LABORATÓRIO DE APRENDIZAGEM: Uma experiência em uma empresa municipal de limpeza urbana

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1 LABORATÓRIO DE APRENDIZAGEM: Uma experiência em uma empresa municipal de limpeza urbana Autores: Cristhyane Ribeiro, Herta Moura Kehrle, Michelle Diniz Martins e Regina F. Almeida Lyra Toscano RESUMO O tema aprendizagem organizacional está em destaque na Teoria das Organizações. Apesar de vários autores estabelecerem uma definição do que seria uma organização que aprende, centramos nosso trabalho no modelo proposto por Peter Senge, em seu livro A Quinta Disciplina. O modelo de Senge é fundamentado em cinco disciplinas: Maestria ou Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizagem em Equipe e Raciocínio Sistêmico. Neste artigo, procuramos traçar um paralelo entre os resultados da aprendizagem das disciplinas, idealizadas por Senge(1990) e os obtidos pelo grupo com o qual trabalhamos, em um laboratório experimental que funcionou em uma empresa municipal de limpeza urbana situada no nordeste brasileiro. Para tanto, fundamentamos nosso trabalho com opiniões de vários autores sobre os processos de aprendizagem individual e organizacional das cinco disciplinas propostas por Senge como ferramenta para a realização da aprendizagem organizacional. Em seguida, fizemos um panorama geral acerca da organização em foco, para finalmente chegarmos à experiência do Laboratório de Aprendizagem e às nossas conclusões acerca do trabalho. Introdução Ao concebermos, como na filosofia oriental, que a única verdade imutável é a mudança, conseguimos enxergar as atuais configurações em nossas vidas, no mundo e nas organizações, como um processo natural e irreversível, como oportunidades para crescer e manifestar todo o potencial latente. Na esfera organizacional, exige-se uma nova postura das empresas e das pessoas que a compõe, não sendo suficiente a visão míope de mundo e de organização que nos foi imposta pela abordagem mecanicista, que reduzia o desenvolvimento do potencial da maioria dos trabalhadores ao mínimo necessário para a execução de tarefas cotidianas e padronizadas. Diante desse novo mundo, surge a necessidade de pensarmos estruturas organizacionais mais flexíveis, tomando por base a responsabilidade individual em relação ao todo, trazendo à tona todas as dimensões do ser humano e sua possibilidade de aprendizado contínuo. A partir dessa visão, surgem várias estratégias de mudança possíveis de serem implementadas. Mas os que não considerarem como relevante o modo de assimilação dos novos princípios e métodos, certamente sentirão dificuldades em sua implantação. Nesse ponto, as organizações que possuem em sua cultura o elemento da aprendizagem organizacional, conseguirão uma vantagem competitiva em relação às demais, se concebermos esse processo como um meio potencializador e agregador de outras estratégias e tecnologias, funcionando como um veículo efetivo de aprendizado, transformação e mudança pessoal e organizacional (Salinas, 1998, p. 02) Refletindo sobre essas questões, nos veio o interesse de entendermos como se daria na realidade um processo de aprendizagem organizacional. Para isso, idealizamos um Laboratório de Aprendizagem Organizacional, nos moldes designados por Peter Senge, e aplicamos em uma empresa municipal de limpeza urbana, do nordeste brasileiro. No presente trabalho visamos descrever essa experiência buscando traçar um paralelo entre os resultados da aprendizagem das disciplinas, idealizados por Senge(1990) e os obtidos pelo grupo com o 1

2 qual trabalhamos. Para que isso possa ser melhor compreendido, inicialmente discorreremos sobre os processos de aprendizagem individual e organizacional, proposto por autores e o aprendizado das cinco disciplinas proposto por Senge como ferramentas para a realização da aprendizagem organizacional. Em seguida, faremos um panorama geral acerca da organização em foco, para finalmente chegarmos à experiência do Laboratório de Aprendizagem e às nossa conclusões acerca do trabalho. 