PARADOXOS NA RELAÇÃO INDIVÍDIO-ORGANIZAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES

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1 PARADOXOS NA RELAÇÃO INDIVÍDIO-ORGANIZAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES As alterações ocorridas no modo de produção e, conseqüentemente, nas formas de gestão do trabalho, implicam diferentes formas de subjetivação, dentro e fora das organizações. Neste contexto, a formação de vínculo entre os trabalhadores tem sido, de maneira estratégica, desvalorizada pelas atuais formas de gestão. Em substituição, as organizações apresentam mecanismos cada vez mais refinados de mobilização da subjetividade dos trabalhadores, tornando o trabalho um importante referencial na constituição da identidade. As relações estabelecidas entre a organização e os indivíduos e as formas de mediação destas relações se constituem em objeto de estudo desta pesquisa, desenvolvida a partir de estudo de caso em uma empresa de telecomunicações localizada na cidade de Curitiba-Pr. Os dados foram coletados por meio de observação não-participante e de entrevistas individuais semiestruturadas. As entrevistas foram analisadas por meio da técnica qualitativa de análise de conteúdo, proposta por Bardin. As contribuições de autores da Psicossociologia fundamentaram a análise realizada. Destacam-se, na empresa estudada, três características mediadoras da relação organização X indivíduos: (i) discurso da flexibilidade, (ii) discurso da autonomia, e (iii) processo de identificação do indivíduo com a organização. As relações da empresa estudada com os seus trabalhadores caracterizam-se por políticas contraditórias entre o discurso e as práticas. Estas políticas, por sua vez, favorecem a identificação, a adesão e o envolvimento dos indivíduos ao projeto da organização. Sem os discursos de flexibilidade e de autonomia o processo de identificação e de amor à empresa estaria enfraquecido. Essa identificação promovida pela empresa provoca a ilusão de que os trabalhadores gostam do que fazem, gostam da empresa em que trabalham e, por isso, aceitam os objetivos e as restrições da organização. Palavras-chave: subjetividade; relações de trabalho; identificação; psicossociologia. Agradecimentos: À Fundação Araucária - PR, pelo apoio financeiro. Ana Carolina Horst - Psicóloga pela UFPR, graduanda em Direito pela UEPG, pesquisadora bolsista pelo CNPq no SESI-PR com o projeto Gênero como potencial estratégico para a indústria. Membro de grupo de pesquisa financiado pela Fundação Araucária em Psicologia Organizacional e do Trabalho (FAE). Linha de pesquisa: Organização, trabalho e subjetividade. anacarolinahorst@yahoo.com.br Lis Andréa Soboll - Doutora em Medicina Preventiva pela USP; Mestre em Administração pela UFPR; Professora no Departamento de Psicologia da UFPR; Professora no Programa de Mestrado Interdisciplinar em Organizações e Desenvolvimento da FAE Centro Universitário Franciscano. Endereço: Rua 24 de Maio, 135, Centro, Curitiba. lisdrea@uol.com.br André Davi Eberle - Psicólogo pela UFPR, mestrando em Administração na linha Estratégia e Análise Organizacional pela UFPR (bolsista pelo CNPq). Endereço: Av. Pref. Lothario Meissner, 632, sala 227, Jardim Botânico, Curitiba PR. andrepsicologia@hotmail.com Introdução Os modos de gestão nas organizações, especialmente de gestão de pessoas, passam por processos de atualização e refinamentos com o propósito de responder às necessidades e aos

2 objetivos das organizações. Respondendo às condições competitivas no mundo do trabalho contemporâneo, observa-se esforços para que os resultados sejam sempre maiores e realizados em menor espaço de tempo, com equipes reduzidas. Neste contexto, as estratégias de gestão de pessoas apresentam traços inovadores à medida que canalizam os investimentos psíquicos dos trabalhadores para os objetivos de rentabilidade e de desempenho das organizações (Gaulejac, 2007), de forma que a subjetividade seja utilizada como insumo para a produção (Lazzarato & Negri, 2001). A organização apresenta-se como uma instância depositária de expectativas e afetos, que propõe projetos e promessas nos quais o sujeito pode acreditar. Estas estratégias de gestão promovem a identificação dos indivíduos com a organização em que trabalham (Pagès et al, 1987). Segundo Gaulejac (2007) as empresas esperam dos empregados, nesse contexto, uma implicação subjetiva e afetiva. Este artigo apresenta um estudo que aborda a dinâmica psíquica estabelecida entre uma organização na área de telecomunicações e seus empregados, destacando as estratégias organizacionais de mobilização da subjetividade. Será utilizado como fundamento teórico de referência as contribuições da Psicossociologia, a partir da relação entre trabalho e subjetividade. Metodologia O estudo foi realizado numa empresa brasileira, aqui identificada como EDL, da área de Telecomunicações. A pesquisa foi realizada no setor de Recursos Humanos (RH) da empresa, na área de Treinamento e Desenvolvimento. A escolha da organização e do setor estudado se deu por acessibilidade dos pesquisadores. A coleta de dados foi realizada por meio de visitas técnicas, de observações não participantes e de entrevistas individuais, formais e informais. As observações foram registradas em forma de diário de campo e permitiram a identificação dos elementos operacionais do vínculo indivíduo-organização na realidade estudada. As entrevistas semiestruturadas individuais (09 entrevistas) foram gravadas e transcritas, envolvendo trabalhadores ocupantes dos seguintes cargos: instrutor, analista, coordenador, gerente e vicepresidente. O roteiro de entrevista semi-estruturada versou sobre os seguintes temas: história do entrevistado na empresa; características daqueles considerados bons funcionários; atividade de trabalho; sistema de controle de controle, punições e recompensas; motivos da

3 permanência na empresa; fatores de contentamento e de descontentamento no trabalho; e futuro profissional na empresa. A seleção dos sujeitos entrevistados foi feita pela própria empresa, assim como o agendamento prévio das entrevistas. Este forma de seleção, que caracteriza uma amostra nãoprobabilística por acessibilidade, foi condicional por parte da empresa para a realização da pesquisa. O tempo utilizado para as entrevistas variou entre 20 minutos até uma hora e meia, de acordo com a disponibilidade de cada participante. O método utilizado para tratamento dos dados foi a análise de conteúdo qualitativa, proposta por Bardin (1977), utilizando quatro juízes para validação interna. A análise de conteúdo seguiu as três etapas propostas por Bardin (1977): (i) As descrições foram lidas e categorizadas por quatro juízes 1 para validação interna, considerando a ênfase e a relevância dos temas dominantes encontrados nos relatos, o que consistiu na fase de pré-análise e resultou na definição da questão a ser estudada na pesquisa. A dinâmica da relação entre a empresa e os trabalhadores foi o tema escolhido, a posteriori, como foco da pesquisa, (ii) Na fase de descrição analítica foram escolhidos os pontos recorrentes, que são as categorias de análise e que circundam e esclarecem o tema principal. (iii) Somente após estas duas fases é que foi desenvolvida a análise propriamente dita, na qual as categorias encontradas foram interpretadas a partir de fundamentos da teoria, especialmente da Psicossociologia, Resultados e discussão O estudo de uma empresa de telecomunicações, aqui apresentado, indica que a relação entre a organização EDL e os trabalhadores está estruturada a partir de três categorias-síntese: (i) discurso da flexibilidade, (ii) discurso da autonomia e (iii) identificação com a organização. As três categorias são contempladas na discussão, de maneira articulada e contínua, sendo apresentado, no primeiro momento, a análise acerca da flexibilidade e da autonomia e, posteriormente, apresentado conteúdo acerca da identificação organizacional. O discurso da flexibilidade defendido pela gestão da organização em estudo e apontado pelos entrevistados, principalmente com relação às mudanças constantes que ocorrem em diferentes âmbitos da organização, impõe ao trabalhador a necessidade de estar preparado para tais alterações para que seja considerado apto a continuar na empresa. Para trabalhar na EDL a pessoa precisa ter determinação, força de vontade, ser flexível e se adaptar às mudanças, já que na EDL 1 Participaram da etapa de coleta e tratamento dos dados desta pesquisa, também como juízes, Ana Carolina Horst, Maiana Jugend, Luciana Cassarino Perez e Krícia Frogeri Fernandes, na condição de graduandas do curso de psicologia da UFPR.

