Velhos dilemas para novos desafios e a formação dos gerentes do setor público

Transcrição

1 Velhos dilemas para novos desafios e a formação dos gerentes do setor público Mario Augusto Porto Caraguatatuba, maio

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3 A revolução tecnológica/eletrônica foi uma revolução - mas conservadora. Modernidade e Pós-modernidade. 3

4 Cenario Cultural Nosso panorama cultural e político será mantido: Patrimonialismo, Machismo, Mandonismo, Clientelismo, Coronelismo, Conformismo, Corporativismo, Paternalismo, Populismo. 4

5 Burocracia - proposta para organização do poder na sociedade

6 O QUE VAMOS FAZER AQUI! 1. Socialização de melhores práticas 2. Concorrer positivamente para a melhora da qualidade na profissionalização dos serviços junto com as Pastas. 3. Natureza profundamente diferente do setor público do privado. 4. Cuidando do trabalho da gente. gente que não tem trabalho;. servidores que não tem trabalho, mas tem emprego. Porque o trabalho é importante - ao mesmo tempo que ele machuca/estressa - ele ajuda a construção da nova identidade. 5. Ajuda a cuidar deste espaço e desta conquista. 6. Cuidar da nossa identidade é coisa séria discutir a condição humana. 6

7 AS POLÍTICAS DE RH NO SETOR PÚBLICO 1. Avaliação, desempenho e produtividade modelos quantitativos X modelos qualitativos 2. Gestão das Relações do Emprego X Trabalho 3. Remunerações (foco na política de caixa) 4. Planejamento, Gestão e Carreiras 5. Ingresso, Mobilidade e Demissões 7

8 REDES DE CONFIANÇA, GOVERNANÇA E AS POLÍTICAS DE RH NO SETOR PÚBLICO 6. Promoções e Qualificação 7. Papel dos gerentes/gestores X cultura do funcionalismo 8. Judicialização da área de RH 9. INSTABILIDADE JURÍDICA 8

9 PARA QUE SERVE UM CURSO? 1º) aprender - conteúdos/ sistematização conhecimento processo bioquímico Gestão do Conhecimento - identificar sistematizar disponibilizar 2º) para ter um certificado! é muito importante documentação 3º) trocas: aprendendo o tácito x o explícito. 4º) lugar de experimentação oficinas - erro laboratório 5º) networking - REDE 6º) cenário de mudanças algumas profundas / perda de empregabilidade 7º) incorporação de novas tecnologias 8º) aplacar a solidão - mundo de radicalização do individualismo

10 Rede das Escolas de Governo do Estado de São Paulo

11 Hierarquia uma grande descoberta da sociedade

12 - Cenário que orienta o Grupo Executivo de Tecnologia da Informação e Comunicação. - Se o desafio está na gestão da matricialidade e na coordenação horizontal das atividades, ótimo : você está no mundo contemporâneo. E são necessários: Liderança Sensibilização das equipes Paciência Articulação

13 Apresentação: Trata-se de aproveitar as capacidades instaladas, nos diversos órgãos, bem como de alinhar e integrar objetivos estratégicos no âmbito da gestão pública, visando adequar os conteúdos curriculares e potencializar o atendimento das necessidades de formação e capacitação dos servidores públicos, por intermédio do acompanhamento e avaliação de resultados das Escolas de Governo.

14 O recorte utilizado primeiro movimento Recorte da SGP Escolha das organizações (Secretarias de Estado) que têm atividades sistemáticas e corpo funcional especialmente capacitado e estruturado. Gestão Públca - SGP e Fundap Secretaria da Fazenda Fazesp Saúde CRH/CEFOR Educação DRH CENP -Rede do Saber SAP EAP Segurança Pública: ACADEPOL Polícia Civil PMSP Centro de formação de praças Barro Branco Escola de formação de sargentos Escola de Educação Física Corpo de Bombeiros

15 A Escola de Governo defende simultaneamente o interesse dos Servidores e do Estado: Espaço de negociação. Termômetro da administração. Central de ajustes e aprendizagem. Multiplicação de uma cultura. Multiplicação de saberes. Sensibilização para mudanças e ampliação de mentalidades. Um mercado para os profissionais e especialistas. Aproxima a Academia do Mundo do Trabalho Requalificação da força de trabalho para novas tarefas.