2. O processo de aprendizagem organizacional O tema da aprendizagem organizacional está em destaque na teoria das organizações. Isso, na nossa concepção, deve-se às constantes transformações que ocorrem no mundo contemporâneo, gerando uma necessidade de mudança permanente nas organizações. Desse modo, a aprendizagem organizacional é vista como uma alternativa para enfrentar tais desafios. Neste item, falaremos acerca da aprendizagem individual e da aprendizagem organizacional, a partir da visão de alguns autores. Em seguida, nos centraremos na concepção de Peter Senge acerca do tema, através da análise das Cinco Disciplinas por ele proposta como meios para realizar a aprendizagem organizacional A aprendizagem humana individual Muitas são as teorias e os estudos acerca do modo como as pessoas aprendem e porque aprendem. Não há uma explicação única, tendo em vista ser esse um processo humano, e como tal, sujeito a variadas explicações intimamente relacionadas à ótica inicial do pesquisador. Inicialmente definiremos aprendizagem como sendo um processo de mudança resultante de pratica ou experiência anterior, que pode vir ou não, a manifestar-se em uma mudança perceptível do comportamento. ( Fleury, 1995, p.19 ). Essa dinâmica é complexa e pode manifestar-se de um modo ilimitado durante toda a vida de uma pessoa, desde que haja uma disposição interna para tal e condições facilitadoras no meio que estimulem esse aprender contínuo. Existe na Psicologia duas teorias que servem de suporte aos principais modelos de aprendizagem, que seriam : Modelo behaviorista: centra-se no comportamento, por ser este observável e mensurável. Não nega processos mentais e fisiológicos, mas apregoa que o estudo do comportamento não depende de conclusões sobre o que se passa dentro do organismo. A aprendizagem consiste em se condicionar comportamentos. Existem dois tipos de condicionamento : o respondente, associado aos reflexos, e o operante, que é conseguido através de reforços, considerado como responsável pela maior parte dos comportamentos que adquirimos. Modelo cognitivo: possui uma maior abrangência que o modelo anterior, pois busca explicar fenômenos internos mais complexos, como a gênese da aprendizagem de conceitos e soluções de problemas. Considera as crenças e percepções do indivíduo como determinantes no modo de apreensão da realidade. A aprendizagem é portanto interna e deve-se buscar compreender quais são as representações e como se dá o processamento de informações pelo indivíduo. (Fleury, 1995) No contexto organizacional, ao utilizar modelos voltados para a aprendizagem e o desenvolvimento individual, essas abordagens podem estar implícitas 2

3 Os modelos mais antigos de desenvolvimento de pessoal, reforçavam muito a divisão entre trabalho manual e intelectual. Os operários só necessitariam aprender as habilidades para executar as tarefas. Somente os gerentes estariam aptos para aprender algo que os fizesse crescer e desenvolver-se em níveis superiores. Os programas de treinamento eram idealizados para reduzir o déficit que existiria entre o comportamento manifesto pelo operário e o padrão prefixado pela empresa. Como percebemos, esse modelo é centrado no comportamento e não estimula o aprendizado pessoal contínuo, necessário atualmente nas organizações. Numa visão mais moderna, são enfatizados a continuidade e os processos que originam a aprendizagem, nos moldes do cognitivismo. Uma dessas visões mais utilizadas atualmente é o ciclo de Kolb. De acordo com Gold (1994), este modelo afirma que o aprendizado ocorreria se houvesse a compreensão da experiência e como esta se transforma. O verdadeiro aprendizado exige quatro espécies diferentes de capacidade para cada estágio do ciclo. Experiência concreta (CE) Experimentação ativa (AE) Observação reflexiva (RO) Conceituação abstrata (CO) 1) Capacidade para se envolver de forma plena e aberta, sem preconceitos, em novas experiências ( CE ) ; 2) Capacidade para refletir a respeito das experiências e observá-las de diferentes perspectivas (RO ) ; 3) Capacidade para criar conceitos que integrem as reflexões e observações em teorias lógicas (CO ) : 4) Capacidade para usar teorias para fazer planos e implementar ações ( AE ). Muitas vezes esse ciclo não é completado pela pessoa, por exigir capacidades opostas. Os indivíduos desenvolveriam preferências e capacidades para determinados aprendizados, de acordo com as interações desta com seu ambiente. Destas interações podem surgir os bloqueios à não realização do ciclo ou a tentativa de mudar de estágio no ciclo. Temporal apud Gold ( 1994 ), realiza uma classificação desses bloqueios, que considera como intrínsecos, na tentativa de explicar as diferentes atitudes das pessoas em relação ao aprendizado. As organizações têm buscado neutralizar os obstáculos que impedem as pessoas de aprender, dificultando, assim, o aprendizado organizacional. Buscam criar ambientes propícios ao autodesenvolvimento. Mas, embora essas políticas possam ser importantes na criação de uma cultura de aprendizado, pelo fato de capacitarem os funcionários a redescobrir seu potencial para aprender, é a combinação de trabalho e aprendizado qualificado, isto é, de ciclo completo, que irá prover o fator crítico de sucesso para as organizações e conduzir à criação de conhecimento. ( Gold, 1994, p.128) Sem dúvida alguma, todo funcionário pode aprender com seu trabalho e gerar novos conhecimentos a partir deste. O que devemos nos perguntar não é se isso acontece, e sim se 3

