PROGRAMA DE INCENTIVOS

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1 PROGRAMA DE INCENTIVOS - Recompensas e Punições - Novos Métodos em Remuneração - Remuneração Variável - Plano de Bonificação Anual - Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários - Opção de Compra de Ações da Companhia - Participação nos Resultados Alcançados - Remuneração por Competência - Distribuição do Lucro aos Funcionários - Como Desenhar um Plano de Incentivos Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isto é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. Hoje, a maior parte das organizações bem-sucedidas está migrando rapidamente para programas de remuneração flexível e variável capazes de motivar, incentivar e mexer com o brio das pessoas. Os programas de incentivos estão em alta. RECOMPENSAS E PUNIÇÕES Para funcionar dentro de certos padrões de operação, as organizações dispõem de um sistema de recompensas (incentivos e alicientes para estimular certos tipos de comportamento) e de punições (castigos e penalidades - reais ou potenciais - para coibir certos tipos de comportamento) a fim de balizar o comportamento das pessoas que dela participam.

2 As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que: Aumentem a consciência e a responsabilidade do indivíduo e do grupo dentro da organização, que incentivem o espírito de missão da empresa. Ampliem a interdependência do indivíduo para com o grupo e do grupo para com toda a organização. Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da organização. As organizações adotam vários tipos de recompensas financeiras: Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial. Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais. Os quatro tipos de recompensa são concedidos como retribuição pelo alcance de um ou vários objetivos organizacionais: - Fabricar determinado produto - Proporcionar um determinado tipo de serviço - Alcançar determinado índice de produtividade - Aumentar as vendas de produtos/serviços. - Elevar a margem de lucro operacional - Cobrir e conquistar maior número de clientes - Aumentar a satisfação dos clientes - Melhorar a imagem da organização O sistema de recompensas e punições deve basear-se nos seguintes aspectos: Realimentação Relacionar as recompensas com os resultados estabelecidos ou desejados

3 NOVOS MÉTODOS EM REMUNERAÇÃO A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. Em uma era de competitividade tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas. Daí a adoção de novos modelos de remuneração, como a remuneração variável e a remuneração por competência. Prós remuneração fixa Facilita o equilíbrio interno e externo. Homogeniza e padroniza os salários dentro da organização. Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado. Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários. Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência. Afeta diretamente os custos fixos da organização. Contras remuneração fixa Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico. Não incentiva o espírito empreendedor nem a aceitação de riscos e responsabilidades. Funciona como elemento de conservação da rotinale. Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL Remunerar as pessoas pelos resultados alcançados. O funcionário ganha mais se a organização ganhar, ganha menos se a organização ganhar menos e nada ganha a mais se a organização nada ganhar. Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente - trimestral, semestral ou anualmente - a favor do funcionário.

4 Os nomes mudam conforme a empresa: pay for performance, remuneração variável ou flexível, participação nos resultados e salário flexível. Objetivo: Fazer do executivo ou de qualquer funcionário um aliado e um parceiro nos negócios da empresa. Com a remuneração variável, passam a reinar outros critérios como resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa. Vantagem: é a flexibilidade Principais modelos de remuneração variável: Planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da companhia, participação nos resultados alcançados, remuneração pôr competência e distribuição do lucro aos funcionários. Prós remuneração variávell Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados. Funciona como motivação intrínseca. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. Permite uma auto-avaliação, pois funciona como retroação. Estabelece uma remuneração adicional e congingencial. Não produz impacto sobre os custos fixos da organização. Contras remuneração variável Requer uma certa des-administração salarial. Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização. Reduz o controle centralizado dos salários.

5 Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais. PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL O plano de bonificação anual é um exemplo da remuneração variável. Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados funcionários em função da sua contribuição ao desempenho da empresa. Os planos de bonificação requerem cuidadosa montagem, remontagem e administração. No fim da linha, sobram dúvidas: quanta gente recebeu mais do que devia e quanta gente recebeu menos do que merecia? Como garantir que o programa de bônus seja um fator de crescimento para o negócio? Ou como fixar metas e medi-las? Como fazer com que o bônus recompense o desempenho extra do executivo e não a sua obrigação já remunerada pelo salário mensal? Os novos tempos obrigaram as empresas a migrar para esquemas mais objetivos: Por pressão dos próprios executivos. Qualquer aumento de salário significa uma alavanca para custos fixos da empresa. Vantagem: é que os programas de bônus são autofinanciáveis. O executivo só recebe se a empresa tiver os ganhos combinados no início do exercício. As metas definidas devem ser sintonizadas com a estratégia global da empresa. DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA AOS FUNCIONÁRIOS A distribuição gratuita de ações da empresa a determinados funcionários, como forma de compensação. OPÇÃO DE COMPRA DE AÇÕES DA COMPANHIA

