ESTADO DE GOIÁS. Secretaria de Estado da Segurança Pública. Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Goiás. Academia de Bombeiro Militar

Transcrição

1 ESTADO DE GOIÁS Secretaria de Estado da Segurança Pública Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Goiás Academia de Bombeiro Militar Curso de Formação de Oficiais UTILIZAÇÃO DE CzRM (CITIZEN RELATIONSHIP MANAGEMENT) COMO FERRAMENTA DE MARKETING NO CBMGO. ANTÔNIO CARLOS SABBATINI DA SILVA Goiânia 2014

2 ANTÔNIO CARLOS SABBATINI DA SILVA UTILIZAÇÃO DE CzRM (CITIZEN RELATIONSHIP MANAGEMENT) COMO FERRAMENTA DE MARKETING NO CBMGO. Pesquisa de Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência para o término do Curso de Formação de Oficiais sob orientação do Sr. 1º Tenente Eduardo Luiz Machado Lobo. Goiânia 2014

3 ANTÔNIO CARLOS SABBATINI DA SILVA UTILIZAÇÃO DE CzRM (CITIZEN RELATIONSHIP MANAGEMENT) COMO FERRAMENTA DE MARKEING NO CBMGO. Pesquisa de Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência para o término do Curso de Formação de Oficiais sob orientação do Sr. 1º Tenente Eduardo Luiz Machado Lobo. Avaliado em: / / APROVADO POR: TC QOC JONAS Henrique Moreira Bueno TC QOC AMI de Souza Conceição Maj QOC EMERSON Divino Gonçalves Ferreira Goiânia 2014

4 AGRADECIMENTOS Ao terminar este trabalho, não posso deixar de agradecer a algumas pessoas pela ajuda e disponibilidade no CFO nas suas mais diversas matérias e em especial na elaboração desse artigo científico. Começo por agradecer ao meu orientador científico, o Sr. 1º Tenente Eduardo Luiz Machado Lobo que me facultou todas as condições necessárias para a elaboração deste estudo bibliográfico, com o devido empenho pessoal e sempre com permanente disponibilidade para atender às minhas dúvidas. Agradeço também à Academia Bombeiro Militar, na pessoa do seu Comandante, o Sr. Coronel Elias Rodrigues Ramos, a qual foi de fundamental importância para o meu aprendizado profissional. Gostaria ainda de agradecer a alguns amigos pelo apoio dado em alguns momentos mais críticos, nomeadamente aos meus amigos da 8ª Turma do Curso de Formação de Oficiais. Por último, mas não menos importante, queria agradecer às pessoas mais importantes da minha vida, designadamente a minha mãe e a minha família em geral.

5 RESUMO São desafios constantes da gestão efetiva do Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Goiás a estruturação e disponibilização de informações confiáveis, oportunas e personalizadas para apoiar as decisões da administração pública e auxiliar no controle do planejamento estratégico alinhado aos anseios dos cidadãos. A adaptação de modelos de gestão da iniciativa privada para o ambiente público é uma alternativa para enfrentar esses desafios. Este trabalho propõe um modelo para a gestão do Marketing do CBMGO. O modelo é baseado na utilização estratégica da tecnologia da informação, utilizando a ferramenta CzRM Citizen Relationship Management, que proporciona ao gestor público informações executivas para a tomada de decisão, gestão dos relacionamentos com os cidadãos e o domínio sobre os processos da gestão. Visando atender o Planejamento Estratégico do CBMGO, a metodologia da pesquisa enfatizou um protocolo de pesquisa elaborado a partir da pesquisa bibliográfica exploratória. Com este trabalho, pode concluir-se que o CzRM traz variados benefícios ao Corpo de Bombeiros, uma vez que os cidadãos ficarão mais satisfeitos, pelo fato de a sua interação com à Administração Pública ser facilitada e mais rápida. Palavras-Chave: Citizen Relationship Management, Marketing do Corpo de bombeiros, Relacionamento com Cidadão.

