RELATÓRIO DA COMISSÃO AO PARLAMENTO EUROPEU, AO CONSELHO, AO COMITÉ ECONÓMICO E SOCIAL EUROPEU E AO COMITÉ DAS REGIÕES

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1 COMISSÃO EUROPEIA Bruxelas, COM(2014) 284 final RELATÓRIO DA COMISSÃO AO PARLAMENTO EUROPEU, AO CONSELHO, AO COMITÉ ECONÓMICO E SOCIAL EUROPEU E AO COMITÉ DAS REGIÕES sobre a governação das estratégias macrorregionais PT PT

2 RELATÓRIO DA COMISSÃO AO PARLAMENTO EUROPEU, AO CONSELHO, AO COMITÉ ECONÓMICO E SOCIAL EUROPEU E AO COMITÉ DAS REGIÕES 1. Introdução sobre a governação das estratégias macrorregionais Desde o início da estratégia da UE para a Região do Mar Báltico, em 2009, a Europa tem assistido a um interesse crescente pela cooperação no âmbito de regiões europeias mais extensas. As estratégias macrorregionais representam uma nova oportunidade para o desenvolvimento abrangente de regiões mais extensas, abordando os desafios e o potencial comuns. Representam um claro valor acrescentado da UE e contribuem para o reforço das atuais políticas horizontais da UE. Respondem a questões como: a deterioração do estado ambiental do Mar Báltico; o potencial não explorado em termos de melhor navegabilidade e qualidade da água em benefício de uma Região do Danúbio atrativa; a diversidade e fragmentação económicas, sociais e ambientais da Região Adriático- Jónica; e os desequilíbrios territoriais, económicos e sociais entre as cidades e as zonas rurais nos Alpes, a abordar numa eventual futura estratégia da UE para a Região Alpina. A abordagem integrada destas questões permite também que importantes objetivos políticos gerais, como a integração da ação climática nas principais políticas e o apoio ao desenvolvimento de uma economia com baixo teor em carbono e resistente às alterações climáticas, sejam integrados no trabalho de desenvolvimento regional. Existem já vários exemplos de boas práticas de ações macrorregionais bem-sucedidas na estratégia da UE para a Região do Mar Báltico e na estratégia da UE para a Região do Danúbio. O estado do meio ambiente do Mar Báltico está a melhorar através de ações conjuntas para reduzir a poluição, incluindo o projeto «CleanShip». A navegação no Danúbio está a ser facilitada graças ao reforço dos trabalhos de manutenção. Têm sido desenvolvidas diversas inovações nos domínios do ambiente, das tecnologias limpas e da ecoinovação, nomeadamente no âmbito do Programa Conjunto de Investigação e Desenvolvimento do Mar Báltico (BONUS) 11, e está igualmente em curso um trabalho semelhante na Região do Danúbio. No entanto, à medida que os trabalhos se intensificaram, a experiência 2 revelou vários obstáculos à execução. Por exemplo, as inundações devastadoras na região do Danúbio, em 1 O artigo 185.º, do Programa Conjunto de Investigação e Desenvolvimento do Mar Báltico (BONUS) fundamenta-se na Decisão n.º 862/2010/UE. 2 Comunicação relativa à Estratégia da União Europeia para a Região do Mar Báltico, de 23 de março de 2012, COM(2012) 128 final; Relatório relativo à Estratégia da União Europeia para a Região do Danúbio, de 8 de abril de 2013, COM(2013) 181 final. «Report concerning the added value of macro-regional strategies», de 27 de junho de 2013, COM(2013) 468 final. Ver conclusões do Conselho «Assuntos Gerais», de 22 de outubro de

3 2013, não foram seguidas de uma resposta suficientemente coordenada, apesar das iniciativas tomadas ao mais alto nível político. São necessárias mudanças. O presente relatório responde ao convite formulado pelo Conselho no sentido de facilitar as negociações para melhorar a governação das estratégias macrorregionais e apresentar um relatório até ao final de Uma melhor governação tem de clarificar os elementos necessários para o êxito da abordagem, incluindo uma assunção de responsabilidades mais efetiva por parte dos países que iniciaram as estratégias. O termo «governação» descreve o processo a abordar de que forma e por quem são executadas as estratégias, e iniciadas e financiadas as ações conjuntas. Mais especificamente, os atuais elementos-chave da governação incluem: o envolvimento dos Estados-Membros e da Comissão ao mais alto nível político (isto é, ministerial), a fim de garantir um compromisso político e uma