6 Muitas empresas estão proporcionando uma forma diferente de remuneração variável através da oferta de ações que são vendidas ou transferidas aos seus funcionários, conforme determinadas regras. Objetivo: é fazer com que o funcionário - principal parceiro - se torne também acionista da organização por sua própria conta, mas com a ajuda da organização. Existem várias formas de estabelecer a participação do empregado no capital da empresa. Além do modelo denominado Stock Options, há o Phantom Share, utilizado nos mesmos termos do primeiro, só que com ações fictícias, cujo valor é calculado com base no patrimônio líquido da empresa. O sistema de aquisição de ações apresenta certas limitações. Uma delas é que ainda não desenvolvemos a cultura do mercado de capitais entre os funcionários. A necessidade de curto prazo é mais forte do que o compromisso a longo prazo. Por outro lado, as especulações no mercado de capitais levam a oscilações bruscas no preço das ações. Além disso, existem dúvidas legais com relação à participação do empregado no capital da empresa: a concessão de ações pode ser considerada salário indireto ou participação nos resultados. Alguns especialistas optam pela segunda alternativa: se for considerada uma forma de participação nos resultados, não haverá incidência de encargos e o benefício poderá ser negociado entre os sindicatos e estendido a todos os funcionários. Outra limitação é o receio de que haja manipulação pelos próprios funcionários, principalmente daqueles que detêm informações privilegiadas. A participação acionária de empregados é um poderoso instrumento para as empresas que pretendem sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo. A concessão ou venda de ações aos funcionários é geralmente feita dentro de programas de longo prazo e serve não apenas para motivar o empregado, mas principalmente para dar a ele uma segurança maior no futuro. PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS

7 A participação nos resultados significa uma percentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir através do seu trabalho pessoal ou em equipe. O programa deve ser simples para que todos possam acompanhar e precisa do comprometimento das pessoas. Quase sempre as empresas esbarram em alguns erros: pôr em prática esses programas sem uma prévia campanha de participação e de comprometimento. A participação e a oportunidade de desempenhar um papel influente são os aspectos mais importantes. Também são importantes o autocontrole da avaliação e a redução da burocracia e da supervisão direta. Através do pagamento dos incentivos se avalia se a pessoa fez uso correto das ferramentas e da liberdade a ela confiadas. O dinheiro é um excelente modo de expressar o reconhecimento pela ajuda prestada. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. O funcionário polivalente leva a melhor. Objetivo: remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal. Passos necessários: Discussão do gerente com cada funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho, os seus pontos fortes e fracos individuais. Programação conjunta entre gerente e funcionário do treinamento que deve necessariamente integrar o processo. Remuneração personalizada.

8 Existem certo impedimentos da legislação trabalhista sobre os quais divergem os especialistas. O artigo 461 da CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) A remuneração por competência é uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a participação e envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa. Diferenças entre remuneração tradicional e por competência. Remuneração Tradicional - Pagamento de salário previamente estabelecido para o cargo - O salário é fixo - A avaliação de desempenho não afeta a remuneração da pessoa - Apenas os executivos podem receber bônus relacionado com metas prénegociadas - Não motiva nem estimula envolvimento com o negócio da empresa. Remuneração por competência - Pagamento mensal ou anualmente varia de acordo com a avaliação do desempenho - O salário não é fixo - A avaliação do desempenho afeta diretamente a remuneração da pessoa - Todos os funcionários podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcançado - Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa Vantagens e desvantagens da remuneração por competência Vantagens - Facilita a identificação dos pontos fortes e fracos de cada funcionário