6 ABSTRACT The structure and delivery of reliable, timely and personalized information to support the decisions of the public administration and assist in the control of strategic planning aligned to the concerns of citizens are constant challenges of effective management of the Military Firefighters Corps of the State of Goiás. The adaptation of management models of private initiative for the public environment is an alternative to face these challenges. This paper proposes a model for the management of the CBMGO Marketing. The model is based on the strategic use of information technology, using the tool CzRM-Citizen Relationship Management, witch provides to the public manager the executive information for decision making, management of relationships with citizens and control over the management processes. Aiming to fulfill the Strategic Plan of CBMGO, the methodology of the research emphasized a protocol drawn from the exploratory bibliographical literature. With this work, it can be concluded that the CzRM brings many benefits to the Fire Department, once citizens became more satisfied, because their interaction with the public administration be made easier and faster. Keywords: Citizen Relationship Management, Marketing in Fire Department, Citizen Relationship.

7 LISTA DE TABELAS Tabela I Tabela II Tabela III Tabela IV... 21

8 LISTA DE FIGURAS Figura I Figura II... 19

9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO REVISÃO DA LITERATURA Gestão de Relacionamento com Cliente - Custumer Relationship Management (CRM) Gestão de Relacionamento com Cidadão - Citizen Relationship Management (CzRM) Diferenças entre CRM e CzRM IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS DE CzRM Programas de CRM na Administração Pública Framework de serviços para o CBMGO Requisitos do sistema CzRM para o CBMGO METODOLOGIA Delimitação De Estudo E Pesquisas Futuras SUSTENTAÇÃO DOS OBJETIVOS Resultados primários esperados Resultados secundários esperados Tecnologia Processos Pessoas CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 38

10 10 1. INTRODUÇÃO Ao longo dos últimos anos têm-se verificado algumas mudanças na disciplina de marketing. De fato, o estabelecimento de relacionamentos duradouros com os clientes é cada vez mais uma prioridade para as empresas, ao invés do que acontecia num passado recente, quando tínhamos um marketing mais defensivo, centrado no mercado e em economias de escala (Johnson e Selnes, 2002). Assim, poderá dizer-se que a Gestão de Relacionamento com o Cliente (Customer Relationship Management CRM), surge como uma ferramenta que possibilita uma nova visão sobre os negócios e uma maior atenção sobre os clientes, pois permite fechar negócios de um modo eficaz, estar atento à evolução das necessidades e garantir uma imagem exterior de profissionalismo e qualidade (Payne, 2003). A relação dos cidadãos com a Administração Pública está, igualmente, mudando. As tecnologias trazem diferentes formas de contato e apresentam novos desafios. Saber como gerir, da melhor forma, o relacionamento com os cidadãos é uma das missões da Administração Pública. Para atingir esse objetivo, é fundamental delinear boas estratégias de CRM, ou no caso da Administração Pública, Citizen Relationship Management (CzRM). Assim, o setor público optou também por aderir a este fenômeno e instaurou o conceito que ficou conhecido por CzRM (Xavier et al., 2003). Os sistemas de CzRM permitem às organizações alcançar informação estruturada sobre os cidadãos, nas diversas áreas. No fundo, o CzRM proporciona às organizações a capacidade e a agilidade para adquirir a informação certa, sobre a pessoa certa, na hora certa. Sendo assim, é indispensável juntar toda a informação relativa aos cidadãos, empresas e instituições que se encontra dispersas pelos diversos serviços, e desenvolver uma forma mais uniforme de acesso à informação, por parte dos funcionários, cidadãos e outras entidades interessadas. Este trabalho encontra-se organizado em sete partes. Após esta introdução, a segunda parte, é elaborada uma revisão de literatura, onde os principais conceitos relacionados com o âmbito do estudo bibliográfico são explicados, seguida da terceira parte que traz a implementação de programas de CzRM. Depois é apresentada a quarta parte que é a metodologia aplicada à este estudo. A quinta parte traz a sustentação dos objetivos. Por fim, a sexta parte, é encerrado o estudo bibliográfico, com a apresentação das conclusões finais.

11 2. REVISÃO DA LITERATURA Gestão de Relacionamento com Cliente - Custumer Relationship Management (CRM) A noção de CRM firmou-se a partir da década de 1990, como Tecnologia de Informação que facilita melhorias na comunicação e disponibiliza softwares de apoio ao relacionamento com clientes (Dominguez, 2000). O CRM garante às empresas ferramentas essenciais para uma melhor compreensão do comportamento dos consumidores e criação de ofertas de produtos e serviços (Dominguez, 2000; Navarro, 2002). Segundo Kellen (2002), a evolução tecnológica provocou uma alteração no modo como as empresas distribuem a informação e os produtos e no modo como elas integram e comunicam através dos seus silos funcionais e de produtos. Neste contexto, sobressai a importância do CRM como estratégia empresarial, apoiada em dois pilares: o Marketing Relacional e a Tecnologia de Informação. O Marketing sofreu uma evolução ao longo dos anos, passando da ótica da produção em massa, pelo Marketing de segmentos até chegar ao Marketing Relacional (Shang e Chen, 2007). O CRM é uma combinação entre a estratégia e os sistemas de informação, direcionada para o cliente, a fim de o servir melhor. É um modelo integrado de negócio importante para o sucesso de estratégias de CRM, unindo organizações, processos, informação e tecnologia ao longo de uma cadeia (Chan, 2005; Bretzke, 2000). O CRM é um processo contínuo e complexo, que compreende uma mudança de cultura, um redesenho na organização e uso das TI. Segundo Chen e Popovich (2003) a implementação de CRM envolve três dimensões: processos, pessoas e tecnologia. Para que o CRM seja bem implementado nenhum das dimensões pode ser esquecida, pois as três dimensões estão interligadas e não funcionam uma sem outra. Todas as entidades precisam usar as TI para melhorar a sua eficiência interna, ou seja, devem estar atentas às tendências do mercado tecnológico para que não sejam consideradas débeis (Silva, 2002; Navarro, 2002). Ainda que a tecnologia e os processos sejam críticos para que as iniciativas de CRM sejam um sucesso, quem estabelece as relações com os clientes são os colaboradores das empresas. É por isso que Chen e Popovich (2003) referem que se uma determinada

12 12 organização não tiver uma cultura bem focada no cliente e determinada pelos Recursos Humanos (RH), mesmo que a mesma esteja apoiado por boas ferramentas de CRM, o seu desempenho não será bom. Pode, então, definir-se o CRM como um conjunto de pessoas, processos e tecnologia ao dispor de uma organização que tem como objetivo o foco no cliente, ou seja, o cliente está no centro da atenção (Santos, 2006). Compreender os clientes e agir de modo a satisfazer as suas necessidades e desejos, é, e sempre será, a finalidade das relações comerciais. Para atingi-la ao longo do tempo, o Marketing tem evoluído e mudado, partindo de uma visão focada no produto para uma visão focada no cliente (Zenone, 2007). Segundo Reddy e Acharyulu (2002), o CRM tem como objetivo fomentar o valor do cliente a longo prazo, através de uma comunicação centrada na filosofia one-to-one, onde a estratégia é focada no cliente como indivíduo e não como parte integrante de uma massa. Ao longo da revisão da literatura realizada não se observa um consenso para o significado do termo CRM. Na tabela 1 são apresentadas quatro definições de CRM: TABELA I AUTOR DEFINAÇÃO Gatner (2001) Navarro (2002) Define CRM como sendo uma estratégia de negócio orientada para o cliente, para o satisfazer e simultaneamente otimizar o lucro da empresa. CRM é uma estratégia de negócio centrada no ato de antecipar, conhecer e satisfazer as necessidades e desejos presentes e previsíveis dos cliente. Greenber (2004) CRM é uma estratégia de negócios para selecionar e administrar os clientes, procurando otimizar o valor a longo prazo. CRM requer uma filosofia e cultura empresarial centradas no cliente para dar suporte aos processos eficazes de Marketing, vendas e serviços. Payne (2006) O CRM está preocupado com a criação, o desenvolvimento e a intensificação do relacionamento individualizado com o cliente. O CRM surge como uma estratégia voltada para o entendimento e a antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização. Nesse sentido, Mendoza et al. (2007) afirmam a relevância de definir o CRM como estratégia de

