HENRIQUE SETTON IMPACTO DO -MARKETING NO CONTEXTO DE E-COMMERCE NO PROCESSO DE ASSINATURAS DE UMA EMPRESA DO RAMO JORNALÍSTICO

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1 HENRIQUE SETTON IMPACTO DO -MARKETING NO CONTEXTO DE E-COMMERCE NO PROCESSO DE ASSINATURAS DE UMA EMPRESA DO RAMO JORNALÍSTICO Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção. São Paulo 2004

2 HENRIQUE SETTON IMPACTO DO -MARKETING NO CONTEXTO DE E-COMMERCE NO PROCESSO DE ASSINATURAS DE UMA EMPRESA DO RAMO JORNALÍSTICO Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção. Orientador: Fernando José Barbin Laurindo São Paulo 2004

3 À minha família, por todo o amor, carinho e dedicação.

4 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, pois sei que sem Ele, minha jornada teria sido bem mais difícil. Agradeço também àqueles sem os quais eu não estaria aqui: minha mãe Frida e meu pai Guy. Muito obrigado pelo amor, carinho e dedicação com os quais vocês me fizeram ser quem eu hoje sou. força. Minha queridíssima avó, Mania, muitíssimo obrigado por tudo e por toda a Cecília e Natalie, minhas irmãs, Alessandro, meu cunhado, e Allan Isy, meu sobrinho, valeu demais toda a confiança que vocês depositaram em mim, desde o início. Meus sinceros agradecimentos ao meu professor orientador Laurindo por toda atenção a mim dispensada, pelas valiosas dicas e por toda a contribuição desde o primeiro mês de Trabalho. Ao meu chefe e gerente da área Fernando Cirne e aos meus colegas de trabalho Ana Beatriz Silveira, Gisele Pereira, Cibele Brunhara, Vanessa Nelli, Alexandre Soares, Roberto Costa, Marina Chuffi, Julio Daniel, Junior Parollo, Cadu Junqueira, Leony Corazza, Ana Carolina Soler e Amanda Zaragosa, agradeço por toda a paciência, confiança e indescritível contribuição, sem as quais este Trabalho não teria sido possível. A todos os meus amigos, companheiros ou não da Escola Politécnica, meu muito obrigado, por todas as conversas e pelo compartilhamento dos momentos de desespero. A toda a minha família, muito obrigado. E finalmente, agradeço a todos aqueles, que de forma direta ou indireta, contribuíram para a minha formação e para a realização deste trabalho: professores e funcionários da Escola Politécnica e colaboradores da Editora Abril S/A.

5 RESUMO Na atualidade, tanto no Brasil quanto no resto do mundo, o acesso aos meios eletrônicos vem crescendo exponencialmente e as pessoas têm deixado de sair de casa para fazer as compras e têm cada vez mais buscado na Internet os produtos que mais lhe interessam e mais se adaptam aos seus perfis. Tendo em vista esta realidade, este Trabalho visa apresentar uma análise do impacto de ações de -marketing no contexto de e-commerce no processo de assinaturas de uma empresa do ramo jornalístico. A fim de melhor compreender este tipo de ação, será feito um estudo da empresa em que este Trabalho está sendo realizado, das outras formas de ação de e- commerce e da importância daquela no resultado do departamento de Assinaturas. A metodologia proposta será aplicada em uma empresa nacional e será feito um levantamento dos dados necessários para se chegar ao objetivo proposto. Finalmente, os resultados obtidos serão apresentados e analisados, possibilitando indicar as vantagens e desvantagens das ações de -marketing comparativamente aos outros tipos de ações de e-commerce.

6 ABSTRACT The exponentially increasing access to electronical means of communication in Brazil and around the world makes it easier for people to stay at home and buy all sorts of customized products through the Internet, instead of going out for shopping. Based on this new reality, the objective of this paper is to analyze the impact of the -marketing within the e-commerce context on the subscription process of a company in the area of journalism. In order to get a better comprehension of this kind of process, an analysis of this type of enterprise is going to take place first. Then, a comparison will be developed between -marketing and the other means of e-commerce. This methodology will be applied to a national company, and the results will be presented and, finally, analyzed to identify which are both the advantages and the disadvantages of the -marketing.

7 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS 1. INTRODUÇÃO Objetivos e Escopo do Trabalho Metodologia Caracterização do Vínculo do Autor com a Empresa em Estudo REVISÃO DA LITERATURA Customer Relationship Management (CRM) CRM - Conceito Implementação do CRM Os Core Customers O Lifetime Value O Que Focar na Implementação? to1 Marketing Metodologia para o Diagnóstico e a Avaliação dos Sistemas de uma Empresa de Serviços As Cinco Forças Competitivas Estratégias Competitivas Genéricas Método dos Fatores Críticos de Sucesso (Rockart) Grid Estratégico e Matriz Intensidade da Informação Efeito da estrutura no risco do projeto de TI...24

8 Grau de descentralização Estágio de informatização e de estágio de descentralização Alinhamento estratégico Análise dos ativos da TI e dos imperativos da organização da TI Enquadramento da aplicação de TI a ser avaliada nos degraus da Escala de avaliação de benefícios - Farbey DESCRIÇÃO DA EMPRESA E DOS CONCEITOS A ELA RELACIONADOS A Editora Abril S/A Apresentação Introdução Segmentação Editora Abril S/A - Estrutura hierárquica e organizacional Departamento de Assinaturas Área de Assinaturas por Internet A Editora Abril S/A Conceitos Particulares marketing Marketing versus Spams Taxa de Retorno Taxa de Efetivação MATERIAIS E MÉTODOS Caracterização do Problema a ser Estudado Definição da Área a ser Estudada e Analisada Formas de e-commerce dentro da Área Estudada...56

9 4.4. Desenvolvimento das Ações de -Marketing Desenvolvimento das Veiculações em Portais / Shoppings Virtuais Taxas de Retorno e Taxas de Efetivação ANÁLISE DO CASO A Editora Abril S/A Aplicação da Metodologia para o Diagnóstico e a Avaliação dos Sistemas de uma Empresa de Serviços O CRM e a Metodologia 1to1 Marketing na Empresa Levantamento dos Dados Levantamento das Taxas de Retorno para as Ações de marketing para as revistas da UN Turismo e Tecnologia Levantamento das Taxas de Efetivação para as Ações de marketing para as revistas da UN Turismo e Tecnologia Levantamento das Taxas de Retorno para as Ações de Desenvolvidas no Portal e Shopping UOL Levantamento das Taxas de Efetivação para as Ações de Desenvolvidas no Portal e Shopping UOL Análise do Caso a partir dos Dados Levantados Análise das Taxas de Retorno Análise das Taxas de Efetivação CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS Conclusões Considerações Finais...76

10 ANEXO A GUIA DE BOAS MANEIRAS PARA - MAKETING...79 ANEXO B CASES PREMIADOS PELO X PRÊMIO ABEMD PRÊMIO DE OURO: CASE 80 PRÊMIOS...81 ANEXO C CASES PREMIADOS PELO X PRÊMIO ABEMD PRÊMIO DE PRATA: CASE VEJA TRIAL...89 ANEXO D CASES PREMIADOS PELO X PRÊMIO ABEMD PRÊMIO DE BRONZE: CASE PLACAR...95 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA...105

