XXIII ENANGRAD. Ensino, Pesquisa e Capacitação Docente em Administração (EPD) AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM EM SIMULADORES DE NEGÓCIOS
|
|
- João Lucas Aranha Barros
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 XXIII ENANGRAD Ensino, Pesquisa e Capacitação Docente em Administração (EPD) AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM EM SIMULADORES DE NEGÓCIOS Gabriel Vianna Schlatter Bento Gonçalves, 2012
2 ENSINO, PESQUISA E CAPACITAÇÃO DOCENTE EM ADMINISTRAÇÃO - EPD TÍTULO DO TRABALHO: AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM EM SIMULADORES DE NEGÓCIOS
3 TÍTULO DO TRABALHO: AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM EM SIMULADORES DE NEGÓCIOS RESUMO: NESTE ARTIGO SE PROCURA APRESENTAR AS TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO ATUALMENTE ADOTADAS QUANDO DO USO DE SIMULADORES GERENCIAIS. IDENTIFICAM- SE OS OBJETIVOS DE ENSINO QUE VEM SENDO DESIGNADOS PARA ESSA FERRAMENTA, DELINEANDO O ESCOPO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO. ANTES DE APRESENTAR AS MEDIDAS IDENTIFICADAS, FOI FEITA UMA ANÁLISE DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO SOB O PONTO DE VISTA DO PORQUÊ DE SE AVALIAR E DO QUÊ AVALIAR, REFLETINDO SOBRE POTENCIAIS DIFICULDADES E VIESES QUE UMA ABORDAGEM BASEADA EM DESEMPENHO PODE TER NA AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM. NA SEQUÊNCIA, SÃO APRESENTADAS AS MEDIDAS UTILIZADAS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO E SE COMPARAM AS MEDIDAS DE DESEMPENHO DE GRUPO COM AS POSSÍVEIS MEDIDAS DE DESEMPENHO INDIVIDUAL. POR FIM, SE PROPÕE UMA FORMA DE ORGANIZAR AS MEDIDAS ENCONTRADAS, BASEANDO-SE NOS MODELOS ESTUDADOS. ABSTRACT: THIS PAPER PRESENT THE EVALUATION TECHNIQUES CURRENTLY ADOPTED WHEN USING MANAGEMENT SIMULATIONS. WE IDENTIFY LEARNING OBJECTIVES THAT HAVE BEEN ASSIGNED TO THIS TOOL, OUTLINING THE SCOPE OF THE EVALUATION PROCESS. BEFORE PRESENTING THE MEASURES IDENTIFIED, AN ANALYSIS OF THE EVALUATION PROCESS FROM THE POINT OF VIEW OF WHY TO EVALUATE AND WHAT TO ASSESS IS DONE, REFLECTING ON THE DIFFICULTIES AND POTENTIAL BIASES THAT A PERFORMANCE-BASED APPROACH MAY HAVE ON LEARNING ASSESSMENT. WE PRESENT THE MEASURES USED IN THE EVALUATION PROCESS AND COMPARE THE MEASURES OF GROUP PERFORMANCE WITH THE POSSIBLE MEASURES OF INDIVIDUAL PERFORMANCE. FINALLY, WE PROPOSE A WAY TO ORGANIZE THE MEASUREMENTS OBTAINED, BASED ON THE MODELS STUDIED. PALAVRAS-CHAVES: SIMULADORES DE NEGÓCIOS; AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM; APRENDIZAGEM EM GRUPOS. KEYWORDS: BUSINESS SIMULATIONS; EVALUATION OF LEARNING, LEARNING IN GROUPS.
4 AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM EM SIMULADORES DE NEGÓCIOS 1. INTRODUÇÃO O uso de simuladores de negócios como apoio ao ensino e prática de conceitos de gestão e planejamento tem crescido significativamente nos últimos anos (Faria, 2008). Segundo pesquisa de Faria (2008), 97,5% das universidades americanas com cursos de administração já utilizavam algum tipo de simulação em Bernard (2007) mostra que essa tendência também está sendo acompanhada pelas faculdades de administração e contabilidade do Brasil. Nesse contexto, práticas docentes de uso desses simuladores tem sido cada vez mais discutidas, incluindo-se aspectos didático-pedagógicos, arquiteturas e abordagens que melhor explorem os seus benefícios. Em particular, é objeto desse artigo analisar um componente da relação ensino-aprendizagem que é a avaliação, restrito ao ambiente acadêmico de uso dos simuladores. Para que fique claro o escopo desta análise, convém definir o que são simuladores gerenciais. Para isso, adotaremos a definição de simuladores proposta por Tang (2007): Simuladores são sistemas de software que envolvem simulação de experiências da vida real, destinadas ao desenvolvimento de habilidades onde os desafios apresentados reproduzem fielmente um cenário do mundo real. (Tang, 2007, p. 6). Além disso, queremos nos restringir ao uso de simuladores do tipo gerencial e, em função disso, limitaremos o conceito mais amplo de Tang (2007) para aquele proposto por Bernard (2006a): Método de capacitação gerencial em que os participantes competem entre si através de empresas simuladas, tomando decisões que, processadas por um simulador, geram relatórios gerenciais para que um novo ciclo de análise e tomada de decisões seja realizado (Bernard, 2006a, p. 85). Assim sendo, o objetivo do artigo é identificar as possíveis formas de se avaliar o desenvolvimento de um aluno ao participar de uma simulação gerencial, procurando compreender as vantagens e desvantagens de cada forma. Como síntese, se propõe um conjunto equilibrado de medidas que permitam auxiliar o professor na avaliação do aprendizado obtido por seus alunos, usuários da simulação. 2. O QUÊ OS SIMULADORES SE PROPÕEM A ENSINAR É fundamental que possamos definir os objetivos de aprendizagem a que os simuladores gerenciais se propõem de modo a direcionarmos o objeto da avaliação. Avaliar se os simuladores ensinam boas práticas de gestão seria uma abordagem muito ampla e pouco relacionada ao direcionamento definido no desenvolvimento de uma simulação. Convém, portanto, uma análise prévia que permita definir claramente que competências cada simulação pretende desenvolver. Bernard (2006a), por exemplo, propõe que uma ferramenta de simulação gerencial tem por objetivo, no caso acadêmico, a capacitação gerencial através de revisão e assimilação de conceitos aprendidos em disciplinas anteriores. Cadotte (1995), apesar de também embasar o conhecimento necessário à realização da simulação em disciplinas prévias, explicita os objetivos da mesma, definindo-os como o da prática de importantes habilidades, incluindo o pensamento e o planejamento estratégico, a estratégia gerencial, a liderança, o trabalho em equipe, além de habilidades interpessoais. Sobre conteúdos e conceitos, cita como trabalhados nas simulações os de orçamentação, gestão do fluxo de caixa, compreensão e entrega de valor ao consumidor. Esses conteúdos estão alinhados com os propostos por Bernard (2006a), o qual lista, além do planejamento estratégico, outros como estruturas de custos para formação de preço, análises contábeis e financeiras, marketing, recursos humanos e economia. Uma pesquisa realizada por Faria (2008) apontou que, no caso em particular das simulações de mercado, os usos típicos se dão em disciplinas de gestão de marketing, marketing estratégico e princípios de marketing. Um programa de treinamento baseado em simulação é uma experiência vivencial que procura reproduzir a realidade gerencial (Dumblekar, 2004), tendo sido comprovada sua efetividade em desenvolver, principalmente, cinco fatores: estratégia, mercado, liderança, competência gerencial e foco de atuação. Na opinião dos próprios usuários de simulações, pesquisas (Johnsson, 2006) indicaram que os aprendizados mais citados foram materializados da seguinte forma: a geração de estratégias competitivas para o alcance de metas; a compreensão das dinâmicas dos mercados; o desenvolvimento de uma visão de liderança; o desenvolvimento de habilidades de tomada de decisão, a identificação de ameaças e solução de problemas e; a gestão de recursos com foco e
