Planejamento estratégico e gestão nas organizações sociais

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1 CAPACITAÇÃO CASA/PSO Planejamento estratégico e gestão nas organizações sociais Graciela Hopstein ghopstein@yahoo.com.br

2 Conteúdos 1. O conceito de planejamento estratégico como estratégia de fortalecimento institucional. Conceito de desenvolvimento sustentável. 2. Processos e etapas de planejamento estratégico institucional. Instrumentos de diagnóstico e plano de ação. 3. Planejamento de um projeto socioambiental. Etapas e processos: diagnóstico, justificativa, objetivos, estratégias, métodos, atividades, recursos, infraestrutura, cronograma e avaliação. 4. Processos de gestão de um projeto socioambiental. Gestão de equipes, de colaboradores (RH) e de conhecimentos. 5. O papel do gestor como multiplicador. Dinamização de redes e parcerias. Influência em políticas públicas.

3 Planejamento estratégico como estratégia de fortalecimento institucional

4 Qual o conceito de fortalecimento institucional?

5 Fortalecimento institucional Processos de intervenção conduzidos por uma instituição, orientados para o desenvolvimento de ações de organização e gestão interna As ações de fortalecimento institucional envolvem: >Processos de planejamento >Processos de desenvolvimento sustentável >Consolidação da posição organizacional construção identidade institucional (comunicação)

6 Processos de planejamento dentro-fora organização de funções vitais e prioritárias para a organização com a finalidade de manter viva a sua atuação, de acordo com a sua missão, para que ela seja capaz de estabelecer relações no campo social Processos de desenvolvimento sustentável para que as instituições sejam capazes de suprir as suas necessidades, descobrir e despertar vocações, desenvolver ações específicas para consolidar a sua atuação no cenário social, estabelecendo relacionamentos (parcerias), e aproveitando as suas potencialidades.

7 Quais as principais estratégias para alcançar o fortalecimento institucional? Implementação de processos de planejamento estratégico orientado pelo princípio da sustentabilidade instalação de planos de ação para que os ciclos de desenvolvimento e crescimento institucional sejam duradouros (em médio e longo prazo). Sustentabilidade é diferente de estabilidade. Aquilo que é sustentável tende a ser aquilo em que há movimento, transformação. Uma organização sustentável não é uma organização imutável. Ao contrário, a organização precisa ser para responder às necessidades sociais que a cercam.

8 Planejamento estratégico Processo em que se define um conjunto integrado de ações e procedimentos para a consecução de um ou mais objetivos a partir da definição de etapas, métodos e meios necessários para a sua realização. É um levantamento organizado de informações que ajudará a definir os caminhos a serem seguidos. Estabelece direção, prioridades e metas-chave a partir de um conjunto de estratégias e métodos. Permite analisar e definir a atuação institucional de dentro para fora, levando em conta a sua atuação/posicionamento no cenário (realidade sócio-política)

9 O contexto da atuação de uma organização socioambiental Ator estratégico Contexto históricopolítico/cenário Organização socioambiental Gestor Ator estratégico Equipes Gestão e comunicação Ator estratégico

10 A organização interna: áreas estratégicas em uma instituição socioambiental Programática atividades-fim da entidade, diretamente ligadas à missão da entidade. Operacional - Gestão atividades-meio que não estão diretamente ligadas à missão da entidade, fundamentais para que os programas ocorram com sucesso comunicação, relações públicas, recursos humanos, gestão financeira, etc. Programática Operacional - Gestão

11 Programas, Projetos e Processos: Programas representam os eixos estratégicos de atuação da instituição e devem estar em sintonia com a sua missão (com o que ela faz e sua expertise ). São permanentes e compostos de projetos e atividades de rotina (processos). Processos desenvolvimento gradativo de ações, operações e atividades que visam alcançar determinados resultados. Atividades de rotina interligadas em função do cumprimento dos objetivos propostos. Projetos empreendimentos planejados que consistem num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de orçamento e de tempo. São temporários têm início, meio e fim.