11 LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 Definição de CRM...12 Figura 2.2 As Cinco Forças Competitivas...19 Figura 2.3 Posicionamento Estratégico...21 Figura 2.4 Grid Estratégico...23 Figura 2.5 Matriz Intensidade de Informação...24 Figura 2.6 Efeito da estrutura no risco do projeto de TI...25 Figura 2.7 Estágios de Informatização...27 Figura 2.8 Matriz Estágio da Informática Descentralizada...28 Figura 2.9 Modelo de Alinhamento Estratégico...29 Figura 2.10 Execução de Estratégia...29 Figura 2.11 Transformação Tecnológica...30 Figura 2.12 Potencial Competitivo...30 Figura 2.13 Nível de Serviço...31 Figura 2.14 Grid de Avaliação dos Ativos de TI...34 Figura 2.15 Escada de Farbey...36 Figura 3.1 Logo do Grupo Abril...38 Figura 3.2 Portfólio do Grupo Abril...39 Figura 3.3 Principais marcas do segmento Educação...40 Figura 3.4 Principais marcas do segmento Entretenimento...40 Figura 3.5 As dez maiores revistas do Brasil...41

12 Figura 3.6 Estrutura hierárquico-organizacional da Editora Abril S/A...42 Figura 3.7 Home Page de Assinaturas da Editora Abril S/A ( Figura 3.8 Exemplo de -marketing da revista Placar...49 Figura 3.9 Exemplo de -marketing da revista Veja...50 Figura 3.10 Taxa de Retorno para ações de -marketing...52 Figura 3.11 Taxa de Retorno para ações de divulgações em portais, parceiros e shoppings virtuais...52 Figura 3.12 Taxa de Efetivação...52 Figura B.1 Peça criada para o -marketing do Case 80 Prêmios...88 Figura C.1 Peça criada para o -marketing do Case Veja Trial...94 Figura D.1 Peça criada para o -marketing do Case Placar...99

13 LISTA DE TABELAS Tabela Comparação Marketing Direto ao Consumidor e Marketing Direto B2B...14 Tabela Estratégias Genéricas - Requisitos...20 Tabela Estratégias Genéricas - Riscos...21 Tabela Características dos Estágios de Informatização...27 Tabela Análise da Editora Abril S/A Segundo a Metodologia para o Diagnóstico e a Avaliação dos Sistemas de uma Empresa de Serviços 64 Tabela Taxas de Retorno para a UN Turismo e Tecnologia em 2003 através das ações de -marketing...67 Tabela Taxas de Esfetivação para a UN Turismo e Tecnologia em 2003 através das ações de -marketing...68 Tabela Taxas de Retorno para a UN Turismo e Tecnologia em 2003 relativas à exposição no portal e shopping virtual UOL...69 Tabela Taxas de Efetivação para a UN Turismo e Tecnologia em 2003 relativas à exposição no portal e shopping virtual UOL...69 Tabela Tabela de comparação entre as Taxas de Retorno por -marketing e por veiculação no portal/shopping virtual UOL...71 Tabela Tabela de comparação entre as Taxas de Efetivação por marketing e por veiculação no portal/shopping virtual UOL...73 Tabela C.1 - Avaliação das vendas do Case Veja Trial...92 Tabela C.2 - Detalhamento de retorno por grupo de prefil para o Case Veja Trial..93 Tabela D.1 - Avaliação das vendas do Case Placar...97

14 1 Capítulo 1 - Introdução Este capítulo fornece um parecer geral do que será apresentado no decorrer do trabalho.

15 Capítulo 1 Introdução 2 1. INTRODUÇÃO Na atualidade, tanto no Brasil quanto no resto do mundo, o acesso aos meios eletrônicos vem crescendo exponencialmente e as pessoas têm deixado de sair de casa para fazer as compras e têm cada vez mais buscado na Internet os produtos que mais lhe interessam e mais se adaptam aos seus perfis. É justamente por isso que o e-commerce vem se tornando a ferramenta e a estratégia de crescimento e de adaptação das empresas nos dias de hoje: não basta mais só se vender em lojas, através anúncios na mídia (televisão, rádio, jornais e revistas) ou por telefone. É preciso entrar virtualmente na casa dos clientes através do computador e fazer a venda. Neste projeto estudar-se-á o caso da Editora Abril S/A, uma grande e conhecida empresa no ramo jornalístico com mais de 250 títulos em circulação no mercado, que, além de vender suas revistas em bancas e assinaturas por telefone (telemarketing ativo e passivo), através de anúncios, encartes e vendas pessoais, vende também assinaturas pela Internet. Utilizando-se deste meio, a empresa vende assinaturas através de algumas formas diferentes: site de assinaturas; -marketing (também conhecido como emala por se tratar de uma mala-direta virtual enviada por ), que será mais amplamente estudado neste trabalho; anúncios em portais e shoppings virtuais (como o Terra, UOL, BOL, MSN, YAHOO!, IG, Ibest, Shopfácil,...); e etc. No entanto, um concorrente virtual está a um clique do outro, ou seja, se algo não agrada o cliente ou não convém a ele, ele compra de outra empresa. Para tanto, a implantação de um sistema de Customer Relationship Management (CRM) é necessário e a busca pela identificação, satisfação e fidelização do cliente é imprescindível. Assim, apresentar-se-á como a Editora Abril S/A está inserida no mercado jornalístico e como ela busca a fidelização de seus clientes e comparando os seus

16 Capítulo 1 Introdução 3 processos e estudando a sua metodologia de venda de assinaturas das revistas através da Internet Objetivos e Escopo do Trabalho Este trabalho busca estudar o processo e os tipos de vendas de assinaturas dos títulos da Editora Abril S/A pela Internet, compará-los e analisá-los. Portanto, a área em que o trabalho será desenvolvido será Assinaturas - Internet. Além disso, tentar-se-á mostrar, através de estudo de caso, que as vendas de assinaturas de uma empresa do ramo jornalístico através de -marketing pode ser eficiente, eficaz e rentável frente às outras ações de e-commerce. No entanto, não serão analisados os resultados e dados das ações de marketing de outras revistas a não ser às que compõe a Unidade de Negócio (UN) Turismo e Tecnologia. Isto se deve ao fato de haver um grande número de títulos na área de Assinaturas e de não haver permissão por parte do gerente da área para se realizar o levantamento geral de todas as revistas. Em contrapartida, os dados gerais serão levantados (tanto da área Assinaturas Internet, quanto do departamento de Assinaturas), o que evita uma possível perda de qualidade deste projeto. Além disso, o levantamento dos dados relativos à UN Turismo e Tecnologia servirá somente como ilustração para o caso, pois todas as ações de -marketing das outras Unidades de Negócio da empresa têm comportamento similar, ou seja, não ocorrerá nenhum comprometimento da qualidade e veracidade do trabalho por causa disto. Por último, vale a pena ressaltar que se foi optado por não se manter sigilo quanto à identidade da Empresa. Esta decisão torna o levantamento de dados mais complicado e menos preciso, pois os dados se tornam confidenciais. No entanto, esta decisão foi tomada de modo que este Trabalho pudesse ter uma maior riqueza de dados e fatos que só podem ser obtidos e apresentados se a identidade da mesma for revelada.