5 melhoria de performance da empresa. Johnsson (2006) destaca na sua pesquisa alguns aspectos trabalhados, elencando o processo de tomada de decisão sob pressão e em equipe, a visão sistêmica do negócio ligada aos aspectos estratégicos e a análise e compreensão do mercado, principalmente na gestão dos quatro "pês", sendo a gestão de preço o "pê" mais citado. Como benefícios diretos esperados de uma simulação de mercado, já comprovados por diversos estudos, Faria (2008) cita os seguintes: desenvolve habilidades analíticas, empreendedoras, administrativas, de negociação, de planejamento, de comunicação e de liderança. Além disso, ensina sobre modelamento matemático, pesquisa e análise de dados, conceitos financeiros, previsões econômicas, além de exercitar conceitos da área de relacionamento, tais como habilidades interpessoais e ética. Assim sendo, Chin (2009) coloca que, dados todos esses benefícios, o que os educadores acabam querendo verificar ao final da experiência vivencial da simulação se traduz em duas questões fundamentais: 1) Os participantes aprenderam o modelo de mundo real que a simulação se propôs a ensinar? 2) O modelo do mundo real é verossímil? Embora essa segunda questão não faça parte do escopo desse artigo, a proximidade do modelo com o mundo real impacta diretamente sobre a percepção de utilidade da vivência (simulação) por parte dos treinandos (Chin, 2009). 3. O PROCESSO DE AVALIAÇÃO Um dos maiores especialistas no uso e aplicação de simulações é, atualmente, Clark Aldrich. Em seu livro "Simulations and the future of learning", Aldrich (2004) faz uma instigante reflexão, relatando debates entre colegas, sobre se devemos ou não avaliar os participantes de uma simulação. Além disso, caso devamos, é necessário refletir sobre como e por que fazê-lo. Naturalmente, ele compreende as exigências do contexto acadêmico no qual um estudante, por norma, deve ter um conceito associado ao seu desempenho em uma disciplina. Mas a grande reflexão é, justamente, sobre como os educadores têm utilizado o processo de atribuição de notas aos estudantes. Uma das propostas é a de que a nota possa ser uma espécie de diagnóstico resultante da análise da participação do aluno na simulação. Mesmo assim, ele questiona se essa nota não deveria ser algo do tipo aprovado ou reprovado, apenas para verificar se os alunos atingiram ou não um certo grau de competência. Não satisfeito com isso, ele pergunta: "e o que fazer com os alunos que já chegam na simulação acima desse nível de competência?" (Aldrich, 2004). A dúvida crucial levantada por Aldrich (2004) é a que surge diante da seguinte reflexão: "As notas devem indicar níveis absolutos de realização ou avaliar a melhoria?". Em outras palavras, devemos dar notas altas para alunos que apresentaram elevadas competências gerenciais ao final de uma simulação independente do ponto de partida ou devemos "premiar" aqueles que obtiveram o maior desenvolvimento de suas competências. Note-se que são abordagens que instigam atitudes diferentes nos participantes de uma simulação, pois as notas não serão, necessariamente, as mesmas nos dois casos. O que se tem visto é que, em uma simulação, os participantes precisam tomar decisões e desejam um retorno sobre sua adequação. O feedback construtivo faz parte do processo de modelagem e a atribuição de notas, quer seja ao longo do processo ou ao final do mesmo, dá ao participante um referencial de validade para os modelos construídos. Chin (2009) tece um importante alerta para os educadores: "não devemos confundir nota com avaliação!". As notas estão focadas na instituição, em padrões acadêmicos, enquanto que a avaliação se foca no processo de aprendizagem na perspectiva do estudante. Em complemento, ele diz não acreditar que nota seja um substituto adequado para avaliação de aprendizagem, mas sim apenas um resultado desse processo de feedback ao aluno. 4. MEDIDAS A SEREM UTILIZADAS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO A grande maioria das referências consultadas aponta que os processos de avaliação não se limitam a escolher uma ou outra métrica, mas sim de desenhar o conjunto de medidas que melhor corresponde aos objetivos da simulação. Assim sendo, nesse ponto procuramos agrupar os tipos de medidas utilizadas nos diferentes instrumentos de avaliação citados. Por instrumentos de avaliação nos referimos aos métodos de coleta de dados, os quais, de acordo com Chin (2009) em geral se caracterizam por exames ou testes de performance, de aprendizado, auto-percepções de aprendizado ou estudos atitudinais. Estes poderão ser realizados através de testes, relatórios, planos, apresentações, debates, entrevistas e muitos outros, sendo que cada uma dessas formas será mencionada, dependendo do tipo de medida que se esteja estudando. 4.1 Medidas de reação ou auto-percepção
6 Vários dos autores consultados relatam que as medidas de reação ou de auto-percepção são as mais adequadas para se tentar validar o desenvolvimento de habilidades interpessoais ou de maior complexidade, as quais são de difícil avaliação objetiva. Kenworthy (2005), por exemplo, enquadra quase todas as medidas de avaliação de treinamentos com simulação na categoria de auto-percepção, limitando a apenas quatro o número de medidas objetivas. Os resultados de aprendizagem oriundos de uma simulação que Kenworthy avalia através de medidas de autopercepção são consolidados em quatro aspectos: Habilidades interpessoais; Habilidades analíticas em geral Inter-relacionamento entre fatores e; Habilidades e conhecimentos específicos de negócios. Como se pode notar, há uma enorme quantidade de resultados esperados em uma simulação cuja avaliação é realizada, predominantemente, através de medidas de auto-percepção. Da lista de Kenworthy (2005), o único item que o autor sugere que seja avaliado exclusivamente com indicadores objetivos é o de habilidade de previsão. Salas (2009), por sua vez, afirma que os questionários de auto-avaliação são o método mais popular para se tentar avaliar os ganhos cognitivos e afetivos em simulações, principalmente no nível de time. O autor propõe que se classifiquem os resultados das análises individuais em três grupos de características: globais, compartilhadas e configurais. As características globais existem apenas no nível grupal (tamanho e estrutura do grupo), as compartilhadas são comuns a todos os membros do grupo (eficácia coletiva, confiança) e as configurais são compostos de diferentes tipos de propriedades individuais (parcerias). 