Autoria: Simone Martins Abreu, Elenice Maria de Magalhães, Adriel Rodrigues Oliveira, Maria de Lourdes de Carvalho

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1 Treinamento e Desenvolvimento: Ações e Impactos em uma Organização de Call Center Autoria: Simone Martins Abreu, Elenice Maria de Magalhães, Adriel Rodrigues Oliveira, Maria de Lourdes de Carvalho Resumo As organizações de Call Center têm assumido um papel cada vez mais importante na economia brasileira, possibilitando que jovens inexperientes na vida profissional tenham oportunidades de ingressar no mercado de trabalho. Entretanto, uma organização que tem o fator humano como principal instrumento de trabalho, associado as constantes inovações tecnológicas, demanda de uma política de recursos humanos eficaz, especialmente o Treinamento e Desenvolvimento (T&D), para garantir bons resultados organizacionais. Assim, foi realizado um estudo de caso único, em uma empresa de Call Center, com o propósito de identificar as ações da área de T&D e os impactos destas ações no trabalho, bem como investigar as medidas de suporte à transferência do aprendido e as possibilidades de melhoria no processo de T&D. Constatou que, de modo geral, as ações de T&D contribuem para os resultados do Call Center, mas ainda não podem ser consideradas estratégicas para a empresa, pois, dentre outras variáveis, foi detectada ausência de diagnóstico no planejamento, o que prejudica a transferência do aprendido e gera impactos no trabalho, muitas vezes, não satisfatórios. Além disso, para os demais níveis hierárquicos foram observadas ações isoladas que não se configuram numa política institucional de treinamento e desenvolvimento. 1 Introdução Nas últimas décadas, as organizações passaram por profundas transformações em razão de mudanças ambientais como a globalização, o desenvolvimento tecnológico e o aumento da competitividade. Este novo cenário econômico imprimiu a necessidade de estabelecer uma maior interação entre as empresas e os clientes, para atender consumidores cada vez mais exigentes, seletivos e conscientes. Com a mudança qualitativa das exigências dos consumidores, associado à criação do código de defesa do consumidor, observa-se uma concorrência ainda mais acirrada, exigindo das empresas serviços diferenciados e de melhor qualidade. O cliente passa exercer forte influência sobre os negócios, impulsionando a criação de serviços especializados de atendimento, a fim de proporcionar ao consumidor um diálogo mais receptivo e amistoso. Os novos serviços foram se tornando essenciais e complexos e passaram a exigir investimentos em tecnologia e qualificação dos colaboradores. Neste contexto, surgiu um novo tipo de organização denominada Call Center, cujo objetivo é cuidar da parte de relacionamento com os clientes/consumidores, atuando em parceria com as empresas, possibilitando que estas se dediquem as atividades que se baseiam as suas vantagens competitivas. O mercado de Call Center consolidou-se no Brasil na década de 90, devido à estabilização econômica e ao processo de privatização. Foi impulsionado pela abertura ao mercado externo, pela ampliação da planta de telefonia fixa e pela implementação do código de Defesa do Consumidor, se tornando um diferencial competitivo entre as empresas. Hoje o Call Center encontra-se em grande expansão no país e desponta como um dos principais empregadores da economia brasileira. Em Call Center os colaboradores estão inseridos num contexto de mudanças constantes em função da competição entre as organizações e inovações tecnológicas, o que resulta na rápida obsolescência da mão de obra qualificada. Nesse sentido, a área de Recursos Humanos exerce uma função primordial, assumindo uma responsabilidade ainda maior, pois 1

2 entende-se que os recursos tecnológicos avançados de software e hardware não serão suficientes para garantir o sucesso nessa organização. Assim, acredita-se que a área de Recursos Humanos deve atuar como um agente determinante da consciência organizacional, gerindo pessoas, dispondo de políticas integradas e reconhecendo as complexidades inerentes às subjetividades humanas. Desta forma, percebe-se a importância de uma atuação mais estratégica da área de Recursos Humanos, principalmente no que se refere à política de Treinamento e Desenvolvimento, visto que Call Center é uma organização nova e complexa, de grande importância para a economia brasileira, trabalha com um grande volume de informações e exige muitas habilidades dos colaboradores e tem pessoas como a base de seu negócio. Além disso, seu corpo funcional é composto por jovens inexperientes na vida profissional e a empresa necessita obter excelência no atendimento, que é o seu negócio principal. Portanto, devido à incipiência de estudos em treinamento e desenvolvimento em Call Center e, considerando que o fenômeno a ser estudado deve levar em consideração as perspectivas das pessoas, optou-se por fazer um recorte nessa política de RH. Foi realizado um estudo de caso único em uma empresa de Belo Horizonte, a fim de identificar as ações da área de T&D e os impactos destas ações no trabalho, assim como investigar as medidas de suporte à transferência do aprendido e as possibilidades de melhoria no processo de T&D. 2 Revisão Bibliográfica 2.1 Call Center Call Center é um recurso competitivo que o mundo consagrou, trata-se de um sistema que estabelece um diálogo entre as empresas e a sociedade. Sem entrar em aspectos complicados da tecnologia, pode-se dizer que o Call Center é a associação dos meios de telecomunicações com os bancos de dados de uma empresa ou organização, de modo a permitir que seus clientes possam dispor de um Centro de Atendimento rápido, eficiente e completo. De acordo com Possas (2004), pode-se simplificar Call Center da seguinte forma: As empresas oferecem um canal de comunicação aos clientes, que o utilizam para os mais variados objetivos: obter informações, reclamar de algum problema, comprar algum produto, pagar as contas, saber o saldo no banco, normalmente através do número 0800 (ligação gratuita para os clientes). Para Azevedo e Caldas (2003), pode-se dizer que: Os Call Center s não são um fenômeno novo, apenas o termo é relativamente recente, as antigas centrais de atendimento foram precursoras dos modernos Call Cente s. Call Center s modernos são ambientes cujo funcionamento é baseado em tecnologias das áreas de informação, computação e telecomunicações. Devido ao seu ambiente de funcionamento, eles são locais que se caracterizam pela mudança tecnológica constante. Como organização de serviços, o Call Center terceirizado tem o objetivo voltado para o atendimento de excelência, busca fornecer serviços de maior valor agregado, por meio do melhor entendimento das necessidades do consumidor final. É um desafio que requer da empresa muito investimento no capital humano. De acordo com os dados da Associação Brasileira de Telemarketing (ABT), 45% dos funcionários que trabalham em Call Center são pessoas entre 18 e 25 anos e têm, pela primeira vez, uma ocupação com carteira assinada, ou seja, são jovens em seu primeiro emprego. Quando se analisa o desenho do trabalho, nota-se que as inovações na área de informática e telecomunicações têm sido aplicadas de forma a aumentar a fragmentação e a rotina, simplificando a tarefa de atendimento (AZEVEDO e CALDAS, 2003). Entretanto, a pressão sobre as ações e sobre o tempo dentro de um Call Center é contínua e exige da sua 2