13 13 negócio. Por outro lado, o contexto atual das organizações impõe a necessidade de um atendimento personalizado de bens e serviços personalizados, que serão obtidos apenas por meio de um relacionamento estreito com os consumidores. Entretanto, Swift (2001) e Kotler (2009) já advertiam que as organizações devem identificar o cliente, conhecê-lo, para que possam receber essa personalização. Para estes autores, as organizações devem desenvolver o relacionamento com clientes rentáveis, lutar pela conquista dos clientes potenciais e deixar os clientes que geram prejuízo passarem para a concorrência. Pode afirmar-se que este conceito representa uma estratégia para selecionar e administrar parcerias, visando aperfeiçoar o valor a longo prazo, para a organização, assegurando a satisfação dos parceiros e clientes finais (Greenberg, 2004). Os benefícios com a implementação de um sistema de CRM podem ser diversos. Segundo Payne (2006), usar o CRM pode proporcionar um melhor atendimento ao cliente e pode ainda dar vantagens estratégicas às empresas que adotem o sistema, como a capacidade de personalizar o relacionamento com clientes. Na era digital, o CRM tem a mesma importância para que se possa conhecer o cliente, sendo que, na interação online, o mesmo também se relaciona com a empresa, e esta mesma, deve procurar informações que facultem dados de modo a possibilitar uma relação direta com o cliente, de acordo com suas preferências (Borges, 2008). Essa tendência também se verifica na Administração Pública (AP). Esta tendência é assim apoiada em recursos tecnológicos, proporcionando desta via, novas formas de interação com cidadão, uma vez que o CRM, uma ferramenta do Marketing, empregada no sector privado que, no âmbito governamental, ganha nome de Citizen Relationship Management (CzRM) (Santos, 2006; Borges, 2008). Portanto, uma vez que esta investigação se foca numa instituição pública, define-se o conceito de CzRM, direcionado especificamente para as organizações de serviço público Gestão de Relacionamento com Cidadão - Citizen Relationship Management (CzRM) Conforme exposto, o CRM geralmente é aplicado no setor privado e o CzRM, na esfera governamental, uma vez que ambos buscam o melhor relacionamento com os clientes/cidadãos, proporcionando a eles a melhor prestação de serviços, que conhecendo- os, será mais fácil desenhar estratégias para melhor atender as suas necessidades (Santos,2006;

14 14 Costa, 2008). Assim Santos (2006) e Schellong e Langenberg (2007) reforçam a ideia que o CzRM se trata de uma divisão de gestão de relacionamento com o cliente que se concentra especificamente sobre a forma como os órgãos governamentais se relacionam com seus constituintes. O setor público também aderiu a este acontecimento e criou o conceito que ficou conhecido por Citizen Relationship Management ou, simplesmente, CzRM (Xavier et al., 2003). O CzRM é uma estratégia de CRM adaptada pela Administração Pública, central e local, que visa melhorar e ter focada toda a atenção no relacionamento com o cidadão (Xavier et al., 2003). A gestão de relacionamentos com o cidadão torna-se muito mais complexa que a gestão de relacionamento com o cliente. A criação de informação por parte dos cidadãos é quase contínua, pois interagem constantemente com estruturas e equipamentos municipais: fazem sugestões ou reclamações, necessitam de informação do contexto do governo local, entre outras interações que estabelecem no domínio do seu papel inserido na sociedade pública (Xavier et al., 2003). Segundo estes autores, existem grandes diferenças entre o cidadão e o cliente, tal como reforça Scammel (2003), ao dizer que cidadão e consumidor estão normalmente em categorias opostas. Para esta autora, o primeiro é referente ao interesse público e o segundo respeita a um interesse próprio ou privado. FIGURA I CICLO BÁSICO DO CzRM Fonte: Almeida et al. (2006) e Borges (2008)

15 15 Nesta figura (figura 1), Almeida et al. (2006) e Borges (2008), sistematizam que dentro da filosofia do CzRM se deve considerar como ponto inicial a necessidade de captação, satisfação e fidelização dos cidadãos. Assim, a melhoria na oferta de serviços, a redução de custos de interação, a personalização da relação e a qualidade e volume de informações serão alcançados. Almeida et al. (2006) referem que a utilização do CRM nas práticas do Governo Eletronico deram origem ao CzRM, tratando-se de procurar alcançar na relação governo/cidadão, os benefícios que o CRM já proporcionou às relações empresa/clientes. Através do CzRM a implantação de um sistema de e-gov apresentar-se-á de forma rematada, possibilitando a todo âmbito governamental uma total interação com o cidadão. Assim, os governos conseguem uma melhoria no que se refere à satisfação do cidadão (Borges, 2008). O CRM tem como objetivo a integração de informações variadas sobre os clientes, oferecendo compreensão das necessidades e atuando sobre essas (Smith, 2003). Sendo que o conceito de CRM visa uma melhor qualidade e personalização do serviço ao cidadão, mais do que uma tecnologia, um projeto, uma aplicação, o mesmo deve ser entendido como uma estratégia para controlar a qualidade dos serviços prestados pelos seus colaboradores (Almeida et al., 2006; Larsen e Milakovich, 2005). Segundo Borges (2008) e Tannò (2008), com o intuito de obter melhores resultados com a implantação do Governo Eletrônico, o CzRM aparece como instrumento importante para o planeamento de estratégias que apresentem objetivos de atender de um modo eficiente o cidadão, oferecendo-lhes um serviço de grande qualidade. De acordo com Bretzke (2000) e Santos (2006), para essa gestão de relacionamentos é, muitas das vezes, necessário que haja uma mudança cultural, um redesenho de processos, orientando a AP para uma operacionalidade dos serviços centrados no cliente. Para que esse processo seja possível é necessário uma aposta na formação e na mudança de mentalidades dos colaboradores de uma determinada entidade. Bretzke (2000) reforça que é muito importante evidenciar as vantagens do uso das TI, e mostrar quais os processos e serviços facilitados com a adoção destas. A estratégia de CzRM permite gerir, utilizando uma plataforma centralizada de informação, todos os canais e meios de interação com o cidadão. Esta centralização vai possibilitar que a organização tenha uma visão integrada de 360 o. Outra das suas vantagens é a de possibilitar obter informação sobre os cidadãos e conhecê-los melhor, providenciando atempadamente e de forma consistente o acesso a dados e serviços (Santos, 2006). Assim, juntamente com a aplicação das novas

16 16 tecnologias, há uma preocupação e necessidade em reestruturar e integrar processos, no sentido de prestar uma maior atenção no relacionamento com o cidadão e, simultaneamente, disponibilizar uma oferta de serviços online de forma a facilitar a comunicação e otimizar um conjunto de interações (Santos, 2006). O CzRM é um conceito implementado numa plataforma tecnológica que promove o conhecimento do Cidadão, em termos de perfil, dos processos em que interage com a Autarquia, das entidades com as quais se relaciona, dos contactos e dos canais de comunicação preferenciais (i-gov 12, 2011) Diferenças entre CRM e CzRM O CRM torna-se muito mais complexo que o CzRM. Segundo Coleman (2005) e Schellong (2005), o setor público e o privado são diferentes em alguns aspetos essenciais: (a) O governo é um provedor de monopólio do serviço, os cidadãos são muitas das vezes obrigados a utilizar os serviços; (b) Ao contrário da maximização do lucro do setor privado não pode ser objeto de setor público; (c) As diferentes administrações públicas não são concorrentes comerciais. Não têm hesitações e problemas na partilha de experiências e troca de dados e software; (d) Os cidadãos, através das instituições governamentais são os proprietários das administrações, mais uma razão para que as instituições estejam orientadas para o cidadão; (e) As empresas devem desenvolver o relacionamento com clientes rentáveis, lutar pela conquista dos clientes potenciais e deixar os clientes que geram prejuízo passarem para a concorrência, enquanto na Administração Pública não há concorrência. Na tabela abaixo, verificar-se as principais diferenças entre CRM e CzRM:

17 17 TABELA II SÍNTESE DAS DIFERENÇAS ENTRE CRM E CzRM Setor Privado Clientes Concorrência Personalização Orientação de Lucros Setor Público Cidadãos Monopólio Abordagem One size first all Compressão democrática Além destas diferenças é importante salientar a própria diferença entre o cliente e o cidadão. Na verdade, o cidadão tem inerentes responsabilidades sociais, por parte das instituições que o rodeiam, particularmente, por parte das instituições públicas, que têm o dever de se preocupar com o conhecimento que têm sobre os seus cidadãos (Gouveia, 2007). O CzRM permite à Administração Pública conhecer os seus cidadãos e dá a estes acesso a informações e serviços. Garante também a distribuição adequada de solicitações do cidadão através de workflows, que permitem monitorar o atendimento (Xavier et al., 2003; Gouveia, 2007). 3. IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS DE CzRM 3.1. Programas de CRM na Administração Pública Os Programas de CRM Customer Relationship Management na Administração Pública tem tido uma adoção progressiva na maioria dos países para melhorar a qualidade dos serviços públicos na interação com a sociedade civil. Ao nível da Administração Pública, o CzRM fundamenta-se nos mesmos princípios do CRM, pretendendo dotar os Organismos Públicos de um modelo de negócio, processos e tecnologias que permitam disponibilizar, através de vários canais de interação

18 18 com a sociedade civil, com acesso em tempo real a um conjunto de serviços e informações, promovendo a desmaterialização dos processos através de uma plataforma que suporta a Gestão Documental e o Workflow dos processos. A seguir será apresentado um quadro comparativo de antes e depois da implementação da estratégia de marketing proposta: TABELA III Antes do CzRM Depois do CzRM Inexistência de uma plataforma integrada para gestão e É uma plataforma central que permite que a interação relacionamento com cidadão o que limita a entre o CBMGO e os seus clientes (cidadãos, flexibilidade dos serviços do CBMGO; Empresas, instituições) seja realizada de um modo integrado; Inexistência de uma estratégia de multicanal para melhoria da qualidade dos serviços da corporação; Unidades de Back-Office (serviços, financeira, administrativa, etc.) não são sobrecarregadas com interações presenciais; Os processos são normalmente endereçados para o back-office, havendo elevados tempos de pesquisa e Desenvolvimento de uma cultura de excelência dado que a corporação terá medidas de desempenho; reduzida partilha de informação Inexistência de mecanismos de workflow. Modernização tecnológica da corporação, com tecnologia de referência no Mercado. Considerando que o CBMGO é uma organização que prestam serviços aos Cidadãos, às Empresas e Instituições, qualquer modelo de CRM deverá considerar o ciclo de prestação de serviços, isto é, que tenha em consideração a interação, a prestação de serviços e o desempenho de modo a melhorar progressivamente a qualidade dos serviços públicos. Neste contexto, um Programa de CRM Citizen customer Relationship Management, normalmente é constituído por um roadmap de projetos para satisfazer o modelo conceitual, isto é, deve consagrar uma matriz de serviços, funções de negócio e canais permite cruzar estas três dimensões e definir qual o framework de sistemas e de funcionalidades a desenvolver no âmbito de cada Projeto.