orientação estratégica; Pontos de Contacto Nacionais 4 e funcionários de alto nível em cada país participante para coordenar os trabalhos ao mais alto nível administrativo; peritos 5, responsáveis por cada prioridade temática (por exemplo, ambiente, transportes, investigação e inovação), ou questão horizontal (por exemplo, alterações climáticas e ordenamento do território), para cada país participante, e, em princípio, formando um grupo orientador para o domínio em causa a nível da macrorregião. Estes elementos constituem a estrutura a ser revista e reforçada, para assegurar um impacto claro e melhores resultados ao executar as estratégias. 2. Melhorias necessárias A análise efetuada e a experiência adquirida através das estratégias atuais 6 revelam que são especialmente necessárias melhorias nos seguintes domínios: Reforço da liderança política e da tomada de decisão nos países e regiões em causa: os ministros e as autoridades nacionais responsáveis pela coordenação dos trabalhos necessitam de usufruir de plenos poderes e de dirigir mais claramente as ações no terreno; Maior clareza na organização dos trabalhos: no que se refere às autoridades envolvidas na execução diária das estratégias, é preciso garantir cadeias de responsabilidade claras, uma cooperação eficaz e recursos suficientes. Todavia, para obter uma melhor governação das estratégias macrorregionais não são necessários novos fundos ou novas instituições. Importa sobretudo garantir uma utilização mais racional dos recursos já existentes. 7 Além disso, não existe uma solução única para todos os casos. É importante compreender e ter em conta as diferentes potencialidades das macrorregiões e dos países participantes. Em especial, interessa utilizar devidamente as atuais organizações regionais. As estratégias devem complementar os trabalhos desenvolvidos por 3 Ver conclusões do Conselho «Assuntos Gerais», de 22 de outubro de Este nome poderá ser revisto, de forma a melhor refletir a sua responsabilidade de coordenação central. 5 Atualmente com designações diversas, como «coordenadores das ações prioritárias», «coordenadores das ações horizontais» e «coordenadores-pilar». 6 ibid. nota de rodapé 2. 7 ibid. nota de rodapé 2. 3

4 outras estruturas. As iniciativas conexas por exemplo, as estratégias para as bacias marítimas no âmbito da Política Marítima Integrada também podem beneficiar das abordagens aqui enunciadas. O presente relatório analisa as estratégias atuais aos seguintes níveis: Liderança política e apropriação: Quem é responsável pela direção estratégica? Quem toma as principais decisões? Como garantir a identificação com as estratégias, a comunicação dos resultados e a assunção de responsabilidades no seu âmbito? Coordenação: Quem é responsável pela coordenação administrativa geral ao nível do país (ou da região) participante? Execução: Quem deve dirigir a execução quotidiana, quem precisa de estar associado e como deve ser apoiado? Como assegurar a plena participação dos países terceiros nas estratégias? Estes níveis são interdependentes. Uma liderança política clara constitui um pré-requisito para uma coordenação e uma execução eficazes. A definição de uma estrutura acordada entre a Comissão e os países envolvidos, com responsabilidades hierarquizadas, é essencial para criar um quadro sólido a médio e a longo prazo. 3. Liderança política e apropriação A criação de uma estrutura política ao mais alto nível, que proporcione uma orientação geral, estabeleça prioridades e tome as decisões fundamentais, é crucial para a eficácia das estratégias macrorregionais. Este nível político é responsável pela estratégia, pela definição de prioridades e pela resolução de questões fundamentais, como o ajustamento do financiamento à abordagem macrorregional. Deve garantir que as autoridades envolvidas no processo de execução podem desenvolver um trabalho eficaz com recursos suficientes e dispõem de uma autoridade adequada. Os problemas não resolvidos ao nível técnico têm de ser tratados ao nível político. O sistema atual depende fortemente da Comissão Europeia em termos de liderança estratégica. A Comissão assegura uma certa dinâmica, intervém como mediador em situações de impasse e organiza os