3 força de trabalho uma capacidade de análise e abstração muito grande. Mas, para que isto ocorra, o lado humano e social de sua mão-de-obra deve ser compreendido em seus potenciais e competências individuais, que no conjunto resultará na competência organizacional (POSSAS, 2004). Tais considerações evidenciam a necessidade da atuação da área de Recursos Humanos de maneira estratégica dentro do Call Center, buscando conquistar, manter e desenvolver pessoas com habilidades e motivação para trabalhar de modo a atingir os objetivos organizacionais. 2.2 Treinamento & Desenvolvimento O treinamento constitui-se em uma das políticas de recursos humanos que tem como propósito tornar as pessoas capacitadas para exercer determinada função. A origem do treinamento de acordo com Vargas mencionado por Mourão e Borges-Andrade (2004) reporta aos primórdios da civilização, quando o homem da caverna passava para seus descendentes os conhecimentos básicos para a sobrevivência. Com o transcorrer do tempo, as formas de organização do trabalho foram evoluindo, devido à organização do sistema produtivo, o que modificou a relação do homem com o trabalho, resultando no sistema capitalista ao qual a capacitação profissional está diretamente relacionada. Com o surgimento da Escola das Relações Humanas, a idéia de treinamento, além de capacitar as pessoas para o desempenho das tarefas, passou a englobar os aspectos voltados para o relacionamento interpessoal e sua interação com a organização. Com a adoção do enfoque sistêmico na administração, os programas de treinamento tornaram-se ainda mais amplos, passando a considerar também as necessidades e aspirações do indivíduo, suas motivações e dificuldades de aprendizagem. Tais objetivos levaram muitas organizações a trabalharem com o novo conceito de desenvolvimento de recursos humanos. Assim, treinamento e desenvolvimento (T&D), além de programador e executor, passou a exercer um papel de facilitador no processo de desenvolvimento das pessoas (GIL, 2001). O treinamento é definido por Ferreira (1989, p. 14) como uma política promovida pela organização, visando liberar no indivíduo seu potencial, aperfeiçoando e desenvolvendo habilidades e conhecimentos, a fim de torná-lo apto a alcançar os objetivos da organização. Quanto ao desenvolvimento, ele afirma que é como um processo educacional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira ou para que se torne mais eficaz e produtivo. Ao tratar de treinamento e desenvolvimento, Chiavenato (1999, p. 295) estabelece uma diferença entre os termos e ressalta que embora seus métodos constituam-se em processos de aprendizagem e sejam similares, as perspectivas no tempo são diferentes. Segundo o autor o treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato no cargo. Enquanto o desenvolvimento geralmente tem como foco os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Desta forma, verifica-se que o desenvolvimento deve envolver componentes que aproximem as pessoas do processo educativo, preparando-as para uma atuação futura, além de oferecer conhecimento e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas, o que normalmente está associado ao treinamento. Chiavenato (1999) não afirma explicitamente que o processo de treinamento se constitui em um sistema, entretanto, o descreve como um processo cíclico e contínuo que é composto por quatro etapas evidenciando, portanto, um sistema composto por subsistemas. Estas etapas referem-se ao diagnóstico, que constitui-se no levantamento das necessidades de treinamento que a organização apresenta e que precisam ser satisfeitas; ao desenho, que refere-se ao planejamento das ações de treinamento através da elaboração do programa de 3

4 treinamento para atender às necessidades levantadas; à implementação, que é a aplicação e condução do programa de treinamento; e à avaliação, que refere-se a verificação dos resultados do treinamento, ou seja, busca-se identificar se este realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. De acordo com Gil (2001), a avaliação do processo de treinamento constitui-se em um dos aspectos mais críticos, por se tratar de uma atividade complexa e difícil de ser realizada, entretanto, é por meio dela que é possível conhecer os resultados. Zerbini, Carvalho e Abbad (2005) acrescentam que a avaliação do treinamento é um elemento essencial, já que é responsável pelo fornecimento de retroalimentações que asseguram o aperfeiçoamento constante do sistema de treinamento. Os programas de treinamento são eficazes instrumentos de aprendizagem e exigem das organizações elevados investimentos, assim demandam estudos aprofundados sobre processos de avaliação, estando relacionados à transferência de aprendizagem, mudança de comportamento ou impacto do treinamento no trabalho visando garantir melhor utilização dos recursos (MENESES e ABBAD, 2003). Para Mourão et al. (2003), o processo de transferência da aprendizagem é um fator relevante no estudo das variáveis que afetam a eficácia de programas instrucionais e tem norteado a realização de importantes pesquisas no campo de Treinamento e Desenvolvimento. A transferência envolve variáveis presentes no ambiente organizacional antes, durante e depois da realização do treinamento, tais como apoio e receptividade do grupo de trabalho à aplicação das novas habilidades e suporte gerencial. Ou seja, é necessário que o treinado tenha suporte organizacional, material e psicosocial, mediante as tentativas de aplicar no trabalho os novos conhecimentos. Acredita-se que indivíduos treinados possam alcançar índices mais elevados de melhoria de desempenho, quando inseridos em ambientes favoráveis. Conforme Meneses e Abbad (2002), antes do início do treinamento, as expectativas dos treinados e dos gerentes deveriam ser identificadas de maneira clara e precisa. Além disso, seria importante conhecer os obstáculos à transferência do aprendido nos treinamentos com objetivo de desenvolver estratégias para superá-los. Por fim, seria necessário um trabalho conjunto com os gerentes, a fim de fornecer oportunidades para a manutenção das habilidades aprendidas pelos treinados. Segundo Tannenbaum e Yukl (1992) citado pelos referidos autores, a aprendizagem é necessária, mas não essencial para uma mudança de comportamento no trabalho, uma vez que ambientes pós-treinamento desempenhariam também um papel importante na determinação desta mudança, pois interferem na aplicação dos conhecimentos adquiridos nos treinamentos. Com relação ao impacto do treinamento no trabalho, segundo Meneses e Abbad (2002) pode ser entendido como o efeito indireto do treinamento no desempenho dos treinados, na motivação e/ou atitudes. Para este estudo, o impacto do treinamento no trabalho foi definido com base na percepção dos treinados, chefias imediatas e gestores de RH, em relação aos efeitos produzidos pelo treinamento nos níveis de desempenho, motivação, autoconfiança, diminuição de erros e abertura a mudanças nos processos de trabalhos. Assim, o estudo de impacto não se restringe apenas ao conceito de transferência, mas está associado ao de desempenho dos treinados. Quanto aos resultados do treinamento, deve-se considerar a importância de algumas variáveis determinantes, dentre estas estão as características individuais dos treinados que estão relacionadas à motivação para aprender e para transferir a aprendizagem. A motivação para treinar ou motivação para aprender pode ser definida como direção, esforço, intensidade e persistência com que os treinados se engajam nas atividades orientadas para a aprendizagem antes, durante e depois do treinamento (LACERDA e ABBAD, 2003, p. 82). Como se observa, a motivação é um importante elemento no processo de treinamento que deve ser 4