4 será permitido a todos aprender. Outra pergunta é até onde a aprendizagem individual pode influenciar positivamente a aprendizagem organizacional? A aprendizagem organizacional repetirá os erros do passado, onde só os gerentes podiam aprender para depois ensinar aos trabalhadores ou possibilitará uma criação coletiva do conhecimento? 2.2. A aprendizagem organizacional Como dissemos anteriormente, a mudança é uma constante na vida das organizações nesse novo cenário econômico. Muitas dessas estratégias de mudança não se efetivam devido a não assimilação das mesmas por parte dos que compõem a organização. Seria nesse ponto que o processo de aprendizagem organizacional faria diferença, pois poderia ser um meio potencializador e agregador de outras estratégias e tecnologias, funcionando como um veículo efetivo de aprendizado, transformação e mudança pessoal e organizacional. ( Salinas, 1998, p.02 ) Mas o que seria de fato uma organização que aprende? Segundo Gold ( 1994 ), todas as organizações aprendem, só que em graus diferentes. O que as diferencia é a natureza desse aprendizado, o seu impacto sobre o sistema de crenças (cultura) e o comportamento da organização. As que conseguirem utilizar os processos de aprendizagem como meios potencializadores e capazes de gerar vantagem competitiva a partir do conhecimento, seriam distintas das demais. Garvin apud Fleury (1995), conceitua organizações que aprendem como organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights. ( p.21) Os meios através dos quais esse aprendizado ocorreria seriam : Resolução sistemática de problemas, através de métodos científicos e estatísticos, nos moldes do movimento da qualidade. Experimentação, que envolve a procura sistemática e o teste de novos conhecimentos, na busca de expandir horizontes. Experiências passadas, tanto de sucesso como de fracasso, que devem ser avaliadas sistematicamente. Todos na organização devem possuir esse registro. A circulação do conhecimento deve ser rápida e eficiente para que sejam compartilhadas por toda a organização. As experiências realizadas por outras organizações podem ser um caminho para a aprendizagem ( benchmarking ). Vários outros autores possuem uma definição do que seria uma organização que aprende. Não é nossa intenção mostrar esse panorama geral. Entretanto percebemos algo que dá um suporte comum a todas as teorias. Como nos diz Roglio e Selig (1998, p.03): Em sua base está a transformação da visão unidimensional do ser humano criada para dar suporte às necessidades de estabilidade e previsibilidade da burocracia em uma nova visão de totalidade, que reconhece no homem sua consciência crítica, sua inteligência e suas necessidades de auto-realização, criando oportunidades para que suas habilidades e potencialidades aflorem no espaço da produção A concepção de Senge sobre a organização que aprende 4

5 Para Peter Senge, a idéia da organização que aprende incorpora um tipo ideal aspirado pelas organizações, não existindo uma organização que possa definir-se como tal, pois a organização que aprende é na verdade um processo. Face a globalização dos mercados e a internacionalização da economia, em que as mudanças institucionais tornam-se uma constante imprescindível para a adequação a esta nova realidade, os modelos de gestão adotados logo deterioraram. O que passa a ganhar importância não é mais a adoção do modelo correto, mas a flexibilização de toda a organização, principalmente dos indivíduos. Estes precisam não só estar abertos ao aprendizado frente às variadas situações que se apresentam na organização, reagindo da maneira mais adequada como, mais ainda, atuarem de maneira criativa e inovadora. Esta abertura ao aprendizado dos indivíduos na organização instaurariam o processo de otimização da aprendizagem organizacional rumo a organização que aprende. Senge (1998) ressalta, ainda, que não há uma fórmula para alcançar o ideal da organização que aprende. Ele, então, propõe uma série de princípios e ferramentas que auxiliariam a alicerçar a construção de um sistema de gestão que voltados para aquele ideal. Estes princípios e ferramentas propostos estão ancorados em cinco disciplinas básicas que devem ser assimiladas e aplicadas em conjunto tanto pelos indivíduos quanto pelos grupos das