Ivete Politano de Almeida

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS Pró-Reitoria de Extensão Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão Pública do Departamento de Engenharia de Produção Modalidade EaD Ivete Politano de Almeida CONFLITOS INTERPESSOAIS E IMPLICAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA: UFSCAR São Carlos 2012

2 1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS Pró-Reitoria de Extensão Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão Pública do Departamento de Engenharia de Produção Modalidade EaD Ivete Politano de Almeida CONFLITOS INTERPESSOAIS E IMPLICAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA: UFSCAR Trabalho de Conclusão de Curso de Pós- Graduação Lato Sensu Gestão Pública do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos, modalidade EaD, como parte dos requisitos para obtenção do título de Especialista em Gestão Pública sob a orientação da Profª. Drª Ângela Maria Carneiro de Carvalho. São Carlos 2012

3 2 Ivete Politano de Almeida CONFLITOS INTERPESSOAIS E IMPLICAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA: UFSCAR Objetivo: obtenção do título de Especialista em Gestão Pública UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS Pró-Reitoria de Extensão Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão Pública do Departamento de Engenharia de Produção Modalidade EaD Data da aprovação: de de Nota: Profª Draª Angela Maria Carneiro de Carvalho Universidade Federal de São Carlos

4 3 Agradecimentos Ao meu esposo Nivaldo (in memorian). Aos meus filhos Bruno e Felipe e ao meu neto que acompanharam minha trajetória. A todos os que contribuíram direta ou indiretamente para a realização desse trabalho, em especial aos meus chefes: Alex Elias Carlino e Antonio Frederico Comin, pela compreensão e, na disponibilização de tempo, para a escritura da Monografia. Aos (às) meus (minhas) colegas de trabalho da PU que me incentivaram a continuar. À Prof. Angela, pela sua orientação supersônica durante a realização deste trabalho de pesquisa e seu papel de mediadora, levando-me a superar os obstáculos enfrentados no decorrer deste trabalho. A Deus, sobre todas as coisas, que me fortaleceu com Sua Palavra, nos momentos de desânimo.

5 4 De tudo ficaram três coisas: A certeza de que estamos sempre recomeçando... A certeza de que precisamos continuar... A certeza de que seremos interrompidos antes de terminar... (Fernando Pessoa)

6 5 RESUMO É consenso entre os autores da Teoria Administrativa, a afirmação de que o conflito é inerente ao ser humano e de que sua ocorrência em ambientes organizacionais é natural, podendo ter consequências positivas ou negativas, dependendo da forma como é gerenciado. O objetivo deste trabalho foi pesquisar como ocorrem os conflitos interpessoais, suas causas e formas de intervenção, no ambiente organizacional da Prefeitura Universitária, da Divisão de Manutenção (DiMan) e da Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações (DiEET), campus São Carlos, da UFSCar. Para isso, foi feita uma revisão bibliográfica investigando, sobretudo nas Teorias da Administração e da Psicologia Organizacional, os conceitos de conflitos interpessoais nas organizações, suas causas e propostas de resolução para lidar com o fenômeno, no ambiente altamente complexo de uma Instituição Pública de Ensino Superior. A partir dessa leitura, foram feitas entrevistas semi estruturadas com os servidores da PU/DiMAN/DiEET e através das respostas obtidas e da observação das situações de conflito que ocorrem no cotidiano, foi feita uma descrição, que pudesse reconstruir o sentido atribuído ao conflito, a partir da perspectiva dos servidores, confrontando com a teoria estudada. O resultado da pesquisa chama a atenção para a importância do papel do líder, no manejo dos conflitos organizacionais, para que o desfecho do conflito propicie novas ideias, coesão entre os grupos, de modo que tragam benefícios à organização e ao indivíduo. Pensando ainda no homem em todas as suas dimensões cognitiva, afetiva e situacional e, considerando que o homem é um ser ativo, responsável portanto pelo seu desenvolvimento, poder-se-ia pensar também, em treinamentos/cursos aos servidores em geral, que trabalhassem a comunicação interpessoal e favorecessem o autoconhecimento. Palavras chave: conflitos interpessoais; liderança; relações interpessoais.

7 6 ABREVIATURAS E SIGLAS CEFET/RJ UnED NI Centro Federal de EducaçãoTecnológica Celso Suckow da Fonseca - Unidade de Ens. Descentralizada de Nova Iguaçu CLT Consolidação das Leis do Trabaho DiEET Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações DiMan Divisão de Manutenção E.T.E. JLN Escola Técnica Estadual João Luiz do Nascimento ProGPe Pro-Reitoria de Gestão de Pessoas] PU Prefeitura Universitária RJU Regime Jurídico Único REUNI Reestruturação e Expansão das Universidades Federais THS Treinamento de Habilidades Sociais UFSCar Universidade Federal de São Carlos