12 Planejamento estratégico institucional. Etapas e instrumentos de diagnóstico.

13 Etapas e processos do planejamento estratégico Avaliação Ajustes e acertos Execução - gestão Recursos Programas, processos projetos Metas - objetivos Plano de ação Plano estratégico Análise e diagnóstico

14 Método FOFA (Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças) A metodologia FOFA tem três fases sequenciais: (1) Avaliação externa: consiste em identificar os fatores chave que podem influir na sua organização. O objetivo é identificar as Oportunidades que deverão ser aproveitadas e as Ameaças que deverão ser minimizadas. (2) Avaliação interna: consiste em identificar as Fortalezas que a organização possui para desenvolver as suas estratégias e as Fraquezas que deverão ser trabalhadas. (3) Cruzamento da avaliação externa com a avaliação interna para o desenvolvimento de estratégias bem pensadas e engenhosas.

15 1- AVALIAÇÃO EXTERNA: avaliação do ambiente externo para identificar as Oportunidades e Ameaças que podem impactar a sua organização: Político: leis, políticas públicas ou dinâmicas sociais que podem influir (direta ou inderatamente) na organização. Exemplos: ciclos eleitorais, programas de governo específicos, etc. Económico: leis, tendências e políticas economicas. Exemplos: verbas públicas e privadas disponíveis na sua região ou na area de atuação da organização, situação de crise, etc. Sócio-cultural: características demográficas/sociais e dinâmicas culturais do seu ambiente externo. Exemplos: pobreza, analfabetismo, violência urbana, etc. Tecnológico: tecnologias, infra-estruturas ou inovações presentes na area de atuação da organização. Exemplo: acesso à serviços de banda larga, etc. Temático: avanços dentro área de atuação da organização. Exemplo: novas instituições iniciando atividades no setor, alianças e redes de organizações, novos enfoques, etc.

16 Político Econômico Socio-cultural Tecnológico Temático Oportunidades Ameaças

17 2- AVALIAÇÃO INTERNA: avaliação do ambiente interno da sua organização para identificar e entender quais são as Fortalezas e Fraquezas que a impactam. Utilize as seguintes categorias como referência (outras também poderão ser agregadas), considerando: Programas: conhecimentos, metodologias, público atendido, área e região de atuação, resultados alcançados, impactos, etc. Recursos humanos: potencialidades, conhecimentos, experiências, interesses, capacidades, remunerações, etc. dos membros da sua equipe. Infraestrutura: estrutura, cultura organizacional, sistemas e ferramentas de gestão, etc. Financiamento: situação financeira atual, doadores, investidores, alianças, etc. Tecnologia: equipamentos, organização e gestão do conhecimento, tecnologias sociais, etc. Marketing e comunicação: estratégias e instrumentos de comunicação, marca, etc.

18 Programas RH Tecnologia Tecnologia Mkt e Comm Fortalezas Fraquezas

19 3- CRUZAMENTO DA AVALIAÇÃO EXTERNA COM A AVALIAÇÃO INTERNA A metodologia FOFA está baseada nas oportunidades e ameaças da sua avaliação externa e nas fortalezas e fraquezas da sua avaliação interna para identificar e desenvolver estratégias organizacionais. O objetivo do método FOFA é desenvolver quatro estratégias: (1) Fortalezas Oportunidades: utilize as suas fortalezas internas para aproveitar as oportunidades externas. Exemplo: use suas fortalezas para divulgar informações relativas ao trabalho institucional frente a instalação de novas políticas públicas na sua área de atuação que inclusive podem fortalecer os direitos do público atendido. (2) Fortalezas Ameaças: utilize suas fortalezas internas para evitar ou reduzir o impacto de ameaças externas. Exemplo: construir alianças para aumentar a sua visibilidade e alcance de atuaçã no contexto de uma situação de crise.

20 (3) Fraquezas Oportunidades: reduza/minimize as fraquezas internas da sua organização aproveitando as oportunidades externas. Exemplo: aproveite as oportunidades da oferta de capacitação/terinamento para desenvolver qualificar a atuação da sua equipe em gestão organizacional. (4) Fraquezas Ameaças: supere suas fraquezas internas para reduzir as ameaças externas. Exemplo: supere s fraquezas organizacionais de captação de recursos procurando outras e novas formas de geração de renda para além da procura das tradicionais fontes de financiamento (doações, cooperação internacional, etc).