4.2 Medidas de desempenho O uso de indicadores de desempenho para avaliar o aprendizado em simulações tem sido amplamente discutido nas pesquisas sobre o tema. Por um lado, muitos pesquisadores colocam que o desempenho em uma simulação não está necessariamente associado ao aprendizado, muito embora reconheçam que isso frequentemente ocorre. Por outro, existem achados que comprovam que, em alguns aspectos, aprendizagem e desempenho estão intimamente ligados. Anderson (2002), por exemplo, cita que testes revelaram uma significativa correlação entre as notas finais de um curso de marketing básico e o desempenho em um simulador de mercado. Quanto maior foi a quantidade de conceitos de marketing utilizados durante a gestão da companhia simulada, tanto maior foram os indicadores de receita líquida de vendas e lucro líquido. Além disso, embora se deseje avaliar os alunos pelo aprendizado, autores como Bernard (2006b), Johnsson (2006) e outros destacam que no mundo real gerentes e diretores são continuamente avaliados pelo desempenho da empresa e raramente pelo aprendizado. Assim sendo, se a simulação procura reproduzir situações e modelos da vida real, então também o processo de atribuição de nota deverá estar em consonância com esses preceitos. Nesse caso, a avaliação acadêmica poderá ser formada por um composto entre medidas de aprendizagem e de desempenho. As medidas de desempenho mais utilizadas se referem aos resultados da empresa simulada como um todo, sendo que esses indicadores são gerados automaticamente pelos softwares de simulação. Os indicadores mais utilizados, segundo Bernard (2006b), são os econômicos (patrimônio líquido, margem de lucro), financeiros (capital circulante líquido, gestão de caixa) e mercadológicos (participação de mercado, crescimento de vendas). Frequentemente, essas medidas são agregadas em um único indicador como a cotação da empresa na bolsa de valores ou um Balanced Scorecard (BSC) global. Uma abordagem complementar à avaliação global da empresa, a qual permitiria gerar apenas uma nota para todos os integrantes do grupo, consiste em avaliar o desempenho de cada cargo de gestão, conforme os itens de responsabilidade da cada aluno. Assim sendo, é possível desmembrar os indicadores globais em indicadores por área de atuação, avaliando a performance em cada caso e compondo a nota final do aluno em função dos indicadores cujos resultados são afetados diretamente por suas decisões. Também se pode incluir indicadores acadêmicos no processo de avaliação. Um modelo relatado por Bernard (2006a) propõe avaliar os alunos através do uso de três indicadores de desempenho gerencial (patrimônio líquido, cotação das ações e avaliação por função) e de três indicadores de desempenho acadêmico (participação na tomada de decisão, participação nas assembleias ordinárias e trabalhos escritos). Desse conjunto de indicadores, três são de igual valor para todos os integrantes do grupo (indicadores gerenciais) e trabalhos escritos, sendo os outros
7 individuais. Os indicadores acadêmicos poderão incluir, eventualmente, percentual de frequência, entrega de trabalhos no prazo, qualidade das apresentações orais, nível de interação com o professor ou outros. Embora de caráter acadêmico, trabalhos de avaliação teriam aplicações práticas dentro da simulação, sendo representados por relatórios de gestão, planilhas de custos, planejamento estratégico ou plano de investimentos para a empresa simulada. O sistema proposto por Bernard (2006a) é consistente com o proposto por Johnsson (2006), o qual se utiliza dos resultados econômicos e financeiros da simulação, somados ao market share como medidas de desempenho global. Ele propõe peso de 30% como avaliação da equipe, a qual seria materializada através da elaboração do diagnóstico empresarial e mercadológico, e peso 70% para a avaliação individual, realizada através de questões sobre o diagnóstico e as tomadas de decisão durante a simulação. Por fim, embora controverso, é importante notar que as simulações que rodam online possuem um recurso extra que é o registro de todo o tempo que o aluno se dedicou a cada uma das etapas da simulação. Esses registros incluem tempos de análise de informações, tempo de tomada de decisão e tempos de definição de parâmetros da rodada de simulação. O aspecto controverso surge do fato de que não existe um controle por parte dos facilitadores da simulação sobre o que está ocorrendo de fato durante esses tempos de conexão. Muitos alunos relatam que se conectam à simulação com o seu login, mas que o grupo inteiro avalia, em conjunto, os resultados e as decisões a serem tomadas. Outros alunos alegam que imprimem os relatórios existentes e que os estudam off line. Provavelmente tenha sido esse o motivo pelo qual não tenham sido encontradas referências de uso dessas medidas como indicador de desempenho para avaliação dos participantes de simulações. 4.3 Medidas de conhecimento e aprendizagem As medidas de aprendizagem ou dos ganhos de conhecimento são as mais complexas de serem realizadas. Pesquisas (Kenworthy, 2005) mostraram que os alunos tem certo grau de consciência dessa dificuldade, o qual se manifesta por solicitações dos mesmos no sentido de que possam expressar seus ganhos de conhecimento não somente em testes de avaliação, mas sim através de apresentações e debates a serem avaliados pelo professor ou por outros observadores. Uma forma de realizar esse tipo de avaliação foi descrita por Kenworthy (2005) como sendo através da formalização de um teste em que os alunos pudessem demonstrar os seus conhecimentos sobre análise estratégica em um problema real de negócios, previamente escolhido pela organização que solicitou o treinamento. Nesse caso, os superiores imediatos dos treinandos os observaram na solução do problema e classificaram os resultados em uma escala de seis pontos (de "nenhum aprendizado" até "um grande negócio") para cada uma das seguintes questões: Eles demonstraram ter realizado a análise do problema de negócio em questão? Eles definiram o problema? Eles definiram as metas e objetivos? Eles mostraram como os fatos foram analisados e como o problema se desenvolveu? Eles consideraram alternativas realísticas? Eles escolheram a melhor solução baseada nessas alternativas? Apesar de trabalhoso e de envolver outros atores além dos participantes do processo de treinamento, esse método é altamente prático e dirigido à validação de resultados, semelhante ao nível "resultado" no modelo de Kirkpatrick (2008). Entretanto, a grande maioria dos educadores que trabalham com simulações ainda adota os tradicionais testes e pesquisas pós-simulação (Chin, 2009). Ele destaca que, embora durando apenas 10 ou 15 minutos, esse tempo de reflexão individual é muito importante para a estruturação e sedimentação dos conhecimentos adquiridos ao longo da simulação. Alguns educadores também adotam uma sistemática de realização de pré-testes para comparação de resultados. Se a opção não for pela realização imediata dos testes, poderão ser solicitados trabalhos mais detalhados, a serem realizados em um período maior de tempo. Exemplos típicos são a redação de artigos ou jornais pessoais de reflexão, a descrição de conceitos, a escrita de cartas a destinatários imaginários ou de linhas de trabalho sugeridas para novos gestores. Chin (2009) destaca a importância que o escrever tem na estruturação e articulação de pensamentos, componente imprescindível para a montagem de modelos mentais duradouros. McDevitt (2000), por sua vez, considera igualmente importante que esse tipo de análise seja feito semanalmente ou a cada rodada da simulação. Sua proposta é a de que se faça um debriefing via jornais (relatos) dos estudantes, através dos quais estes possam relatar os resultados dos seus aprendizados. Além de