eventos mais importantes. Dá apoio aos principais intervenientes e assume um papel central na apresentação de relatórios e na avaliação. Além disso, a Comissão é uma facilitadora-chave e a entidade que garante a dimensão da UE. No entanto, uma dependência excessiva em relação à Comissão enquanto principal impulsionadora não é desejável. Para terem êxito, as estratégias macrorregionais requerem um maior equilíbrio entre a liderança garantida pelos países ou pelas regiões envolvidos e a ação da Comissão. As boas práticas atuais incluem: as reuniões ministeriais setoriais organizadas na Região do Mar Báltico, destinadas a alcançar um compromisso em prol da melhoria da qualidade ambiental do Mar Báltico (reuniões ministeriais da Comissão de Helsínquia) e as reuniões ministeriais na Região do Danúbio a favor de uma manutenção mais adequada do rio (reunião especial dos ministros dos Transportes); as reuniões ministeriais da Estratégia para o Danúbio relacionadas com o Fórum Anual. Além disso, a organização de uma reunião específica dos ministros do Desenvolvimento 4

5 Regional no âmbito do Fórum de 2013 permitiu ajustar os Fundos Europeus Estruturais e de Investimento a esta estratégia; as reuniões de alto nível sobre o Mar Báltico, realizadas no contexto dos atuais quadros de cooperação (por exemplo, as Cimeiras do Conselho dos Estados do Mar Báltico e a Conferência Parlamentar do Mar Báltico) discutem regularmente a Estratégia para o Mar Báltico; o Conselho Adriático-Jónico, reunindo os ministros dos Negócios Estrangeiros, que é um catalisador-chave da futura Estratégia Adriático-Jónica. No entanto, as reuniões ministeriais não são ainda suficientemente sistemáticas, ou concretas, para garantir uma liderança estratégica clara. É importante colmatar as eventuais lacunas entre as declarações ministeriais e os resultados alcançados. Quando as decisões são tomadas, devem ser seguidas de ações concertadas. É importante considerar a possibilidade de realizar algumas reuniões ministeriais de forma mais regular, para melhorar a execução no terreno. Os ministros responsáveis pelo Ponto de Contacto Nacional precisam de ter uma função de coordenação nacional mais estratégica no Governo a que pertencem. Existem boas práticas nesta matéria: na Suécia, o ministro e os funcionários do ministério responsável informam as agências nacionais, o Parlamento e os ministérios conexos (bem como os respetivos ministros) sobre as iniciativas em curso e os desafios considerados na sua estratégia macrorregional, reforçando, desta forma, a coordenação nacional/regional e a participação de todas as partes interessadas do Governo. O Ponto de Contacto Nacional tem um papel essencial na facilitação dessa coordenação. Este modelo poderia ser reproduzido utilmente noutros países. Além da liderança, é importante garantir um sentimento de apropriação. A participação das partes interessadas deve ser reforçada, incluindo os parlamentos aos diferentes níveis, as estruturas de governação regionais e a sociedade civil. Já estão a ser organizadas reuniões de membros da UE e dos parlamentos nacionais do Mar Báltico e da Região do Danúbio. 8 A sociedade civil está cada vez mais envolvida no processo de execução (por exemplo, no âmbito da prioridade «Biodiversidade» na Região do Danúbio e da prioridade «Energia» no Báltico), bem como no desenvolvimento de uma eventual Estratégia da UE para a Região Alpina, mas é possível ir mais além Opções e recomendações Os países e as regiões envolvidos devem garantir uma liderança geral estratégica a nível ministerial. Os ministros responsáveis pelo Ponto de Contacto Nacional devem ser, em última instância, os responsáveis pela tomada de decisões, assegurando, em conjunto, uma estrutura regular de tomada de decisão. Devem ser responsáveis pela avaliação dos progressos alcançados, pela orientação do processo de execução e pela definição de respostas caso ocorram situações de impasse. As reuniões devem coincidir com o Fórum Anual. As outras opções para assegurar uma liderança estratégica poderiam incluir: 8 Conferências realizadas em 2013 sob a Presidência Lituana da UE e dos deputados da Região do Danúbio 5