5 trabalhado, visto que está relacionado ao interesse da pessoa em participar, aprender o conteúdo e aplicar as habilidades adquiridas após o término do treinamento. Oliveira e Ituassu (2004) enfatizam a necessidade de investimento em T&D, considerando que trata-se de um processo determinante para melhorias no desempenho no trabalho. Foi observado que, existindo suporte organizacional para a transferência de aprendizagem, associado à motivação dos treinados, o treinamento proporciona o crescimento pessoal e profissional do funcionário, refletindo em uma clara mudança de comportamento e na qualidade do seu trabalho. Assim, a presente pesquisa pretendeu investigar as medidas de suporte à transferência, bem como os impactos de treinamentos no trabalho, com o propósito de identificar, na percepção dos envolvidos, como as ações de T&D têm contribuído para o alcance dos objetivos organizacionais. 3 O Call Center estudado Por razões éticas da pesquisa, optou-se pela não identificação dos funcionários e da organização que foi objeto dos estudos. Trata-se de uma empresa nova, que deu início as suas operações no final de 2000 em resposta às oportunidades de terceirização das atividades de atendimento ao consumidor final que surgiram no Brasil. Após quatro anos de atividade, foi considerada a empresa que mais cresceu em seu segmento, conquistando 33 clientes. A sua estratégia de negócios é concentrada no desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo com grandes companhias consumidoras dos serviços de relacionamento remoto com seus clientes. Entre seus clientes estão importantes empresas em posição de liderança em seus setores, tais como bancos, administradoras de cartões e financeiras, seguradoras, empresas prestadoras de serviços, entre outros. Trata-se de uma empresa de capital 100% nacional que emprega cerca de 43 mil funcionários distribuídos em sete estados brasileiros, tendo se destacado como a sétima maior empregadora do Brasil. Tem como missão ser a primeira escolha para construir relacionamentos entre empresas e pessoas, com o talento e a motivação de seus colaboradores. São dez os princípios que norteiam o crescimento da companhia: 1) Busca por excelência: a expertise da empresa é obtida no dia a dia das pessoas 2) Confiança: estímulo para as pessoas fazerem a diferença 3) Time: criação de um ambiente que valorize a simplicidade, o entusiasmo, o respeito e a auto-realização 4) Excelência de Gente: motivar para aprender e se superar 5) Paranóia pelo resultado: busca por eficiência, redução de custos e alta produtividade 6) Simplicidade: processos descomplicados geram agilidade 7) Meritocracia: pedra fundamental da política interna 8) Integridade: ética nos relacionamentos com funcionários, fornecedores, acionistas e clientes 9) Dividir o sucesso: a geração de valores da Companhia deve ser repartida com seus colaboradores 10) Regra do Patrão: regra número 1: o Cliente tem sempre razão. Regra número 2: se o cliente não tiver razão, leia a regra número 1. 4 Procedimentos Metodológicos O estudo foi realizado em outubro de 2005, numa organização brasileira de Call Center, situada em Belo Horizonte (MG), que agrega aproximadamente 7000 funcionários. Considerando o grande número de funcionários e, ainda, que a empresa é dividida por produtos/área como retenção, cobrança e empresarial, optou-se por trabalhar apenas com o 5

6 produto empresarial. De acordo com informações obtidas nas entrevistas, o empresarial atende grandes empresas e lida com operações de maior complexidade, o que justifica tal escolha, pois exige uma maior atuação da área de T&D. Para a classificação da pesquisa foi considerado o critério adotado por Vergara (1997), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. A pesquisa caracteriza-se quanto aos fins, como exploratória e descritiva. Exploratória porque foi realizada em uma área que existe pouco conhecimento acumulado, ou seja, poucos estudos científicos como é o caso de políticas de treinamento em organizações de Call Center. Descritiva porque expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno, estabelecendo correlações entre variáveis. Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica, documental, de campo e estudo de caso. A pesquisa bibliográfica possibilitou identificar o estado da arte sobre T&D e, ainda, obter uma melhor definição para a organização de Call Center. O estudo de caso é caracterizado por Gil (1996, p.58) como um estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Optou-se pelo estudo de caso único com perspectiva de que este sirva como pesquisa preliminar para outros estudos mais aprofundados. Por se tratar de fenômeno que envolve seres humanos, onde acredita-se que o melhor entendimento se dará por meio das perspectivas das pessoas, decidiu-se realizar pesquisa qualitativa, combinando técnicas de coleta de dados para garantir uma maior confiabilidade dos resultados. Para tanto, foi necessário utilizar as técnicas de observação, pesquisa bibliográfica e entrevistas. A observação foi aplicada em visitas, reuniões e entrevistas junto à empresa e foi utilizada para complementar as demais informações obtidas. As entrevistas foram utilizadas na fase exploratória e serviram de base para elaboração dos questionários, direcionados aos operadores, público alvo da pesquisa. Os questionários foram essenciais para subsidiar a fase descritiva da pesquisa. Para alcançar um maior aprofundamento sobre o assunto e obter dos entrevistados pensamentos e opiniões com maior riqueza de detalhes, optou-se por realizar entrevistas semiestruturadas. Estas foram gravadas e realizadas na própria empresa. Após a transcrição, foram devolvidas para os entrevistados a fim de validar os dados. As informações obtidas nas entrevistas foram utilizadas na análise de resultado do presente estudo, em momentos em que julgou-se necessário fazer associações entre as percepções dos operadores e dos demais gestores entrevistados. Também foi utilizado um Informante Chave que exerce cargo de liderança no local do estudo e que dispunha de informações a respeito do processo de treinamento. O informante auxiliou no relacionamento entre o entrevistador e os entrevistados, facilitando a interação. Atuou como revisor dos dados, analisando os resultados, validando-os ou sugerindo novos caminhos para novas análises. O método quantitativo foi utilizado por meio da aplicação de questionários semiestruturados, a fim de fazer um mapeamento da situação atual do treinamento no Call Center, de acordo com a percepção dos operadores. Os questionários foram divididos em três partes, sendo: (1) Caracterização do programa de treinamento; (2) Suporte à Transferência da aprendizagem; (3) Impacto do Treinamento no Trabalho. As questões estão associadas a uma escala Likert de seis pontos, cuja pontuação corresponde ao seguinte: 1 (discordo totalmente / nunca); 2 (discordo muito / raramente); 3 (discordo pouco / eventualmente); 4 (concordo pouco / eventualmente); 5 (concordo muito / freqüentemente) e 6 (concordo totalmente / sempre). Para análise dos dados obtidos foi utilizado, no caso dos questionários, o programa Excel For Windows, versão Para as entrevistas, foi utilizada análise de conteúdo, que tem por objetivo identificar o que está sendo expresso sobre determinado assunto e pode ser 6