8 7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES LISTA DE FIGURAS Figura 1. Estrutura Organizacional da UFSCAR dos órgãos colegiados da UFSCar e de primeiro escalão. Fonte: BRASIL, UFSCAR, Figura 2. Organograma Geral da UFSCar. Elaborado por Rogério Fortunato Jr Figura 3. Organograma da Prefeitura Universitária. Elaborado por Fortunato Jr LISTA DE TABELAS Tabela 1. Comparação dos métodos de Falk. Nascimento e El Sayed, Carvalhal et all e Follet Tabela 2. Quadro de distribuição de servidores da DiMan Tabela 3. Quadro de distribuição de servidores da DiEET Tabela 4. Quadro comparativo dos conflitos no CEFET/RJ UnED NI, na E.T.E. JLN e na PU/DiMan/DiEET/UFSCAR. Adaptado de Nascimento e Simões (2010, p. 9) Tabela 5. Quadro comparativo sobre as fontes de conflito no CEFET/RJ UnED NI, na E.T.E. JLN e na PU/DiMan/DiEET/UFSCAR. Elaboração própria Tabela 6. Quadro comparativo do gerenciamento dos conflitos no CEFET/RJ UnED NI, na E.T.E. JLN e na PU/DiMan/DiEET/UFSCAR. Adaptado de Nascimento e Simões (2010, p. 11) Tabela 7. Quadro comparativo do impacto dos conflitos no CEFET/RJ UnED NI, na E.T.E. JLN e na PU/DiMan/DiEET/UFSCAR. Adaptado de Nascimento e Simões (2010, p. 13)... 60

9 8 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Contextualização Justificativa Objetivos Objetivos Gerais Objetivos Específicos Metodologia Problema de Pesquisa Questões Norteadoras Estrutura do Trabalho REFERENCIAL TEÓRICO Conflitos Interpessoais Causas Geradoras do conflito Níveis do Conflito Processo de Resolução do Conflito Liderança Poder Relações Interpessoais nas Organizações Comportamento Organizacional Percepções Distorção Perceptiva Retaliação Personalidade Valores Habilidades Sociais Gestão de Pessoas na Administração Pública A UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS Prefeitura Universitária...45

10 Divisão de Manutenção (DiMan) e Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações (DiEET) Descrição da Pesquisa Resultado da Pesquisa Análise Comparativa CONSIDERAÇÕES FINAIS BIBLIOGRAFIA...66 ANEXO

11 10 1. INTRODUÇÃO 1.1.CONTEXTUALIZAÇÃO As organizações vêm passando por grandes transformações e rápidas mudanças nos campos político, econômico e social. Os avanços tecnológicos e científicos, as mudanças de valores e quebra de paradigmas correntes em toda a sociedade, contribuem para o surgimento de um ambiente complexo, trazendo implicações, sobretudo nas relações de trabalho. (PIRES; MACÊDO, 2006). Para que as organizações se tornem competitivas nesse complexo cenário de intensas mudanças e altamente competitivo, elas se viram na contingência de desenvolver estratégias de gestão, visando à produtividade e qualidade dos serviços e o alcance da eficiência e eficácia organizacional, não só de seus produtos e serviços, mas também, em relação às pessoas. As organizações públicas, que durante muitos anos, se inspiraram no modelo burocrático, como forma de gestão também se vira impactadas pelas mudanças e pelas demandas da sociedade, na oferta de serviços de qualidade. Silva (2006) afirma que a Reforma do Estado no século XX, aponta para uma gestão com ênfase em novas formas de gerenciamento. De encontro a isso, o Governo Fernando Henrique Cardoso, influenciado pela política neoliberal, passa o utilizar o Planejamento Estratégico, ao incorporar os conceitos de qualidade, eficiência e eficácia, não como uma forma de obter mais lucro, mas ao definir o cidadão como cliente que deve ter suas necessidades atendidas (CARVALHO, 2010). A área de recursos humanos, com a contribuição do novo paradigma de orientação humanista, requer uma gestão que, além de novas formas de gerenciamento, dê ênfase às pessoas. A Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), cujo objetivo é oferecer educação pública de qualidade, também adotou o Planejamento Estratégico, como forma de gestão e, na busca de adequar a estrutura organizacional, para dar suporte ao crescimento e às transformações na Instituição (UFSCar, 2011) alterou em 2011, a denominação da Secretaria Geral de Recursos Humanos para Pro Reitoria de Gestão de Pessoas (ProGPe). Tal mudança é significativa, uma vez que a gestão de pessoas implica em reconhecer interesses e valores tanto da Instituição quanto do grupo. Nesse sentido, Gil (2001) afirma que a cooperação das