16 A Escola de Governo faz a gestão dos eventos de capacitação, uma vez que cada situação precisa de uma estratégia específica: Cursos presenciais e a distância. Aprendizagem em serviço. Grupos formais de estudo. Intercâmbio e visitas técnicas. Estágios. Seminários e Congressos.

17 Diagnóstico: Proliferaram-se as necessidades de capacitação em função da globalização/tecnologias e aumento da demanda dos serviços. Mais de R$ ,00 foram orçados em 2007/08/09 em despesas com qualificação dos servidores. As organizações que têm uma forte burocracia providenciaram insularmente suas soluções.

18 Diagnóstico: Fragmentação e falta de coordenação das ações. Na área de gestão as organizações têm soluções diversas e contraditórias/algumas soluções têm contratações duplicadas. Falta de profissionalização dos agentes públicos. Não há política de sucessão de postos estratégicos.

19 Resposta do Mercado é forte a demanda de capacitação, entendendo o Estado como um cliente importante. Sendo o servidor e sua renda também presas de forte especulação. (organizações internacionais/minas/rio de Janeiro inclusive as Federais proliferação das fundações). Política de RH / profusão de regras as pessoas procuram caminhos de ascender na administração. A Política de Desenvolvimento de Pessoal tende a certificação ocupacional e gestão por competências. Muito investimento em tecnologia e Política de RH não compatível com os investimentos e com a demanda. Formal X Informal - Cultura do funcionalismo.

20 Conselho da Rede das Escolas de Governo Constituir uma Política e as Diretrizes para a Capacitação de Pessoal da Administração Pública do Estado. Adequar a legislação vigente e aplicá-la de forma uniforme em todo o Estado. Compartilhar soluções e investimentos. Focar esforços na concepção curricular mínima aos servidores.

21 Atividades Instituir um Conselho Gestor, integrados pelas Escolas de Governo, sob a coordenação da SGP, visando à integração e o alinhamento com vistas à otimização de recursos e fixação de objetivos estratégicos no âmbito da gestão pública. Criar estratégias de obtenção de recursos, dentre as escolas de Governo, com vistas a implementar projetos de capacitação. Traçar estratégias de atuação do Conselho Gestor com vistas à integração e alinhamento das Escolas.

22 Momento oportuno para Desenvolver e melhorar o PDG, que tem grande reconhecimento, mas ainda não atingiu o interior. Existe também a solicitação de clientes: ITA USP UNICAMP TCE PGE Defensoria Ministério Público Tribunais e Prefeituras. Estudar as competências como um recurso de apoio. Costurar parcerias com universidades e centros de pesquisa.

23 Momento para : Oportunizar a discussão e o dimensionamento de cursos a distância com o recebimento da tecnologia específica. Incorporação de cultura de gestão por resultados. Ajustar a implantação dos sistemas de certificação de cargos, acreditação, certificação, modelo de gestão por competências, informatização, melhoria de processos etc. Criação de Redes de Aprendizagem.

24 O fenômeno do EAD Fruto da demanda por informação e conhecimento. Vence barreiras geográficas e hierárquicas. Foco no interesse imediato da administração e do aluno. Baixo Custo quando dimensionado corretamente ganhos progressivos com volume.

25 Metas específicas e instrumentais: Criação de um Conselho da Rede das Escolas; Desenvolvimento de indicadores comuns às Escolas; Realização de um seminário anual; Desenvolvimento de portal corporativo; Cursos para ingressantes, gestores, compradores; Implantação de planos anuais de capacitação a exemplo de como faz hoje a Fazesp com uma publicação específica com planos de metas; Desenvolvimento de sistemas de avaliação.

26 Bibliografia: PORTO, M. A.. O que procura um servidor quando vai a um curso?. In: Lais Macedo; Maria Cristina Costa Pinto Galvão. (Org.). Desenvolvimento Gerencial na Administração Publica do Estado de São Paulo. 2ªed.São Paulo: Fundap - Estado de São Paulo, 2009, v. 1, p PORTO, M. A.. Escolas de governo e capacitação. Revista Gestão Pública e Desenvolvimento, v. XVIII, p , PORTO, M. A.. Rede das Escolas de Governo: uma rede para governança dos sistemas de capacitaçao. In: IV Congresso CONSAD, 2011, Brasilia. CD do IV CONGRESSO CONSAD. Brasilia,