19 3.2. Framework de serviços para o CBMGO 19 A matriz de canais/serviços, deverá ser progressivamente complementada com a definição/reformulação dos processos de negócio com a demanda de cada projeto. Um dos pontos mais importante do modelo conceitual é o limite de utilização de cada tipo de canal, que depende da ergonomia do próprio canal (como por exemplo o canal SMS/MMS é normalmente utilizado para avisos). FIGURA II Combate a Incêndio Serviço de Urgência Vistoria Perícia de Incêndio Paralelamente ao modelo conceitual, a aproximação do CBMGO aos Cidadãos, às Empresas e Instituições, implica a implementação de uma infra-estrutura tecnológica que suporta uma filosofia de Citizen Relationship Management centrada nas pessoas, isto é: Obter uma visão integrada dos cidadãos, baseada em CRM, (complementando a visão tradicional, centrada nas suas transações) mantendo um histórico consolidado sobre os cidadãos, as suas interações com as organizações, os seus processos em curso ou encerrados e o seu potencial; Desmaterializar os processos fazendo uso de tecnologias digitais de Gestão Documental e Gestão de Processos de Negócio (workflow) assim como da integração das

20 20 aplicações de suporte ao negócio da Administração Pública Central e Local (ERPs, SIG, Portais, etc.) ; Permitir uma abordagem focada nos processos de interação entre os stakeholders (Municipios, Empresas, Parceiros, etc.) e as organizações (Pedidos de Serviço, Consultas, Reclamações, Sugestões, Comunicação Personalizada, etc.); Disponibilizar múltiplos canais de interação (Telefone, Presencial, , Web, Fax, Vapt-Vupt, etc.); Dispor de mecanismos efetivos de colaboração entre os funcionários públicos e a gestão de documentos que permitam um fluxo eficaz dos processos dos Cidadãos, com o estabelecimento de Intranets. Deste modo, o CBMGO, obtêm ganhos em três dimensões: 1. melhoram o nível de conhecimento integrado dos seus cidadãos, empresas e instituições, acessível a todos os departamentos; 2. ganham consistência na relação com os seus cidadãos, empresas e instituições através da estruturação dos processos de interação e da consistência e qualidade que daí resultam; 3. incrementam a sua capacidade interna de entrega dos serviços e de controle da sua qualidade. Esta abordagem de gestão da relação com o Cidadão tem um grande impacto quer a nível do back-office, permitindo que todos os departamentos passem a dispor de uma ferramenta centrada nas pessoas e seus processos, e no front-office, dando aos seus operadores a capacidade necessária para resolver diretamente os problemas dos cidadãos e outras organizações sem a sobrecarregar os serviços de back-office. Neste contexto, a estratégia de canais determina como cada Cidadão, Empresa ou Instituição poderá desenvolver e realizar as suas funções de negócio num conjunto de serviços que são disponibilizados por cada um dos serviços do CBMGO. Em síntese, o CRM Citizen Relationship Management permite uma mudança radical do paradigma, podendo os Cidadãos, Empresas e Instituições iniciar um determinado serviço num canal e dar-lhe continuidade num canal diferente ao longo do seu ciclo de vida, sem que a flexibilidade implique custos associados para a Administração Pública, perda de