21 Análise dos atores chave Os atores chave são grupos de pessoas ou organizações que têm um interesse direto ou indireto no trabalho da sua organização. Exemplos: doadores, beneficários, governos, universidades, empresas, etc. A análise dos atores chave deve considerar os seguintes fatores: Motivos: o que motiva os atores chave em relação ao trabalho da sua organização? Quais são as suas expectativas? Como irão se beneficiar da relação com a sua instituição? Influência: que influência os atores chaves possuem no seu trabalho? Podem controlar decisões, recursos, processos de gestão, etc.? Importância: quais atores chaves são mais ou menos importantes para a sua organização,?

22 Ator envolvido Motivo Influência (alta, média, baixa) Importância (alta, média, baixa) Ator envolvido 1 Ator envolvido 2 Ator envolvido 3 Ator envolvido 4 Ator envolvido 5

23 Raio x financeiro da organização: qual é a sua situação financeira atual? Muito boa: Não temos problemas financeiros e nos sentimos financeiramente seguros Boa o suficiente: Basicamente, possuímos um fundo suficiente para apoiar nossas principais atividades, mas falta algum financiamento Instável: Muitas de nossas atividades estão enfrentando dificuldades financeiras Insatisfatória: Mal conseguimos manter nossas atividades/projetos básicos por causa do fundo insuficiente Crise: Estamos a beira de um colapso financeiro

24 Situação financeira das organizações sociais: Ciclos de projetos de curto prazo Recursos limitados e de grupos de doadores concorridos Dificuldade em garantir os recursos essenciais de atuação Alteração de prioridades de doadores Situação financeira desejável: Fluxo mais contínuo de recursos financeiros Diversificação de fontes de financiamento Redução da dependência (único doador) Recursos mais disponíveis Capacidade de pensar e planejar a longo prazo

25 Fontes de financiamento: Financiadores Fundações internacionais Fundações nacionais Governos extrangeiros Governo nacional / local Doaçoes de empresas Doações individuais Empresa social Outros Programas de geração de trabalho e renda Qual é a sua composição financeira atual (em percentuais)? Você acha que o seu financiamento é diversificado? Você se sente dependente de alguma fonte de financiamento? Como poderia ser a sua diversificação financeira a partir de 2012 (em percentuais)?

26 Pesquisa de sustentabilidade organizacional O primeiro passo para o planejamento sustentável é conhecer o nível de desenvolvimento organizacional da sua instituição A pesquisa de sustentabilidade geral da organização permite identificar áreas fortes e débeis que deverão ser trabalhadas com atenção especial Podem se utilizar as seguintes categorias: forte, médio e fraco

27 Matriz para a pesquisa de sustentabilidade organizacional 1. Temos uma missão clara. 2. Temos forte compromisso entre beneficiários, Conselho, voluntários e equipe 3. Temos capacidade de adaptação, e somos flexíveis a mudanças no ambiente em torno de nós 4. Temos planos estratégicos claros e realísticos para alcançar nossa missão 5. Temos equipe competente com as habilidades/experiências adequadas 6. Temos uma forte liderança na nossa área de atuação/região 7. Temos programas/atividades eficazes, eficientes, de alta-qualidade 8. Nossos programas/atividades causam impactos, produzem benefícios valiosos 9. Temos a reputação de contabilizar, e de sermos éticos e transparentes 10. Temos um ambiente político e legal que permite nosso trabalho sem obstáculos. 11. Temos recursos financeiros suficientes para o nosso trabalho 12. Temos boas relações com outros setores da sociedade (públicos e privados) TOTAIS (acrescente o número de marcas em cada coluna): Forte Médio Fraco

28 A avaliação da sustentabilidade organizacional permitirá identificar as áreas que deverão ser focadas e fortalecidas. As áreas identificadas como forte podem ser mantidas, a partir de estratégias de estabilidade e sustentabilidade As áreas identificadas como médio deverão ser convertidas através do tempo em forte As áreas identificadas como fraco deverão ser prioridades da organização, pensando no desenvolvimento de estratégias para fortalecer-lás

29 O plano estratégico Após a elaboração do diagnóstico institucional, é importante definir as prioridades que nortearão o plano estratégico. As prioridades podem ser definidas como metas, concebidas como a direção que seguirão estratégias e ações. As metaschave podem ser consideradas como o ponto de chegada ou a finalidade que se deseja alcançar. Posteriormente deverão se formular estratégias que consistem em um conjunto de procedimentos para atingir um ou mais objetivos/metas/finalidade definidas.