17 Capítulo 1 Introdução Metodologia Para se chegar aos objetivos propostos anteriormente, a metodologia adotada foi o estudo de caso. Uma vez estabelecido isto, para se desenvolver uma base teórica necessária será feito um levantamento teórico e serão estudados assuntos relacionados a Customer Relationship Management (CRM); a Internet; a 1to1 Marketing (fidelização e satisfação dos clientes); e a Tecnologia da Informação, seus aspectos e sua gestão. A segunda etapa será a descrição e caracterização da empresa e da área em estudo com a aplicação de parte da base teórica desenvolvida. A terceira etapa será a caracterização e descrição mais detalhada da questão em estudo. A quarta etapa será a análise desta questão segundo dados e os fundamentos teóricos obtidos e será, também, a fase de levantamento de dados dentro da empresa de modo a se chegar ao objetivo pretendido. finais. A quinta e última etapa será composta pela conclusão e pelas considerações 1.3. Caracterização do Vínculo do Autor com a Empresa em Estudo O autor do presente trabalho trabalha como estagiário na empresa, na área de Assinaturas - Internet. Esta área destina-se a toda parte relacionada com a venda de assinaturas pela Internet. Como principais atividades da área, pode-se encontrar: vendas, manutenção e atualização da Home Page de Assinaturas da Editora Abril S/A (

18 Capítulo 1 Introdução 5 gestão de parcerias com portais e shoppings virtuais, como Terra, MSN, UOL, BOL, YAHOO!, IG, Ibest e etc, de modo a se realizar vendas de assinaturas através de anúncios nos respectivos sites e home pages; planejamento e programação anual de vendas de assinatura das revistas; e criação, desenvolvimento e planejamento de ações de -marketing (emalas). A descrição e o funcionamento das atividades dentro da área serão explicados mais adiante, mas convém mencionar que praticamente todas as atividades são distribuídas igualmente entre todos os funcionários da área, ou seja, todos, inclusive o autor, desempenham todas as funções supramencionadas, mas focados. Por exemplo, o autor deste projeto realiza as seguintes tarefas: controle das vendas de assinaturas de um grupo de revistas determinado e conhecido internamente como Unidade de Negócios (UN) Turismo e Tecnologia que será mais adiante explicado; criação, desenvolvimento e planejamento de ações de -marketing da UN Turismo e Tecnologia; planejamento e programação anual de vendas de assinatura das revistas da UN Turismo e Tecnologia; e gestão de parcerias com portais e shoppings virtuais, como UOL, BOL, ShopFácil (do Banco Bradesco) e Cidade Internet (do Grupo Clarín). Além destas tarefas, cada pessoa dentro da área realiza um ou mais projetos individuais. No caso do autor, os projetos são: o Controle de Anti-Spams, de modo que as nossas ações não sejam barradas nem pelos nossos parceiros e nem por outros provedores, e a Divulgação do AbrilSac.com, o serviço de auto-atendimento virtual

19 Capítulo 1 Introdução 6 ao consumidor da Editora Abril S/A. No entanto, estes projetos, por não serem relacionados diretamente ao presente trabalho, não serão explicados nem descritos.

20 7 Capítulo 2 - Revisão da Literatura Este capítulo apresenta, de forma resumida, o conceito de Customer Relationship Management (CRM), o conceito de 1to1 Marketing e a Metodologia para o diagnóstico e a avaliação dos sistemas de uma empresa de serviços.

21 Capítulo 2 Revisão da Literatura 8 2. REVISÃO DA LITERATURA Neste capítulo será feita uma revisão bibliográfica dos assuntos pertinentes ao tema do trabalho. Os macro tópicos a serem abordados são: Customer Relationship Management (CRM) conceito, importância, aplicações e conseqüências; 1to1 Marketing conceito e aplicação; e Metodologia para o Diagnóstico e a Avaliação dos Sistemas de uma Empresa de Serviços conceitos Customer Relationship Management (CRM) Antigamente, quando as leis do comércio mal existiam, o relacionamento entre o vendedor e o comprador era bem diferente. As aldeias ou vilas em que viviam eram relativamente pequenas e todos se conheciam, ou seja, todos os fornecedores de serviço / produtos (vendedores) conheciam todos os seus clientes e vice-versa. Uma costureira, por exemplo, não fazia dez vestidos iguais de modo que a cliente entrasse em sua loja e comprasse um, mas cada vestido era feito de acordo com as vontades e com os desejos de cada cliente. Outro exemplo interessante é o de uma vendedora de chapéus: ao receber novas mercadorias, ela mesma procurava seus clientes para lhes indicar o rumo da moda e sugerir novos modelos a serem comprados para os mesmos ou para seus filhos / parentes. Em outras palavras, os serviços / produtos eram customizados. Voltando à realidade atual, depois de uma longa fase de produção em massa e em série, o conceito de customização ressurge e torna-se um poderoso elemento estratégico. Com o presente e forte conceito de compra pela Internet, a vida das pessoas tem-se simplificado, uma vez que hoje não há mais a necessidade de se bater perna em Shopping Centers ou lojas. A Internet justamente possibilitou a seus usuários a praticidade de se pesquisar e comprar produtos diferentes, com qualidades e

22 Capítulo 2 Revisão da Literatura 9 características diferentes, permitindo a rápida e fácil comparação, inclusive de preços. É exatamente neste momento que as empresas vêem que não podem deixar de atuar neste novo mercado e novo canal. Principalmente por ser um mercado de relativa facilidade de entrada e de concorrência grande, algo deve ser feito para garantir que os clientes sejam fidelizados e tragam rentabilidade para a empresa. Day & Hubbard (2003) fizeram uma pesquisa em que analisaram as conseqüências da interferência da Internet no relacionamento das empresas com seus consumidores. Como resultado, chegaram a quinze consequências-chave: diminuição dos custos de serviço ao cliente, pois o cliente de auto-atende; diminuição dos custos de procura do cliente; encorajamento do feedback dos clientes e do diálogo com eles; facilitação da conexão de mais pontos de contato com os clientes; permissão aos clientes de conduzirem leilões; clientes são capazes de propor preços; clientes podem projetar produtos para suas necessidades; permissão de customização de mensagens de marketing; preços podem ser mudados rapidamente; aumento do número de competidores; aumento do conflito do canal; facilitação de giro de clientes; aumento da fidelização dos clientes; clientes podem formar grupos de compra para obter maior desconto; e clientes podem aprender o que outros clientes pensam. A análise deste estudo levou os autores às seguintes três conclusões: Os líderes de relacionamento irão usar a Internet para aumentar a sua liderança; O impacto da transformação dos novos modelos de mercado serão modestos; e A Internet irá complementar os canais existentes. Em vista disto, surge o Customer Relationship Management (CRM), que visa reunir desde os dados mais específicos dos clientes, como dados cadastrais, até seus dados mais subjetivos, como interesses pessoais, e criar um banco de dados que

