipo de situação, o Endomarketing precisa criar uma nova mentalidade na empresa: a noção de marketing deve estar presente em todos os setores, na consciência e na prática de todos os funcionários. É preciso introduzir a noção do funcionário também como cliente, de seu envolvimento, da integração entre os setores, do trabalho em equipe. Este é o nível mais abrangente. E a este conjunto de fatores, podemos chamar segundo Grönroos, de uma cultura de serviços. O segundo nível ou situação para o Endomarketing surge quando, apesar de já criada na empresa a mentalidade de uma cultura de serviços, é necessário um novo processo para manter essa cultura. Trata-se de fazer com que essa cultura se torne efetiva, e se integre ao cotidiano da empresa. Já no terceiro nível ou situação, a mentalidade de serviço já foi criada e mantida, já se tornou efetiva na empresa. Porém, verifica-se posteriormente, em vista da dinâmica da empresa, que é preciso expandir essa mentalidade, introduzindo novos bens e serviços para os funcionários, ao lado de atividades e campanhas de Marketing. A identificação dos níveis de abrangência se completa com a integração das linhas de ação para elaboração de um programa de Endomarketing. As linhas de ação são duas: a atitude e a comunicação, e estão presentes em qualquer nível de abrangência do Endomarketing. A linha de ação da atitude visa dar ao funcionário consciência da importância estratégica de um serviço orientado para atender os clientes. Ela inclui o envolvimento, o comprometimento, a valorização e a qualificação do funcionário (todos os funcionários desde a recepcionista ao presidente) para que ele possa assumir responsabilidades e tomar iniciativas. Essa é a linha mais importante e fundamental no processo de Endomarketing. A linha de comunicação deve estabelecer um amplo sistema de informações capaz de dar auxílio para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência. Todos devem saber o que a empresa produz e suas rotinas de serviços. Assim os funcionários conhecerão a empresa (saberão o porquê de fazer e para quem fazer) e poderão vender a empresa para o cliente externo. Todo esse esforço de informação pode se perder, por melhor que seja a campanha, se não houver feedback. A eficiência da linha de comunicação também tem relação com o grau de motivação do funcionário. Funcionário motivado e mobilizado tem motivos de sobra para entrar em ação, e a comunicação é justamente o que abastece e o mantém no jogo. Assim, o Endomarketing é um coadjuvante na motivação do público interno. 6

7 A linha de atitude tem de acompanhar todo esse esforço de informação. Unindo a linha de comunicação e atitude, faz-se o Endomarketing. As duas noções (comunicação e atitude) devem ser o fiel da balança na elaboração de um programa de Endomarketing. Fazendo uma avaliação da importância dessas etapas, programa, gerenciamento e execução, é importante destacar que o programa é um dos fatores iniciais de maior impacto para a eficácia do Endomarketing, porém seu processo de desenvolvimento é contínuo e, portanto, todos os outros fatores devem ser considerados. Bekin (2004) resume essa questão da seguinte forma: O sucesso da implantação do Endomarketing, depende 10 por cento do próprio programa ou plano. O gerenciamento e a execução ficam com a responsabilidade dos 90 por cento restantes. Daí a importância da liderança, do comprometimento e do envolvimento pessoal da alta direção da empresa. Falando dos pontos essenciais que devem integrar um programa de Endomarketing. Esse programa deve conter os seguintes tópicos: treinamentos sob a ótica de educação e desenvolvimento; processos de seleção; planos de carreira; motivação, valorização, comprometimento e recompensa; sistema de informações e rede de comunicação interna; segmentação de mercado de clientes internos; cenários para novos produtos; serviços e campanhas publicitárias. Muitos desses pontos são noções ou procedimentos já existentes, porém o Endomarketing introduz em cada um desses tópicos já conhecidos, uma nova perspectiva: a de cultura organizacional voltada para o atendimento ao cliente, voltada para uma noção de excelência no serviço e valorização daqueles que prestam o serviço: os funcionários. Começar com o treinamento, que nada mais é que a evidência de carência de conhecimentos e práticas, que justificam a necessidade de um aprimoramento e reciclagem. O treinamento deve ser considerado sob uma ótica de educação e desenvolvimento, assim, sob essa ótica, deve partir das necessidades detectadas pela empresa para seu crescimento, bem como da avaliação das expectativas dos funcionários. O tipo mais válido de treinamento, sempre sob essa ótica de educação e desenvolvimento, não pode se restringir ao nível operacional (aprendizado de técnicas) ou de conteúdos (cursos de marketing, por exemplo). Há sempre um elemento de atitude, de envolvimento do funcionário, que deve ser reforçado durante o treinamento. Portanto, o treinamento contém dois aspectos: treinamento formal (técnicas ou de conteúdo) e treinamento ligado a atitude, aos valores da cultura organizacional. E é exatamente aí que se encontra a concepção mais produtiva de treinamento: a que integra capacitação técnica e motivação do funcionário satisfazendo aqueles aspectos de educação e desenvolvimento. Agora a próxima etapa é o processo de seleção, um momento que deve ser alvo de toda a atenção possível, visto que uma seleção cuidadosa traz como vantagem reduzir ao máximo problemas como a rotatividade e ineficiência. É no processo de seleção que se define o tipo de funcionário, de talento que a empresa procura atrair e reter, como forma de garantia de qualidade e eficiência para ser competitiva. O Endomarketing contribui decisivamente para um processo de seleção eficiente, na medida em que não só atrai como também retém funcionários condizentes com a organização, afinal contratar as pessoas erradas tem um alto custo, mas deixar que as pessoas certas saiam da empresa, talvez seja ainda pior. Enquanto o Marketing atrai e retém clientes, o Endomarketing atrai e retém funcionários, que por sua vez, retém clientes. Os meios mais 7