8 explicitar os ganhos de aprendizagem, os jornais acabam por revelar leituras realizadas pelos alunos muitas vezes inesperadas, permitindo ao professor ajustar compreensões distorcidas, elucidar dúvidas e separar o que se restringe à simulação dos conceitos generalizáveis para o mundo real. Quanto aos métodos de avaliação propriamente ditos, Salas (2009) propõe que os mais adequados para avaliação de aprendizagem são os do tipo qualitativo, apresentando os três que considera mais adequados: análise de protocolo, técnica do incidente crítico e mapeamento conceitual. Na abordagem quantitativa, o único método sugerido por Salas (2009) para medição de conhecimento é o da avaliação estrutural do conhecimento. Johnsson (2006) também apresenta um conjunto de métodos de avaliação dirigidos a facilitar a percepção do educador dos níveis de conhecimentos apreendidos, apresentados no quadro seguinte. Nome do método Roteiros de discussão Painel livre Discussão em subgrupos e relato em painel Questionários individuais Estabelecimento de correlações entre processo e resultado Brainstorming Descrição O professor elabora um grupo de perguntas que permita a exploração de fatos e conceitos cujo debate requeira compreensão, aplicação, análise, síntese e avaliação de conhecimentos. Discussão em torno das dificuldades, facilidades e padrões de desempenho dos grupos ao longo da simulação. Discussão em pequenos grupos sobe palavras chaves com temas relacionados à simulação, sendo que os resultados do debate são apresentados ao grande grupo. Questionários de auto-avaliação do desempenho, podendo ser seguidos de discussão dos resultados em grupo. Debate no entorno da identificação dos motivos de sucesso ou fracasso de cada grupo, bem como de fatores determinantes para esses resultados terem ocorrido. Elaboração de frases incompletas a serem concluídas pelas equipes através de uma dinâmica de geração de idéias. Quadro 1 - Métodos de avaliação de aprendizagem segundo Johnsson Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Johnsson (2006). Os métodos propostos por Johnsson (2006) têm uma vantagem sobre os propostos por Salas (2009) sob o ponto de vista acadêmico na medida em que todos podem ser realizados somente com os participantes da simulação, mediante condução do professor, sem necessitar de agentes externos, como superiores imediatos ou outros professores. 4.4 Medidas comportamentais ou de atitude As medidas relacionadas a mudanças de comportamento ou atitude, pelo seu caráter extremamente subjetivo, são referenciadas na literatura como sendo realizadas através de avaliações subjetivas, muito embora se utilizem medições qualitativas e quantitativas. A maioria dos métodos se assemelha ao que Hoover (2008) designou de centro de avaliação, o qual consiste em estruturar um conjunto de observadores, com critérios de avaliação uniformizados, para acompanhar e avaliar o comportamento dos alunos. Hoover (2008) coloca que os componentes de comportamento são avaliados através dos seguintes métodos: uma atividade de trabalho, um encontro do grupo para uma decisão simulada de contratação de um executivo, um encontro para discutir a expansão do negócio ou novas oportunidades de negócio e, finalmente, um discurso individual. O conceito de centro de avaliação é baseado no fato de que as reuniões e os discursos são filmados e enviados para observadores externos, os quais avaliam os grupos sem saber de qual instituição se originam. Nesses casos, se pode até obter avaliações objetivas, baseadas somente em habilidades realmente demonstradas durante as atividades de teste. Além disso, uma abordagem ampla como esta não se limita a medir os aspectos comportamentais, podendo expandir suas análises para medições de conhecimentos. Petranek (2000), de outra forma, defende o uso de debriefings por escrito para se evidenciar as mudanças de comportamento. De acordo com ele, através desses escritos os alunos tem a oportunidade de expressar e de rever seus comportamentos, sentimentos e emoções vivenciados ao longo da simulação. Ele postula que debriefings escritos provem o tempo de reflexão em particular necessário para que as coisas tomem o devido sentido. O método consiste, basicamente, em oferecer de 10 a 20 questões instigadoras aos participantes, sobre as quais eles deverão refletir e escrever ao longo de uma semana. O ideal é que essas reflexões sejam solicitadas após os debriefings individuais, feitos de maneira verbal ao final das rodadas de simulação. O objetivo é fazer
9 os alunos analisarem seus comportamentos e sentimentos, aplicando na vida real as lições aprendidas no simulador. O papel do professor é o de verificar quais foram as mudanças que se processaram ao longo da experiência vivencial da simulação, evidenciando-as ao aluno caso esse não tenha tomado consciência das mesmas. Poucas foram as medidas analíticas de comportamento ou atitude citadas nas pesquisas, provavelmente dada a complexidade de cada fator. Entretanto, Driskell (2009) propôs sintetizar os resultados comportamentais de uma simulação gerencial em função da sua identidade com o mundo real. Ele considerou que os aspectos afetivos mais importantes a serem monitorados são: Satisfação, Motivação, Auto-eficácia e Ansiedade. O primeiro deles é frequentemente avaliado nas medidas de reação, porém, nesse caso, o enfoque se refere à satisfação pela realização de determinadas tarefas, caracterizando um componente de aceitação ou não do indivíduo diante do trabalho que lhe é designado. Os outros três componentes estão diretamente ligados à relação do indivíduo com a tarefa e com o time, indicando posturas mais ou menos colaborativas para o trabalho, bem como realização pessoal e sentido de utilidade. 