7 aplicada tanto em entrevistas quanto em documentos institucionais (VERGARA, 2005). Nesta pesquisa foi utilizada como técnica de análise de textos oriundos das entrevistas transcritas. Durante análise dos resultados foi aplicada a técnica de triangulação de dados, a fim de identificar a existência de divergências de opiniões entre os gestores, supervisores e operadores de atendimento. O universo da pesquisa foi composto pelo grupo de funcionários que compõe o produto empresarial, sendo: um gerente de produto, um gerente de operações, dois coordenadores de operações, 25 supervisores de atendimento e 470 operadores (provedores). Além destes, faz parte do universo de pesquisa o gerente de recursos humanos e o responsável pelo setor de T&D. O foco do presente estudo foi a equipe de operadores. As informações obtidas com os demais grupos foram utilizadas para validar e complementar as opiniões dos operadores. Para o nível gerencial, a amostra da pesquisa foi definida pelo critério de tipicidade, sendo composta por 100% do universo. Para o nível operacional foi utilizada uma amostra aleatória, composta por 30% do universo dos operadores. Foram escolhidos para compor a amostra aleatória, operadores que prestavam serviço no momento de aplicação dos questionários. Dentre as limitações da pesquisa, as de maior relevância foram: a dificuldade em obter as respostas, uma vez que 30% dos 140 questionários não foram preenchidos, devido ao nível de serviço que não permitiu o deslocamento dos operadores para colaborar com a pesquisa; a limitação de tempo, visto que os dados relativos aos questionários foram analisados apenas de acordo com a freqüência, deixando de aplicar uma melhor validação estatística; o estudo de caso, que não permite generalizar as informações para outras organizações do mesmo segmento. 5 Resultados e Discussão Foi possível observar que no Call Center a hierarquia é formal, bem definida e vertical. Existe uma supervisão intensiva, no que se refere ao monitoramento de chamadas, controle de qualidade, e existe também um intensivo controle dos processos. A estrutura de tarefas é pré-determinada, sendo que o planejamento orienta o funcionamento da organização. Os processos são formalizados pelo próprio sistema, mas os operadores influenciam no desenho das tarefas. O maior número de postos de trabalho está relacionado ao cargo de operador de atendimento, também identificado como provedor. Para o exercício do cargo de operador não é exigida qualificação específica, pois independente da experiência profissional irá passar por um período de treinamento. Entretanto, alguns critérios são considerados na seleção, tais como: desenvoltura, postura e capacidade de argumentação, além da exigência do ensino médio completo. Para os cargos de maior relevância, coordenadores e gerentes, não foi observado programa de T&D que se configure numa política institucional. Em entrevistas com os coordenadores e gerentes, percebeu-se que estes têm como política individual à busca pela empregabilidade. Para os supervisores foi possível observar a existência de um programa voltado para o desenvolvimento de líderes PDL, mas ainda parece estar muito focado em tarefas. Por reconhecer a importância de trabalhar e desenvolver pessoas que ocupam cargo de supervisão, encontra-se em fase de implementação na empresa o novo programa de desenvolvimento de supervisores PDS, que tem o foco nas competências. O Call Center estudado considera que a principal ferramenta de trabalho é o próprio trabalhador, principalmente aquele que mantém o contato direto com o cliente final. Sendo assim, a empresa investiu no desenvolvimento de programa de treinamento e desenvolvimento para os operadores (provedores), denominado Evoluir e, para isso, contou com o apoio de uma consultoria. Este programa é composto por diversos módulos de 7