9 - O treinamento torna-se útil para cada funcionário, por ser específico e os objetivos bem definidos - Os funcionários sentem-se mais motivados - Funcionários com potencial inexplorado podem crescer na empresa Desvantagens - Funcionários menos competentes podem sentir-se inseguros - A possível diferença salarial entre funcionários que ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfação - A motivação pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se rotinizar - Pode gerar angústia e ansiedade DISTRIBUIÇÃO DO LUCRO AOS FUNCIONÁRIOS A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre seus funcionários uma certa proporção de seus lucros. A participação nos lucros e resultados (PLR) é regulamentada pela Medida Provisória (MP) nº 794 de A partir desta, as empresas passaram a implantar programas de participação nos lucros e resultados para atender à imposição legal. Como implantar a PLR Para ser bem sucedida, a implantação da PLR deve seguir uma metodologia que considere os seguintes aspectos: Cada empresa deve ter o seu sistema próprio. Enfatizar os resultados e não os lucros. Resultados são objetivos a serem alcançados. Podem ser objetivos estratégicos, táticos ou operacionais, mas são sempre definidos como o principal alvo das atividades do período. A condição básica é: se os resultados previamente estabelecidos forem alcançados e se a empresa obtiver lucro no período de tempo considerado, então haverá

10 participação do pessoal em determinada parcela do lucro, em função daqueles resultados alcançados. O acordo de participação nos resultados assinado entre a empresa e os empregados deve explicar claramente que haverá participação desde que a empresa tenha lucro. Se não houver lucro, não haverá participação, mesmo que os resultados tenham sido alcançados. Os empregados trabalham como verdadeiros parceiros da organização, repartindo os benefícios e os prejuízos. Definir metas estratégicas, táticas e operacionais. As metas corporativas se referem ao comportamento global da empresa, enquanto as metas táticas ou setoriais são específicas para cada área ou departamento. As metas operacionais se referem à atividade do próprio funcionário. Utilizar indicadores usuais, simples e confiáveis. A sua implantação deve ser feita a partir de medidas de avaliação e medição já existentes na empresa para que as pessoas não se sintam inseguras. Estabelecer uma periodicidade adequada. Deve-se manter uma periodicidade semestral para a remuneração ou começar com períodos anuais para depois encurtar para períodos semestrais. Proporcionar clareza e simplicidade. O programa deve ser claro, simples e com poucas regras. Ressaltar a objetividade. O programa deve ter um grau mínimo de subjetividade. Abrangência do programa. O programa deve envolver todos os funcionários, como manda a MP. Diferenciação das recompensas. O programa deve recompensar as pessoas de acordo com a lucratividade da empresa, a produtividade da área em que trabalham e da equipe da qual participam, devendo ter metas e indicadores estabelecidos para a avaliação do desempenho para poder diferenciar as pessoas e equipes que mais se empenharam, atrelando o pagamento aos resultados alcançados nos negócios. Manter o programa sempre em alta. È preciso manter o programa sempre vivo e estimulante.

11 COMO DESEMPENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS O desenho de um plano de incentivos deve levar em consideração um plano salarial, nas seguintes condições: Quando as unidades de resultados são difíceis de distinguir ou de medir. Quando os funcionários não podem controlar os resultados. Quando as demoras no trabalho são freqüentes devido ao controle humano, torna-se impraticável pagar aos funcionários conforme o seu resultado. Muitos planos de incentivos privilegiam a quantidade em detrimento da qualidade dos resultados. A implantação de um plano de incentivo requer um investimento em processamento de dados e métodos de análise dos custos laborais. Um plano de incentivos é interessante quando: As unidades dos resultados podem ser medidas. Existe uma clara relação entre o esforço do funcionário e a quantidade de resultados. Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e as demoras são poucas. A qualidade é menos importante do que a quantidade ou, quando a qualidade é importante, ela é facilmente medida e controlada. As condição competitivas requerem que as unidades de custos laborais sejam precisas e conhecidas. Aspectos fundamentais na implantação de um plano de incentivos: Assegurar que esforços e recompensas são diretamente relacionados. Fazer o plano compreensível e facilmente calculável pelos funcionários.

12 Formular padrões eficazes. Garantir os padrões. Garantir um padrão de base horária. Proporcionar apoio ao plano. Além disso, deve-se levar em conta: O pagamento por desempenho não substitui uma boa gerência. As pessoas põem seus esforços onde eles são recompensados. O salário não é motivador. Recompensas também punem. Recompensas podem gerar rupturas na relações. Recompensas podem levar a um desempenho restrito. Recompensas podem reduzir interesses e motivação. Esses perigos potenciais não significam que não devam ser utilizados. Os planos de incentivos devem fazer parte de um programa acessível e global de administração, no sentido de alcançar autodisciplina e desejo de crescimento profissional. Além da remuneração é necessário incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores.