O Uso de Sistemas ERP no Processo de Gestão de Demanda em Ambientes Make-to-Stock

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1 O Uso de Sistemas ERP no Processo de Gestão de Demanda em Ambientes Make-to-Stock MsC. Rodrigo Cambiaghi Azevedo (EESC/USP) Profa. Dra. Daisy do Nascimento Rebelatto (EESC/USP) Dr. Carlos Frederico Bremer (EESC/USP) Ana Letícia de Aguiar Toloni (EESC/USP) Resumo O processo de Gestão de Demanda tem apresentado um grande destaque no meio empresarial devido a sua responsabilidade com relação à coordenação do relacionamento entre o ambiente produtivo da empresa e seu mercado consumidor, principalmente quando o ambiente explorado é o Make-to-Stock (MTS). Além disso, cada vez mais novos sistemas computacionais são disponibilizados no mercado e se tornam acessíveis a um grupo maior de empresas. No entanto, não se sabe ao certo qual é a real aplicação dos sistemas ERP nas atividades de Gestão da Demanda em ambientes de produção MTS. Dessa forma, este artigo tem como objetivo analisar a aplicabilidade de uso do sistema ERP no suporte ao processo de Gestão de Demanda em ambientes de produção Make-to-Stock. Tal análise será realizada por meio do estudo exploratório de uma ferramenta ERP nas atividades de um modelo de referência de Gestão de Demanda para ambientes MTS. Palavras-chave: Gestão de Demanda; ERP; Make-to-Stock 1 Introdução O cenário administrativo-empresarial tem sofrido profundas mudanças ao longo das últimas décadas. Especialmente dois conceitos marcaram as recentes mudanças na ideologia empresarial: o primeiro, que causou um grande impacto nas empresas, em especial durante a década passada, foi o conceito de processos de negócio que veio em substituição à visão departamental até então prevalecente (GONÇALVES, 2000) e o segundo, atualmente em implantação, é o conceito de gestão colaborativa, a partir do qual desdobram-se outros conceitos como: SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship Management), CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) etc. (FLORENZANO & McDOUGALL, 2001). Segundo LLEWELLYN & ARMISTEAD (2000), um processo de negócio é uma série de atividades inter-relacionadas que cruza as fronteiras funcionais das empresas com entradas e saídas bem definidas. Em meio a essa reorganização das empresas em torno de seus processos de negócios, surgiram os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) como uma das mais importantes ferramentas propulcionadoras para tal mudança (DAVENPORT, 1998). Um sistema ERP tem a finalidade de integrar todos os departamentos e funções dentro de uma empresa por meio de uma ferramenta computacional única que possa suportar as necessidades dos departamentos. Além disso, melhora o fluxo de dados nas empresas e facilita o acesso às informações gerenciais, gerando, na maioria das vezes, enormes ganhos de produtividade e maior velocidade de resposta (DAVENPORT, 1998). No contexto de gestão colaborativa, como afirmado previamente, afloram novos conceitos empresariais, destacando-se, entre eles, conceitos como: SCM, CRM etc.. O ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 surgimento e a viabilidade de aplicação de tais conceitos por parte das empresas é, novamente, amparado por soluções tecnológicas como, por exemplo, sistemas de planejamento e programação da produção distribuída ou comumente conhecidos como sistemas APS (Advanced Planning and Scheduling); sistemas CRM voltados para o apoio ao gerenciamento das relações com os clientes; ferramentas de armazenamento e tratamento da inteligência das empresas ou ferramentas de BI (Business Intelligence) e tecnologias de rede, como internet, intranet e extranet (AZEVEDO, 2002). Um exemplo de processo de negócio que está atualmente em destaque dentro das organizações, principalmente devido às atuais características do mercado nacional, é o processo de Gestão de Demanda (PIRES et al., 2001). Segundo autores como CHASE & AQUILANO (1995) e VOLLMANN et al. (1997), o processo de Gestão de Demanda apresenta vital importância para as empresas, pois ele é o processo que tem a função de coordenar e controlar todos os fatores de demanda, de forma que o sistema produtivo possa ser eficientemente utilizado e as datas de entregas dos produtos possam ser pontualmente alcançadas. 2 Revisão Bibliográfica 2.1 Gestão de Demanda O termo Gestão de Demanda pode começar a ser entendido por meio da definição da palavra demanda, que segundo PROUD (1999, p.568), significa uma necessidade para um produto ou componente particular. Em se tratando de produtos finais, os dados de demanda são comumente diferentes dos dados de vendas, pois a demanda não necessariamente resulta em vendas. Embasado pelo entendimento da palavra demanda o processo de negócio Gestão de Demanda é definido, segundo APICS (1998), como a função de reconhecimento de todas as demandas por produtos e serviços para atender o mercado. Segundo SANTA EULÁLIA (2001), o processo de Gestão de Demanda assume um papel de importância ainda maior quando o ambiente de produção é o MTS, pois a dificuldade maior nesse ambiente encontrase em prover o grau necessário de acertividade da previsão da demanda, já que o sistema de produção Make-to-Stock (MTS) pode ser caracterizado pelos sistemas que produzem produtos padronizados, baseados, principalmente, em previsões. Algumas obras encontradas na literatura debatem quais são as principais atividades existentes em um processo de Gestão de Demanda dentro de uma organização. Baseado em autores como ARNOLD & CHAPMAN (2001), CORRÊA et al. (1997), PIRES et al. (2001), PROUD (1999), SANTA EULÁLIA (2001) e VOLLMANN et al. (1997), conclui-se que o processo de Gestão de Demanda, em ambientes de produção para estoque, pode ser representado em oito macro-atividades: 1 - Prever a demanda: é a função do negócio que se preocupa em predizer as vendas e o uso de produtos de forma que eles possam ser comprados ou manufaturados adiantadamente nas quantidades apropriadas (APICS, 1998). 2 Comunicar com o mercado: Essa atividade é responsável por colher e analisar as informações existentes no mercado. Empresas bem sucedidas sabem que elas terão uma chance de se preparar para o surgimento das demandas se elas mantiverem seus pontos de escuta próximos aos clientes. Tradicionalmente, isso é feito por meio da força de vendas, que visita as instalações dos clientes, conversa com os gerentes de compra e, de alguma forma, tenta estimar quanto e quando serão colocadas novas ordens (PROUD, 1999). ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 3 Influenciar a Demanda: Segundo PROUD (1999), a comunicação conduz ao conhecimento e o conhecimento conduz a influência. Com um bom nível de conhecimento do mercado consumidor a empresa tem o poder de dimensionar qual parcela do mercado pode ser influenciada por suas ações e qual parcela não permite tal influência. A influência da demanda é um fator que deve ser pesquisado para se conseguir uma melhor utilização dos recursos existentes. 4 Prometer prazos de entrega: Para vários produtos, os clientes não esperam que a entrega seja imediata, mas ao contrário, eles colocam a ordem esperando uma entrega futura (VOLLMANN et al., 1997). Desta forma, a data de entrega do produto é determinada por meio do conceito de disponível para promessa ou simplesmente ATP (Available-to-Promisse), o qual, segundo APICS (1998, p.6), é a porção não comprometida do estoque da empresa e de sua programação da produção mantida no planejamento mestre para suportar a promessa de ordens para os clientes. 5 Priorizar e Alocar: Em uma situação onde não há produto suficientemente disponível ou que os materiais e recursos necessários para produzir o produto requerido não estão disponíveis, a decisão de qual cliente atender e de qual terá que esperar deverá ser tomada (PROUD, 1999). Segundo SANTA EULÁLIA (2001), essa decisão é de responsabilidade da área de vendas e marketing, devendo ser operacionalizada por meios de mecanismos do processo de Gestão de Demanda. 