4 tudo é emergencial, tudo é para ontem, e as pessoas têm que se acostumar a isso. Assim, o que uma pessoa não deve ter para trabalhar na EDL é ser inflexível, já que a mudança de equipe, de chefia, de treinamento é muito constante. (sexo feminino, coordenadora de RH, quatro anos de empresa) A EDL é inconformada! Sempre quer diferente, quer o melhor, quer quebrar paradigmas, é irrequieta, tem flexibilidade e é ágil, muda com muita freqüência. Preza pela inovação, é nervosa, está sempre ligada no 220. (sexo feminino, vice-presidente, dez anos de empresa) O caráter flexível da EDL decorre do predomínio da lógica de curto prazo que impõe mudanças constantes, seja com relação aos modos de organização das atividades ou no que se refere às equipes ou aos locais de trabalho. Essa condição é denominada por Pagès e col. (1987) como mobilidade perpétua. De acordo com esse conceito as mudanças constantes de grupo de trabalho e/ou de cidade leva os indivíduos a serem dependentes da empresa, uma vez que cada mudança realizada faz com que a pessoa perca seus referenciais anteriores. Além disso, em decorrência da flexibilidade e das constantes mudanças, as pessoas não sabem quais caminhos seguir e quais as ações serão compensadas, mobilizando a ansiedade e a aceleração como defesas diante da falta de referências (Dejours 1999; Sennett, 2001). Sennett (2001) afirma ainda que a lógica do curto prazo, imposta pelo capitalismo flexível, impõe aos trabalhadores a necessidade de uma grande agilidade na execução das atividades, de adaptação constante e, como conseqüência desse curto prazo, surge à dificuldade em construir e manter relações duradouras e compromissadas. Outro ponto em que a flexibilidade aparece no discurso dos entrevistados se refere a relação mantida entre chefes e subordinados: O organograma é muito conservador [...] O diretor que manda no Brasil todo, saía para ir ao bar com a gente. Os superiores são super pessoais, isso faz com que você se sinta bem. Os funcionários são chamados pelos nomes, não é o funcionário LX298. Se for pra você levar uma bronca do seu chefe, você vai levar, mas mesmo assim ele vai ser muito pessoal com você. (sexo masculino, auxiliar administrativo, três meses de empresa) A flexibilidade das relações entre superior e subordinado vem ao encontro do que, de acordo com Sennett (2001), ocorre na ética moderna do trabalho. Segundo o autor, a economia moderna que enfatiza o desempenho imediato também apregoa a ficção de que não existe antagonismo entre chefes e trabalhadores, já que o líder está ao lado dos seus subordinados, ao invés de exercer a sua autoridade como governante. Essa lógica criada reforça a identidade de equipe, de time unido que joga contra equipes de outras empresas e atinge os resultados que esta almeja.

5 O esforço dos trabalhadores para se adaptar a este modelo flexível gera, entretanto, algumas conseqüências pessoais. Vários entrevistados afirmam que o trabalho na EDL é estafante, resultando em falta tempo para se dedicar à família, ao lazer e à saúde física e mental. As falas revelam o cansaço de alguns deles e trazem evidências de que no aspecto rendimento a empresa não se mostra flexível:... está ficando pesado demais, o volume de trabalho é muito grande (...) devido ao intenso ritmo de trabalho, já tive problemas de saúde, precisei ir ao médico (...) o médico pediu pra que ficasse afastada por 45 dias, mas só consegui ficar parada por uma semana (sexo feminino, gerente de treinamento e desenvolvimento, três anos de empresa); A EDL é uma empresa focada em resultados, se eu fosse a presidente focaria mais nas pessoas (...) revendo o volume e ritmo de trabalho delas (sexo feminino, gerente de treinamento e desenvolvimento, três anos de empresa); A EDL, por sua vez, desenvolve uma série de estratégias que faz com os trabalhadores suportem tais prejuízos, tendo em vista os benefícios concedidos pela organização. A possibilidade de crescimento dentro da organização oferecida aos trabalhadores é apontado pelos entrevistados como um desses benefícios. Este aspecto inclusive é apontado como um dos fatores que faz com que os trabalhadores não saiam da empresa, o abrir portas, as oportunidades de crescimento. Entre os entrevistados vários já haviam passado por outros cargos antes de chegar ao que se encontram atualmente: A pessoa não pode ser acomodada, se for não fica. Não pode não buscar novos conhecimentos, a empresa dá muita perspectiva de futuro e de crescimento (sexo feminino, coordenadora de RH, sete anos de empresa). Gaulejac (2007) afirma que a estratégia da empresa em oferecer um conjunto de dispositivos, entre eles a possibilidade de ascensão profissional, leva o trabalhador a se mobilizar psiquicamente e ver na organização uma mãe onipotente que responde fantasmaticamente ao desejo de ser totalmente preenchido por um mesmo objeto. O processo de adesão total aos objetivos e aos valores propostos pela empresa é facilitado por meio dessas estratégias de grandes oportunidades que a empresa oferece. Para Pagès e col. (1987), a lógica da organização moderna é transformar as contradições coletivas em contradições individuais: ela transforma contradições globais que se situam nos níveis econômico, político, ideológico, psicológico, em contradições puramente psicológicas. Encerra o indivíduo em um drama psicológico que tende a reduzir as contradições da vida coletiva (Pagès et al, 1987, p. 30).