5. O CONJUNTO EQUILIBRADO DE MEDIDAS Como se pode ver, existem diferentes métricas e métodos que auxiliam no processo de avaliação de uma simulação, distribuídos entre os diferentes níveis de percepção, aprendizado, desempenho e comportamental. Independentemente das métricas e métodos utilizados para a avaliação, o ponto chave parece ser como montar um conjunto equilibrado de medidas que permitam traduzir o desenvolvimento dos participantes da simulação. Bernard (2006b) lembra dos possíveis problemas que podem ocorrer quando nos limitamos a definir uma nota por equipe, de maneira única, independente do desempenho de cada um dos integrantes do time. Além disso, sempre existe o risco de que em um grupo alguns integrantes trabalhem mais ou se dediquem mais a compreender o contexto da simulação do que outros, os quais alegam acompanhar os trabalhos. Assim sendo, é importante que se definam modelos que avaliem com justiça o grau de evolução e aprendizado que cada um dos elementos do grupo teve. Anderson (1997) propõe um modelo genérico para composição da avaliação dos participantes de uma simulação, onde o resultado da avaliação venha a ser fruto de indicadores e trabalhos. Das atividades do grupo se obteriam as medidas coletivas, como o valor da ação da empresa, e individuais, como indicadores de desempenho por cargo. Uma pesquisa realizada pelo próprio Anderson (1997) mostrou que os métodos de avaliação utilizados pelos educadores em simulações contemplavam os seguintes aspectos: 92,5% utilizava como referência uma comparação do desempenho do time com os seus concorrentes; 76,7% utilizava a nota do plano escrito; 61,6% um artigo avaliando a performance do time, 52,7% a apresentação oral do desempenho do time e; 51,4% utilizava como avaliação uma comparação de resultados obtidos com os planejados. Outros aspectos utilizados também incluíam testes sobre regras e procedimentos da simulação (41,1%), habilidade de prever os resultados das decisões (26,0%), avaliação dos colegas (13,9%) e outros métodos (24,1%). Um último aspecto a ser considerado na montagem do conjunto de medidas é se e como considerar as medidas intermediárias, isto é, ao longo do processo, quando comparadas com os resultados finais. Sob o ponto de vista da performance da empresa ou do cargo, muitos simuladores já utilizam a abordagem da média das últimas rodadas. Os outros aspectos, principalmente os acadêmicos e os comportamentais, devem ser avaliados pelo professor, uma vez que estes poderão levar algum tempo para mostrar resultados significativos, conforme já debatido nos itens anteriores. Entretanto, embora de caráter subjetivo, a análise do processo precisa ser realizada, tendo, entre outros motivos, a possibilidade de avaliar tendências de desenvolvimento, posturas e atitudes dos alunos e, principalmente, comprometimento com o seu processo de aprendizagem. 6. REFERÊNCIAS ALDRICH, Clark. Simulations and the future of learning: an innovative (and perhaps revolutionary) approach to e-learning San Francisco: Pfeiffer, 2004 ANDERSON, Philip H. and LAWTON, Leigh. Demonstrating the learning effectiveness of simulations: where we are and where we need to go. Proceedings of the annual conference of ABSEL, vol 24, Is simulation performance related to application? An exploratory study. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Volume 29, 2002
GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE
GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE Fonte: http://www.testexpert.com.br/?q=node/669 1 GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE Segundo a NBR ISO 9000:2005, qualidade é o grau no qual um conjunto de características
Leia maisRETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO
RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO Apesar de as empresas brasileiras estarem despertando para o valor das ações de educação corporativa em prol dos seus negócios, muitos gestores ainda
Leia maisOS CONHECIMENTOS DE ACADÊMICOS DE EDUCAÇÃO FÍSICA E SUA IMPLICAÇÃO PARA A PRÁTICA DOCENTE
OS CONHECIMENTOS DE ACADÊMICOS DE EDUCAÇÃO FÍSICA E SUA IMPLICAÇÃO PARA A PRÁTICA DOCENTE Maria Cristina Kogut - PUCPR RESUMO Há uma preocupação por parte da sociedade com a atuação da escola e do professor,
Leia maisEstruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade
Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios
Leia maisEmpresa Júnior como espaço de aprendizagem: uma análise da integração teoria/prática. Comunicação Oral Relato de Experiência
Empresa Júnior como espaço de aprendizagem: uma análise da integração teoria/prática Elisabete Ap. Zambelo e-mail: elisabete.zambelo@usc.br Daniel Freire e Almeida e-mail: daniel.almeida@usc.br Verônica
Leia maisGESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional
Leia maisA IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
553 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA Irene Caires da Silva 1, Tamires Fernanda Costa de Jesus, Tiago Pinheiro 1 Docente da Universidade do Oeste Paulista UNOESTE. 2 Discente
Leia maisMASTER IN PROJECT MANAGEMENT
MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como
Leia maisPrograma de Excelência em Atendimento aos Clientes
Programa de Excelência em Atendimento aos Clientes PROPOSTA TÉCNICA COMERCIAL Versão 2.0 Setembro de 2014 Agosto de 2008 Índice ÍNDICE...2 1. CONTEXTO...3 2. VISÃO, ESCOPO E ATIVIDADES DESTE PROJETO...5
Leia maisPrograma do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Engenharia de Software Orientada a Serviços (SOA)
Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Engenharia de Software Orientada a Serviços (SOA) Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Engenharia de Software Orientada a Serviços
Leia maisCapítulo 8 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
Capítulo 8 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO 8 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO 8.1 Introdução O processo de monitoramento e avaliação constitui um instrumento para assegurar a interação entre o planejamento e a execução,
Leia maisGerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos
Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos 11. Gerenciamento de riscos do projeto PMBOK 2000 PMBOK 2004 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos
Leia maisEXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br
EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da
Leia maisPrograma do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos
Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos tem por fornecer conhecimento teórico instrumental que
Leia maisCURSO: LICENCIATURA DA MATEMÁTICA DISCIPLINA: PRÁTICA DE ENSINO 4
CAMPUS CARAGUATUBA CURSO: LICENCIATURA DA MATEMÁTICA DISCIPLINA: PRÁTICA DE ENSINO 4 PROFESSOR: ANDRESSA MATTOS SALGADO-SAMPAIO ORIENTAÇÕES PEDAGÓGICAS PARA A PRÁTICA DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO NO CURSO
Leia maisGestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.