23 Capítulo 2 Revisão da Literatura 10 possa ser aproveitado para fazer a proposta certa ao cliente certo (PEPPERS & ROGERS, 2000). A seguir serão apresentados os conceitos de CRM, suas aplicações e conseqüências CRM - Conceito Os autores fazem uma série de comentários acerca do relacionamento entre CRM, dados e novas tecnologias: O portal para a revolução da fidelização está desenvolvendo do modo certo o sistema de medida (REICHHELD, 1996); Os marketeros estão, agora, começando a falar sobre fatia de consumidor (BUTTLE, 1996); Organizações que têm sucesso estão cada vez mais confiáveis de que são capazes de criar novos conhecimentos / tecnologia (THURBIN, 1998); Lucros provenientes dos relacionamentos com clientes são o sangue que dá vida a todos os negócios (GRANT & SCHLESINGER, 1995); Geralmente, não é possível melhorar a qualidade ou o serviço reduzindo custos, mas é possível reduzir custos (e aumentar os lucros) melhorando a qualidade ou serviços (DAFFY, 1996); Claramente, o desejado caminho de manutenção do Mercado ou de aumento da sua fatia focado em segmentos de clientes começa pela retenção dos clientes atuais nestes segmentos (KAPLAN & NORTON, 1996); Relacionamentos desenvolvidos com consumidores se tornaram, a partir de agora, competências potenciais das empresas que, dependentes do potencial único dos indivíduos envolvidos, são inimitáveis por outras (TZOKAS & SAREN, nd); A TI é uma ferramenta muito poderosa em marketing, pois ela faz com que as organizações sejam capazes de construir relacionamentos pessoais poderosos com seus clientes e de compreender as suas necessidades (O CONNOR & GALVIN, 1997); Os problemas na qualidade das informações são sintomas de processos interrompidos (ENGLISH, 1999); Os gerentes precisam eliminar as restrições de tempo e velocidade (MCKENNA, 1997); O objetivo é surpreender os clientes com a antecipação e o atendimento de suas necessidades não articuladas (HAMEL & PRALAHAD, 1994); e A função dos marketeros é identificar, antecipar e satisfazer as necessidades dos clientes de modo lucrativo (FIFIELD, 1998).

24 Capítulo 2 Revisão da Literatura 11 Mas o que é de fato Customer Ralationship Management? "CRM é um conjunto de processos e tecnologias para gerenciar relacionamentos com clientes efetivos e potenciais e com parceiros de negócios por meio do marketing, vendas e serviços, independentemente do canal de comunicação". Brent Frei, fundador da Onyx Software (GREENBERG, 2001). Segundo Galbreath & Rogers (1999), são as atividades que o negócio desenvolve para identificar, qualificar, adquirir, desenvolver e guardar, aumentando a lealdade e rentabilidade do cliente através da entrega do produto ou serviço certo, ao cliente certo, através do canal certo, no tempo certo e no custo certo. CRM integra vendas, marketing, serviço, planejamento de recursos operacionais e as funções de gerenciamento do canal de suprimento, através da automação dos processos, tecnologia de soluções e recursos de informação para maximizar cada contato com cliente. CRM facilita o relacionamento entre operações, seus clientes, parceiros, fornecedores e empregados. Galbreath & Rogers (1999), reforçam a importância estratégica da gestão do relacionamento com o cliente. Para os autores, CRM é uma estratégia para vantagem competitiva; é uma transformação da filosofia e de um ideal de como os negócios devem competir no século 21. A análise destas e de outras interpretações sobre CRM deixa claro tratar-se de um conceito abrangente, que ultrapassa as fronteiras dos departamentos e / ou processos, dos níveis hierárquicos e as fronteiras interorganizacionais, e traz consigo a exigência de elevar as questões do cliente ao nível estratégico da organização. O CRM envolve pessoas, tecnologia, revisão de processos, e informações alinhados com uma estratégia voltada para o cliente (vide figura 2.1).

25 Capítulo 2 Revisão da Literatura 12 Figura 2.1 Definição de CRM A seguir, será tratada a implementação do CRM Implementação do CRM Neste item será tratada a implementação do CRM em empresas a partir de três elementos: os core customers, o lifetime value e os itens a serem focados na implementação Os Core Customers Segundo Park & Kim (2003), o CRM aplicado a empresas deve a buscar os core customers. Os core customers são os indivíduos que fazem parte de um grupo de clientes realmente leais e que de fato trazem enorme valor para as empresas. No entanto, identificá-los nem sempre é fácil e normalmente é uma das partes mais críticas do processo estratégico. Segundo os autores, como condições a serem satisfeitas (não necessariamente todas) para se definir os core customers encontram-se: Clientes identificáveis que atribuem valor substancial à empresa através de altas contribuições lucrativas; Relacionamentos existentes a longo prazo; ou Liderança em opiniões fortes. Ainda mais, as informações relacionadas a esses clientes são muito importantes e podem ser classificadas nos seguintes três tipos:

26 Capítulo 2 Revisão da Literatura 13 Informações do cliente: inclui dados pessoais e transacionais sobre o cliente. É o tipo de informação mais freqüentemente coletada para as implementações de CRM. Informação para o cliente: é apresentada através de diversas formas de mídia de modo que os clientes a assimilem e a processem para poder tomar decisões mais assertivas. As empresas podem prover tais informações por meio de cartas, de sistema de resposta automática (SRA) ou de sites na Internet. Informação pelo cliente: esta é a informação de feedback do cliente nãotransacional que inclui as reclamações, propostas e dúvidas dos clientes. Este tipo de informação deve ser incluído no perfil de dados do consumidor, pois é o que torna as interações dele poderosas. Deste modo, conclui-se que os core customers devem ter atenção especial e as suas informações e seus dados analisados e armazenados O Lifetime Value Prieto & Carvalho (2002) explicitam que os clientes têm um lifetime value (LTV - valor ao longo da vida), que representa a rentabilidade que ele trará ao longo de sua existência, baseado na projeção do valor atual de todas as suas compras futuras, deduzidos os custos de marketing e dos serviços ao cliente gerados para assegurar e manter um relacionamento para toda a vida. Neste contexto, o CRM ganha força e a nova estratégia é voltar-se ao cliente (ouvir a voz do cliente: atendimento das necessidades dos clientes, relacionamento personalizado, serviços e suporte pós-venda). Há duas dimensões de tecnologia de CRM: aplicações dirigidas ao cliente, aquelas que o cliente efetivamente experimenta e pelas quais interage com atendentes, site ou sistemas, e aplicações dirigidas à empresa, que se dividem em automação da força de vendas, automação do marketing e serviço e suporte a clientes.

27 Capítulo 2 Revisão da Literatura 14 Os Sistemas de ERP concentram-se no interior das empresas e seus processos (atividades de back office). As soluções de CRM são voltadas ao cliente, ao relacionamento e, portanto, às vendas (atividades de front office). A compatibilização entre ambos representa um ponto crítico atualmente. Uma análise das diferenças entre o mercado business-to-business (B2B) em relação ao mercado de vendas direto ao consumidor (vide tabela 2.1) mostra que a gestão do relacionamento com o cliente assume uma dimensão muito maior quando aplicada ao mercado B2B. O mercado business-to-business é um mercado de tamanho menor em número de clientes e é composto por empresas de grande porte. O valor econômico das negociações é alto. Por isso, o lifetime value de um cliente, o valor de um único cliente ao longo de sua existência, pode ser enorme. A perda de um único cliente pode ter um impacto negativo muito forte para o faturamento da empresa, o que faz com que uma ênfase muito maior seja dada na manutenção dos clientes existentes do que na aquisição de novos clientes. O interesse da empresa, segundo Stone & Jacobs (2001), é construir um relacionamento baseado no interesse mútuo, mútua confiança e interdependência saudável e, ainda, entregar produtos e serviços de alto valor ao cliente. Marketing Direto ao Consumidor Marketing Direto Business-to-Business Compram para benefício próprio Compram para benefício da organização Freqüentemente as decisões envolvem várias Decisões de compras não envolvem tanto outras pessoas pessoas Grupos de compradores individuais Múltiplos Grupos de Compradores Processo informal de compras Processo formal e informal de compras Baseado nas transações Baseado no relacionamento Tamanho médio relativamente pequeno de compras Tamanho médio de compras tende a ser grande Lifetime value relativamente baixo Lifetime value pode ser muito amplo Facilidade de chegar até as pessoas Universo do mercado alvo é grande Focado em transações Fonte: Hunter Business Group, LLC in STONE & JACOBS (2001) Dificuldade de chegar às pessoas Universo do mercado alvo é pequeno Focado em processos de relacionamento Tabela Comparação Marketing Direto ao Consumidor e Marketing Direto B2B Uma outra diferença do mercado B2B é o contato com representantes, compradores e fornecedores de outras empresas que compram ou influenciam a compra para as empresas que representam, o que torna o processo de venda mais