organizações As cinco disciplinas como instrumentos que possibilitam a aprendizagem organizacional As disciplinas propostas por Senge, que possibilitam a intensificação e otimização da aprendizagem organizacional são: Maestria ou Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizagem em Equipe e Raciocínio Sistêmico. A maestria ou domínio pessoal é a disciplina que desenvolve um propósito de vida ou visão pessoal, e mantém-se coerente a ele, aprendendo a expandir a capacidade pessoal de criar os resultados que mais se deseja. Consequentemente, os próprios indivíduos podem criar um ambiente organizacional favorável ao desenvolvimento do propósito pessoal, sem esperar que a organização o proporcione. Os modelos mentais são simplificações e/ou generalizações que podem estar profundamente arraigadas em nosso inconsciente e precisam ser trazidos à tona para que se possa refletir sobre eles e sobre sua validade. O resultado do trabalho com a disciplina modelos mentais consiste em questionar os pressupostos das nossas concepções acerca do mundo e das pessoas possibilitando que novos modelos sejam considerados. Não só os indivíduos, mas também a própria organização, pode centrar sua estrutura e processos em um modelo que precisa ser visto como tal, questionando sua validade. A construção de uma visão compartilhada envolve a incorporação tanto individual quanto grupal de uma visão de futuro comum para a organização. Como isto só ocorrerá se os indivíduos sentirem que seu propósito pessoal está fortemente ligado aos propósitos ou à visão da organização, a construção destes últimos, para ser considerada como compartilhada, deverá ser feita por todos. O aprendizado em equipe envolve justamente a ampliação da capacidade dos grupos de criarem resultados maiores que a contribuição fragmentada dos resultados individuais. Aprender em grupo começa pela capacidade de dialogar e otimizar idéias individuais, eliminando a perspectiva da competição. O aprendizado em equipe, quando efetivo, não só produz bons resultados, mas também proporciona a aceleração do desenvolvimento individual de seus membros. A mais importante disciplina, por fim, seria o raciocínio sistêmico. Ele implica na quebra do raciocínio linear e a percepção de que a realidade é feita de círculos de causalidade 5

6 múltiplas, onde o conceito de tempo e espaço, no sentido linear, também são questionados face a realidade sistêmica da vida. Nesta disciplina cabe também a percepção das organizações como sistemas, que estão conectadas interna e externamente por fios invisíveis de ações inter-relacionadas. O desenvolvimento do raciocínio sistêmico auxilia na visão desses padrões de inter-conexões, invisíveis ao raciocínio linear O laboratório de aprendizagem Para o desenvolvimento do aprendizado dessas cinco disciplinas Senge (1998) sugere a implantação de laboratórios de aprendizagem onde os indivíduos discutem os problemas organizacionais em combinação com as cinco disciplinas. A idéia do laboratório de aprendizagem organizacional não está vinculada a um espaço fixo, mas a possibilidade das pessoas na organização estarem dispostas a unirem-se em grupos, em um espaço físico qualquer, para discutirem problemas pessoais e organizacionais, ou apenas para aprenderem conceitualmente as cinco disciplinas. O laboratório experimental idealizado, implantado e analisado neste trabalho teve como objetivos principais: 1. Desenvolver o conhecimento, habilidades e atitudes para a abertura ao aprendizado permanente, de modo a atuar na organização com uma visão sistêmica; 2. estimular o auto conhecimento como um caminho para a transformação individual e organizacional, no sentido de uma maior flexibilidade e autonomia; 3. identificar os fenômenos que ocorrem na organização e compreender a interdependência entre eles; 4. formar agentes multiplicadores das visões e idéias desenvolvidas no laboratório experimental para toda a organização, desenvolvendo o aprendizado das disciplinas propostas por Senge através dos exercícios e práticas também propostas pelo citado autor. 