A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças
Leia maisCHECK - LIST - ISO 9001:2000
REQUISITOS ISO 9001: 2000 SIM NÃO 1.2 APLICAÇÃO A organização identificou as exclusões de itens da norma no seu manual da qualidade? As exclusões são relacionadas somente aos requisitos da sessão 7 da
Leia maisSistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade
Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade Elton Ivan Schneider Introdução
Leia maisFATEC Cruzeiro José da Silva. Ferramenta CRM como estratégia de negócios
FATEC Cruzeiro José da Silva Ferramenta CRM como estratégia de negócios Cruzeiro SP 2008 FATEC Cruzeiro José da Silva Ferramenta CRM como estratégia de negócios Projeto de trabalho de formatura como requisito
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto
Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento
Leia maisBalanced Scorecard. by Edmilson J. Rosa
Balanced Scorecard Balanced Scorecard O Balanced Scorecard, sistema de medição de desempenho das empresas, foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School. Tendo como
Leia maisUm espaço colaborativo de formação continuada de professores de Matemática: Reflexões acerca de atividades com o GeoGebra
Um espaço colaborativo de formação continuada de professores de Matemática: Reflexões acerca de atividades com o GeoGebra Anne Caroline Paim Baldoni Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho,
Leia mais11 de maio de 2011. Análise do uso dos Resultados _ Proposta Técnica
11 de maio de 2011 Análise do uso dos Resultados _ Proposta Técnica 1 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO SPAECE-ALFA E DAS AVALIAÇÕES DO PRÊMIO ESCOLA NOTA DEZ _ 2ª Etapa 1. INTRODUÇÃO Em 1990, o Sistema de Avaliação
Leia maisPMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE
Leia maisATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 1ª série Empreendedorismo Administração A atividade prática supervisionada (ATPS) é um método de ensino-aprendizagem desenvolvido por meio de um conjunto de atividades
Leia maisEngenharia de Software II: Definindo Projeto III. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br
Engenharia de Software II: Definindo Projeto III Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Explorando as Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projeto Entendendo como Projetos Acontecem
Leia maisROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS
APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da
Leia maisAvaliando Ações de Treinamento e Desenvolvimento. Daniel Orlean
Avaliando Ações de Treinamento e Desenvolvimento Daniel Orlean ou... 6Ds + ROI Daniel Orlean Como você faz para aprovar um programa de T&D Na sua percepção, qual a maior barreira ao implementar um processo
Leia maisEmpresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano
Empresa como Sistema e seus Subsistemas Professora Cintia Caetano A empresa como um Sistema Aberto As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. Uma empresa é
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisCONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,
Leia maisAVALIAÇÃO DO PROJETO PEDAGÓGICO-CURRICULAR, ORGANIZAÇÃO ESCOLAR E DOS PLANOS DE ENSINO 1
AVALIAÇÃO DO PROJETO PEDAGÓGICO-CURRICULAR, ORGANIZAÇÃO ESCOLAR E DOS PLANOS DE ENSINO 1 A avaliação da escola é um processo pelo qual os especialistas (diretor, coordenador pedagógico) e os professores
Leia maisCAPÍTULO 5 CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E LIMITAÇÕES. 1. Conclusões e Recomendações
153 CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E LIMITAÇÕES 1. Conclusões e Recomendações Um Estudo de Caso, como foi salientado no capítulo Metodologia deste estudo, traz à baila muitas informações sobre uma
Leia mais07/06/2014. Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados.
Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados. 1 Conceituação, análise, estruturação, implementação e avaliação. 2 Metodologia é sempre válida: Proporcionando aos executivos
Leia maisGerenciamento de Projeto: Monitorando e Controlando o Projeto II. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br
Gerenciamento de Projeto: Monitorando e Controlando o Projeto II Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Reportar o Desempenho Realizar o Controle Integrado de Mudanças Reportar o
Leia maisPMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE
Leia maisGUIA DE SUGESTÕES DE AÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO PROGRAMA DE INTERVENÇÃO PEDAGÓGICA
GUIA DE SUGESTÕES DE AÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO PROGRAMA DE INTERVENÇÃO PEDAGÓGICA ALFABETIZAÇÃO NO TEMPO CERTO NAs REDES MUNICIPAIS DE ENSINO SECRETARIA DE ESTADO DE EDUCAÇÃO DE MINAS
Leia maisDesafio Profissional PÓS-GRADUAÇÃO 2012. Gestão de Projetos - Módulo C Prof. Me. Valter Castelhano de Oliveira
Desafio Profissional PÓS-GRADUAÇÃO 12 Gestão de Projetos - Módulo C Prof. Me. Valter Castelhano de Oliveira 1 DESAFIO PROFISSIONAL Disciplinas: Ferramentas de Software para Gestão de Projetos. Gestão de
Leia maisANÁLISE DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE GERENCIAL PARA MELHORIA DA PERFORMANCE EMPRESARIAL. Prof. Elias Garcia egarcia@unioeste.br
ANÁLISE DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE GERENCIAL PARA MELHORIA DA PERFORMANCE EMPRESARIAL Prof. Elias Garcia egarcia@unioeste.br Prof. Elias Garcia Bacharel em Ciências Contábeis 1988 Especialização em Contabilidade
Leia maisGUIA DE CURSO. Tecnologia em Sistemas de Informação. Tecnologia em Desenvolvimento Web. Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas
PIM PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO COM O MERCADO GUIA DE CURSO Tecnologia em Sistemas de Informação Tecnologia em Desenvolvimento Web Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas Tecnologia em Sistemas
Leia maisADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO
ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO Atualizado em 30/12/2015 GESTÃO DE DESEMPENHO A gestão do desempenho constitui um sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados
Leia maisProjeto Você pede, eu registro.
Projeto Você pede, eu registro. 1) IDENTIFICAÇÃO 1.1) Título do Projeto: Você pede eu registro. 1.2) Equipe responsável pela coordenação do projeto: Pedro Paulo Braga Bolzani Subsecretario de TI Antonio
Leia maisOficina de Gestão de Portifólio
Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo VIII Riscos
Gerenciamento de Projetos Modulo VIII Riscos Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
Leia maisExtração de Requisitos
Extração de Requisitos Extração de requisitos é o processo de transformação das idéias que estão na mente dos usuários (a entrada) em um documento formal (saída). Pode se entender também como o processo
Leia maisEDITAL SENAI SESI DE INOVAÇÃO. Caráter inovador projeto cujo escopo ainda não possui. Complexidade das tecnologias critério de avaliação que
ANEXO II Caráter inovador projeto cujo escopo ainda não possui registro em base de patentes brasileira. Também serão considerados caráter inovador para este Edital os registros de patente de domínio público
Leia maisACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA
MANUAL DE VISITA DE ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA Material exclusivo para uso interno. O QUE LEVA UMA EMPRESA OU GERENTE A INVESTIR EM UM ERP? Implantar um ERP exige tempo, dinheiro e envolve diversos
Leia maisArtigo Lean Seis Sigma e Benchmarking
Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking David Vicentin e José Goldfreind Benchmarking pode ser definido como o processo de medição e comparação de nossa empresa com as organizações mundiais best-in-class.