28 Capítulo 2 Revisão da Literatura 15 complexo, exigindo negociação com múltiplos grupos e uma estrutura para controlar as fases desta negociação. Torna-se importante investir na construção e manutenção de um relacionamento com o mercado compradores, fornecedores, etc., que influenciam ou dirigem as compras. Segundo Stone & Jacobs (2001), as duas maiores metas do CRM no mercado B2B são: (1) o aumento da produtividade de vendas (enquanto reduz custos de vendas) e (2) a manutenção do relacionamento com os clientes existentes. Deste modo, deve-se utilizar o CRM visando, também, aumentar o LTV dos clientes O Que Focar na Implementação? Muitos autores afirmam que a implementação de CRM em empresas é relativamente difícil. No entanto, Peppers & Rogers (2000) simplesmente relatam que a sua implantação não é mais complicada do que qualquer outro sistema corporativo. No entanto, segundo os mesmos autores, há uma possibilidade de falhas na sua implantação de até 80% em relação aos projetos tradicionais. Por isso, ela deve ser bem estruturada e bem focada. Deve-se, então, observar as seguintes estratégias do CRM: CRM operacional: deve integrar o back office e o móbil ou virtual office; CRM colaborador: deve englobar todos os pontos de contato que ocorrem interação entre o cliente e a empresa; e CRM analítico: é a fonte de toda a inteligência do processo e serve para ajustar as estratégias de diferenciação dos clientes, assim como para acompanhar seus hábitos, com o objetivo de identificar as suas necessidades e os eventos que podem ocorrer em suas vidas.

29 Capítulo 2 Revisão da Literatura 16 Além disso, segundo Galbreath & Rogers (1999), as empresas, para satisfazer melhor as necessidades dos clientes, devem focar nos seguintes três fatores: Customização: os clientes querem produtos e serviços que atendam ou excedam seus desejos particulares; Relacionamentos pessoais: a criação de relacionamentos duradouros e criação de fidelidade são condições imperativas para o sucesso; e Atendimento / serviço pós-vendas: a lealdade é garantida pelo não esquecimento do consumidor (por parte da empresa) (BHOTE, 1996). Segundo estes mesmos autores, o modelo de CRL (Customer Relationship Leadership) é necessário para se atingir melhor os objetivos do CRM e ele é composto por: Tecnologia: o líder de relacionamento com o cliente deve ser o campeão em tecnologia; Ambiente / estrutura da empresa: as empresas devem ter equipes flexíveis e interconectadas; e Atmosfera de inovação: a superioridade em estratégia vem da inovação. Finalmente, para integrar o CRL ao CRM, foi criado um modelo por Galbreath & Rogers (1999) baseado em cinco princípios: Desafie o processo: o líder de relacionamento com o cliente procura pelo valor dos clientes e dos funcionários no processo existente na empresa; Inspire uma visão compartilhada: o líder de relacionamento com o cliente deve proporcionar a visão da empresa aos funcionários e clientes de modo que todos se sintam parte dela; Faça com que os outros ajam: o líder de relacionamento com o cliente deve motivar os funcionários;

30 Capítulo 2 Revisão da Literatura 17 Modele o caminho: o líder de relacionamento com o cliente deve interagir e entender as necessidades de seus clientes; e Encoraje o coração: o líder de relacionamento com o cliente deve saber apreciar e reconhecer as atitudes e realizações dos funcionários. Deste modo, na implantação de CRM deve-se focar tanto nas estratégias do próprio CRM quanto se deve atentar para os princípios do CRL to1 Marketing Como mencionado na seção anterior, antigamente os serviços e produtos eram customizados e isto deixou de acontecer quando se passou a trabalhar com produção e vendas em massa. No entanto, com a Internet pode-se voltar a customizá-los, já que se voltou a vender para os clientes em detrimento dos mercados. A estratégia 1to1 marketing, portanto, é aumentar o resultado com o aumento da fidelização e da satisfação dos clientes, em detrimento da busca de aumento do número de clientes pelo oferecimento de descontos (PEPPER & ROGERS, 2000). Deste modo, o 1to1 marketing propõe quatro estratégias e são elas: identificar os seus clientes, diferencie seus clientes (pelo nível de valor que o cliente tem para a empresa e pela necessidade que eles têm de serviços e produtos da sua empresa / potencial de compra), tenha interações com seus clientes e personalize alguns aspectos do comportamento da sua empresa para melhor atender seus clientes. Além disso, a customização é muito importante nos dias de hoje, pois os concorrentes estão a um clique, ou seja, é muito fácil perder, na Internet, um cliente. O objetivo é, portanto, aumentar a satisfação dos clientes (foco no cliente) e não necessariamente aumentar o número de clientes (foco no produto): é muito

31 Capítulo 2 Revisão da Literatura 18 importante aprender com o cliente: fazer com que nunca o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez! (PEPPER & ROGERS, 2000) Metodologia para o Diagnóstico e a Avaliação dos Sistemas de uma Empresa de Serviços Este item destina-se a analisar vários dos aspectos acerca da empresa e de uma área específica em estudo. Estes aspectos estão intimamente ligados com a estratégia e com a gestão da Tecnologia de Informação (TI) e são muito importantes na caracterização e análise da empresa em estudo. A seguir, cada um deles será apresentado dentro da metodologia proposta por Laurindo (2002) As Cinco Forças Competitivas Segundo Porter (1991), no ambiente da empresa podem ser caracterizados cinco elementos básicos: Concorrentes Existentes, Ingressantes Potenciais, Fornecedores, Consumidores e Produtos / Serviços Substitutos. A interação de cada um destes com a empresa em si representam as forças competitivas. A primeira das forças, entre a empresa e os concorrentes existentes, é a Rivalidade entre Concorrentes, que se caracteriza pelos seguintes itens: concorrentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento lento da industria, custos fixos altos, ausência de diferenciação, capacidade aumentada em grandes incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos e barreiras de saída elevadas. A segunda delas, entre a empresa e os ingressantes potenciais, é a Ameaça de Entrada, que se caracteriza pelos seguintes itens: barreiras de entrada, retaliação prevista, preço de entrada dissuasivo, economias de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição e desvantagem de custo independente de escala (patentes, acesso a matéria-prima, localização, subsídios oficiais, experiência).