3. Descrição da experiência 3.1. A caracterização da empresa A empresa municipal de limpeza urbana situada em uma capital do nordeste brasileiro foi fundada em 1990 e tornou-se uma autarquia municipal em Sua estrutura organizacional segue o modelo tradicional, composta por níveis hierárquicos e departamentos funcionais. Ela conta atualmente com um quadro de funcionários compostos por integrantes, dentre os quais 994 estão a disposição de outros órgãos do serviço público. Os 1562 funcionários que efetivamente exercem atividades na empresa municipal, estão distribuídos em 1 superintendência, 5 assessorias, 2 diretorias e 8 coordenações. Além do seu quadro efetivo, ela conta também com serviços terceirizados responsáveis pela coleta de lixo em alguns bairros da cidade. A empresa tem passado por várias mudanças na atual gestão, iniciada em 1997, sendo o principal enfoque melhorar a qualidade de vida dos agentes de limpeza, que tem como base o resgate da cidadania dos mesmos, garantindo-lhes assistência médica, alimentação e lazer. Burocrática, como a maioria das empresas públicas brasileiras, a empresa municipal de limpeza urbana tem na sua estrutura organizacional cargos de confiança em excesso, devido a falta de um plano concreto de cargos e salários, ou mesmo a estruturação da mesma. Neste processo de mudança da atual gestão está sendo feito um estudo de Organizações e Métodos para racionalizar melhor os processos existentes na empresa e definir as atribuições específicas de cada cargo. A cada mudança de dirigente, há uma modificação significativa dos 6

7 funcionários e seus cargos, devido ao remanejamento entre os setores e a entrada e saída de pessoal, bem como mudanças na estrutura organizacional A implantação de um laboratório de aprendizagem O desafio da experiência com o laboratório de aprendizagem foi iniciado na segunda quinzena do mês de janeiro, após a apresentação da proposta para o superintendente da empresa municipal de limpeza urbana e os integrantes da comissão interna de modernização administrativa. Neste momento, o superintendente mostrou-se bastante otimista, acreditando na provável participação e interesse dos funcionários em tal experiência. Realizamos um contato pessoal com cada coordenadoria, como forma de divulgar o nosso trabalho, onde o coordenador responsabilizou-se por indicar duas pessoas com as características de liderança necessárias para servirem como futuros multiplicadores das idéias apresentadas no laboratório de aprendizagem. Constatamos através de observação direta e por comentários, que alguns coordenadores não deram a merecida importância ao trabalho que seria desenvolvido, encaminhando qualquer pessoa, sem as características necessárias para participarem do laboratório. Dias depois, houve uma apresentação como forma de sensibilização para os funcionários indicados, e posterior inscrição dos interessados. O laboratório teve início na primeira semana de fevereiro, com 22 funcionários inscritos, onde todos se comprometeram a participar da experiência, mesmo sem obrigatoriedade ou recompensas por parte da organização, mas com a vontade de discutir as propostas apresentadas pelo grupo que iria implantar em caráter experimental o laboratório de aprendizagem. O cronograma inicial, prevendo as cinco disciplinas distribuídas em 15 dias úteis de curso, totalizando 50 horas-aula, não foi cumprido devido a alterações na rotina da empresa, como por exemplo, recadastramento de funcionários e o período carnavalesco. Foi elaborado, então, um novo cronograma, em acordo com os participantes, aumentando o número de horas diárias, e diminuindo, assim, o número total de dias. Mesmo com esta redefinição, o cronograma novamente não foi cumprido, devido a ausência dos participantes em alguns dias, resultando no atraso do curso. Durante a implantação do laboratório, constatamos os seguintes fatores, que consideramos relevantes: Não houve grande envolvimento dos funcionários que ocupam cargos de chefia; na organização, há a idéia de funcionalismo público, gerando pouca visão profissional e acomodação por parte das pessoas; visão fragmentada da empresa; núcleos departamentais isolados, gerando uma comunicação interna falha; a maioria dos integrantes não tinham participado de cursos promovidos pela organização, já que os cursos dados pela organização estão concentrados nos agentes de limpeza; há conscientização dos funcionários das melhorias atingidas durante o mandato do atual superintendente; como também existe uma expectativa positiva da gestão atual. O laboratório foi finalizado na segunda semana de março com o cumprimento da carga horária prevista inicialmente. Tivemos 11 funcionários participando do grupo inicial, os quais completaram o curso, embora com pouca assiduidade por parte de alguns. A metodologia utilizada foi baseada no modelo de Senge - A quinta disciplina e no Caderno de Campo (1997), dividida da seguinte maneira: 1. Sensibilização e apresentação do modelo a ser utilizado 2. Elaboração de trabalhos individuais 7