6 uma presidência rotativa para cada estratégia por um determinado período, com base num princípio de rotação acordado mutuamente. 9 O exercício da presidência poderia também implicar o acolhimento e a organização do Fórum Anual, garantindo, assim, uma ligação direta ao processo de execução; A nomeação de um representante especial para cada estratégia, aprovado pelos países em causa. As suas competências podem incluir a condução do processo de execução, a resolução de problemas e a apresentação de relatórios ao nível ministerial. Esta representação pode ser criada ao nível ministerial ou equivalente, à semelhança da experiência dos Coordenadores TEN-T 10. Pode ser financiada a título do programa de cooperação transnacional ou por outros meios. Os ministros setoriais devem promover a realização de progressos nos domínios temáticos que são da sua competência. Em cada domínio de ação, a liderança a nível ministerial deve ser assumida primeiramente pelo país que lidera o domínio prioritário em causa. Podem ser organizadas reuniões numa base regular, devendo ser considerada a possibilidade de realizar reuniões à margem das reuniões do Conselho. O representante especial deverá desempenhar um papel pró-ativo nessas reuniões; Os ministros responsáveis pelo Ponto de Contacto Nacional devem ter uma função de coordenação estratégica no seu Governo nacional ou regional, informando regularmente o Governo sobre as iniciativas em curso e assegurando a articulação das políticas e o financiamento; Os Pontos de Contacto Nacionais devem coordenar a sua ação a nível nacional com os peritos dos domínios temáticos, para que as decisões conduzam a ações; A Comissão deve continuar a oferecer apoio estratégico. Facilitará a avaliação dos progressos realizados, identificará as lacunas que devem ser resolvidas a nível político e proporá soluções para resolver situações de impasse no processo de execução. Deve assegurar a coerência com as posições e políticas da UE, em especial a integração da abordagem macrorregional nas políticas da UE; É preciso redobrar esforços para melhorar a comunicação sobre os resultados alcançados e as atividades desenvolvidas, para promover o debate público sobre a abordagem macrorregional, e as suas realizações. Todos os intervenientes devem ser incentivados a dar o seu contributo, incluindo as entidades nacionais e regionais públicas e privadas que participam nas estratégias; Os países participantes e a Comissão devem explorar plenamente o novo potencial dos programas de cooperação transnacional 11 (e do programa INTERACT que 9 Como atualmente acontece na Estratégia da UE para a Região do Mar Báltico, o princípio de rotação da presidência de uma estratégia pode ter em conta as presidências da UE no Conselho e as presidências noutras instituições macrorregionais, ou ser exercida numa base voluntária. 10 Redes Transeuropeias de Transportes. 11 Os programas de cooperação transnacional dos Fundos Europeus Estruturais e de Investimento, como o Programa para o Mar Báltico ou o Programa para a Região do Danúbio. 6

7 concede apoio à cooperação em toda a UE 12 ), para facilitar e apoiar as atividades supracitadas desenvolvidas ao nível político. 4. Coordenação Uma estratégia macrorregional forte e operacional precisa de uma gestão e de uma coordenação profissionais, tanto ao nível nacional como macrorregional. Essa coordenação estabelece a ligação entre a liderança política e as entidades responsáveis pelo processo de execução. Inclui tarefas como a orientação operacional, a apresentação de relatórios e a avaliação do desempenho, a coordenação nacional/regional e a facilitação dos eventos mais importantes. Deve incluir a cooperação com as organizações regionais existentes. Atualmente, as funções de coordenação e gestão estão apenas parcialmente asseguradas. Os Pontos de Contacto Nacionais são os principais intervenientes a este respeito, juntamente com os seus homólogos na Comissão. É preciso clarificar o papel dos Pontos de Contacto Nacionais, para obter uma melhor gestão e coordenação no interior de cada administração. Até à data, a Comissão tem tido uma participação muito ampla nas atividades de coordenação, sobretudo na fase de arranque das estratégias. Contudo, o apoio técnico quotidiano desviou recursos