12 11 pessoas que trabalham nas organizações é fundamental para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. A mudança de paradigmas, voltada para a gestão de pessoas traz um grande desafio, que é entender o comportamento humano, os sistemas e práticas disponíveis para construir uma força de trabalho motivada (CARVALHO, 2010, p.6). Para tanto, de acordo com a autora, a gestão de pessoas deve otimizar a força de trabalho, através de programas de qualificação, treinamento e capacitação. Deve ainda, em um papel mais amplo, atuar como agente facilitador do processo de mudança, comunicando aos funcionários a visão da empresa e orientando sobre o desempenho esperado, ou seja, imprimindo dinâmica no relacionamento interpessoal e no comprometimento dos servidores. Nesse sentido, a ProGPe, tem adotado uma gestão pró-ativa através de ações antecipativas, com foco na valorização do servidor e, no atendimento das necessidades da Universidade. Para isso, dentre outras ações, tem investido na promoção dos cursos de capacitação, qualificação e especialização, voltados à melhoria da qualificação profissional dos servidores, em consonância com a meta da Universidade, que é se destacar pela qualidade do Ensino. A partir da concepção de organização como sistema social constituídos por atores e sujeitos psíquicos, infere-se que todo processo sistêmico estratégico e coerente esbarra sempre nas questões humanas. Portanto, a valorização do servidor deve ir além da dimensão cognitiva. É preciso pensar nas pessoas em mais duas dimensões: as emocionais e as situacionais, daí a necessidade de avaliar os relacionamentos no ambiente organizacional, pois são as pessoas que constituem o sistema social interno das organizações. As dificuldades em resolver os problemas no ambiente de trabalho podem gerar conflitos, com consequências negativas para as pessoas envolvidas e para a organização em que se inserem. Portanto, é preciso entender o modo de agir das pessoas dentro das organizações e, a partir desse entendimento agir de forma pró-ativa no gerenciamento de conflitos, uma vez que toda estrutura social é portadora de conflitos e de processos de regulação destes (FLEURY; FISCHER, 1985) JUSTIFICATIVA A partir da observação da existência de conflitos interpessoais no ambiente de trabalho da Prefeitura Universitária e duas de suas divisões: Divisão de Manutenção (DiMan) e da Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações (DiEET), da Universidade Federal de

13 12 São Carlos (UFSCar), justifica-se o estudo dos conflitos interpessoais no ambiente organizacional; estes trazem consequências negativas, pois dificultam a interação entre os servidores das diversas seções e, sobretudo comprometem a qualidade dos serviços prestados à comunidade, denotando falta de visão sistêmica e de conhecimento da missão e dos objetivos da Universidade OBJETIVOS OBJETIVO GERAL A pesquisa terá por objetivo geral entender como e porque ocorrem conflitos interpessoais na Prefeitura Universitária (PU), na Divisão de Manutenção (DiMan) e na Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações (DiEET), campus São Carlos, da UFSCar, a partir da visão dos servidores sobre as causas como se dão os conflitos e sobre as formas de intervenção OBJETIVO ESPECÍFICO A pesquisa tem como objetivos específicos: a) Identificar as dimensões negativa e positiva dos conflitos; b) Identificar as causas e implicações que o conflito pode trazer à organização e aos membros; c) Verificar a atuação do líder no manejo dos conflitos e apontar possibilidades de atuação pró-ativa no gerenciamento de conflitos METODOLOGIA A revisão bibliográfica, através de pesquisa exploratória, a partir da leitura de autores da Teoria da Administração e da Psicologia que refletiram sobre o tema dos Conflitos Interpessoais, foi o ponto de partida para responder às questões norteadoras, através de uma pesquisa qualitativa, descritiva. Utilizou-se a abordagem fenomenológica, na pesquisa etnográfica, para compreender o real e interpretá-lo, fazendo a pesquisa em ambiente natural, elaborando considerações e interpretações localizadas. Considerou-se ser esta a mais adequada, já que trata do problema

14 13 dos conflitos interpessoais no ambiente de trabalho da pesquisadora, facilitando desse modo a observação dos servidores em seu ambiente organizacional, pois de acordo com Ludke e André (1986), a fonte direta dos dados se dá no ambiente natural, através das atividades e interações do dia-a-dia. A metodologia usada foi a pesquisa qualitativa com fins descritivo-explicativa. Foi elaborado um instrumento de pesquisa (anexo 1, pg71) como roteiro para entrevista estruturada, a partir de adaptações feitas no instrumento de pesquisa utilizado por Falk (2000). A partir das respostas e da observação das situações de conflito que ocorrem no cotidiano, foi feita uma descrição, que pudesse reconstruir o sentido atribuído ao conflito, a partir da perspectiva dos servidores, confrontando com a teoria estudada PROBLEMA DE PESQUISA Diversos autores afirmam que os conflitos interpessoais são inerentes às organizações. No entanto, eles podem ser encarados de forma positiva, visto que, de acordo com Fleury e Fischer (1985), toda estrutura social é portadora de conflitos e de processos de regulação destes. Daí o interesse em pesquisar sobre o assunto, entender como se dá esse processo para encontrar formas de reverter os conflitos a favor da instituição e, ainda, buscando a satisfação dos servidores. O tema da pesquisa será o estudo dos conflitos interpessoais na organização, pois de acordo com autores da Teoria Administrativa o conflito é inerente ao ser humano e sua ocorrência natural em ambientes organizacionais podendo ter consequências positivas ou negativas, dependendo da forma como é gerenciado. O interesse surgiu através da observação pessoal da existência de uma série de conflitos interpessoais, no ambiente organizacional da PU, Diman e DiEET na UFSCar, dificultando a interação entre os servidores das diversas seções, o que acaba por comprometer o desenvolvimento de atividades específicas das diversas seções que compõem as Divisões. Além disso, observa-se que nas organizações públicas, e no caso específico da UFSCar, os chefes de Seção ou os Diretores de Divisão, ao serem indicados para os cargos, nem sempre têm habilidade para gerenciar conflitos. Em alguns casos, essas chefias são provocadoras de conflitos, acarretando mais problemas à organização. Fleury e Fischer (1985) entendem que é possível a regulação dos conflitos nas organizações. Diante disso, a pesquisa aborda o processo do conflito, desde suas causas até

15 14 suas consequências e, ainda quais mecanismos podem ser utilizados para revertê-los a favor da organização QUESTÕES NORTEADORAS Para melhor compreensão da ocorrência de conflitos no ambiente organizacional da PU/DiMan/DiEET, a pesquisa terá como questões norteadoras: Como o conflito é percebido pelos servidores? Quais as causas atribuídas para sua ocorrência? Quais tipos de conflitos são mais recorrentes? Os conflitos interferem na qualidade do trabalho? O líder (chefe de seção/diretor de divisão) interfere na resolução? Qual a forma de resolução? É viável o papel de mediador de conflitos nas organizações públicas? 1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO Além deste capítulo introdutório em que apresenta a contextualização, a justificava, os objetivos, a metodologia e o problema de pesquisa, o trabalho compreende mais rio capítulos. No capítulo 2, a revisão da literatura possibilita entender os conceitos de conflito, os tipos de conflito, as causas de origem, os níveis em que ocorre e as formas de resolução possíveis, a partir da contribuição de diversos autores. Além disso, são elaboradas considerações sobre outros conceitos relacionados ao tema: liderança, poder, personalidade, comportamento organizacional, relações interpessoais, habilidades sociais e especificidades da gestão de pessoas nas organizações públicas. O capítulo 3 apresenta o objeto de pesquisa. Para contextualizar o ambiente organizacional pesquisado são apresentados: a caracterização do ambiente, a descrição dos serviços executados e dos subsistemas, de atividades, autoridade e comunicação. Esse capítulo apresenta ainda o resultado da pesquisa e a análise comparativa entre este resultado e o resultado de uma pesquisa em duas Instituições Públicas de Ensino, em Nova Iguaçu/RJ realizada por Nascimento e Simões (2010). No capítulo 4 são feitas as considerações finais sobre o trabalho, com a retomada dos principais aspectos levantados, ressaltando a importância da figura do líder para a gestão dos conflitos, de modo que estes atuem de forma favorável na qualidade dos serviços prestados

16 15 pela PU, DiMan e DiEET aos demais setores da Universidade, importantes meios para a consecução das atividades fins da UFSCar.

17 16 2. REFERENCIAL TEÓRICO A partir da concepção de organização como sistemas sociais constituídos por atores e sujeitos psíquicos, infere-se que todo processo sistêmico estratégico e coerente esbarra sempre nas questões humanas, daí a necessidade de avaliar os relacionamentos no ambiente organizacional e, segundo Davis e Newstrom (1992) isso não é uma tarefa fácil. Dessa forma, é preciso aumentar o conhecimento e as habilidades, e pensar nas pessoas como seres humanos, ou seja, em todas as dimensões: emocionais, cognitivas e situacionais, pois são as pessoas que constituem o sistema social interno das organizações. Portanto, é preciso entender seu modo de agir dentro das organizações, através do estudo do comportamento organizacional. Um aspecto importante, a ser levado em conta é o contexto cultural em que se insere a organização, pois partindo da concepção que a organização é um sistema aberto, recebe influência do ambiente. Pires & Macedo (2006), afirmam que as normas de comportamento produzidas na organização são aceitas por todos, pois são legitimadas pela cultura, uma vez que expressam o sistema de valores comuns aos membros de uma organização. De acordo com Pires & Macêdo, a cultura organizacional pode ser definida então, como valores e normas informais, que constituem percepções, pensamentos, sentimentos comuns de uma organização. Sendo a organização um sistema, ela apresenta subculturas que podem coexistir em harmonia, conflito ou indiferença entre si. Este trabalho vai abordar o aspecto dos conflitos interpessoais existentes na PU, DiMan e DiEET, considerando-os como subculturas dentro de um contexto cultural maior, que é a UFSCar, levando-se em conta a particularidade de uma universidade, que de acordo com Mintzberg (1994) funciona em duas áreas de comando: administrativa e acadêmica, com lógica, valores e interesses diferentes. A primeira é mais hierárquica, guiada pela racionalidade econômica e dá suporte à segunda, que é a área acadêmica; esta com características mais democráticas, com estruturas mais flexíveis e orientadas para o serviço de ensino, pesquisa e extensão, com mais autonomia e profissionais altamente qualificados. De acordo com Azevedo, 2000, este ambiente é propício ao conflito uma vez que as atividades acadêmica e administrativa tendem a se comportar de formas diferentes, exigindo constantes negociações e cooperação.

18 CONFLITOS INTERPESSOAIS É consenso entre diversos autores da Teoria Administrativa que o conflito é inerente ao indivíduo, pois as pessoas têm objetivos e interesses diferentes. Falk (2000) afirma que para a ocorrência do conflito é preciso haver interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou por omissão (interferência passiva) ou por ação (interferência ativa). No ambiente de trabalho, as dificuldades em resolver os problemas podem gerar conflitos, com consequências negativas para as pessoas envolvidas e para a organização em que se inserem. A psicologia, no estudo das habilidades sociais, destaca a importância das interações e relações interpessoais, pois segundo Lopes e Manolio (2011), o déficit em habilidades sociais em pessoas que trabalham em organizações contribui para o aumento das dificuldades e conflitos interpessoais gerando desempenhos profissionais improdutivos. O enfrentamento dos conflitos, segundo as autoras, para que o resultado seja satisfatório, necessita de pessoas socialmente competentes nas relações pessoais e profissionais. O conflito pode ser então definido como um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos nas organizações, geralmente decorrente de relações de poder e competição (PRIOSTE, 2003, apud Wagner & Hollenbeck, 2002) mas, que pode ser benéfico se resolvido de forma a favorecer discussão; quando permite a expressão de reivindicações; ajudando a manter o nível de motivação necessário para busca de inovações e mudanças. Uma vez que os conflitos interpessoais nas organizações são inevitáveis, a melhor forma de lidar com eles é conhecer as causas prováveis para sua ocorrência, distinguir os diversos tipos de conflitos, quer seja de nível hierárquico ou pessoal e avaliar as consequências que terão para a organização. De acordo com Nascimento e Simões (2010) os conflitos se classificam em disfuncionais e funcionais com efeitos negativos no primeiro caso e positivos no outro, conforme considerações de Falk (2000). Disfuncionais: quando reúne atitudes negativas, trazendo sentimentos desagradáveis, reduzindo a comunicação e o espírito de equipe, culminando dessa forma em novos conflitos e provocando efeitos negativos tais como: frustração, hostilidade e tensão. Funcionais: quando reúne atitudes positivas das partes envolvidas, trazendo resultados satisfatórios com atendimento dos interesses ou da organização. Seus efeitos positivos podem ser percebidos pelo estímulo de sentimentos de identidade, pelo aumento da coesão e por alertar para os problemas existentes.

19 18 Os conflitos podem ainda, ser separados em duas áreas, de acordo com Nascimento & El Sayed (2002): Conflito social: Decorre do grau de complexidade e implicação social. Os autores alertam que o avanço tecnológico da sociedade não foi acompanhado pela habilidade de negociações, além do uso recorrente na história, da violência como instrumento de eliminação de conflitos, isto porque, ao invés de questionar sua posição, o ser humano prefere eliminar as ideias contrárias à sua. Conflitos tradicionais: Conhecidos historicamente, são os que reúnem as pessoas ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo a solidariedade. É preciso, portanto, saber administrar os conflitos, escolhendo estratégias adequadas a cada situação, pois a maneira como se lida com os conflitos pode provocar reações; se bem trabalhados terão efeitos benéficos, pois são elementos de socialização, equilibram relações de poder e propiciam a formação de alianças (NASCIMENTO; EL SAYED, 2002, p.53) CAUSAS GERADORAS DE CONFLITOS Nas organizações, por serem constituídas de pessoas, o conflito é uma constante da dinâmica interpessoal, reveladora do nível energético do sistema. Suas consequências poderão ser positivas ou negativas, destrutivas, em decorrência do grau de aprofundamento e intensidade, da duração, do contexto, da oportunidade e do modo, como ele é enfrentado e administrado (FALK, 2000, P.29). Davis & Newstrom (1992) alertam para a imprevisibilidade do comportamento humano nas organizações, porque eles nascem das necessidades humanas profundamente arraigadas e dos sistemas de valores (p.4). Nesse sentido uma das causa prováveis de conflitos interpessoais nas organizações são as diferenças pessoais, ou seja, dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões e, em geral, ocorrem a partir de pequenas situações, devido às desavenças pessoais não resolvidas dificultando as relações interpessoais. Nas organizações acontecem também os conflitos hierárquicos que, de acordo com Nascimento e Simões (2010), colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Nesse caso se a pessoa responsável por um grupo, não tiver apoio dos subordinados ou vice-versa, haverá dificuldades para as tomadas de decisão do dia-a-dia. Outras causas apontadas para o surgimento dos conflitos decorrem da diferença, de idade, sexo, valores e crenças e ainda, conforme Nascimento e Simões (2010);

20 19 Experiência de frustração de uma ou ambas as partes, por limitação pessoal, técnica ou comportamental; por incapacidade de atingir metas ou satisfazer seus anseios. Diferenças de personalidade quando algumas características indesejáveis da outra parte envolvida se apresentam no relacionamento diário. Metas diferentes geram tensões na busca do seu alcance, quando diferem das metas ou objetivos de outras pessoas e/ou de outros departamentos. Diferenças em termos de informações e percepções, pois existe uma tendência de processar as informações de formas diferentes pelas partes, de acordo com o conhecimento e referencial de cada uma. Além destas, os conflitos podem ter como causas, de acordo com Bowditch (1992): a disputa de papéis, a escassez de recursos, mal entendidos, diferenciação de tarefas e orientações diferentes em relação a tempo, estrutura e relações interpessoais. É importante ressaltar que nas organizações existem algumas condições antecedentes ou fontes geradoras de conflito. Uma delas é a disputa pelo poder, em que cada indivíduo procura alcançar seus próprios interesses. (essa questão do poder será abordada de maneira mais ampla, no tópico 2.3.) Outras fontes geradoras de conflitos são relatadas por Nascimento e El Sayed (2002, p.51) Direitos não atendidos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência de metas; tentativa de autonomia; emoções não expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos. Falk (2000) comenta sobre as três principais fontes de conflito nas organizações: Diferenciação de grupos: Com o crescimento das organizações, os grupos se especializam e por conta disso realizam tarefas diferentes, relacionam-se com partes diferentes do ambiente, desenvolvendo diferentes maneiras de pensar e agir. Recursos Compartilhados: Nas organizações, em geral, os recursos são escassos e, além disso, devem ser compartilhados entre os grupos. Quando um grupo almeja quantidade maior de recursos, outro grupo perde uma parte dos seus.

21 20 Interdependência de atividades: A organização como sistema possui partes interpendentes; os conflitos surgem quando a realização de uma tarefa de um grupo depende da realização da tarefa de outro grupo. Para Carvalho e Vieira (2007), a estrutura organizacional, também pode ser considerada como fonte geradora de conflito uma vez que ela possibilita o exercício da autoridade e do poder. As autoras chamam a atenção para o surgimento de conflitos, no ambiente burocrático predominante nas instituições públicas, pois os grupos que visam legitimar seus interesses pressionam e controlam as pessoas, para a manutenção de um comportamento padronizado. A ausência de comunicação eficiente é outra causa apontada como geradora de conflitos interpessoais na organização, pois como ressalta Nascimento e Simões (2010) a deficiência na comunicação pode impossibilitar o reconhecimento dos objetivos a serem alcançados; dificulta a intercomunicação entre os departamentos havendo dificuldade de integração. A ocorrência de conflitos embora assuma um caráter negativo, possibilita que, as crises geradas pela divergência de opiniões conduzam ao desenvolvimento pessoal, grupal e social, produzindo mudanças significativas para o progresso organizacional. Nesse sentido, o movimento das relações humanas dá ênfase à participação, à cooperação e à resolução de conflitos (MOSCOVICI, 1992) NÍVEIS DO CONFLITO De acordo com Bowditch e Buono (1992) o conflito decorrente de divergências entre membros de dois ou mais grupos ocorre em diversos níveis: Conflito latente: está na causa que gerou o conflito (conflito de papéis, competição por recursos escassos) sem que haja por parte dos envolvidos consciência de sua existência. Conflito percebido: é o conhecimento da existência do conflito, mas as partes envolvidas não se manifestam sobre o assunto. Conflito sentido: Os dois lados são atingidos de forma consciente; costuma causar tensão e estresse. Conflito manifesto: Nesse nível, o conflito já atingiu os dois lados e é percebido por também por terceiros, podendo interferir na organização, pois geralmente vem

22 21 acompanhado de comportamentos agressivos. A agressão vai desde uma resistência passiva branda até manifestações físicas. Desfecho do conflito: conflito pode gerar satisfação entre os participantes e clima mais harmonioso se for solucionado. Caso não se resolva efetivamente, embora aparente estar solucionado, pode ser apenas um dos níveis de conflito descritos acima. Nascimento e El Sayed (2002) apresentam outra visão sobre os níveis de conflitos, afirmando que o conflito em geral inicia com uma diferença de opiniões, podendo chegar até a hostilidade, com consequências negativas. Nível 1 Discussão: estágio inicial do conflito. A discussão normalmente racional, aberta e objetiva. Nível 2 Debate: Começa a diminuir a objetividade através de generalizações e busca de um padrão de comportamento. Nível 3 Façanhas: Falta de confiança no caminho escolhido pela outra parte. Nível 4 Imagens fixas: as pessoas assumem posições rígidas em relação às outras, devido ao estabelecimento de imagens preconcebidas, ou por experiência anterior ou por preconceito. Nível 5 Ficar com a cara no chão : Dificuldades das partes em se retirar do conflito, pois não arredam o pé. Nível 6 - Estratégias: O processo de comunicação fica difícil, pois podem ocorrer ameaças e punições. Nível 7 Falta de humanidade: Começam a aparecer comportamentos destrutivos e falta de sentimentos. Nível 8 Ataque de nervos: Pela necessidade de se autoproteger as pessoas preparamse para atacar e ser atacados. Nível 9 Ataques generalizados: o conflito chega às vias de fato; um dos lados envolvidos tem que se retirar ou sair derrotado. Se o conflito for ignorado ou reprimido tende a se agravar, mas se for reconhecido e aplicar-se ações corretivas, tende a transformar-se em força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos (NASCIMENTO; EL SAYED, 2002, p.50).

23 PROCESSO DE RESOLUÇÃO DO CONFLITO A ocorrência de conflitos e seu desenrolar, segundo Falk (2000), se dá num processo dinâmico em que uma das partes percebe uma situação potencial de conflito, desenvolve sentimentos de conflito em relação à outra parte e passa a adotar um comportamento conflituoso, que pode conduzir à reação da outra. Essa reação ou levará ao conflito ou à resolução. Na perspectiva de Nascimento e El Sayed (2002) os conflitos são negativos quando: Desviam a atenção dos reais objetivos, e demandam mobilização de recursos e esforços para a solução; Interferem na percepção dos grupos de perdedores habituais e na socialização dos novatos na organização; Ocorre a percepção estereotipada perdedores, ganhadores, culpados, inimigos. Para reverter essa situação é preciso tentar romper os estereótipos vigentes na organização. Os conflitos, entretanto, podem produzir efeitos benéficos para as organizações, segundo as autoras, nas situações em que: Os participantes se envolvem em alguma causa, como elementos de socialização; As percepções anteriores não interferem, podendo haver diferentes ganhadores e, através disso propicia equilíbrio das relações de poder; São também favoráveis à formação de alianças. O que determinará as consequências dos conflitos é a forma como são resolvidos. Os estudos de Falk (2000) e Nascimento e El Sayed (2002) apontam para várias maneiras de resolução dos conflitos: 1- Fuga: Consiste em fugir dos problemas, recuar, afastar-se. 2- Impasse: Quando o conflito gera um bloqueio, ou paralisia. 3- Vitória/Derrota: Nesse caso as pessoas se defrontam diretamente e, um perde e outro ganha. 4- Conciliação: Negociação entre as partes para evitar a colisão frontal. Cada parte tem ganhos e perdas. 5- Integração: Agrupa os interesses de diferentes pessoas, através da análise de novos cursos de ação, visão global, para obtenção da eficácia da empresa. Observa-se que na situação 1 e 2 não há resolução do conflito. Na situação 3 e 4 aparentemente há a resolução do conflito, no entanto, a parte que perdeu (3) e as partes que

24 23 tiveram ganhos e perdas parciais (4), poderão entrar em confronto novamente para recuperar a perda: total num caso e parcial no outro. A integração (5) é a solução eficaz do conflito, pois abre espaços para novos cursos de ação aglutinando interesses diferentes. Carvalhal et al (2006) apontam outras formas de resolução de conflito: Negociação: A tentativa de compatibilizar interesses das partes se dá pela via direta. Mediação: Usada quando não há mais possibilidade de negociação direta. O mediador, a partir da identificação dos interesses das partes, cria várias alternativas e propões as mais apropriadas. Conciliação: Proposta de acordo para minimizar as perdas. Outra visão interessante sobre resolução de conflitos, encontra-se em Alves et al, que resgatou em seu trabalho, as ideias de Follet 1, autora dos anos 20, considerada muito à frente de seu tempo. Em sua concepção, o conflito vem à tona devido à diferença entre as partes, não sendo naturalmente nem bom, nem ruim, podendo ser tratado de três formas distintas: Dominação: A resolução do conflito se dá pela imposição da vontade de uma das partes sobre a outra. Deficiência: Possibilidade de a parte lesada tentar recuperar o que perdeu; as perdas são maiores que nos outros dois métodos. Benefícios: O conflito é resolvido mais rapidamente. Conciliação: Há concessão da vontade de ambos os lados para que o conflito seja resolvido. Deficiência: As duas partes conseguem o que querem de forma parcial, mas não há abertura para novas possibilidades. Benefícios: Além de conseguir maior rapidez na resolução, consegue-se parcialmente o alcance dos benefícios buscados. Integração: A resolução do conflito se dá pelo ajustamento bilateral dos desejos, trazendo satisfação para as duas partes. Deficiência: Resolução demanda maior tempo em relação aos outros dois métodos e, nem sempre é viável. Benefícios: o conflito tem um desfecho real com abertura de novas oportunidades, soluções e métodos de trabalho. 1 Mary Parker Follet ( ): de origem americana foi considerada profeta do gerenciamento, por suas ideias revolucionárias em administração. Ao contrário das teorias organizacionais vigentes na ocasião, que focavam no aspecto econômico, dentre elas Taylor, Follet se voltava ao relacionamento dos indivíduos.

25 24 Resumindo as considerações acima, pode-se afirmar que para Follet as formas de resolução de Dominação e Conciliação faz com que os conflitos sejam resolvidos mais rapidamente, porém de forma momentânea, pois no primeiro caso há perda de um lado e o conflito poderá ocorrer novamente, se a parte que perdeu quiser recuperar sua perda; no segundo caso as duas partes conseguem seu objetivo, porém de forma parcial. Somente a forma de Integração poderia ser considerada eficaz, pois abre para novas possibilidades. Comparando os métodos de resolução de conflito de Follet, de Carvalhal et al, Falk, Nascimento e El Sayed, pode-se constatar que as ideias de Follet se fazem presentes nos dias atuais, dada a similitude entre eles, inclusive na denominação, o que explica o título conferido a ela de profeta do gerenciamento. Na época em que o aspecto econômico dominava nas teorias organizacionais, ela já se voltava aos aspectos pessoais. Vide quadro comparativo abaixo: Falk; Nascimento e El Sayed Carvalhal et al Follet Vitória/ Confronto direto Dominação Imposição da Dominação Imposição da Derrota entre as pessoas; um vontade de uma das vontade de lado ganha e o outro partes; a outra parte uma das perde. perde. partes; a outra parte perde. Conciliação Negociação entre as Conciliação Concessão de Conciliação Concessão de partes. Perdas e ambos os lados; ambos os ganhos parciais. ganhos parciais dos lados; ganhos dois lados. parciais dos dois lados. Integração Agrupa interesses de Integração Abertura de novas Integração Novas diferentes pessoas; oportunidades, oportunidades, novos cursos de soluções e métodos soluções e ação. de trabalho; métodos de ajustamento trabalho; bilateral dos ajustamento desejos. bilateral dos desejos. Tabela 1. Comparação dos métodos de Falk. Nascimento e El Sayed, Carvalhal et all e Follet. Elaboração própria.