30 As principais considerações sobre o processo de planejamento são: Legitimar programas, processos e projetos da organização, alinhados com a sua missão. Esclarecer quem estará envolvido nas diversas fases (gestão e implantação). Ouvir todos os atores envolvidos nas atividades institucionais. Comunicar o plano estratégico (dentro e fora da organização) Desenvolver sistemas para monitorar o andamento da implementação do plano estratégico.

31 Planejamento de um projeto socioambiental

32 Projeto socioambiental É um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de tempo e de orçamento dados. Trabalho realizado com prazo determinado e recursos estabelecidos previamente, como tempo, dinheiro, equipamento e pessoas. Um projeto surge em resposta a problemas concretos em diversas áreas. Na raiz de qualquer projeto estão os problemas que afetam a determinados públicos e as soluções para tentar resolvé-los. O desafio é transformar as soluções (idéias) em ações orientadas para transformar a situaçãoproblema. Etapas: a) diagnóstico b) planejamento c) execução/gestão e d) avaliação

33 A avaliação como ponto de partida Avaliação diagnóstica (marco zero) Análise situacional, conhecimento da realidade (contexto, atores envolvidos, etc.), identificação de problemas e desenho de soluções. Análise da relevância e viabilidade (política, técnica, financeira, institucional) de um projeto com vistas a decidir se ele vai ser ou não implementado. Exemplos: Qual a situação geral (problemas, conflitos, etc.) da comunidade onde queremos atuar? Em quais áreas podemos atuar? Que público vamos atender?

34 inicie o planejamento de um projeto socioambiental, respondendo às seguintes questões: Qual é o problema que o projeto pretende resolver? Qual é o cenário no qual estamos inseridos? Que outras organizações dedicam-se à mesma causa? Quais as razões e motivos que justificam a sua concepção e implantação? Quais são os objetivos gerais e específicos deste projeto? Que estratégias foram escolhidas para atingir os objetivos? Isto é, qual o método escolhido para realização do trabalho? Que atividades são necessárias para colocar em prática a estratégia escolhida? Quais são os recursos (financeiros, humanos e materiais) necessários para a realização de cada uma destas atividades?

35 ANTES Cenário geral da intervenção Marco Zero (ponto de partida) Contexto específico do projeto (Público-Alvo Direto) Marco Zero Objetivo Geral Objetivos Específicos PROJETO Estratégias Ações Atividades Recursos DEPOIS Cenário geral da intervenção Impacto da transformação Contexto específico do projeto (Público-Alvo Direto) Resultados

36 Justificativa A justificativa devera definir de forma clara o porquê da realização do projeto socioambiental apresentado, procurando identificar as razões da preferência pelo tema, público, metodologia, etc. escolhidos e sua importância com relação ao cenário e à experiência e trajetória institucional (razões objetivas e subjetivas). Pergunte-se: O projeto é relevante, por quê?; Quais os pontos positivos que você percebe no tema e na abordagem proposta? ; Que vantagens e benefícios você pressupõe que o projeto irá proporcionar para o público beneficiado, para a realidade local, para a comunidade, na área socioambiental, etc.? A justificativa deverá convencer o financiador/investidor com relação à importância e relevância da proposta do projeto socioambiental apresentado

37 Objetivos gerais e específicos O objetivo geral implica a formulação das mudanças que se pretendem alcançar em longo prazo FINALIDADE Os objetivos específicos descrevem os efeitos esperados a partir da execução do projeto. São de curto e médio prazo e permitem mensurar e avaliar os resultados das estratégias e ações desenvolvidas PROPÓSITO É importante que os objetivos sejam, mensuráveis, precisos, realistas e alcançáveis num período específico de tempo AVALIAÇÃO

38 Estratégias, métodos, atividades e resultados Para cada objetivo (meta ou finalidade) precisa haver uma estratégia desenhada para que ele se cumpra. Método conjunto de meios ou procedimentos para atingir um objetivo Atividades Ações a serem realizadas para alcançar resultados FAZER Uma atividade é uma ação necessária dentro de uma período de tempo especificado para alcançar os resultados planejados Resultados produtos gerados pelas atividades do projeto: PRODUZIR

39 Recursos e infraestrutura Recursos meios materiais que precisam ser disponibilizados para a execução do projeto Recursos humanos, materiais e financeiros Verificar se os recursos estão diretamente relacionados com as atividades previstas e se são adequados à realidade econômica da instituição alinhamento entre o planejamento e o orçamento. Infraestrutura conjunto de equipamentos, serviços e de relacionamentos existentes numa organização

40 Cronograma Depois de definido o que se quer realizar, é preciso dividir as atividades em etapas e decidir quando serão feitas e quanto tempo vai durar cada uma. O cronograma determina o tempo de duração e quando cada etapa vai começar e terminar. Ferramenta fundamental para a infra-estrutura da instituição e de seus projetos Cronograma de barras a forma mais fácil de ver o tempo das diversas etapas e seu começo e fim e comparar o programado com a realidade.

41 Cronograma de barras - Exemplo Nº EVENTO 2011 J F M A M J J A S O N D 1 Diagnóstico 2 Definição da Metodologia 3 Capacitação dos Instrutores 4 Aquisição de Material 5 Aulas Teóricas 6 Aulas Práticas 7 Treinamento no Campo 8 Estágio 9 Verificação dos Indicadores e Resultados

42 Avaliação Processo orientado à obtenção de informações úteis para o processo de tomada de decisões (escolha de alternativas) com relação aos rumos dos programas, projetos e processos de uma instituição. Não é uma atividade isolada. Ela deve ser concebida como um processo permanente, como parte do planejamento, gerando um processo de retroalimentação Identificação de sucessos e falhas correção dos rumos e possibilidade de fazer ajustes para alcançar os resultados desejados.

43 Avaliação de processos Conduzida durante a execução de um projeto, procurando informações úteis para a sua melhoria reflexão sobre as dinâmicas, execução das atividades, relacionamentos entre os atores envolvidos. Relativa aos processos implementados monitoramento, acompanhamento Eficiência É a capacidade da entidade de realizar com qualidade todas as atividades planejadas: cumprimento das metas e objetivos definidos em termos das ações planejadas, cronogramas fixados, atividades e recursos (investimentos) executados, desempenho das competências e funções das equipes envolvidas, público alvo atendido, etc. Exemplos: Como os atores envolvidos estão percebendo o projeto? Quais os pontos fortes e fracos? Como podem ser melhorados os processos?

44 Avaliação de resultados Efetuada no final do projeto para mensurar os resultados obtidos, orientar decisões com relação à continuidade e/ou desdobramento de projetos e programas. Eficácia É a avaliação dos resultados diretos do projeto (os produtos) provocarem mudanças reais em relação ao cenário inicial em que foi implementado. O conceito de eficácia se expressa pelos benefícios que o projeto executado traz a partir dos resultados alcançados. Exemplos: Os resultados estabelecidos foram cumpridos? Quais os efeitos do projeto para os atores envolvidos?

45 Avaliação de impactos Implementada no mínimo após 6 meses da finalização do projeto. Tem a finalidade de avaliar os processos de transformação e as mudanças sociais e econômicas, estruturais e permanentes na realidade social. Efetividade Efetividade tem a ver com os efeitos, com os processos de atendimento às demandas sociais definitivas e sustentáveis.

46 Processos de gestão de uma organização e um projeto socioambiental

47 Planejamento, execução e gestão de um projeto socioambiental Planejamento Gestão-execução do projeto Objetivos gerais e específicos Estratégias Recursos Cronograma Plano de ação Atividades PROCESSOS Gestão institucional Do conhecimento De recursos humanos Gestão-Avaliação Avaliação Resultados Efeitos (Mudanças provocadas pelas ações e processos projeto) Impacto (Mudanças estruturais e permanentes no contexto social provocadas pelos efeitos do projeto) TEMPO

48 O processo de gestão (e o papel do gestor) nas organizações sociais Gestão administração/organização de atividades internas (equipes e processos programáticos) e externas (operacional, redes e atores estratégicos) Dinamização (interna) e divulgação (externa) de atividades operacionais e programáticas cultura organizacional Condução de processos educacionais permanentes