8 eficazes para isso são os programas de incentivo, de treinamento e de desenvolvimento, os programas de motivação, que envolvem o bem-estar do funcionário, que garantem sua segurança nas atividades de trabalho. Paralelamente, programas de incentivo ao esporte e à atuação comunitária, planos de carreira, de reconhecimento e crescimento. Antes de analisar o próximo tópico, a motivação e valorização do funcionário, é importante esclarecer um aspecto básico com relação a este ponto. Ainda hoje, muitas pessoas pensam que processos de motivação são secundários, pois o fator decisivo nessa área é o salário, a remuneração. Estão totalmente enganadas. Já se chegou à conclusão, firmemente estabelecida por uma série de pesquisas e relatos, que as expectativas básicas dos funcionários correspondem em quatro pontos essenciais: o reconhecimento pelo trabalho realizado; reconhecimento de sua importância como indivíduo na empresa; remuneração adequada; e possibilidade de avanço profissional. Os processos ou programas de motivação e valorização devem aprofundar ao máximo essas quatro expectativas básicas. Esse deve ser o princípio. A permanente motivação do colaborador, tratando-o como cliente interno, é um dos objetivos que caracteriza o Endomarketing. A motivação das pessoas é a base para a harmonia e eficiência no ambiente organizacional. 3.1 Etapas de implantação do programa de Endomarketing O Composto de Marketing 4A s Segundo Richers (2000), o sistema de 4As procura atender a necessidade de entrosamento entre as áreas, ao conceber o Marketing como um conjunto de tarefas ou funções que precisam ser coordenadas para que se possa realizar as tarefas operacionais de maneira seqüencial e a custos controláveis. O autor ressalta que esse tipo de função era de responsabilidade do diretor de Marketing, mas que recentemente está passando a ser uma obrigação de cada membro de uma equipe, que tem a responsabilidade de acompanhar e responder pela fabricação e evolução de determinado produto, como podemos verificar na figura 1 abaixo. FIGURA 1 Etapas do sistema dos 4 As. Fonte: Richers (2000) A figura 2 apresenta as etapas do sistema dos 4 As que servirá de modelo para a implantação do Endomarketing. 8