6 Entrar Ordens de Clientes: Segundo WILLCOX (2000), entrar ordem é a atividade de aceitar e traduzir o que um cliente quer para os termos usados por um fabricante ou distribuidor. Tal processo pode ser tão simples quanto criar documentos de envio das mercadorias em ambientes de produção MTS ou pode ser uma série de atividades mais complicadas, incluindo esforços de design para produtos produzidos sob ordens. 7 Planejar Nível de Serviço aos Clientes: Nível de serviço aos clientes relaciona-se com a disponibilidade do produto final, principalmente, em termos de quantidades e confiabilidade dos prazos de entrega (VOLLMANN et al., 1997). O processo de Gestão de Demanda possui papel importante ao tratar as questões inerentes ao nível de serviço, como alocação de quantidades e prazos e estoque de segurança (SANTA EULÁLIA, 2001). 8 Planejar a Distribuição: Segundo SANTA EULÁLIA (2001, pg. 68), as atividades de distribuição são planejadas com base nas informações desenvolvidas pela Gestão de Demanda, como a definição de promessa de datas de entregas para clientes, de remessas para ressuprimento de estoques, abastecimentos interplantas, etc., definindo-se o que se chama de programas de transportes. Além disso, as capacidades de estocagem e transportes e outros recursos que operam dentro da função distribuição em uma base diária, podem também ser planejadas e controladas utilizando-se essas informações. 2.2 Sistemas ERP Enterprise Resources Planning Os sistemas ERP atuais são resultados da evolução dos sistemas tradicionais de gestão das necessidades de materiais (MRP Material Requirement Planning).(ZANCUL, 2000) Um sistema MRP baseia-se na lógica de que, se são conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, pode-se, com base na previsão das necessidades de disponibilidade, calcular os momentos e as quantidades de compra ou produção de cada um de seus componentes. (CORRÊA et al., 1997). Segundo HUTCHINS (1997), para executar esse cálculo, o sistema MRP necessita da lista de materiais do produto final (BOM Bill of Material), do registro dos níveis de estoque do produto e de seus componentes, alguns dados de planejamento como: tamanho de lote, ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 lead time de produção e compra, porcentagens de refugo, estoque de segurança etc., e os dados do MPS, que determinam a data e a quantidade de cada necessidade de produto final. Os sistemas MRP têm importante contribuição para com o planejamento das empresas, contudo, segundo CORRÊA et al. (1997, p.114), para quem vive o ambiente fabril, é notório que não basta garantir a disponibilidade dos materiais para garantir a viabilidade da produção de determinados itens em determinado momento. Há outra questão importante que não é tratada pelo MRP: há capacidade suficiente para realizar o plano de produção sugerido pelo MRP? Os recursos humanos e equipamentos são suficientes para cumprir o plano no prazo?. Tais questões conduziram os sistemas MRP à expansão e integração com outras atividades da empresa, extendendo sua aplicação da gestão de materiais para a gestão dos recursos de manufatura (SLACK et al., 1998). Essa nova abrangência dos sistemas MRP passou então, a ser chamada de Planejamento dos Recursos da Manufatura ou MRP II Manufacturing Resources Planning. Os sistemas MRP II, segundo APICS (1998), visam garantir um planejamento efetivo de todos os recursos de manufatura. Ele possui além do cálculo de MRP, módulos como: planejamento de vendas e operações (S&OP Sales and Operation Plannng), Gestão de Demanda, Planejamento Agregado de Capacidade (RCCP Rough Cut Capacity Planning), Programação Mestre de Produção (MPS), Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP Capacity Requirements Planning) e controle das atividades de compra e das atividades de chão de fábrica (SFC Shop Floor Control). Entretanto, uma necessidade maior ainda persistia nos sistemas MRP II, pois os sistemas de gestão de manufatura precisam