8 3. Avaliação crítica dos resultados 4. Trabalhos grupais 5. Apresentação dos resultados dos trabalhos grupais 6. Dinâmica de grupos O processo de aprendizado das disciplinas no laboratório A experiência do laboratório realizada na empresa municipal de limpeza urbana contou com um grupo de formação heterogênea no que diz respeito aos seguintes pontos: Tempo de permanência na empresa; diversidade de setores; formação acadêmica; interesse no desenvolvimento profissional e envolvimento com a empresa. Acreditamos que esta heterogeneidade influenciou na aprendizagem diferenciada dos participantes, já que alguns possuíam um modo de pensar que se mostrava mais fértil para assimilação de novos conceitos, que por não serem lineares, do tipo causa-efeito, exigiam uma reestruturação cognitiva dos participantes. Em alguns, o esforço para assimilar os conceitos e realizar esta reestruturação foi maior, devido à excessiva linearidade de seu pensamento e concepção de mundo. Outro ponto a ser ressaltado foi a resistência de alguns dos participantes em se envolver nos trabalhos realizados através de dinâmicas de grupo, provavelmente devido a não participação anterior em trabalhos desta natureza. Buscaremos, agora, mostrar como se deu no grupo, o processo de assimilação de cada um nas disciplinas idealizadas por Senge: Domínio pessoal Observamos que as pessoas manifestaram pouca motivação durante a realização dos exercícios desta disciplina. A importância de um propósito de vida para o desenvolvimento pessoal dos participantes, independentemente dos resultados para organização, não foi incorporada pelos membros do laboratório. Consideramos que isso ocorreu devido a descrença dos indivíduos sobre a sua capacidade de definir e realizar seus objetivos. Há uma crença que as mudanças são determinadas por fatores externos e não por si mesmos. Esse padrão tão fortemente sentido nos leva a disciplina seguinte. Modelos mentais Embora possa parecer contraditório, no trabalho com a disciplina modelos mentais, percebemos que os resultados foram mais positivos. Isso porque um sensível, mas notório questionamento a respeito dos mesmos, foi observado e considerado de grande importância. A motivação para o estabelecimento de um propósito de vida não foi alcançada devido ao fato dos modelos mentais serem tão arraigados e a constatação e questionamento dos mesmos tornam-se imprescindível para o trabalho com as demais disciplinas. Considerando, principalmente, que os modelos mentais a serem realmente reavaliados dizem respeito a crença de que a determinação e as mudanças da vida pessoal e organizacional são estabelecidas por fatores externos ao indivíduo e externos à organização como a mudança do governo municipal, por exemplo. Afirmamos que o resultado foi positivo, havendo disposição dos membros do laboratório para questionar seus próprios modelos, ainda que em um processo muito inicial, 8

9 mas perceptível e importante. Uma vez iniciado esse processo de questionamento pessoal a abertura ao aprendizado tornou-se mais presente. Cabe ressaltar, contudo, que no caso deste grupo e desta organização, o trabalho com modelos mentais deve ser mais intensificado. Visão compartilhada No estabelecimento de um visão para o futuro da organização, percebe-se que os participantes determinaram, sem muita dificuldade, os itens principais sobre os quais a organização deveria mudar, tais como: modernização tecnológica, investimento na capacitação profissional dos funcionários e flexibilização da estrutura organizacional. Houve dificuldades, no entanto, quanto à determinação dos meios para atingir tais objetivos, centrando-se mais em termos genéricos como comprometimento, motivação e trabalho em equipe. O estabelecimento de estratégias e objetivos mostrou-se um processo desconhecido e de difícil aprendizado para o grupo. Observamos dentre os participantes que conseguiram estabelecer sua visão pessoal, uma melhor compreensão naqueles que estão a mais tempo na organização. Estes conseguiram fazer uma melhor conexão entre seus objetivos pessoais e os da organização, havendo uma maior integração e comprometimento. Por outro lado, os que estão a menos tempo não têm a mesma percepção. Aprendizado em equipe Durante o desenvolvimento desta disciplina, notamos, em um dos exercícios, que todos os integrantes não associaram os trabalhos em equipe realizados na organização, com a idéia de uma equipe considerada ótima. Neste mesmo exercício, observamos a dificuldade do grupo em estabelecer parâmetros para a existência de uma equipe ideal na organização. Mais uma vez, notamos que os parâmetros resultantes estavam baseados em considerações genéricas. Raciocínio sistêmico Embora, inicialmente, tenhamos observado dificuldades de