49 Cultura organizacional Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. Conjunto de hábitos, normas (formais e informais, expressas e tácitas), valores, atitudes e expectativas compartilhados identidade institucional (DNA) Se expressa pela maneira como a instituição conduz os projetos/ações, como se relaciona com os colaboradores e estabelece relações com atores externos (parceiros, atores estratégicos e as suas redes). CULTURA ORGANIZACIONAL MODELO DE GESTÃO

50 Gestão de equipes, de colaboradores (RH) e de conhecimentos

51 Gestão e dinamização de equipes de trabalho Gestão de equipes orientar, acompanhar, coordenar, potencializar e avaliar o trabalho dos colaboradores. Reuniões de equipe Promover a comunicação interna Instalação de dinâmicas de organização do trabalho para o planejamento e execução de programas e projetos. Alinhamento da gestão institucional manter o foco do trabalho e as metas da equipe Facilitação do acesso às informações institucionais disponíveis (transparência), Promover a participação do processo de tomada de decisção (democratização) Traçar estratégias de fortalecimento institucional

52 Gestão de recursos humanos: três processos Recrutamento e seleção Definição do cargo (responsabilidades, habilidades, competências) e divulgação Seleção de currículos e entrevista dos candidatos Incorporação da nova pessoa na equipe Avaliação de desempenho processo para avaliar o desempenho e o trabalho dos colaboradores, identificando os pontos fortes e fracos Treinamento e desenvolvimento (qualificação/capacitação) Treinamento desenvolvimento de habilidades básicas que um colaborador necessita para executar o seu trabalho. Desenvolvimento qualificação orientada a aprimorar habilidades profissionais para o melhor desempenho de sua função (participação em oficinas, palestras, eventos, etc.)

53 Gestão de conhecimentos Desenvolvimento e sistematização de metodologias, conhecimentos e informações produzidas pela organização organização e reaplicação (multiplicação). Divulgação (interna e externa) dos conhecimentos e dos resultados produzidos (comunicação) socialização. Organização de bibliotecas, acervos, banco de dados e servidores para disponibilizar o acesso aos conhecimentos produzidos. Participação em redes e eventos atualização e acesso a novos conhecimentos Tecnologia Social produtos, técnicas e/ou metodologias e instrumentos reaplicáveis, desenvolvidos a partir da interação com a comunidade (público beneficiário) e representam efetivas soluções de transformação social.

54 Quais as fontes de informação e processos de produção de conhecimentos? Construção e sistematização da memória institucional a partir do registro de depoimentos dos atores envolvidos, registros fotográficos e fílmicos, acervos de documentos, base de dados, relatórios de atividades, produção de papers e artigos, etc. Processos de avaliação > Ferramenta de produção de conhecimento > tecnologia social.

55 O gestor é um dinamizador e multiplicador da cultura organizacional

56 Multiplicar: - Aumentar em quantidade, número, importância ou intensidade; - Propagar, espalhar, reproduzir; - Ganhar escala de atuação.

57 O multiplicador como articulador e dinamizador de redes Como dinamizar e articular redes? Associativismo e cooperação social desenvolvimento institucional Diálogo Social Processo de engajamento e articulação com de atores estratégicos orientada a estabelecer canais e instrumentos de relacionamento e comunicação Participação em instâncias e programas de políticas públicas

58 Que significa influir e participar de políticas públicas? Conhecer as instâncias, programas e normativas existentes. Identificar eventos e oportunidades participação ativa Articulação com atores estratégicos e com os programas e agendas políticas. Produção de conhecimentos (tecnologia social) que sejam referência para a área de atuação (práticas, experiências, alternativas) Divulgação do trabalho institucional comunicação

59 Quais as estratégias utilizadas pela sua organização para dinamizar as redes sociais e para a articulação com atores estratégicos? Qual a experiência da sua organização com relação articulação com instâncias e programas de políticas públicas?

60 O multiplicador é um educador, um construtor, um dinamizador por ter uma perspectiva de intervenção e possibilitar uma visão compartilhada da organização, não apenas com os colaboradores, mas também entre eles e a sua realidade. Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina. Cora Coralina