9 FIGURA 2 Etapas do processo de avaliação do sistema dos 4 As. Fonte: Richers (2000) A figura acima demonstra que os termos dos 4 As podem ser definidos da segunte forma: - Análise visa compreender as forças vigentes no mercado em que a empresa opera, ou pretende operar no futuro; - Adaptação visa ajustar a oferta da empresa as suas linhas de produtos ou serviços às forças externas detectadas pela Análise; - Ativação é o conjunto de medidas destinadas a fazer com que o produto atinja mercados predefinidos e seja adquirido pelos compradores nas quantidades e com a freqüência desejadas; - Avaliação propõe-se a exercer controles regulares e esporádicos sobre os processos de comercialização e a interpretar seus resultados para realimentar o sistema com dados atualizados, a fim de permitir um ajuste nos futuros processos de Marketing. Diante da sua estrutura os 4 As podem ser classificados em dois grupos: - Análise e Avaliação como funções de apoio; - Adaptação e Ativação como funções de linha, exercidas por pessoas e equipes de produção e vendas, a partir de metas preestabelecidas Etapas do procedimento de implantação do Endomarketing Apesar de existirem diversos estudos e trabalhos utilizando uma grande diversidade de metodologias. A figura 3 demonstra as etapas do processo de implantação da atividade de Endomarketing, visando auxiliar na implantação da atividade de Endomarketing em qualquer empresa. 9

10 4. A va lia çã o d o s re su l ta d o s 1. A n á lise In te rn a 3. A tiva çã o (Im p le m e n ta - çã o d a s e stra - té g ia s) 2. A d a p ta çã o (E la b o ra çã o d a s e stra té - g ia s) FIGURA 3 Etapas do procedimento proposto. Fonte: (Própria) Dessa forma, conforme pode ser visualizado, o processo de avaliação e implantação do Endomarketing deverá ocorrer de acordo com as seguintes etapas: a) Etapa 1 (Análise): nesta etapa é feita uma análise interna da empresa com os funcionários, gestores, etc. Analisando principalmente o clima organizacional, incluindo relacionamento, comunicação, valorização, oportunidades, entre outros aspectos. A análise e interpretação dos resultados poderão fornecer informações importantes para melhoria da produtividade da empresa. Nesta etapa é necessário definir: i. O objeto da análise: consiste em definir quais funcionários serão avaliados numa escolha aleatória simples possibilitando analisar a insatisfação dos clientes internos, os pontos fracos e fortes da empresa do ponto de vista de seu ambiente interno e sua cultura organizacional; ii. Os critérios de análise: que os critérios analisados pelos funcionários sejam significativos para a melhoria do ambiente de trabalho e aumento do grau de satisfação. Portanto, seria recomendável determinar o Grau de Importância de cada critério (GI) e o Grau de Satisfação dos funcionários à luz de cada critério considerado. b) Etapa 2 (Adaptação): serão elaboradas estratégias para uma possível mudança no comportamento organizacional da empresa, com a finalidade de um melhor clima organizacional e claro, um melhor rendimento produtivo para a empresa; c) Etapa 3 (Implementação): nesta etapa é fundamental ter um diagnóstico, só a partir de uma avaliação cuidadosa e sistemática do ambiente interno da empresa o programa de Endomarketing poderá ter êxito; d) Etapa 4 (Avaliação): esta etapa consiste em avaliar todo procedimento feito no ciclo da implementação da atividade na empresa, avaliando possíveis resultados, possíveis problemas ocorridos, sugestões previstas, entre outros aspectos. 4. Análise das práticas de Endomarketing Esta seção capítulo apresentará uma análise sobre os resultados obtidos com a implantação da prática do Endomarketing em algumas empresas de diferentes setores, na busca de evidenciar a importância e a essencialidade desta metodologia para o sucesso empresarial. 10