32 Capítulo 2 Revisão da Literatura 19 Uma terceira força é entre a empresa e os fornecedores: o Poder de Negociação dos Fornecedores. Ela se caracteriza pelos seguintes itens: poucas companhias e mais concentrado do que a indústria, não concorre com produtos substitutos, a industria não é um cliente importante para o grupo fornecedor, o produto do fornecedor é um insumo importante, o produto do fornecedor é diferenciado e é uma ameaça concreta de integração para frente. A quarta delas, entre a empresa e os consumidores, é o Poder de Negociação dos Compradores, que se caracteriza pelos seguintes itens: está concentrado ou adquire grandes volumes, as compras representam uma fração significa de seus custos, os produtos são padronizados, consegue lucros baixos, são uma ameaça concreta de integração para trás, os produtos das indústrias não são importantes para a qualidade de seus produtos e tem total informação. Por último, a quinta força, entre a empresa e os produtos / serviços substitutos, é a Pressão dos Produtos Substitutos, que se caracteriza pelos seguintes itens: desempenham a mesma função embora de outra base tecnológica (outra indústria), estão sujeitos a trade-offs preço-desempenho com produtos da indústria e são produzidos por industrias com lucros altos. A figura 2.2 explicita estes relacionamentos. Figura 2.2 As Cinco Forças Competitivas

33 Capítulo 2 Revisão da Literatura Estratégias Competitivas Genéricas Segundo Porter (1996), as estratégias competitivas genéricas visam o estabelecimento de uma posição competitiva favorável (lucrativa e sustentável) contra as forças que determinam a concorrência na indústria (mercado). Há três formas de estratégia competitiva genérica. Nas tabelas 2.2 e 2.3 elas estão apresentadas e descritas. Estratégias Genéricas - Requisitos Estratégia Recursos e Habilidades Requisitos Organizacionais Custo Investimento de capital Controle rígidos e acesso ao capital e freqüentes; Boa Engenharia de Incentivos baseados Processo em metas quantitativas Projeto p/ Manufatura Baixo custo de distribuição Diferenciação Habilidade de Marketing Coordenação entre Boa Engenharia de funções Produto incentivos subjetivos Tino Criativo Ênfase na gestão do Capacidade de Pesquisa conhecimento e Reputação de líder em atração de talentos qualidade ou tecnologia altamente qualificados Tradição na Indústria Cooperação dos canais Enfoque Combinação das Combinação das anteriores dirigidas para anteriores dirigidas para a meta estratégica em a meta estratégica em particular particular Tabela Estratégias Genéricas - Requisitos

34 Capítulo 2 Revisão da Literatura 21 Estratégias Genéricas - Riscos Estratégia Riscos Custos Concorrentes imitam tecnologia muda bases para a liderança em custos se desgastam Diferenciação Concorrentes imitam bases para a diferenciação perdem importância para os clientes Enfoque Concorrentes imitam Segmentos-alvo tornam-se sem atrativos Tabela Estratégias Genéricas - Riscos A figura 2.3 também ilustra o caso. Figura 2.3 Posicionamento Estratégico Método dos Fatores Críticos de Sucesso (Rockart) Rockart (1979) afirma que poucos fatores têm importância vital para a organização, diferenciando-a das demais. Esses fatores são os fatores críticos de sucesso (FCS) e são característicos do ramo. Eles também influenciam as relações com o ambiente.

35 Capítulo 2 Revisão da Literatura 22 O Método dos Fatores Críticos de Sucesso proposto por Rockart é, então, baseado nas seguintes etapas: Análise do ramo e da atuação da empresa (definindo seus objetivos estratégicos); Identificação dos FCS (para atingir os objetivos Estratégicos); Definição de medidas para os FCS; e Definição de sistemas de informação voltados para os FCS e suas medidas. No entanto, já algumas restrições / alguns pontos fracos nessa metodologia: 1. Metodologia incompleta: lacunas para os sistemas transacionais (útil para SIG); 2. Em decorrência disso, não pode ser usada isoladamente; e 3. Exige criatividade para obtenção de resultados significativos e que fujam das práticas corriqueiras da empresa. Por outro lado, há uma série de impactos positivos. Alguns deles são: 1. Força o gerente a focar sua a atenção; 2. Força a criação de medidas; 3. Evita desperdícios: foco no necessário; 4. Evita que se desenvolvam sistemas apenas em torno de dados que sejam fáceis de coletar; 5. FCS dependem da época e do gerente; 6. Útil para desenvolver SI e para que se melhorem funções chave da empresa; e 7. Liga SI ao negócio da empresa.

36 Capítulo 2 Revisão da Literatura Grid Estratégico e Matriz Intensidade da Informação Segundo McFarlan (1984), a Tecnologia da Informação não tem a mesma importância para todas as empresas. Por isso, vale a pena analisar o seu impacto estratégico e fazer as seguintes perguntas: a TI pode estabelecer barreiras à entrada de novos competidores no mercado? A TI pode influenciar trocas de fornecedores, bem como alterar o poder de barganha? A TI pode alterar a base da competição (baseada em custo, diferenciação ou enfoque)? A TI pode alterar o poder de barganha nas relações com os compradores? A TI pode gerar novos produtos? A partir das respostas, pode-se localizar a empresa em um dos quatro quadrantes apresentados na figura 2.4. Isto ajuda muito na compreensão e análise da empresa em evidência. Figura 2.4 Grid Estratégico Além disso, Porter & Millar (1985) descrevem a necessidade de se analisar o(s) produto(s) oferecido(s) pela empresa quanto à intensidade de informação necessária para se utilizar o produto. Esta matriz está apresentada na figura 2.5.

37 Capítulo 2 Revisão da Literatura 24 Figura 2.5 Matriz Intensidade de Informação Efeito da estrutura no risco do projeto de TI McFarlan (1981) afirma que, nas empresas, há falhas na avaliação de riscos de projetos individuais de TI, na consideração de riscos agregados do portfólio de projetos e no reconhecimento de que diferentes projetos de TI requerem diferentes abordagens gerenciais. Para tanto, ele sugere a análise do efeito da estrutura no risco de projetos de TI em três dimensões: tamanho do projeto, experiência com a tecnologia e estrutura do projeto (se é ou não estruturado). A análise também se dá pelas ferramentas de integração externa e interna, de planejamento formal e de controle formal. Como sugestão de análise, o autor indica a matriz da figura 2.6.

38 Capítulo 2 Revisão da Literatura 25 Figura 2.6 Efeito da estrutura no risco do projeto de TI Grau de descentralização Buchanan & Linowes (1980) sugerem um estudo do grau de centralização (ou de descentralização) das atividades de TI. Para isto, eles indicam dois grandes itens para análise: Execução e Controle. O item execução deve ser estudado segundo os itens Operação (Telecomunicações, Manutenção de Sistemas aplicativos, Operação de hardware e Programação de Sistemas) e Desenvolvimento (Documentação de Sistemas, Programação de aplicações, Administração de banco de dados, Treinamento do usuário e Análise de Sistemas). O mesmo ocorre para o item controle, que também deve ser estudado segundo os itens Operação (Provimento de Segurança, Programação de tarefas, Padronização de tarefas, Orçamento, Estabelecimento de Prioridades, Acesso a dados e Planejamento de pessoal) e Desenvolvimento (Padronização de tarefas, Programação de tarefas, Planejamento de pessoal, Orçamento, Provimento de Segurança, Avaliação de produtos, Acesso a dados e Estabelecimento de Prioridades). Para o conjunto dos quesitos Execução, assinalar as notas mais baixa (1 para o caso de total centralização) e mais alta (5 para o caso de total

39 Capítulo 2 Revisão da Literatura 26 descentralização) para os itens desenvolvimento. Repetir para o os itens operação. Marcar em um gráfico tendo um dos eixos a escala de notas para desenvolvimento e no outro as notas para operação. Repetir todo o procedimento para os quesitos Controle, tanto desenvolvimento e como operação. Os dois gráficos ( Execução e Controle ), permitem visualizar o espectro de atividades em termos de centralização e descentralização. É importante observar que a centralização ou a descentralização é uma decisão de cada organização e que tanto uma como outra apresentam vantagens e desvantagens, que podem ser mais ou menos relevantes conforme a situação de cada empresa Estágio de informatização e de estágio de descentralização Nesta etapa da análise da Empresa, vale a pena parar para estudar o modo de como ocorre a evolução da TI dentro dela e de como evoluem os papéis de usuários e de profissionais de TI. Para isto, Nolan (1979) propõe a análise do Estágio de Informatização segundo dois conjuntos de fatores principais: Corpo de conhecimento externo (profissional): Desenvolvimento da TI, Teoria da Gestão da TI e Conjunto das experiências das empresas; e Corpo de conhecimento interno: essencialmente fruto da experiência. A partir destes fatores, basta localizar a Empresa em um dos estágios de informatização presentes na figura 2.7. A caracterização de cada um dos estágios é apresentada na tabela 2.4.