6 Uma vez que os trabalhadores acreditam que a empresa faz a sua parte em ser suficientemente flexível a ponto de garantir autonomia e possibilidade de crescimento profissional, cabe unicamente ao próprio indivíduo buscar o seu sucesso. O controle passa a ser internalizado e a responsabilidade do fracasso é, assim, pessoalizada e individualizada, como ilustrado no discurso de um entrevistado. A autonomia é vista pelos trabalhadores como um ponto positivo presente na política de funcionamento da EDL, entretanto, é possível perceber que estes aspectos entendidos como positivos pelos trabalhadores implicam em formas de controle da empresa. Segundo Pagès e col. (1987) A gestão da contradição autonomia/controle é decisiva. É essencialmente nos modos de aplicação das regras que reside o campo da autonomia dos indivíduos. (Pagès et al, 1987, p. 52). Isto é, por meio da aplicação das regras de funcionamento da empresa, é fornecida uma forma de controle dos trabalhadores a partir da execução das tarefas por meio destas regras, e isso é visto como autonomia pelos trabalhadores; é a chamada autonomia controlada de Pagès e col. (1987). A autonomia percebida pelos trabalhadores e presente no discurso da empresa é vista como liberdade para a realização do seu trabalho, podendo ser realizado de forma mais livre, sem a intervenção e a inspeção constante dos superiores. Percebe-se esse entendimento na fala de um funcionário quando questionado sobre o que mais gosta no seu trabalho. Do certo nível de independência, o meu gestor me dá autonomia pra eu trabalhar e não ter que me reportar o tempo todo, desde que eu cumpra as minhas metas (...) Eu tenho autonomia para criticar e falar o que penso para todos (...) Não existe regime ditatorial. (sexo masculino, especialista, cinco anos de empresa).... a pessoa não deve esperar alguém dizer o que deve fazer.... (sexo masculino, auxiliar administrativo, três meses de empresa). Estas falas revelam que a autonomia destes trabalhadores existe desde que a tarefa deles enquanto membros da organização seja cumprida, isto é, as metas sejam atingidas. Para eles, a empresa preza pela autonomia dos funcionários, pois dá liberdade dentro da ação de cada um; podem ser criadas coisas novas, não existem padrões de operação dentro da empresa. Se surgir um problema, deve ser criada uma solução pelo empregado. Existe uma autonomia que é controlada pela organização. Esta é uma gestão que passa da obediência a um chefe para a adesão a uma lógica (Pagès et al., 1987, p. 49). Assim que a lógica de funcionamento da empresa é interiorizada pelos trabalhadores, as ações deles ocorrem a partir desta, e não existe a necessidade de um