das suas tarefas essenciais, onde pode acrescentar maior valor, como garantir a coerência com os objetivos da UE e prestar o apoio político e temático especializado da UE. 13 Os Pontos de Contacto Nacionais do Báltico e do Danúbio assumem cada vez mais a gestão do processo de execução. Estão a estabelecer ligações entre as estratégias e os Fundos Estruturais e de Investimento Europeus, como na Letónia e na Hungria. Esta é uma boa prática. No entanto, embora alguns disponham de pessoal suficiente para desempenhar as suas tarefas essenciais, muitos outros carecem de mais recursos. A maior parte dos Pontos de Contacto Nacionais criou uma plataforma de coordenação nacional, reunindo as partes interessadas nacionais/regionais para facilitar o processo de execução. Bons exemplos neste domínio são a Áustria e a Polónia, que conseguiram reunir os intervenientes centrais/federais e regionais, os ministérios setoriais, as autoridades de gestão dos programas, as associações locais e vários organismos, nomeadamente, científicos. Além disso, foi instituído um Grupo de Alto Nível, com representantes (Ponto de Contacto Nacional ou equivalente) de todos os 28 Estados-Membros da UE, bem como dos países terceiros, com vista a analisar a abordagem geral aplicável a todas as estratégias macrorregionais. Paralelamente a estas reuniões, são organizados debates a nível regional entre os Pontos de Contacto Nacionais. No entanto, o papel deste grupo e a sua comunicação com outras instituições e os principais intervenientes precisam de ser clarificados. A próxima Estratégia Adriático-Jónica e a possível Estratégia para a Região Alpina reforçarão a importância do intercâmbio de informações e de boas práticas e da participação dos países e das regiões não pertencentes à UE. 12 O programa INTERACT é cofinanciado pelo Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional, com vista a facilitar o trabalho dos programas de cooperação territorial europeia e as estratégias macrorregionais Um bom exemplo da ação orientadora da Comissão, ligando a estratégia às negociações realizadas ao nível político, é o seu documento de trabalho «Uma Agenda de Crescimento Azul Sustentável para o Mar Báltico». 7

8 4.1. Recomendações Os Pontos de Contacto Nacionais devem encabeçar a liderança da coordenação e das operações. É importante adotar disposições nacionais para facilitar esta ação. Devem reunir-se regularmente, de modo a garantir uma coordenação permanente e uma boa circulação das informações. As reuniões podem ser presididas pelo país que exerce a presidência rotativa da estratégia macrorregional ou pelo representante especial proposto. A Comissão deve continuar a desempenhar um papel-chave, sempre que a sua participação resulte num claro valor acrescentado. Além das ações já referidas, tal inclui, em parceria com os Pontos de Contacto Nacionais, a resolução de questões como a falta de pessoal, a falta de sinergias com as instituições existentes ou diferentes níveis de empenho por parte das autoridades públicas. Sempre que estas deficiências suscitem preocupações quanto à evolução do desempenho e ao valor acrescentado dos domínios prioritários, deverão ser tomadas decisões conjuntas em matéria de viabilidade futura. O Grupo de Alto Nível deve procurar garantir mais ativamente a coerência entre as várias estratégias macrorregionais e com as ações e os objetivos da UE em geral. Este grupo deve partilhar as boas práticas nomeadamente em matéria de governação, fixação de metas e indicadores, monitorização e avaliação, e sensibilização do público. Deve servir de fórum para comparar as várias abordagens e práticas de cada região, com vista a maximizar o efeito de alavanca e o impacto. Os programas de cooperação transnacional relevantes e o programa INTERACT devem prever mecanismos específicos que facilitem este nível fulcral de coordenação. As tarefas podem incluir a conceção e o desenvolvimento complementar de projetos (existentes, em curso, previstos e propostos), a utilização de fontes de financiamento e a definição de metas. Devem também facilitar a apresentação de relatórios e a publicidade. É importante assegurar que as macrorregiões sejam abrangidas pelos debates realizados ao nível da UE-28, incluindo no Parlamento Europeu, no Comité das Regiões e no Comité Económico e Social. 