Leia maisFelipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE
Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE Belo Horizonte 2011 Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE
Leia maisMódulo 9 A Avaliação de Desempenho faz parte do subsistema de aplicação de recursos humanos.
Módulo 9 A Avaliação de Desempenho faz parte do subsistema de aplicação de recursos humanos. 9.1 Explicações iniciais A avaliação é algo que faz parte de nossas vidas, mesmo antes de nascermos, se não
Leia maisCAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA
CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar
Leia maisPROJETO DE PESQUISA SOBRE A UTILIZAÇÃO DE AMBIENTES VIRTUAIS DE APRENDIZAGEM COMO APOIO AO ENSINO SUPERIOR EM IES DO ESTADO DE SÃO PAULO
552 PROJETO DE PESQUISA SOBRE A UTILIZAÇÃO DE AMBIENTES VIRTUAIS DE APRENDIZAGEM COMO APOIO AO ENSINO SUPERIOR EM IES DO ESTADO DE SÃO PAULO Silvio Carvalho Neto (USP) Hiro Takaoka (USP) PESQUISA EXPLORATÓRIA
Leia maisPERCEPÇÕES DE PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS REFERENTES À AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
26 a 29 de outubro de 2010 ISBN 978-85-61091-69-9 PERCEPÇÕES DE PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS REFERENTES À AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES Jaqueline Reinert Godoy 1 ; Talita Conte Ribas
Leia maisBSC Balance Score Card
BSC (Balance Score Card) BSC Balance Score Card Prof. Gerson gerson.prando@fatec.sp.gov.br Uma das metodologias mais visadas na atualidade éobalanced ScoreCard, criada no início da década de 90 por Robert
Leia maisCOMO FAZER A TRANSIÇÃO
ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas
Leia mais14 de dezembro de 2012 MONITORAMENTO DO PROGRAMA APRENDIZ LEGAL/ FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO
14 de dezembro de 2012 MONITORAMENTO DO PROGRAMA APRENDIZ LEGAL/ FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO 1. APRESENTAÇÃO A presente proposta de projeto refere-se ao Monitoramento do Programa Aprendiz Legal idealizado
Leia maisPLANOS DE CONTINGÊNCIAS
PLANOS DE CONTINGÊNCIAS ARAÚJO GOMES Capitão SC PMSC ARAÚJO GOMES defesacivilgomes@yahoo.com.br PLANO DE CONTINGÊNCIA O planejamento para emergências é complexo por suas características intrínsecas. Como
Leia maisPLANEJAMENTO DE MARKETING
PLANEJAMENTO DE MARKETING A análise ambiental e o planejamento beneficiam os profissionais de marketing e a empresa como um todo, ajudando os gerentes e funcionários de todos os níveis a estabelecer prioridades
Leia maisO Programa de Medição e Análise em uma pequena empresa de TI
O Programa de Medição e Análise em uma pequena empresa de TI Estudo de Caso da Mirante Informática Ltda Sumário 1. A Mirante & O Programa de Qualidade CMMI-N2 3. Medição e Análise da Estratégia Organizacional
Leia maisPrograma de Desenvolvimento Gerencial. Conexã Gerencial
Conexão Gerencial é um programa modular de Desenvolvimento Gerencial cujos principais objetivos são: Promover um choque de cultura e competência gerencial e tornar mais efetivo o papel dos Gestores. Alinhar
Leia maisImplementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros
Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:
Leia maisLB Marketing O verdadeiro foco no cliente PROPOSTA DE PROJETO DE AUDITORIA DE ATENDIMENTO AO CLIENTE NO PDV
LB Marketing O verdadeiro foco no cliente PROPOSTA DE PROJETO DE AUDITORIA DE ATENDIMENTO AO CLIENTE NO PDV Santa Maria-RS, Março de 2012 2 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO... 3 1. MÉTODO DE PESQUISA CLIENTE OCULTO...
Leia maisPrograma do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Estratégica de Marketing
Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Estratégica de Marketing Apresentação Em uma economia globalizada e extremamente competitiva, torna-se cada vez mais imprescindível a visão estratégica
Leia maisCURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA em Gestão Estratégica de Esportes
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA em Gestão Estratégica de Esportes Coordenação Acadêmica: Ana Ligia Nunes Finamor CÓDIGO: 1 OBJETIVO Desenvolver visão estratégica, possibilitando ao
Leia maisPEN - Processo de Entendimento das Necessidades de Negócio Versão 1.4.0
PEN - Processo de Entendimento das Necessidades de Negócio Versão 1.4.0 Banco Central do Brasil, 2015 Página 1 de 14 Índice 1. FLUXO DO PEN - PROCESSO DE ENTENDIMENTO DAS NECESSIDADES DE NEGÓCIO... 3 2.
Leia maisPlanejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani
Planejamento Estratégico de TI Prof.: Fernando Ascani BI Business Intelligence A inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group. O conceito surgiu na década de 80 e descreve
Leia maisA IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL
A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL Aldemar Dias de Almeida Filho Discente do 4º ano do Curso de Ciências Contábeis Faculdades Integradas de Três Lagoas AEMS Élica Cristina da
Leia maisExistem três categorias básicas de processos empresariais:
PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa
Leia mais1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)?
1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? Conceitualmente, o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais
Leia maisCarreira: definição de papéis e comparação de modelos
1 Carreira: definição de papéis e comparação de modelos Renato Beschizza Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras Consultor da AB Consultores Associados Ltda. renato@abconsultores.com.br
Leia maisASSUNTO DO MATERIAL DIDÁTICO: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS DECISÕES GERENCIAIS NA ERA DA INTERNET
AULA 05 ASSUNTO DO MATERIAL DIDÁTICO: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS DECISÕES GERENCIAIS NA ERA DA INTERNET JAMES A. O BRIEN MÓDULO 01 Páginas 26 à 30 1 AULA 05 DESAFIOS GERENCIAIS DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Leia maisNA POSTURA DO PROFESSOR, O SUCESSO DA APRENDIZAGEM
Fundação Carlos Chagas Difusão de Idéias outubro/2007 página 1 NA POSTURA DO PROFESSOR, O SUCESSO DA APRENDIZAGEM Marina Muniz Nunes: É inegável que determinadas ações e posturas do professor, tal como
Leia maisRelatório da IES ENADE 2012 EXAME NACIONAL DE DESEMEPNHO DOS ESTUDANTES GOIÁS UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS
Relatório da IES ENADE 2012 EXAME NACIONAL DE DESEMEPNHO DOS ESTUDANTES GOIÁS UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais G O V E R N O F E D E R A L P A Í S R
Leia maisReferências internas são os artefatos usados para ajudar na elaboração do PT tais como:
Plano de Teste (resumo do documento) I Introdução Identificador do Plano de Teste Esse campo deve especificar um identificador único para reconhecimento do Plano de Teste. Pode ser inclusive um código
Leia maisMETODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas
Leia maisFACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS - FAN CEUNSP SALTO /SP CURSO DE TECNOLOGIA EM MARKETING TRABALHO INTERDISCIPLINAR
APRESENTAÇÃO DO TI O Trabalho Interdisciplinar é um projeto desenvolvido ao longo dos dois primeiros bimestres do curso. Os alunos tem a oportunidade de visualizar a unidade da estrutura curricular do
Leia maisUnião Metropolitana de Educação e Cultura. Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM
União Metropolitana de Educação e Cultura Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM Lauro de Freitas - BAHIA 2013 2 JUSTIFICATIVA A principal justificativa para o desenvolvimento e implementação
Leia maisIntegração dos Modelos de Gestão de TI
Integração dos Modelos de Gestão de TI Olá servidores!! (Acredite você será!). Temos agora uma bateria com a integração dos modelos de gestão de TI, vamos rever o que vem sendo pedido? Ajeite-se na cadeira,
Leia maisGestão Estratégica de Marketing
Gestão Estratégica de Marketing A Evolução do seu Marketing Slide 1 O Marketing como Vantagem Competitiva Atualmente, uma das principais dificuldades das empresas é construir vantagens competitivas sustentáveis;
Leia maisO desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão
O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão Esse artigo tem como objetivo apresentar estratégias para assegurar uma equipe eficiente em cargos de liderança, mantendo um ciclo virtuoso
Leia maisAULA 11 Desenhos, recursos e obstáculos
1 AULA 11 Desenhos, recursos e obstáculos Ernesto F. L. Amaral 15 de abril de 2010 Metodologia (DCP 033) Fonte: Flick, Uwe. 2009. Desenho da pesquisa qualitativa. Porto Alegre: Artmed. pp.57-73 & 75-85.
Leia maisImportância da normalização para as Micro e Pequenas Empresas 1. Normas só são importantes para as grandes empresas...
APRESENTAÇÃO O incremento da competitividade é um fator decisivo para a maior inserção das Micro e Pequenas Empresas (MPE), em mercados externos cada vez mais globalizados. Internamente, as MPE estão inseridas
Leia maisTrabalho em Equipe e Educação Permanente para o SUS: A Experiência do CDG-SUS-MT. Fátima Ticianel CDG-SUS/UFMT/ISC-NDS
Trabalho em Equipe e Educação Permanente para o SUS: A Experiência do CDG-SUS-MT Proposta do CDG-SUS Desenvolver pessoas e suas práticas de gestão e do cuidado em saúde. Perspectiva da ética e da integralidade
Leia maisPROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Introdução Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software Os modelos de processos de desenvolvimento de software surgiram pela necessidade de dar resposta às
Leia maisTRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
TRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO INTRODUÇÃO Os processos empresariais são fluxos de valor
Leia maisMBA MARKETING DE SERVIÇOS. Turma 19. Curso em Ambiente Virtual
MBA MARKETING DE SERVIÇOS Turma 19 Curso em Ambiente Virtual São Paulo, 1 de Setembro de 2011 1. Apresentação O MBA em Marketing de Serviços, coordenado pelos Professores Marcos Cortez Campomar e Geraldo
Leia maisTecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler
Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Introdução Objetivos da Gestão dos Custos Processos da Gerência de Custos Planejamento dos recursos Estimativa dos
Leia maisNo mundo atual, globalizado e competitivo, as organizações têm buscado cada vez mais, meios de se destacar no mercado. Uma estratégia para o
DATABASE MARKETING No mundo atual, globalizado e competitivo, as organizações têm buscado cada vez mais, meios de se destacar no mercado. Uma estratégia para o empresário obter sucesso em seu negócio é
Leia maisTI em Números Como identificar e mostrar o real valor da TI
TI em Números Como identificar e mostrar o real valor da TI João Maldonado / Victor Costa 15, Outubro de 2013 Agenda Sobre os Palestrantes Sobre a SOLVIX Contextualização Drivers de Custo Modelo de Invenstimento
Leia maisTrilhas Técnicas SBSI - 2014
brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência
Leia maisGESTÃO DE DESEMPENHO. Prof. WAGNER RABELLO JR. Conceito de desempenho. Níveis de desempenho. O di?
GESTÃO DE DESEMPENHO Prof. WAGNER RABELLO JR Conceito de desempenho Níveis de desempenho O di? O que medir? Resultados Desempenho Competências Fatores críticos de desempenho 1 Segundo Chiavenato, existem
Leia maisConhecimentos em Comércio Eletrônico Capítulo 4 CAPÍTULO 4 VISÃO GERAL DO COMÉRCIO
CAPÍTULO 4 VISÃO GERAL DO COMÉRCIO PLANEJAMENTO E MODELOS DE E-COMMERCE Uma das principais características do CE é permitir a criação de novos modelos de negócio. Um modelo de negócio é um método que permite
Leia maisMódulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios
Módulo 2 Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Origem do BSC Cenário Competitivos CONCORRENTE A CONCORRENTE C VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA
Leia maisE FOLDER INSTITUCIONAL
E FOLDER INSTITUCIONAL Tel. 55 11 3862 1421 atendimento@bird.com.br www.bird.com.br A MEDIDA CERTA PARA EXECUTAR SUA ESTRATÉGIA DE T&D EM IDIOMAS benchmarking indicadores de resultados diagnósticos & desenvolvimento
Leia maisSISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL ABNT NBR ISO 14001
SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL ABNT NBR ISO 14001 Prof. Eduardo Lucena Cavalcante de Amorim INTRODUÇÃO A norma ISO 14001 faz parte de um conjunto mais amplo de normas intitulado ISO série 14000. Este grupo
Leia maisADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização DISCIPLINA: Introdução à Administração FONTE: BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração - Construindo Vantagem Competitiva. Atlas. São
Leia maisFATEC EaD TECNOLOGIA EM GESTÃO EMPRESARIAL PROJETO INTERDISCIPLINAR SÃO PAULO 2014
1 FATEC EaD TECNOLOGIA EM GESTÃO EMPRESARIAL PROJETO INTERDISCIPLINAR SÃO PAULO 2014 2 Sumário 1. Introdução... 3 2. Finalidade do Projeto Interdisciplinar... 3 3. Disciplinas Contempladas... 4 4. Material
Leia maisATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS Administração 5ª Série Administração de Recursos Humanos I A atividade prática supervisionada (ATPS) é um método de ensinoaprendizagem desenvolvido por meio de um conjunto
Leia mais