7 chefe dando ordens como nas organizações tradicionais. O discurso de autonomia e os espaços de ação livre, mas limitados é uma forma de controle da empresa. Sou eu quem mais me cobro aqui dentro, mais do que a minha chefia, tenho liberdade de ação e responsabilidade de apresentar resultados (sexo feminino, coordenadora de RH, quatro anos de empresa). Meu chefe não fica me olhando pra ver que horas eu cheguei, mas nem por isso eu saio e chego a hora que eu quiser. (sexo feminino, analista de treinamento, dois anos e meio de empresa). Não existe um chefe que cobra a todo tempo, os trabalhadores sabem o que se espera deles e quais são as conseqüências para aqueles que não realizam o trabalho da forma esperada. Segundo Pagès e col. (1987), são criadas regras que fixam a cada um suas atribuições, as modalidades de avaliação de sua ação, as normas de produção ou de venda dos produtos de que ele se encarregue, as formalidades administrativas concernentes a cada operação, etc. (Pagès et al., 1987, p. 48). E desse modo, os colaboradores sabem exatamente o que precisam produzir, a cobrança em cima dessa produção e, assim, devem agir para chegar aos resultados. Mas a consciência dos trabalhadores não se dá apenas no plano dos resultados que devem apresentar, mas também do processo de exploração e de sedução no qual estão envolvidos. É nesse contexto contraditório que se configura a relação entre o indivíduo e a organização na empresa estudada. Em meio a um discurso que propõe a liberdade e a autonomia do sujeito, este, jamais esteve tão preso nas armadilhas das estratégias organizacionais (Enriquez, 1997). A gestão está estruturada de tal forma a seqüestrar a subjetividade do trabalhador (Faria & Meneghetti, 2007) e colocá-lo nas grades, embora o faça pensar que é livre e autônomo. A ligação que os indivíduos passam a manter com o trabalho não é mais da ordem da coerção física, é estabelecida por uma dependência psíquica (Gaulejac, 2007). Essa dependência se estrutura a partir dos mesmos processos que ligam as pessoas com seus objetos de amor, quais sejam, a projeção, a idealização, entre outros. No caso em estudo, a identificação organizacional aparece como uma importante estratégia mediadora desta relação paradoxal. A identificação organizacional Segundo Pagès e col. (1987), os instrumentos de mediação oferecidos pelas organizações permitem que os trabalhadores aceitem e introjetem os princípios, valores, as

8 ameaças e os prazeres oferecidos pela organização, identificando-se com ela e defendendo-se da angústia por meio de um sistema de defesa sólido e legitimado. Enriquez (2006) afirma que os trabalhadores, na medida em que se identificam com a organização tornam-se serviçais voluntários, tendo, inclusive, satisfação, nessa submissão. Tornam-se, nas palavras de Foucault (1975), corpos produtivos e espíritos dóceis. Pagès e col. (1987), por sua vez, afirmam que a organização, ao oferecer um sistema de valores e de crenças para os trabalhadores, por meio de ideais, regras e procedimentos a serem perseguidos, responde, exatamente, a uma necessidade interna do indivíduo, alcançando, desse modo, os objetivos organizacionais, ao mesmo tempo em que responde aos anseios dos trabalhadores. Estas estratégias de gestão, norteadas pelo objetivo de promover melhores resultados em menor espaço de tempo e com equipes reduzidas, propõe uma lógica de amor à empresa. Enquanto acreditamos nos ideais que as empresas/organizações (ou seus projetos) nos emprestam, nossas emoções são mobilizadas em prol da produção (Pagès et al., 1987). Surge um sentimento de utilidade, de felicidade, de reconhecimento por meio da identificação com a grande-mãe organizacional (Faria, 2004). Partindo da crença na onipotência da organização, identificado a ela, o indivíduo se sente poderoso e se afasta de qualquer relação que implique dependência com outro ser humano. A identificação organizacional aparece nos discursos dos trabalhadores da EDL, se contrapondo à consciência dos mesmos com relação a estes mecanismos: Acordo feliz para vir trabalhar (sexo masculino, 31 anos, auxiliar administrativo, três meses de empresa); Não consigo visualizar nada que pudesse me fazer sair da empresa (sexo masculino, 31 anos, três meses de empresa); Eu sempre acho que a empresa vai ter novos desafios pra mim e isso me suga muita energia (...) mas eu gosto, isso tem me deixado feliz, se não fosse assim não estaria aqui ainda (sexo feminino, vicepresidente, dez anos de empresa); É uma empresa que preza pela transparência e pela qualidade, pois não omite informações para o cliente, as vendas são feitas para o cliente de forma adequada. São honestos com o cliente (sexo masculino, 31 anos, auxiliar administrativo, três meses de empresa). A psicanálise apresenta o conceito de identificação como um processo psicológico pelo qual o indivíduo assimila um aspecto/propriedade do outro e se transforma (total ou parcialmente) segundo o exemplo desse outro (Laplanche & Pontalis, 2004). Aplicado ao contexto organizacional, entende-se que a identificação promove uma fusão entre o indivíduo

9 e a empresa de forma que alguns trabalhadores não conseguem diferenciar aquilo que é deles com aquilo que é da empresa, justamente assimilando aspectos da empresa e se transformando, identificando-se. A EDL me toma muito tempo! Na verdade não sei se é ela que me toma muito tempo ou se sou eu que não gerencio bem o meu tempo ( ) estou totalmente moldado à cultura da empresa. E isso é bom! Enquanto estiver dentro da empresa é bom porque penso como ela (sexo masculino, especialista, cinco anos de empresa). Para Enriquez (2006) o processo de identificação é um mecanismo capaz de controlar os indivíduos que, tornando-se dóceis, contestam menos e interiorizam as restrições impostas pela organização. Para Pagès e col. (1987) este processo de identificação (...) resulta na capacidade do indivíduo de interiorizar as regras, de se adaptar às exigências da organização, de reproduzir a ideologia da empresa, de se fundir com esta entidade desterritorializada, para servi-la melhor. (Pagès et al., 1987, p. 111). Portanto, o processo de identificação não é fruto de um mero acaso, mas é buscado e utilizado como ferramenta de controle dentro da organização e serve, como pode-se verificar, como mediador dos paradoxos presentes na relação indivíduo-organização. A proposta de flexibilidade e autonomia, presente no discurso e aceita pelos colaboradores da EDL, aponta para o sucesso da organização em sua estratégia de adesão (via identificação), apesar das contradições existentes no ambiente organizacional. Considerações finais A dinâmica da relação entre a empresa estudada e os trabalhadores é mediada por três estratégias, quais sejam: (i) discurso da flexibilidade, (ii) discurso da autonomia e (iii) identificação com a organização. As contradições identificadas na EDL servem aos propósitos organizacionais e promovem a adesão e a identificação dos trabalhadores com a empresa. O trabalhador, regido por essa lógica imposta pelas organizações, interioriza os valores ditados pela empresa; o que passa a ter valor é tudo o que pode direcionar o sujeito ao sucesso e ao reconhecimento dentro da organização, não importa que valores sejam esses. Pelos trabalhadores, entretanto, essa realidade é vivida de modo alienado; o trabalhador apesar de perceber as contradições, muitas vezes ele defende e solicita as mediações da grande mãeorganização. Desse modo, as contradições percebidas nesta pesquisa - rigidez e flexibilidade, a suposta autonomia, a responsabilidade no indivíduo e a possibilidade de crescimento profissional presentes na EDL, não impedem o processo de identificação organizacional. De

10 fato, as contradições se dão pela oposição entre os discursos e as práticas. Sem os discursos de liberdade e autonomia o processo de identificação e de amor à empresa estaria comprometido. Essa identificação promovida pela empresa provoca a ilusão de que os trabalhadores gostam do que fazem, gostam da empresa em que trabalham e, por isso, aceitam os objetivos e as restrições da organização e defendem suas práticas. Referencias Bardin, Laurence. Análise de Conteúdo. Lisboa Portugal: Edições 70, Dejours, C. (1999). A banalização da injustiça social. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas. Enriquez, E. (2006). O homem do século XXI: sujeito autônomo ou indivíduo descartável. Revista de Administração de Empresas, v. 5, n. 1, art. 10, jan/jun. Enriquez, E. (1997). O indivíduo preso na armadilha da estrutura estratégica. Revista de Administração de Empresas, São Paulo. v. 37, n. 1, p Faria, J. H. de (2004). Economia política do poder: as práticas do controle nas organizações. Curitiba: Ed Juruá. v. III, pp Faria, J. H. de & Meneghetti, F. K. (2007). O seqüestro da subjetividade. In: Faria, J. H. de. (org). Análise critica das teorias e práticas organizacionais. São Paulo: Atlas. pp Foucault, M. (1975) Vigiar e punir: história da violência nas prisões. São Paulo: Vozes. Gaulejac, V. (2007). A gestão como doença social: ideologia, poder gerencialista e fragmentação social. São Paulo: Idéias e Letras. Laplanche, J. & Pontalis, J.B. (2004). Vocabulário da psicanálise. São Paulo: Martins Fontes. Lazzarato, M., & Negri, A. (2001). Trabalho imaterial, formas de vida e produção de subjetividade. Rio de Janeiro: DP&A, Pagès, M., Bonetti, M., Gaulejac, V. de, & Descendre, D. (1987). O poder das organizações. São Paulo: Atlas S. A. Sennett, R. (2001). A corrosão do caráter. Rio de Janeiro/São Paulo: Record.

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