5. Execução A execução das estratégias inclui tarefas como facilitar a criação e implementação de iniciativas e projetos, definir indicadores e metas, reforçar a ligação com os programas de financiamento relevantes, como os Fundos Europeus Estruturais e de Investimento, os programas Horizonte 2020, LIFE e COSME, e a participação nos comités dos programas, se for caso disso. Devem ser procuradas sinergias com os instrumentos externos da UE, nomeadamente o Instrumento de Pré-Adesão e o Instrumento Europeu de Vizinhança. Os peritos dos domínios prioritários e respetivos grupos orientadores constituem o motor do processo de execução, garantindo a sua adequação de acordo com uma abordagem temática. Os desafios atuais nesta matéria incluem: as suas capacidades e recursos: se alguns realizam um trabalho excecional, para outros as tarefas relacionadas com as estratégias representam uma sobrecarga a acrescentar às tarefas principais, exigindo um maior apoio institucional e financeiro 8

9 por parte das suas autoridades. Embora tenham sido criados grupos orientadores constituídos por peritos nacionais na maioria dos domínios temáticos, nem todos têm uma boa participação. Entre os bons exemplos incluem-se os domínios prioritários «Pessoas e Competências» no Danúbio e «Seguro» ou «Navio» no Báltico; os países e as regiões que não pertencem à UE foram plenamente envolvidos de forma oficial. Contudo, na prática, a sua participação ativa é muitas vezes limitada por razões relacionadas com as suas capacidades e os seus recursos; as cadeias de responsabilidade não são atualmente suficientemente claras no que diz respeito à apresentação de relatórios sobre os progressos alcançados no cumprimento das metas e à avaliação global do desempenho; é concedido apoio financeiro temporário 14 aos coordenadores, mas as estratégias carecem de um apoio profissional e duradouro numa base quotidiana. Os programas de cooperação transnacional permitem agora colmatar esta lacuna. É crucial que se dediquem recursos suficientes no âmbito destes programas; embora o programa de apoio INTERACT tenha facilitado especificamente a comunicação e os vários trabalhos em geral, deve agora evoluir de modo a facilitar em geral a conceção e o desenvolvimento dos projetos, e, em especial, complementar o apoio específico às macrorregiões do programa transnacional, a fim de promover particularmente o intercâmbio de boas ideias e abordagens entre as regiões; embora a disponibilidade de financiamento tenha, até à data, representado frequentemente um problema, o novo quadro normativo para o período de programação de e o início de um novo exercício financeiro permitem agora que os projetos sejam apoiados por programas da UE. Todavia, um importante trabalho deve ainda ser feito para ajustar de forma mais adequada os fundos aos objetivos das estratégias Recomendações Os ministros setoriais (ou, se for caso disso, os representantes de outras organizações responsáveis pelos domínios prioritários) devem ser plenamente responsáveis pelos trabalhos realizados nos domínios temáticos, bem como pelas condições oferecidas aos peritos dos domínios temáticos e aos membros dos grupos orientadores. Estes deverão ser oficialmente nomeados e receber um mandato claro, bem como recursos suficientes. Os peritos dos domínios temáticos e os grupos orientadores deverão ser os impulsionadores especialistas do processo quotidiano de execução. É importante instituir grupos orientadores formados por membros de todos os países envolvidos, para todos os domínios. As suas funções, as suas capacidades, os seus recursos e o seu envolvimento são essenciais para ter sucesso. A Comissão deve assegurar um trabalho especializado temático equivalente. As tecnologias da informação e comunicação podem facilitar os fluxos de comunicação entre as reuniões. Deve ser facilitada a integração de países e regiões que não pertencem à UE mas que participam nas estratégias, com base na boa abordagem desenvolvida na Região 14 Projetos-piloto e ações preparatórias introduzidos no orçamento da UE pelo Parlamento Europeu. 9