compreensão dos participantes, notamos que, no decorrer do curso, alguns passaram a compreender não só a importância do raciocínio sistêmico, bem como a visão sistêmica da organização. Vale ressaltar que esta disciplina foi apresentada no início do curso, seguida das outras disciplinas, e concluída no final deste. Supomos que a dificuldade dos integrantes em visualizar a organização como um sistema deve-se ao pouco conhecimento do funcionamento da organização, como também aos modelos mentais que sustentam o pensamento linear dos mesmos, ou ainda porque a organização está centrada numa forma mais tradicional, onde as unidades são gerenciadas de forma estanque Conclusões gerais acerca do laboratório O processo de mudança através das cinco disciplinas para a organização que aprende é um processo longo e contínuo. A curta duração do curso e o número reduzido de participantes permite apenas vislumbrar resultados tênues, que são pouco significativos para a organização com um todo. Para isto, seria necessário uma disseminação do aprendizado das cinco disciplinas em toda organização. Individualmente, porém, os resultados podem ser considerados válidos, principalmente no tocante aos modelos mentais. Foi percebido, influenciando negativamente o aprendizado de todas as cinco disciplinas, a postura de acomodação dos integrantes diante da sua própria vida profissional e 9

10 também diante da realidade da organização, sempre a espera de uma mudança proveniente de um novo governo ou dirigente. Podemos considerar que os participantes, se devidamente motivados, poderão ser elementos multiplicadores dentro da organização. Entretanto, é necessário que a cúpula organizacional adote o modelo das organizações que aprendem e que seus componentes possam compreendê-la de forma sistêmica. 4. Recomendações Para uma melhor identificação da empresa de limpeza urbana com o modelo defendido por Senge de uma organização que aprende, recomendamos algumas medidas gerenciais: Maior investimento nos funcionários, no que diz respeito a cursos e treinamentos de forma intensiva e cíclica; buscar consolidar uma administração participativa fundamentada no trabalho em equipes; adequação das habilidades das pessoas às funções que desempenham, visando ao aproveitamento do potencial existente nelas; intensificação do treinamento gerencial, de modo a estimular o comprometimento dos líderes com a empresa; aumentar o livre fluxo de informações, facilitando assim, a comunicação e a tomada de decisão na organização; criar um grupo que se responsabilize pelo repasse dos conceitos de aprendizagem organizacional e pela operacionalização dos mesmos e implementar novas turmas de treinamento no referido tema, focando em especial os níveis gerenciais. Acerca da aprendizagem organizacional, com a realização deste trabalho conseguimos identificar os seguintes pontos de vista: Acreditamos que todas as organizações são organizações que aprendem, sendo que a forma e o ritmo do aprendizado individual e coletivo, são bastante diferentes do idealizado, dada as especificidades da realidade enfocada; para ser efetivo, este processo de aprendizagem não pode ser um evento pontual, e sim um processo contínuo e ininterrupto, incorporado à cultura da organização. A nossa experiência vem comprovar que a decisão externa de formar um laboratório de aprendizagem pode ser positiva como indício de um processo que pode dar certo. No entanto, para que isto possa ter sucesso, a decisão deverá vir da própria organização. 5. Bibliografia consultada CLARKE, Thomas e MONKHOUSE Elaine. Repensando a Empresa. São Paulo: Pioneira,1995. GOLD, Jeffrey. A empresa que aprende baseada no conhecimento. In: CLARKE, Thomas e MONKHOUSE Elaine. Repensando a Empresa. São Paulo: Pioneira,

11 FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria Teresa Leme. Aprendizagem e Inovação Organizacional. São Paulo : Atlas, ROGLIO, Karina de Déa e SELIG, Paulo Maurício. Uma estratégia gerencial construída a partir da visão de complementaridade entre aperfeiçoamento de processos e a aprendizagem organizacional. In: Encontro Nacional de Pós-Graduação em Administração, 22, Anais... Foz do Iguaçu, SALINAS, José Luis. Formação de orientadores: Um processo de aprendizagem organizacional aplicado numa organização financeira. In: Encontro Nacional de Pós- Graduação em Administração, 22, Anais... Foz do Iguaçu, SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. São Paulo : Best Seller, et alii. A Quinta Disciplina Caderno de Campo: estratégias e ferramentas para construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro : Qualitymark,