11 4.1 Estudo de Caso: Persitec Indústria E Comércio Ltda O primeiro caso analisado é da Persitec que é uma montadora que faz parte do grupo multinacional Hunter Douglas, líder no segmento de mercado de cortinas persianas e toldos, localizada no bairro Recanto, Cidade de Lauro de Freitas, Estado da Bahia. Trata-se de uma montadora independente, porém com um contrato de franquia, tendo da mesma seu planejamento estratégico vinculado ao grupo Hunter Douglas com uma administração interna local, própria de uma empresa de pequeno porte contendo 15 funcionários, dividido em níveis hierárquicos (estratégico, tático e operacional). Sabendo-se da necessidade do mercado quanto à qualidade de prestação de serviço ao cliente, em Janeiro de 2005, a Persitec resolveu desenvolver um trabalho com o seu cliente interno, contratando um profissional para desenvolver um projeto visando melhorar a comunicação interna, a motivação e o clima organizacional da empresa. O trabalho teve início com uma entrevista com toda a equipe para um levantamento de seus pontos fortes e fracos. Obtendo assim, um diagnóstico parcial da empresa, a fim de corrigir as falhas e fortalecer a mentalidade dos funcionários para que possam cumprir com eficiência suas tarefas rotineiras. Como pontos fortes: Relacionamento com clientes e fornecedor; A estrutura de distribuição dos pontos de venda; A qualidade do produto; A marca forte do produto; Promoções de venda do produto; A forma como a diretoria se relaciona com os funcionários; Treinamentos dos funcionários. Com relação aos pontos fracos que tangem aos problemas internos: Falta um plano de incentivo; As lojas reclamam do atendimento; O encarregado desestimula sua equipe; O uniforme não está completo; Necessidade de criar canais de comunicação interna; Não possui plano de saúde; A valorização dos funcionários não é bem trabalhada; Falta habilidade para lidar com as diferenças das pessoas. Após o levantamento destes dados, foi marcada a primeira reunião com todos os funcionários da empresa para mostrar o resultado das entrevistas e anunciar as primeiras medidas para a solução dos pontos fracos apontados, atender às reivindicações colocadas, entre outros. A análise bimestral é feita entre diretores e supervisores, os quais pontuam os funcionários que têm ligação direta com suas atividades. Após seis meses de trabalho, foi elaborado um questionário, visando a obter o resultado dessa ação. Os resultados obtidos de acordo com a realização desta pesquisa de campo foram tratados dentro da ótica da análise técnica, com a interpretação das respostas dos questionários através da tabulação, acompanhada de uma análise estatística dos resultados obtidos. Foi elaborada na pesquisa a percepção dos entrevistados sobre os últimos seis meses a respeito da empresa. Quanto a esta avaliação, todos foram unânimes ao revelar que a Persitec melhorou. Com o trabalho desenvolvido em Janeiro de 2005, voltado para a melhoria do clima organizacional, assim como a qualidade dos seus produtos e serviços, a Persitec percebeu que teria que iniciar os trabalhos pelos seus colaboradores, visando melhorar a comunicação interna e a motivação, dentre outros pontos. Logo se verificou no resultado de 100% dando resposta positiva. Quanto aos indicadores de melhoria, conforme podemos constatar na figura 4, os mais citados entre os funcionários como fundamentais para que ocorressem tais mudanças foram: maior integração entre os setores da empresa, e a melhoria dos procedimentos internos, considerados 11

12 número de funcionários de muita relevância pelos empregados, como fator de mudança positiva do clima organizacional (BATISTA, et al, 2005.) maior integração procedimentos internos relação colegas relação chefes / subordinados indicadores de melhoria relação diretoria relação cliente plano pessoal Figura 4 Indicadores de melhoria Com relação aos aspectos que mais agradam no ambiente de trabalho e considerando-se uma questão aberta dentro da pesquisa destacaram-se: a formação de grupos de amigos, o que realça a união entre todos; a qualidade do produto fabricado; o trabalho em si; o desenvolvimento da Empresa; a relação com os clientes; o pagamento dos salários em dia e o cumprimento de promessas feitas com relação as reinvidicações dos funcionários. 4.2 Estudo de Caso: Indústria Farmacêutica Analisando a implantação da atividade de Endomarketing em uma Indústria farmacêutica em Belo Horizonte, a mesma ao longo de sua história passou por várias inovações tecnológicas, como por exemplo, lançamento de produtos novos, exigindo grandes investimentos. O início se deu juntamente com o progresso da medicina, a partir do século XIX. Nessa época, a maioria dos produtos era de origem natural, sendo que seu desenvolvimento decorria da aplicação por cientistas de práticas terapêuticas primitivas, cujas principais atividades eram a separação e purificação de produtos extraídos de plantas ou animais. Esse trabalho ministrado por Valle e Tofani (2007) veio com a capacidade de proporcionar um ambiente motivado e focado com os seus objetivos, gerando lucros, satisfação dos clientes internos e baixa rotatividade dos colaboradores. A metodologia utilizada nesse trabalho foi desenvolvida através de uma pesquisa qualitativa exploratória que buscou um entendimento sobre o setor farmacêutico e executivo da indústria farmacêutica, assim como discutir temas incluídos no modelo teórico. Visando alcançar os objetivos apresentados acima, a etapa exploratória da pesquisa foi realizada em dois momentos. Primeiramente, para ajustar o modelo desenvolvido com base na revisão de literatura assim como obter um entendimento prévio sobre o setor hospitalar e sobre os sentimentos e atitudes dos profissionais da industria farmacêutica. Com base nas informações coletadas nesta fase, foram realizados ajustes no modelo proposto. 12