40 Capítulo 2 Revisão da Literatura 27 Figura 2.7 Estágios de Informatização Tabela Características dos Estágios de Informatização Partindo de um outro ponto de vista, Donovan (1988) afirma que a evolução do uso da TI está baseada na descentralização/ centralização em três níveis: Grau que as empresas distribuem hardware às fábricas e filiais; Descentralização das funções de desenvolvimento, como criação de novos aplicativos e atualização de software; e

41 Capítulo 2 Revisão da Literatura 28 Autoridade para tomada de decisão sobre os sistemas de informação. A partir deste ponto, ele sugere a localização da Empresa em um dos quadrantes da matriz apresentada na figura 2.8. Figura 2.8 Matriz Estágio da Informática Descentralizada Alinhamento estratégico Henderson & Venkatraman (1993) afirmam que é muito importante a caracterização do alinhamento estratégico da Empresa em estudo. Para isto, eles propõem um modelo baseado em quatro itens: Estratégia de Negócio, Infra-estrutura e Processos Organizacionais, Estratégia de TI e Infra-estrutura e Processos de TI. Estes itens estão presentes na figura 2.9.

42 Capítulo 2 Revisão da Literatura 29 Figura 2.9 Modelo de Alinhamento Estratégico Partindo da figura 2.9, pode-se abstrair quatro tipos de alinhamentos estratégicos: Execução de Estratégia (exemplo: empresas tradicionais), Transformação Tecnológica (exemplo: implantação de auto-atendimento em bancos), Potencial Competitivo (exemplo: portais pure players ) e Nível de Serviço (exemplo: terceirização). Cada um deles está apresentado nas figuras 2.10, 2.11, 2.12 e 2.13, respectivamente. Figura 2.10 Execução de Estratégia

43 Capítulo 2 Revisão da Literatura 30 Figura 2.11 Transformação Tecnológica Figura 2.12 Potencial Competitivo

44 Capítulo 2 Revisão da Literatura 31 Figura 2.13 Nível de Serviço Análise dos ativos da TI e dos imperativos da organização da TI Este item destina-se a verificar a existência de melhores práticas na Gestão da TI e sua utilização. Rockart et al. (1996) descrevem os principais pontos (ou imperativos) nos quais a Empresa deve se concentrar na busca de excelência para obter um melhor desempenho da organização da TI. Eles são: Obter Alinhamento Estratégico de "duas mãos" (entre TI e o negócio): Para que haja um alinhamento estratégico eficaz entre a TI e o negócio, ele deve ocorrer em "duas mãos": o pessoal de TI deve ter uma maior compreensão do negócio e, concomitantemente, os executivos da empresa devem ter em mente o potencial que a TI possui para "alavancar" ou mesmo mudar o negócio. Desenvolver relacionamentos eficazes entre TI e gerência de linha: Como os gerentes de linha são os usuários chave de aplicações de TI, deve haver um relacionamento próximo e continuado entre eles e o pessoal de TI, em cada nível da organização; e Sistemas prioritários bem sucedidos e relacionamento próximo levam a uma melhor compreensão do negócio e a um processo cíclico de progressos e sucessos.

45 Capítulo 2 Revisão da Literatura 32 Entregar (Delivery) e implantar novos sistemas: Grande mudança no processo de desenvolvimento de sistemas. Do desenvolvimento interno de sistemas transacionais para uma maior terceirização, integrando informações voltadas a processos reprojetados; Usuários menos tolerantes quanto a longos prazos de desenvolvimento, interfaces inflexíveis e orçamentos "estourados"; Colocação de gerentes de linha de alto nível na liderança dos projetos, aumentando a responsabilidade dos futuros usuários com o sistema; Desenvolvimento externo e "pacotes" (como por exemplo os "pacotes" ERP - Enterprise Resource Planning): alternativa de uma implantação mais rápida e menos custosa; e Administrar este processo é muito diferente do que no caso de desenvolvimento externo. Construir e Administrar infra-estrutura: Necessidade de uma infraestrutura (em termos de computadores, telecomunicações, software e dados) que permita a disponibilização e a integração de informações para toda a rede e para os processos reprojetados; Importante para uma operação globalizada"; e Pontos básicos para esta infra-estrutura: arquitetura, padrões, noção de valor da infra-estrutura capacidade da equipe de TI de operar esta infra-estrutura. Re-capacitar (Reskill) a Organização de TI: Necessidade do pessoal de TI ser re-capacitado nas novas práticas e métodos de desenvolvimento, tal como arquitetura cliente-servidor, novas linguagens e protocolos de comunicação; e Capacitação em habilidades e conhecimentos do negócio em si, visto que a TI é cada vez mais importante e onipresente em todas organizações. Como promover esta capacitação ainda não é consenso entre as empresas. Administrar parcerias com fornecedores (Vendors): Outsourcing: é alternativa para suprir deficiências de certas habilidades em TI, especialmente aquelas que não forem diferenciais competitivos ou competências essenciais; Além de eventuais economias, permitiria que a alta direção de TI foque sua atenção no que for estratégico; e A execução

46 Capítulo 2 Revisão da Literatura 33 e a administração do outsourcing exige habilidades como distinguir quando uma parceria é estratégica ou simplesmente está sendo efetuada uma transação comercial. Desenvolver alto desempenho: A área de TI deve alto desempenho: buscar eficiência operacional, quer seja no desenvolvimento interno ou na terceirização; Na busca por eficiência, muitas vezes a TI segue tendências da área de manufatura, como o TQM (acrescente-se a ISO9000 para o desenvolvimento de software); e Uma preocupação da área de TI deve ser o tempo de desenvolvimento: os sistemas de informação devem ser implantados o mais rapidamente possível (hoje, prazos de dois ou três anos não são mais aceitáveis), para que não sejam entraves para o negócio. Reprojetar e Administrar uma organização de TI "federativa": A questão "centralização vs. descentralização" culminou na organização "federativa"; Uma organização central de TI, que faça o planejamento, alocação de recursos e compras com economia de escala e uma certa autonomia para o nível local de negócios buscarem suas soluções específicas; e Com esta estrutura, pode-se buscar o alinhamento com o negócio, economia de escala e integridade na arquitetura de sistemas. Depois de avaliar estes pontos, segundo Ross et al. (1996), é bem conveniente avaliar os ativos de TI: staff de TI, base tecnológica reutilizável e parceria entre a administração da TI e a do negócio. Estes ativos trazem impactos nos processos de TI, sendo rápidos, alinhados e eficientes (em relação aos custos), interagem entre si e com os ativos, trazendo uma vantagem competitiva sustentável. A análise contínua da situação dos ativos em relação ao ambiente e ao momento em que a empresa vive indica diferentes possibilidades de estratégia para a TI. A figura 2.14 indica o Grid de Avaliação dos Ativos de TI.