8 treinamento que contemplam todos os produtos do Call Center. Os treinamentos para os operadores / provedores acontecem em dois momentos: Treinamento Inicial e Treinamentos Contínuos e Reciclagens. 5.1 Treinamentos para Operadores O treinamento para iniciantes se divide em três etapas, tendo início no processo seletivo, onde o candidato é convidado a participar do programa, em sala de aula, por um período de 17 a 28 dias, dependendo do produto. O candidato se transforma em aluno e recebe, para tanto, vale transporte e lanches. Nesse período ele passa por avaliações constantes, de 3 em 3 dias, e deve obter um aproveitamento de 90% nas avaliações para ser contratado pela empresa. No final da primeira etapa do treinamento é realizado um evento de formatura para aqueles considerados aptos a assumirem a função de operador de atendimento. O índice de turnover no treinamento está dentro dos patamares aceitáveis, correspondendo a 4%. A segunda etapa é o treinamento de integração ou socialização, realizado em um único dia, após os operadores concluírem o treinamento em sala de aula. Na socialização eles têm a oportunidade de visitar a empresa e conhecer o seu funcionamento e a estrutura física, bem como ouvir palestras que objetivam orientá-los sobre os seus direitos e deveres dentro da organização. A terceira etapa é a operação assistida, onde o operador passa por um período de 30 dias dentro da central e é acompanhado por um operador treinador, que avalia o novo contratado com o auxílio de um check list. Ao final dessa etapa o novo contratado deve alcançar 90% de aproveitamento e, caso isso não ocorra, o procedimento é a demissão. É exigência da empresa que todos operadores tenham concluído o ensino médio. Na pesquisa de perfil foi observado que 35% estão cursando o ensino superior e 2% são graduados. A maioria dos entrevistados é solteira (80%), do sexo feminino (69%) e cuja idade está entre 18 a 25 anos (89%). Devido ao fato de se tratar de uma empresa nova, criada em 2000, a maioria dos funcionários desta empresa tem até três anos de tempo de serviço. Para verificar a percepção dos operadores com relação ao treinamento inicial, foram selecionadas as variáveis constantes do Quadro 1. Quadro 1 Freqüência das variáveis que compõem e treinamento inicial Treinamento inicial Freqüência relativa na escala original Treinamento adequado para o desempenho das atividades 1% 2% 11% 15% 38% 33% Métodos de avaliação adequados para medir conhecimentos 3% 3% 6% 18% 40% 30% Espaço físico adequado para realização do treinamento 4% 1% 7% 14% 22% 52% Pessoal qualificado para ministrar o treinamento 2% 1% 3% 3% 25% 66% Métodos e técnicas de ensino-aprendizagem adequados 2% - 9% 16% 36% 37% Carga horária adequada para o aprendizado 2% 1% 8% 16% 37% 36% Durante o treinamento foi possível conhecer a empresa 7% 5% 16% 23% 25% 24% Foi dada oportunidade para utilizar os conhecimentos e - 1% 4% 15% 35% 45% habilidades adquiridas no treinamento inicial Participou do treinamento de integração/socialização 2% 3% 11% 19% 29% 36% A socialização possibilitou conhecer os direitos e deveres 6% 2% 6% 30% 32% 24% A socialização possibilitou uma visão sistêmica da empresa 2% 4% 12% 26% 38% 18% Participou da operação assistida (OP) 37% 9% 17% 10% 13% 15% Métodos e técnicas de ensino-aprendizagem adequados p/ OP 7% 4% 5% 19% 46% 19% Carga horária de OP adequada para proporcionar segurança 5% 8% 12% 21% 33% 21% (1) Discordo totalmente/nunca (2) Discordo muito/raramente (3) Discordo pouco/eventualmente (4) concordo pouco/eventualmente (5) Concordo muito/freqüentemente (6) Concordo totalmente/sempre 8

9 Na primeira etapa do treinamento inicial, percebe-se que os métodos e técnicas de ensino-aprendizagem, métodos de avaliação do treinamento, carga horária, assim como o espaço físico parecem adequados, considerando que, em média, 75% dos operadores concordam freqüentemente ou sempre com esta afirmação. Além disso, os operadores encontraram no setor oportunidades e condições de aplicar o aprendido durante os treinamentos. A maioria dos operadores, cerca de 90%, aprovam os instrutores, responsáveis pelo treinamento inicial e, ainda encontraram oportunidade para utilizar o que foi aprendido em suas atividades. Foi possível verificar que o processo de socialização se inicia na primeira etapa do treinamento inicial, visto que 48% dos operadores concordam muito ou totalmente que neste período conheceram a empresa onde trabalham. Na segunda etapa, apenas 56% concordaram muito ou totalmente que o treinamento de integração possibilitou conhecer os seus direitos e deveres para com a empresa, bem como, uma visão sistêmica da mesma. Tal resultado leva a acreditar que deve-se questionar a eficácia deste processo. Com relação à operação assistida, apesar de 65% dos operadores aprovarem os métodos utilizados e 54% acreditarem que a carga horária é suficiente para proporcionar segurança na realização das atividades, 72% dos entrevistados não passaram ou passaram superficialmente por esta experiência, demonstrando que, provavelmente, esta é uma prática eventualmente utilizada ou recentemente implantada. Apesar do caráter eliminatório, esta prática parece proporcionar aos novos operadores acolhimento e maior segurança para realização de suas atividades. Além do treinamento inicial, também são disponibilizados para os operadores treinamentos contínuos e reciclagem, com objetivo de mantê-los atualizados e contribuir para a excelência no atendimento ao cliente e atender as demandas recorrentes. Para tanto, o setor de T&D busca minimizar a desmotivação e garantir a satisfação dos empregados. Acredita-se que o operador necessita, a princípio, estar bem treinado, além de benefícios, um salário adequado, liderança efetiva, possibilidades de ascensão profissional e satisfação no ambiente de trabalho. Em entrevista com a gerente de RH observou-se que o T&D é estratégico para a empresa, mas de acordo com informações constantes no Quadro 2, verifica-se que apenas 25% dos operadores recebem treinamentos contínuos freqüentemente ou sempre. Isto também foi verificado nas sugestões dos entrevistados, onde um número significativo de operadores solicita a inserção de reciclagens para que possam atender ao cliente com mais conhecimento sobre o produto. Quadro 2 Freqüência das variáveis que compõem treinamento contínuo e reciclagens Treinamento contínuo e reciclagens Freqüência relativa na escala original Recebe treinamento contínuo ou participa de atividades de reciclagem 13% 11% 19% 32% 12% 13% Tem motivação para participar de novos treinamentos 4 % 4% 5% 18% 19% 50% É estimulado pelos superiores a participar de novos treinamentos 11% 4% 8% 16% 25% 36% Métodos e técnicas de ensino-aprendizagem são adequados 3% 3% 15% 19% 29% 31% Carga horária adequada para obtenção de novos conhecimentos 6% 3% 17% 25% 26% 23% Treinamento é uma possibilidade de crescimento na empresa 7% 3% 7% 9% 31% 44% A política de treinamento da empresa leva em conta a valorização do ser humano 8% 2% 8% 22% 32% 28% (1) Discordo totalmente/nunca (2) Discordo muito/raramente (3) Discordo pouco/eventualmente (4) concordo pouco/eventualmente (5) Concordo muito/freqüentemente (6) Concordo totalmente/sempre 9