13 Após a etapa exploratória inicial, passou-se à segunda fase da pesquisa qualitativa, caracterizada pela realização de entrevistas com alguns dos executivos do setor farmacêutico e seu ambiente interno de trabalho. Quando realizada a primeira etapa da pesquisa exploratória, procurou-se adaptar as dimensões da qualidade para o cliente interno obtidas a partir da revisão de literatura às peculiaridades do setor farmacêutico. A quantidade de entrevistas a serem realizadas não foi definida, pois se optou por interromper o processo quando as informações trazidas pelos entrevistados se tornassem redundantes, relativamente às já coletadas. A partir das entrevistas percebeu-se que o relacionamento dos executivos do setor farmacêutico varia bastante de laboratório para laboratório. Vê-se que, que a qualidade para o cliente interno foi construída com base na contribuição dos diversos campos de conhecimento acima mencionados e pode ser definido como o ambiente de trabalho oferecido pela organização a seus funcionários para que estes se sintam felizes em tal ambiente e, em conseqüência, sejam mais comprometidos com a instituição e desenvolvam um comportamento de cidadania organizacional. A existência de um clima de serviço cria no empregado a expectativa de ser recompensado pela qualidade do serviço prestado, influindo diretamente na satisfação do cliente. Através do presente estudo conclui-se que a setor farmacêutico deve investir cada vez mais no Endomarketing, pois funcionários motivados desempenham melhor o seu papel, podendo assim levar aos médicos informações correlacionadas aos produtos dos laboratórios, que dizem respeito a eficácia, segurança e custo dos tratamentos e também a novos achados e evidências científicas relativas a diferentes doenças ou tratamentos. Assim, o Endomarketing vai auxiliar na busca da maximização da possibilidade de prescrição e venda dos produtos, sobretudo daqueles à base de fármacos semelhantes, cuja performance também é equivalente e que, por isso mesmo, dependem de uma indispensável abordagem do mercado. Conclusão Com base nos estudos apresentados, percebemos que o Endomarketing é capaz de dar uma unidade à cultura, respeitando as diferenças de valores, interesses e objetivos das pessoas, grupos e áreas da empresa. Assim como o marketing, o Endomarketing pode personalizar cada vez mais suas ofertas, satisfazendo plenamente, unindo os diversos clientes internos e aumentando basicamente o potencial inovador de uma organização. O Endomarketing não representa cura para todos os males da empresa, mas será de grande utilidade do ponto de vista da valorização dos indivíduos, minimizando os aspectos negativos e fortalecendo os aspectos positivos da relação de trabalho Referências BATISTA, A. de F.; et al. Resultados obtidos com a implementação de ferramentas e estratégias de Endomarketing para melhoria da comunicação interna e motivação da empresa Persitec Indústria e Comércio LTDA. Monografia apresentada ao curso de Pós-Graduação em Administração da Escola de Administração Universidade Federal da Bahia, Salvador, BRUM, A. M. Endomarketing como Estratégia de Gestão: encante seu cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998 BEKIN, S. F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

14 FRANÇA, F. Públicos: como identificá-los em uma nova visão estratégica. São Caetano do Sul: (2001). GRÖNROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e serviços: A competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro, Campus, KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e controle. 4 ed. São Paulo: Atlas, MARINS, C. S. Endomarkeing. Material didático. Curso Politécnico em Recursos Humanos. Universidade Estácio de Sá. Campos dos Goytacazes, Requena (2003) REQUENA, Ivan B. Endomarketing: elas, as pessoas. Revista Cientifica de Administração. 2003, Disponível em: Acesso em: 03 set RICHERS, R. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio, VALLE, F. M.; TOFANI, F. A Aplicação do Endomarketing na Transformação do Clima Organizacional da Indústria Farmacêutica Disponível em: < eting%20na%20transforma%c3%83%c2%a7%c3%83%c2%a3o%20do%20clima%20organizacional%20d a%20ind%c3%83%c2%bastria%20farmac%c3%83%c2%aautica_.pdf. Acesso em: 20 set

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