47 Capítulo 2 Revisão da Literatura 34 Figura 2.14 Grid de Avaliação dos Ativos de TI Enquadramento da aplicação de TI a ser avaliada nos degraus da Escala de avaliação de benefícios - Farbey Alguns acham que a TI passou de suporte administrativo a papel estratégico, outros acham que mão se deve investir tanto em TI e outros ainda acreditam que a TI já não importa mais. Por isso, chegado neste ponto da análise, deve-se avaliar a TI na Empresa e analisar e justificar a sua aplicação. Para tanto, Farbey et al. (1995) propõem uma Escada de avaliação de benefícios que leva em conta os impactos crescentes no negócio, os riscos, complexidade e incertezas crescentes. Para cada degrau a lógica da avaliação muda. A Escada de Farbey tem oito degraus assim determinados: Degrau 1 - Mudanças Obrigatórias: Foco da avaliação (eficiência) e Sugestões para avaliação (análise custo vs. benefício e medidas de produtividade do trabalho); Degrau 2 Automação: Foco da avaliação (eficiência) e Sugestões para avaliação (análise custo vs. benefício; medidas de produtividade do trabalho; e modelos de pesquisa operacional, simulação e modelagem matemática);

48 Capítulo 2 Revisão da Literatura 35 Degrau 3 - Sistemas de valor adicionado direto: Foco da avaliação (eficácia) e Sugestões para avaliação (prototipação e testes de campo); Degrau 4 Gerenciamento e Suporte à Decisão: Foco da avaliação (eficácia) e Sugestões para avaliação (modelos probabilísticos e abordagem de centros de lucro ); Degrau 5 - Infra-estrutura: Foco da avaliação (eficácia) e Sugestões para avaliação (capacidade para suportar futuras aplicações, flexibilidade e ligação como projetos futuros que beneficiem a organização); Degrau 6 - Sistemas Inter-organizacionais: Foco da avaliação (eficácia) e Sugestões para avaliação (análise benefícios X perda de flexibilidade); Degrau 7 - Sistemas Estratégicos: Foco da avaliação (eficácia) e Sugestões para avaliação (priorização de projetos e análise do mercado, da concorrência e dos riscos); e Degrau 8 - Sistemas de transformação do negócio: Foco da avaliação (eficácia) e Sugestões para avaliação (conjunto de melhores soluções tecnológicas de TI que viabilizem as mudanças para o novo negócio). Basta, portanto, analisar a situação da TI na Empresa e enquadrá-la em um dos degraus. Uma representação desta escada aparece na figura 2.15.

49 Capítulo 2 Revisão da Literatura 36 Figura 2.15 Escada de Farbey

50 37 Capítulo 3 - Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados Este capítulo apresenta uma descrição da empresa onde o Trabalho foi realizado e dos conceitos particulares a ela.

51 Capítulo 3 Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados DESCRIÇÃO DA EMPRESA E DOS CONCEITOS A ELA RELACIONADOS Este capítulo apresenta uma descrição da empresa na qual o Trabalho foi realizado, caracterizando seus principais aspectos organizacionais, gerenciais e conceitos particulares A Editora Abril S/A Apresentação Figura 3.1 Logo do Grupo Abril Introdução Fundado em 1950 pelo Sr. Victor Civita, o Grupo Abril é hoje um dos maiores e mais influentes grupos de comunicação da América Latina com cerca de 6000 funcionários e uma receita líquida de R$ 1,862 bilhão em Através de revistas, livros, música, conteúdo e serviços online, Internet em banda larga, Database Marketing e TV segmentada e por assinatura, o grupo atua em informação, cultura, educação e entretenimento. O Grupo Abril tem como missão a seguinte: A Abril está Empenhada em Contribuir para a Difusão de Informação, Cultura e Entretenimento, para o Progresso da Educação, a Melhoria da Qualidade de Vida, o Desenvolvimento da Livre Iniciativa e o Fortalecimento das Instituições Democráticas do País.

52 Capítulo 3 Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 39 Os valores mais prezados na Empresa são a Excelência, a Integridade, o Pioneirismo e a Valorização das Pessoas. Como princípios a serem seguidos e adotados dentro da Empresa, encontram-se o Foco no Cliente, a Rentabilidade e a Competitividade Segmentação O Grupo Abril é segmentado em três grandes grupos: Publicações, Educação e Entretenimento. No entanto, as Revistas / Publicações compõem o segmento mais expressivo responsável por cerca de 77% da receita líquida do grupo, conforme indica a figura 3.2. Figura 3.2 Portfólio do Grupo Abril O segmento Educação é o responsável pela produção de livros didáticos e torna o Grupo Abril líder de mercado neste setor, com cerca de 40% do mercado brasileiro, títulos e 40 milhões de exemplares e R$ 302 milhões de faturamento em Como principais nomes, encontram-se a Editora Ática, a Editora Scipione e o ApoioEscola, como apresentado na figura 3.3.

53 Capítulo 3 Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 40 Figura 3.3 Principais marcas do segmento Educação O segmento Entretenimento, por sua vez, abrange a TVA (pioneira em TV por assinatura com 290 mil assinantes e 5 opções de pacotes de canais), (Internet em banda larga com 21 mil assinantes corporativos e individuais), Veja São Paulo O Portal da Cidade (todo conteúdo produzido pelas revistas da Editora Abril S/A sobre a cidade de São Paulo), Abril Sem Fio (conteúdos para celulares digitais, computadores de mão e sistemas de voz; notícias, serviços e lazer em qualquer lugar, disponíveis para WAP, SMS, MMS, BREW, Imode (Japão), Handhelds e Portal de Voz; e com cerca de 7,9 milhões de acessos via WAP), MTV Brasil (com cobertura de 16,3 milhões de lares em 286 cidades; 7,7 milhões de espectadores / mês com idades entre 15 e 29 anos, classes A, B e C; e 90% da programação gerada e editada no Brasil) e Usina do Som (primeiro site interativo de música no mercado brasileiro a utilizar a tecnologia streaming). A figura 3.4 evidencia estas marcas. Figura 3.4 Principais marcas do segmento Entretenimento Por último, o segmento Publicações, que é o maior, é o que abrange as Revistas e é, portanto, a Editora Abril S/A. A Editora Abril S/A, que hoje tem cerca de 26 milhões de leitores e mais de 250 títulos, é responsável, no Brasil, por 60% do total da circulação de revistas, 57% do total de assinaturas e 71% do total de receita publicitária. Sete das dez maiores revistas do país são da empresa, como evidencia a figura 3.5.

54 Capítulo 3 Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 41 Figura 3.5 As dez maiores revistas do Brasil Será este último segmento que será analisado e estudado durante este Trabalho e, portanto, será feita nele a análise mais profunda Editora Abril S/A - Estrutura hierárquica e organizacional A partir de agora, é muito interessante conhecer a estrutura hierárquica e organizacional da Editora Abril S/A, de modo que se ganhe uma visão um pouco mais ampla da conjuntura em foco. Deste modo, a Editora Abril S/A é dividida em quatro segmentos: Unidades de Negócio, Vice-Presidência Comercial, Serviços Compartilhados e Fundação Victor Civita, conforme a figura 3.6.