10 do Danúbio para a participação nas reuniões do grupo orientador, e fazer uso das tecnologias da comunicação. É indispensável uma cooperação com as instituições existentes, evitando a duplicação ou sobreposição de atividades. Se tal for acordado, e à luz dos exemplos de boas práticas no âmbito dos trabalhos relativos ao Báltico, as instituições regionais atuais devem participar no processo de execução. Os programas de cooperação transnacional, embora mantendo os atuais objetivos, devem também ser utilizados eficazmente para apoiar a coordenação e a execução das estratégias. Devem explorar abordagens inovadoras para a criação de redes e o intercâmbio de pontos de vista. Se for caso disso, as plataformas ou os pontos de contacto nacionais a integrar nas instituições regionais atuais, podem desempenhar tarefas como: apoiar os trabalhos dos principais responsáveis pelo processo de execução, tanto em termos práticos, como de recolha de dados, de análise e de aconselhamento; criar uma plataforma para envolver a sociedade civil, as estruturas de governação regionais e de governação a vários níveis, e promover o debate parlamentar; facilitar o Fórum Anual. Com base na experiência adquirida, nas competências e nas redes já desenvolvidas nos trabalhos iniciais de apoio, o programa INTERACT deverá oferecer uma assistência geral em matéria de conceção e de desenvolvimento. Tal inclui: prestar serviços gerais a todas as estratégias macrorregionais, nomeadamente em matéria de comunicação, e explorar os resultados alcançados em matéria de cooperação; assegurar o intercâmbio de boas práticas entre as estratégias macrorregionais existentes e futuras; facilitar a ligação entre as estratégias macrorregionais e os programas de financiamento; facilitar as sinergias temáticas. 6. Conclusões Em suma, para obterem resultados significativos e alavancarem as políticas atuais, as estratégias macrorregionais precisam de um sistema de governação devidamente eficaz. Exigem: liderança política e responsabilidades mais claras, incluindo uma estrutura de tomada de decisão, o reconhecimento das estratégias enquanto interesses horizontais e a assunção de responsabilidades a todos os níveis de governação; a continuação do envolvimento da Comissão, em parceria com os países e regiões, a fim de garantir uma abordagem coordenada a nível da UE; um quadro sustentável que garanta uma ligação sistemática entre este nível político e a coordenação e execução, incluindo cadeias de responsabilidade claras, garantidas 10

11 através da realização regular de reuniões ministeriais, e, se tal for acordado, através da nomeação de um representante especial; mecanismos mais adequados para garantir um pleno empenho dos países terceiros a todos os níveis; uma melhor utilização e um trabalho complementar das organizações regionais existentes, ao nível adequado; uma gestão mais forte ao nível dos Pontos de Contacto Nacionais, garantindo uma coordenação estratégica e o acompanhamento do processo de execução; uma utilização mais adequada e focalizada dos fundos existentes e uma melhor coordenação dos programas e iniciativas setoriais, através dos principais responsáveis pela execução e da Comissão, mas também com o envolvimento do setor privado e das instituições financeiras internacionais, se for caso disso; um apoio sustentado aos principais responsáveis pela execução, utilizando em especial o apoio institucional e de reforço das capacidades proporcionado pelos recentemente ajustados programas transnacionais de ; melhor publicidade e comunicação relativas aos trabalhos desenvolvidos; melhor utilização das tecnologias da informação e comunicação, de modo a facilitar uma comunicação moderna, rápida e económica entre as partes interessadas; maior envolvimento da sociedade civil, incluindo através dos parlamentos nacionais e regionais, e das redes ou plataformas de aconselhamento, sensibilizando para os objetivos estratégicos e o calendário a cumprir. A Comissão convida as outras instituições, e os países e regiões envolvidos, a aprovar as recomendações propostas, e a colaborar com a Comissão na melhoria da governação das estratégias, a fim de maximizar os seus resultados e impacto, tendo em conta os diferentes contextos macrorregionais. 11