10 Verifica-se que os treinamentos contínuos e reciclagens existem, mas em pequena escala, o que leva 51% dos entrevistados a discordarem ou concordarem pouco com a adequação da carga horária. Apesar da pouca freqüência com que a empresa vem oferecendo os treinamentos, os funcionários demonstram reconhecer sua importância e se mantêm motivados para participar de novos programas, conforme afirmaram 68% dos entrevistados. Além disso, 74% dos operadores vêem no T&D uma possibilidade de crescimento dentro do Call Center. Entretanto, faz-se necessário verificar porque 39% dos operadores não são estimulados pelos seus chefes imediatos a participarem de novos treinamentos. Os métodos e técnicas de ensino aprendizagem utilizados com maior freqüência são as aulas expositivas, aulas práticas e trabalho em grupo e foram considerados adequados para 60% dos entrevistados. Apesar da área de RH está voltada para a valorização do ser humano, conforme afirmou o coordenador de operações, 40% dos entrevistados discordam ou concordam pouco com a efetividade dessa política, portanto, acredita-se que esta questão deve ser melhor trabalhada. 5.2 Suporte a Transferência da Aprendizagem Além de oferecer treinamentos é necessário que a empresa dê suporte aos operadores para aplicação das novas habilidades adquiridas, sendo este relacionado a recursos materiais, psicosociais ou mesmo organizacionais. As questões relacionadas à transferência da aprendizagem foram trabalhadas sob a percepção dos operadores e, ainda, verificadas com base na atuação dos supervisores, conforme as variáveis consideradas nos Quadros 3 e 4. De acordo com a percepção de 46% dos operadores, os recursos materiais de trabalho não são disponibilizados na quantidade adequada e para outros 39% também não possuem a qualidade desejada. Esse resultado demonstra que é necessária maior atenção para com estes recursos, o que poderá resultar em melhoria na qualidade do trabalho. Quadro 3 Freqüência das variáveis que compõem o suporte a transferência da aprendizagem Treinamento contínuo e reciclagens Freqüência relativa na escala original É incentivado pelo supervisor para aplicar as novas habilidades 10% 1% 6% 17% 16% 50% Recebe orientações quando surgem dificuldades no trabalho 3% 3% 7% 19% 28% 40% Recebe apoio dos colegas de trabalho mais experientes 2% 1% 3% 14% 27% 53% Os recursos materiais são fornecidos em quantidade adequada 7% 4% 10% 24% 26% 29% Os recursos de trabalho têm qualidade para aplicação das 4% 1% 15% 19% 37% 24% habilidades adquiridas Recebe estímulo do superior para contribuir com os objetivos do setor 4% 4% 7% 11% 32% 42% O chefe exerce boa liderança 2% 3% 4% 12% 31% 48% Oportunidade de planejar o uso das habilidades adquiridas 7% 5% 12% 30% 30% 16% O processo de comunicação é eficiente 7% 17% 14% 36% 19% 7% Recebe feedback em relação às atividades que realiza 2% 12% 14% 23% 20% 29% O espaço físico é funcional para realização das atividades 7% 10% 15% 17% 29% 22% São dadas oportunidades para utilizar os novos conhecimentos e habilidades adquiridas 9% 2% 3% 17% 31% 38% (1) Discordo totalmente/nunca (2) Discordo muito/raramente (3) Discordo pouco/eventualmente (4) concordo pouco/eventualmente (5) Concordo muito/freqüentemente (6) Concordo totalmente/sempre Por outro lado, 74% dos operadores afirmaram que são estimulados pelo chefe imediato a contribuírem para atingir os objetivos do seu setor, o que provavelmente está associado ao fato de a empresa trabalhar com objetivos e metas bem definidas, como foi declarado pelos gerentes e coordenadores de operações. Em caso de dúvidas na aplicação 10

11 correta das habilidades aprendidas, aproximadamente 69% recebem orientação da área, seja pelos supervisores ou colegas de trabalho mais experientes, demonstrando uma boa relação entre os colegas de trabalho dentro da central. Os operadores demonstram satisfação quanto à atuação dos seus superiores, visto que 79% concordam freqüentemente ou sempre que seu chefe exerce boa liderança. Com relação à gestão participativa, 58% dos supervisores (Quadro 4) declararam que aceitam sugestões dos operadores para programar novos treinamentos, entretanto, apenas 46% dos operadores concordam com esta afirmação, pois não têm oportunidade de participar do planejamento referente à forma de utilização das habilidades adquiridas nos treinamentos. Observa-se, ainda, no Quadro 4 que aproximadamente 78% dos supervisores não participam freqüentemente do planejamento e do processo de avaliação dos treinamentos para operadores, demonstrando que a gestão participativa também não tem sido incentivada para cargos de liderança. Quadro 4 Suporte a transferência da aprendizagem Atuação do supervisor de atendimento Treinamentos contínuos e de reciclagem para operadores de Freqüência relativa na escala original atendimento Participa do planejamento dos treinamentos para operadores 14% 7% 43% 14% 22% - Aceita sugestões dos operadores para programar novos treinamentos % 21% 29% 29% Permite que os operadores utilizem em suas atividades, - 7% - 14% 29% 50% conhecimentos e habilidades adquiridas nos treinamentos. Incentiva os operadores a participarem de novos treinamentos. 7% % 21% 43% Proporciona feedback aos operadores - 7% - 7% 29% 57% Participa do processo de avaliação dos treinamentos oferecidos para os operadores. 14% 21% - 43% 14% 7% (1) Discordo totalmente/nunca (2) Discordo muito/raramente (3) Discordo pouco/eventualmente (4) concordo pouco/eventualmente (5) Concordo muito/freqüentemente (6) Concordo totalmente/sempre Apesar dos supervisores receberem treinamento de feedback e 86% (Quadro 4) afirmarem que freqüentemente ou sempre dão retorno aos seus subordinados com relação as suas atividades, apenas 50% dos operadores (Quadro 3) asseguraram que eventualmente recebem este feedback. Percebe-se que os supervisores devem se questionar quanto à utilização dessa importante ferramenta de gestão. Outro ponto a ser considerado é o canal de comunicação, pois 74% dos operadores discordam ou concordam pouco com a eficiência deste processo. Acredita que tornar este processo eficiente, a comunicação deve ser clara, precisa e pontual. Foi verificado nas entrevistas com gestores, assim como nas visitas a empresa que existe grande preocupação com relação ao espaço físico. Ainda assim, cerca de 50% dos entrevistados não demonstraram muita satisfação com o ambiente físico disponibilizado. 5.3 Impacto do Treinamento no Trabalho Toda ação de RH, relacionada a Treinamento e Desenvolvimento pode impactar o trabalho de maneira positiva, quando contribui para melhoria dos resultados, ou negativa. No Quadro 5 foram identificadas algumas variáveis que permitem melhor entendimento com relação ao impacto do T&D na empresa estudada. Verifica-se a importância do treinamento inicial para os operadores, visto que os conteúdos ainda são utilizados, freqüentemente ou sempre, em suas atividades atuais, conforme afirmam 78% dos entrevistados. Os conteúdos disponibilizados nos treinamentos contínuos também parecem essenciais, pois são utilizados nas atividades atuais de 74% dos entrevistados, o que é corroborado pelo fato dos operadores serem incentivados pelos supervisores a aplicarem as novas habilidades. 11