21 eficiência ou perda de controlo durante o ciclo de vida da prestação de serviços estatais Requisitos do sistema CzRM para o CBMGO TABELA IV ÍTEM REQUISITO CATEGORIA 1 A Solução deve armazenar e exibir todo o relacionamento entre o cidadão e o CBMGO, como: histórico das demandas (abertas e encerradas) com os seus respectivos despachos, provenientes de todos os trâmites registrados na ferramenta. VISÃO UNIFICADA DOS CIDADÃOS 2 A ferramenta de Portal da Solução CzRM deve contar com uma área de acesso exclusivo para cidadãos logados que disponibilizará informações sobre o seu relacionamento com CBMGO, com a visualização (e opção para impressão em forma de extrato) de todo o histórico de suas demandas, classificadas de modo que o cidadão possa distinguir as demandas já encerradas daquelas em andamento, com visualização dos despachos correspondentes. VISÃO UNIFICADA DOS CIDADÃOS 3 A Solução CzRM deve assegurar que o cidadão seja identificado em qualquer interação com o CBMGO, independente da forma e do local de atendimento acionado, e que a partir desta identificação todas as informações e todo seu histórico seja recuperado e disponibilizado para o atendente. MÚLTIPLOS CANAIS 4 A identificação dos cidadãos não será obrigatória para determinados serviços. Nestes casos as suas demandas não serão relacionadas no histórico e o acompanhamento das mesmas só poderá ocorrer através do protocolo de atendimento. No caso das demandas para as quais foi solicitado sigilo dos dados do solicitante, o acompanhamento será restrito à sua pagina pessoal no Portal. Ou seja, por meio de atendimento assistido, o acompanhamento será, também, somente possível por meio do protocolo de atendimento. MÚLTIPLOS CANAIS

22 22 5 A Solução deve permitir a criação de scripts dinâmicos, por meio de parametrização, onde uma resposta a uma pergunta do script determina qual a próxima pergunta a ser feita. MÚLTIPLOS CANAIS 6 A Solução CzRM deverá registrar e acompanhar todas as demandas (solicitações de serviços) do CBMGO, incluindo os de caráter informacional. Estas serão registradas apenas para fins estatísticos, não registrando de forma automática os status da demanda. Contudo, deve permitir a vinculação da demanda a um cidadão, além da alimentação de status ou dados complementares da demanda de forma manual. GESTÃO DE DEMANDAS E FLUXOS DE TRABALHO 7 O cadastro de tipos de demandas deve ser parametrizável de modo a permitir a definição de diversas categorizações e classificações, com o objetivo de estruturar de forma lógica e taxonômica as interfaces do cidadão, dos atendentes e dos servidores do CBMGO no momento da captação das demandas. GESTÃO DE DEMANDAS E FLUXOS DE TRABALHO 8 Deve existir funcionalidade para associar várias demandas a uma demanda principal que, quando resolvida, encerra todas as demandas ligadas a ela. Exemplo: várias pessoas ligam para a Central de Relacionamento Telefônico avisando sobre um incêndio. Criase então uma demanda para a equipe de combate a incêndios que, quando encerrada, fecha automaticamente todas as demandas dos demais cidadãos para o mesmo evento. Neste caso, a cada trâmite, todas as demandas associadas devem receber as mesmas informações registradas no campo de despacho da demanda principal. Deve ser possível desvincular as demandas associadas. GESTÃO DE DEMANDAS E FLUXOS DE TRABALHO 9 A Solução deve controlar o processo de atendimento à demanda, desde o momento que a mesma é criada, passando por todos os trâmites a ela relacionados, datas, áreas envolvidas, sendo capaz de permitir o seu acompanhamento e andamento, indicando cada etapa percorrida do processo, a percorrer, em atraso, realizada no prazo ou fora dele. GESTÃO DE DEMANDAS E FLUXOS DE TRABALHO 10 Deve existir funcionalidade na Solução voltada à criação de pesquisas de satisfação do atendimento ao cidadão ao término da captação de uma demanda e/ou em relação à prestação de GESTÃO DE DEMANDAS E FLUXOS DE TRABALHO