trocar informações com os sistemas de outras áreas da empresa. A partir dessa constatação, outros módulos começaram a ser incorporados aos sistemas MRP II pelos fornecedores de sistemas, de forma a ampliar o escopo dos sistemas vendidos e transcendendo em muito o escopo da manufatura. Quando os fornecedores de sistemas passaram a considerar que suas soluções integradas eram suficientemente capazes de suportar as necessidades de informação para todos os processos internos da empresa, eles passaram a se autodenominar fornecedores não mais de sistemas MRP II, mas de sistemas ERP (CORRÊA et al., 1997). 3 Resultados da Aplicabilidade do Sistema ERP no Processo de Negócio Gestão de Demanda em Ambientes de Produção Make-to-Stock Com o intuito de analisar e organizar as funcionalidades do modelo de Gestão de Demanda que podem ser executadas com o auxílio das funcionalidades encontradas no sistema estudado - SAP R/3, versão 4.6 C, em suas funcionalidade de Vendas e Distribuição -, foi elaborada uma avaliação quanto ao grau de cobertura que a funcionalidade do sistema propõe à atividade do modelo. Essa mensuração foi baseada na avaliação subjetiva do pesquisador e adotou os seguintes critérios: Cobertura Total: significa que a funcionalidade do sistema cobre totalmente a execução da atividade; Cobertura Parcial: a funcionalidade ajuda a execução da atividade, mas não a satisfaz por completo; Não Cobre/Não se aplica: A funcionalidade não auxilia ou não se aplica à atividade proposta. TABELA 1 Enumeração das funcionalidades encontradas no sistema estudado ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 Sistema SAP R/3 Módulo de Vendas e Distribuição 1 Geração de ordens de vendas 2 Geração de cotação de vendas 3 Geração de ordem via Internet 4 Geração de programas de remessas 5 Geração de contratos de cliente 6 Administração de reclamações 7 Processamento de atrasos 8 Verificação do status de ordens do cliente via Internet 9 Determinação do preço e das condições 10 Verificação de disponibilidade de material / Disponível para Promessa 11 Determinação de mensagem 12 Faturamento 13 Expedição 14 Transporte 15 Relatórios e Análises via SIS Sales Information System 16 Processamento de contratos de serviços 17 Processamento de cotação de serviço 18 Processamento de devoluções e reparos 19 Suporte ao comércio exterior Tendo em vista as descrições elaboradas sobre o suporte das funcionalidades encontradas no sistema sob as atividades do modelo de Gestão de Demanda para ambientes Make-to-Stock, uma análise foi realizada de forma a visualizar graficamente a possível aplicação do sistema no processo. Essa análise foi feita a partir do cálculo da porcentagem de atividades de cada sub-processo que são suportadas pelas funcionalidades encontradas no sistema. Para isso, foi desenvolvido um indicador, denominado I Índice de Aplicabilidade das Funcionalidades, que almeja apresentar um valor percentual do suporte da ferramenta sobre cada um dos sub-processos existentes no modelo. Porém, vale ressaltar que, baseado no fato de que as funcionalidades podem adotar status de cobertura total ou parcial de uma atividade, a seguinte fórmula de cálculo para o índice de aplicabilidade foi desenvolvida: I = [(C + 0,5 * P) / T] * 100% EQUAÇÃO 1 Fórmula de cálculo do índice de aplicabilidade do sistema nos sub-processos de Gestão de Demanda Onde: I: Índice de aplicabilidade dos sistemas no sub-processo; C: Número de atividades do sub-processo cobertas totalmente pelos sistemas; P: Número de atividades do sub-processo cobertas parcialmente pelos sistemas não importando o número de funcionalidades que auxilia cada atividade; T: Total de atividades do sub-processo; Vale também ressaltar que, embora a parcialidade do uso de uma funcionalidade do sistema na execução de uma atividade do processo não necessariamente signifique que esta ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 será 50% amparada pelo sistema (como mostra a EQUAÇÃO 1), esse valor foi adotado