12 Quadro 5 - Impacto do treinamento no trabalho Treinamento inicial Freqüência relativa na escala original O aprendido ainda é utilizado nas atividades atuais 1% 2% 7% 12% 32% 46% Treinamentos contínuos e reciclagens Proporcionam auto-confiança para realizar atividades 5% 4% 3% 25% 28% 35% Contribuem para o melhor desempenho 9% 7% 6% 12% 35% 31% São adequados para atender às demandas 8% 6% 8% 27% 31% 20% Contribuem para diminuição de erros na execução das atividades 5% 7% 9% 15% 34% 30% O aprendido é utilizado nas atividades atuais 2% 5% 6% 13% 32% 42% (1) Discordo totalmente/nunca (2) Discordo muito/raramente (3) Discordo pouco/eventualmente (4) concordo pouco/eventualmente (5) Concordo muito/freqüentemente (6) Concordo totalmente/sempre Conforme afirmaram 63% dos operadores, os treinamentos têm proporcionado autoconfiança e contribuem para o melhor desempenho de suas atividades (66%). Os operadores também concordam freqüentemente ou sempre que os treinamentos contribuem para diminuição de erros na execução das tarefas, de acordo com 64% dos entrevistados. Além disso, 51% acreditam que os treinamentos são adequados para atender as demandas. Entretanto, devido à importância do programa de T&D e sua condição estratégica para a empresa, percebe-se a necessidade de identificar as possíveis deficiências não explicitadas pelos entrevistados, mas sinalizadas pelas respostas dos mesmos. Assim, percebe-se necessidade de maior investimento neste tipo de treinamento. De uma maneira geral, os operadores percebem que os treinamentos contínuos são importantes, porém deixaram claro que a empresa não está disponibilizando na proporção necessária. Já os supervisores, conforme informações constantes no Quadro 6, parecem menos otimistas que os operadores, principalmente no que se refere à melhoria de desempenho, onde apenas 57% acreditam que os programas de treinamento freqüentemente ou sempre contribuem para o bom desempenho profissional dos operadores. Além disso, apenas 50% dos supervisores acreditam que o treinamento contínuo contribui para diminuição de erros na execução das atividades na operação. Quadro 6 - Impacto do treinamento no trabalho, na percepção do supervisor de atendimento. Treinamentos contínuos e reciclagens para operadores de Freqüência relativa na escala original atendimento Proporcionam auto-confiança para realização das atividades. - 14% 7% 14% 36% 29% São adequados para o melhor desempenho - 22% 14% 7% 14% 43% São adequados para atender as demandas 7% 7% 21% 7% 22% 36% Contribuem para diminuição de erros na execução das atividades - 7% 7% 36% 29% 21% Contribuem para atingir os objetivos do setor - 7% - 14% 57% 22% Contribui para manter o turnover em patamares aceitáveis 7% - 21% 36% 14% 22% Contribuído para diminuir a taxa de absenteísmo. 7% 14% 29% 22% 21% 7% (1) Discordo totalmente/nunca (2) Discordo muito/raramente (3) Discordo pouco/eventualmente (4) concordo pouco/eventualmente (5) Concordo muito/freqüentemente (6) Concordo totalmente/sempre Vale ressaltar que um Call Center está num ambiente de constantes mudanças, onde os treinamentos, assim como as reciclagens, são muitas vezes direcionadas por demandas. Entretanto, 42% dos supervisores, chefes imediatos dos operadores, não demonstram acreditar que este objetivo está sendo alcançado, ou seja, nota-se que os treinamentos direcionados para os operadores necessitam de um aprimoramento para atender satisfatoriamente as demandas recorrentes. Tanto os operadores, quanto os supervisores, sugeriram que os treinamentos 12

13 contínuos e as reciclagens devem ser planejados a partir de diagnósticos, com base em pesquisas realizadas no local da operação. Considerando que, apesar do Call Center ter como metas manter o turnover em patamares aceitáveis e diminuir a taxa de absenteísmo, parece que estas metas não estão inseridas na política de T&D, uma vez que apenas 28% dos entrevistados percebem uma contribuição freqüente ou sempre das ações de T&D para minimizar o absenteísmo e 36% para manter o turnover. Além das informações constantes nos Quadros 1 a 6, foram coletadas sugestões dos operadores para melhorar o processo de treinamento na empresa. O diagnóstico foi apontado, pela maioria dos operadores, como elemento chave para dar início ao processo de planejamento do treinamento, o que resultará em treinamentos mais voltados para a realidade da operação. Em outras sugestões destaca-se a necessidade de aumentar a carga horária e as aulas práticas, visto que há condições por parte da empresa em simular situações reais, o que proporcionaria maior confiança para o desempenho das atividades. Outra sugestão está relacionada ao processo de comunicação, como, por exemplo, a disponibilização de informações no momento adequado e a atualização das ferramentas de suporte para o desempenho do trabalho (materiais disponibilizados via intranet e apostilas). Os operadores ainda sugerem que seja trabalhada a interação entre os instrutores e os aprendizes e que haja maior atenção para com os novatos. A freqüência de treinamento foi também um ponto importante abordado pelos operadores e supervisores, visto que os treinamentos contínuos têm sido oferecidos esporadicamente e as reciclagens nem sempre ocorrem em momentos adequados para atendimentos as novas demandas. 6 Considerações Finais Visto que a presente pesquisa teve como propósito identificar as ações de T&D, assim como sua contribuição para os resultados institucionais, foi constatado que, de modo geral, o programa de treinamento tem contribuído para promover um atendimento de excelência no Call Center estudado e, conseqüentemente está contribuindo para o objetivo maior da organização que é ser o maior e melhor Call Center do Brasil. Verificou-se que os objetivos da instituição são ambiciosos, o que exige muita dedicação e preparo dos colaboradores. No que se refere às ações de T&D, nota-se que existe um programa de treinamento bem estruturado, denominado projeto Evoluir, que contempla o treinamento inicial, contínuo e reciclagens e privilegia o grupo de operadores. Percebeu-se que este projeto é aprovado pelos operadores, assim como pelos supervisores, apesar do apontamento de algumas deficiências relacionadas ao treinamento contínuo e reciclagens e ao fato de estar voltado para tarefas, para conhecimentos técnicos, não contemplando desenvolvimento de pessoas. Para o treinamento inicial existe uma política mais efetiva e bem estruturada, como foi mencionado pelos gestores e confirmado pelas opiniões dos operadores. Entretanto, verificouse possibilidade de melhorias referente ao número de operadores treinadores, para dar melhor suporte à operação assistida. Ainda percebeu-se a necessidade de avaliar a carga horária disponibilizada. A socialização ou treinamento de integração apenas acontece para os novos contratados, no momento de admissão. Considerando que um dos princípios da empresa estudada é a meritocracia, o que implica num turnover interno considerável, acredita-se este treinamento deveria ser oferecido para os ocupantes de novos cargos. Este item foi apontado pelo gerente de produto como um fator importante a ser trabalhado pelo setor de T&D. Para os demais treinamentos contínuos e reciclagens, percebe-se a necessidade de melhor planejamento, que possa ser baseado em diagnóstico. Além disso, verificou-se a necessidade do oferecimento de treinamentos com maior freqüência, ampliação da carga 13