como um valor médio, pois existe a possibilidade de várias funcionalidades interagirem no suporte de uma única atividade. Dessa forma, por meio dos cálculos conforme a EQUAÇÃO 1, a TABELA 2 apresenta os resultados da aplicação do sistema SAP R/3 SD para os sete subprocessos da Gestão de Demanda. TABELA 2 Índices de Aplicabilidade do Sistema SAP R/3 (SD) sob os sub-processos da Gestão de Demanda em ambientes MTS Sub-Processos I R/3 - SD Gerar Informações 10% Prever Demanda 0% Influenciar a Demanda 0% Suportar o Planejamento de Distribuição 0% Planejar Nível de Serviço aos Clientes 5% Gerir Carteira de Pedidos 12,50% Administrar ATP 100% Entrar Ordem de Clientes 100% Média da aplicabilidade dos sub-processos 32,50% Ao analisar os valores I s obtidos e expostos na TABELA 2 conclui-se que o sistema apresenta baixos índices de aplicabilidade quando são visualizados os processos que envolvem atividades de base analítica. Esse fato pode ser comprovado por meio dos índices apresentados para os sub-processos Gerar Informações, Gerir Carteira de Pedidos e Planejar Nível de Serviço aos Clientes. Esse fato é justificado pela grande quantidade de atividades nesses sub-processos que envolvem análises de informações que, normalmente, ficam contidas em data warehouse e em sistemas de apoio ao planejamento estratégico empresarial assim como de atividades que se baseiam em informações desestruturadas, ou seja, de análises subjetivas das pessoas envolvidas no processo. Já os sub-processos Prever Demanda e Suportar o Planejamento de Distribuição, como discutido previamente, apresentam atividades que não são focos do sistema estudado. Atualmente, com o foco administrativo voltado para a cadeia de suprimentos, essas atividades tornaram-se chaves para o sucesso empresarial e por isso causaram um grande impacto no desenvolvimento e implantação de soluções APS. Tendo em vista os resultados alcançados e com a finalidade de facilitar a visualização, um sistema de faixas de porcentagens dos índices de aplicabilidade do sistema foi adotado permitindo a confecção do gráfico radar. A TABELA 3 a seguir apresenta o sistema de faixas de porcentagens adotado e a Faixas de Porcentagem para Índice de Aplicabilidade (I) Faixa 0% 0 0,01% à 49,99% 1 50% à 99,99% 2 100% 3 ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 TABELA 4 aplica esse sistema aos valores obtidos para sub-processo da Gestão de Demanda (conforme os valores obtidos na TABELA 2). TABELA 3 Sistema de faixas de porcentagens dos índices de aplicabilidade do sistema Faixas de Porcentagem para Índice de Aplicabilidade (I) Faixa 0% 0 0,01% à 49,99% 1 50% à 99,99% 2 100% 3 TABELA 4 Índice de aplicabilidade do sistema, utilizando a visão de faixas de porcentagem Sub-Processos I SD Gerar Informações 1 Prever Demanda 0 Influenciar a Demanda 0 Suportar o Planejamento de Distribuição 0 Planejar Nível de Serviço aos Clientes 1 Gerir Carteira de Pedidos 1 Administrar ATP 3 Entrar Ordem de Clientes 3 Gerar Informações 3 Entrar Ordem de Clientes 2 Influenciar a Demanda 1 Administrar ATP 0 Prever Demanda Gerir Carteira de Pedidos Suportar o Planejamento de Distribuição SAP R/3 (SD) Planejar Nível de Serviço aos Clientes FIGURA 1 Gráfico da aplicabilidade do sistema SAP R/3 (SD) nos sub-processos da Gestão de Demanda em ambientes MTS 4 Conclusões e Considerações Finais Neste trabalho analisou-se a aplicabilidade de um sistema ERP no processo de Gestão de Demanda em ambientes de produção Make-to-Stock. Essa análise foi baseada em uma abordagem descritiva dos estudos exploratórios realizados no sistema selecionado e em um modelo de referência de Gestão de Demanda para ambientes MTS. ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 Os estudos exploratórios indicaram para um suporte médio do sistema para as atividades propostas pelo modelo de referência. Vale enfatizar que a análise realizada levou em consideração, única e exclusivamente, as funcionalidades disponíveis em seu módulo de Vendas e Distribuição. Cabe ressaltar também que esses índices apresentam grandes distorções quando analisados sob a óptica dos vários sub-processos da Gestão de Demanda. Os sub-processos Prever Demanda e Suportar o Planejamento de Distribuição, por exemplo, não são suportados pelas funcionalidades levantadas. O suporte dessas atividades estão no escopo do módulo planejamento da produção do sistema ERP e de ferramentas APS. Já os sub-processos Gerar Informações, Gerir Carteira de Pedidos e Planejar Nível de Serviço aos Clientes apresentam um baixo suporte das funcionalidades estudadas. Tais sub-processos são foco, principalmente, de ferramentas data warehouse, de funcionalidades de análises financeiras e de estratégia de materiais contidas em outros módulos dos sistemas ERPs assim como de ferramentas de apoio ao planejamento estratégico empresarial. Com relação exclusivamente ao sub-processo Entrar Ordem de Clientes, nota-se que as atividades propostas pelo modelo podem ser executadas por meio de várias funcionalidades existentes no sistema. Esse fato faz com que a possibilidade de configuração dos processos de entrada de ordem seja ampla e permita a cada empresa adaptar esse processo à sua necessidade mercadológica. De uma maneira geral, os resultados obtidos neste trabalho concluem que os sistemas ERP podem e devem ser utilizados para apoiar grande parte das atividades de um processo de Gestão de Demanda e que, no mercado nacional, esse campo apresenta ainda um vasto caminho a ser percorrido, principalmente pela dificuldade das empresas em estruturar seus processos e, a partir daí, otimizar o uso dos sistemas existentes. 5 Referência Bibliográfica APICS Dictionary (1998). Ninth Edition. ARNOLD, J.R.; CHAPMAN, S.N. (2001).Introduction to Materials Management. Columbus: Prentice Hall. AZEVEDO, R.C. (2002). Análise da Aplicabilidade de Sistemas ERP e CRM no suporte ao Processo de Gestão da Demanda em ambiente de produção Make-to-Stock. São Carlos. 210p. Dissertação (Mestrado) Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo. CHASE, R.B.; AQUILANO, N.J. (1995). Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones. México, McGraw-Hill. CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. (1997). Planejamento, Programação e Controle da Produção: MRP II/ERP - Conceitos, Uso e Implantação. São Paulo: Atlas. DAVENPORT, T.H. (1998). Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review, p , July/Aug. FLORENZANO, V.; McDOUGALL, P. (2001). Ninguém é uma ilha. Informationweek Brasil. Ano 3, n. 48, p.40-46, jun. GONÇALVES, J.E. (2000). As empresas são grandes coleções de processo. Revista de Adminstração de Empresas RAE. Vol.40, n.1, p.6-19, jan-mar. HUTCHINS, H.A. (1997). APICS: Basics of Supply Chain Management. The MGI Management Institut (apostila de curso). PIRES, S.R.I.; BREMER, C.F.; AZEVEDO, R.C.; NASCIUTTI, A.C.; SANTA EULÁLIA, L.A. (2001). A reference model and a case study in demand management. In: INTERNATIONAL CONFERENCE OF THE PRODUCTION AND OPERATIONS MANAGEMENT SOCIETY, Guarujá, Anais. ENEGEP 2003 ABEPRO 8

9 SANTA EULÁLIA, L.A. (2001). Uma Contribuição para a Formalização do Processo de Gestão de Demanda no Âmbito do Planejamento e Controle da Produção. São Carlos. 151 p. Qualificação (Mestrado). Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo. SAP (1999). Processos em Vendas e Distribuição (apostila de curso). São Paulo: SAP. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. (1998). Operations Management. Londres: Pitman. VOLLMANN, T. E.; BERRY, W. L.; WHYBARK, D. C. (1997). Manufacturing Planning And Control Systems. New York, Irwin/McGraw-Hill. WILLCOX, B. (2000). Study notes for master planning of resources. Action MRPII (apostila de curso). ZANCUL, E.S. (2000). Análise da Aplicabilidade de um Sistema ERP no Processo de Desenvolvimento de Produtos. São Carlos. 192p. Dissertação (Mestrado) Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo. ENEGEP 2003 ABEPRO 9

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