14 horária e atenção especial para atividades práticas. Apesar das falhas percebidas na política de treinamentos, grande parte dos entrevistados estão motivados para participar de novos programas e vêem no treinamento uma possibilidade de crescimento dentro da empresa. Entretanto, percebeu-se que poucos supervisores estimulam seus subordinados a participarem de novos programas de treinamento, podendo provocar a desmotivação dos operadores, prejudicando, assim, os resultados da organização. Com relação ao processo de transferência de aprendizagem, constatou-se que o grupo de treinados, de maneira geral, parece ter encontrado condições favoráveis para aplicação das novas habilidades adquiridas nos treinamentos. Entretanto, percebeu-se deficiências quanto aos recursos de trabalho disponibilizados, seja referente à quantidade ou qualidade, com relação à utilização do feedback como ferramenta de gestão e, finalmente, com relação a adequação do espaço físico para desempenho das atividades. Percebeu-se certa incoerência nas análises das percepções dos profissionais treinados e de seus superiores imediatos acerca de algumas variáveis que compõem o impacto do treinamento no trabalho. Exemplo disso é a contribuição do treinamento para diminuição de erros, onde os operadores se mostraram mais otimistas que seus supervisores. Outros pontos como autoconfiança, a contribuição para melhor desempenho e para atender as demandas também merece atenção. Observou-se, também, a necessidade de desenvolvimento de novos projetos que privilegiem os demais níveis hierárquicos, com atividades focadas em competências. Também foi detectada a necessidade de trabalhar de maneira mais efetiva o planejamento, o que exige uma maior interação da gerência de T&D com os coordenadores e com os supervisores de atendimento. Poucos supervisores afirmaram que participam do planejamento e da avaliação do treinamento dos operadores. Acredita-se que a uma participação mais efetiva dos supervisores implica num treinamento melhor direcionado para a realidade de operações, como sugerido pelos operadores. O setor de T&D se mostrou importante para a empresa, mas ainda são necessárias ações para melhorá-lo, tornando-o mais estratégico. Isto implica em trabalhar com base no diagnóstico e melhorar o processo de avaliação dos treinamentos. Outra observação é que o Call Center ainda não conta com uma central de treinamentos, tornando necessário investimento em estrutura física. Por fim, cabe ressaltar que os resultados obtidos neste trabalho se referem a realidade de uma organização específica, não podendo ser generalizado. Entretanto, novos estudos poderão ser realizados em outras empresas de Call Center como meio de validar as informações aqui contidas. 7 Referências Bibliográficas AZEVEDO, M.C.; CALDAS, M. P. O Discurso Evolucionista e a Prática Involutiva: Um estudo empírico exploratório sobre o impacto de mudanças tecnológicas sobre o desenho do trabalho em Call Center s. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 2003, Atibaia/SP. ENANPAD, 2003, CD-ROM. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campos, p. FERREIRA, E. M. Manual de levantamento de necessidades de treinamento. Rio de Janeiro: CNI/DAMPI, p. 14

15 GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, p.. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, p. LACERDA, E. R. M; ABBAD, G.. Impacto do Treinamento no Trabalho: Investigando Variáveis Motivacionais e Organizacionais como suas Preditoras. Revista de Administração Contemporânea. v. 7, n. 4, p , Out./Dez MENESES, P. P. M; ABBAD, G. Impacto do Treinamento no Trabalho: Preditores Individuais e Situacionais. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 2002, Salvador/BA. ENANPAD, 2002, CD-ROM. MENESES, P. P. M; e ABBAD, G. Preditores Individuais e Situacionais de Auto e Heteroavaliação de Impacto do Treinamento no Trabalho. Revista de Administração Contemporânea. v. 7, p Edição Especial MOURÃO, L. et al. Valores, Suporte Psicossocial e Impacto do Treinamento no Trabalho. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 2003, Atibaia/SP. ENANPAD, 2003, CD-ROM. MOURÃO, L.; BORGES-ANDRADE, J. E. Avaliação de Programas Públicos de Treinamento: Um Estudo sobre o Impacto no Trabalho e na Geração de Emprego. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 2004, Curitiba/PR. ENANPAD, 2004, CD-ROM. OLIVEIRA, M. R. de C. T. de; ITUASSU, C. T. Uma Análise dos Impactos do Treinamento e Desempenho de Profissionais e Gerentes. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 2004, Curitiba/PR. ENANPAD, 2004, CD- ROM. POSSAS, P. H. A importância dos Recursos Humanos no processo de Informatização e a Lógica Competência: O Estudo de Caso do Call Center RGE - Rio Grande Eletricidade. REAd - Edição 37, v. 10, n. 1, jan-fev VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, p.. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, p. 15

16 ZERBINI, T.; CARVALHO, R. S. e ABBAD, G. S. Treinamento a Distância via Internet: Construção e Validação de Escala de Estratégias de Aprendizagem. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 2005, Brasília/DF. ENANPAD, 2005, CD-ROM. 16

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