26 25 Falk (2000) afirma que para a resolução do conflito há que se considerar, além dos métodos, duas dimensões: cooperatividade e assertividade. A primeira procura satisfazer as necessidades dos outros; a segunda refere-se à preocupação das pessoas. As duas dimensões se refletem em cinco modos de lidar com o conflito: 1- Evitar: abordagem não assertiva nem cooperativa. A opção é não tratar nem resolver o conflito e isso pode se tornar motivo para novos conflitos. 2- Competir: não cooperativo. Cada grupo tenta atingir suas metas, às custas do outro, com autoridade ou ameaça o que gera disfuncionalidade uma vez que limita a criatividade. 3- Acomodar: Não assertiva, nem cooperativa. O grupo negligencia suas preocupações e tenta resolver os problemas do outro, favorecendo o apaziguamento, no entanto inibe a criatividade. 4- Comprometer-se: abordagem intermediária que busca satisfação parcial, com neutralidade e sacrifício mútuo, podendo trazer sentimentos de frustração. 5- Colaborar: assertiva e cooperativa, pois atende aos anseios dos grupos, através do enfrentamento do conflito, da identificação das preocupações de cada um e, solucionando problemas para encontrar alternativas que satisfaçam a ambos. Promove a coesão do grupo. Para que o desfecho do conflito seja solucionado de modo a gerar satisfação entre os participantes, o papel do líder é de vital importância LIDERANÇA Para compreensão do papel do líder na resolução dos conflitos, é fundamental conhecer os conceitos sobre liderança, no aspecto mais amplo das organizações. Bowditch e Buono (1992) esclarecem que embora haja muitas definições para liderança, o que possibilita o acesso ao conhecimento do conceito e está presente em todas as definições, encontra-se no conceito de liderança, como sendo uma relação entre pessoas em meio às quais a influência e o poder foram distribuídos de maneira desigual numa base legítima (contratual ou consensual); a liderança não ocorre no isolamento (ou seja, não líderes sem seguidores) (p.118). Na definição de Bateman e Snell (1998), pode-se observar a existência desses elementos citados por Bowditch e Buono (1992), quando afirmam que liderar é estimular pessoas, dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionários, individualmente e em grupo

27 26 (p.28) através do contato diário e próximo com as pessoas, para o alcance dos objetivos organizacionais. O líder é aquele que influencia os outros a atingir metas (p.335) devendo ter papel ativo nas organizações, tanto através do envolvimento nas decisões e atividades principais, como também na criação de um ambiente de trabalho que apresente condições favoráveis ao êxito e clima favorável aos relacionamentos interpessoais. Para isso o líder deve possuir além das habilidades técnicas para o desenvolvimento do processo de trabalho, habilidades interpessoais promovendo a interação entre as pessoas. Outra visão nos dá Prioste (2003), afirmando que o líder deve compreender os valores culturais da organização transformando esses valores em força mobilizadora para o alcance dos objetivos, superando as ambiguidades e as diferenças do grupo. Para entender melhor o conceito de liderança, Bateman e Snell (1998) apontam para três abordagens diferentes: enfoque nos traços; enfoque no comportamento e enfoque nas situações. Traços de liderança: é a abordagem mais antiga que pressupõe a existência de personalidade de liderança nata, não sendo possível formar um líder. Essa perspectiva embora não seja muito utilizada, foi ampliada a partir da década de 90, quando pesquisas afirmam que existem algumas características de personalidade (embora nem todas sejam natas) que distinguem os lideres de outras pessoas: empenho (necessidade de realização); motivação de liderança (desejo de liderar, necessidade de poder); integridade (honestidade e credibilidade); autoconfiança (superação de obstáculos e tomada de decisões); Conhecimento do negócio (competência técnica); capacidade de entender as necessidade e metas dos outros (envolve habilidades pessoais e é considerada pelos autores como a mais relevante, por ser a qualidade chave das abordagens situacionais) Comportamentos de liderança: nesta abordagem não se consideram as características pessoais do líder e sim, o que ele faz para que as tarefas sejam cumpridas. Engloba dois aspectos: categoria e efeitos. Categorias do comportamento de liderança: desempenho de tarefas (garantir que as tarefas sejam cumpridas: velocidade, qualidade e precisão do trabalho e obediência às regras); manutenção do grupo (garantir relações harmoniosas de trabalho, garantir satisfação do grupo); participação nas tomadas de decisão (líderes autocráticos tomam decisões e comunicam ao grupo; líderes democráticos tomam decisões a partir da discussão com o grupo, considerando opiniões e preferências)

28 27 Efeitos do comportamento do líder: estilos de decisão (autocrático desempenho mais alto; democrático atitudes mais positivas; laissez-faire - o líder não toma decisão, nesse caso observam-se algumas atitudes negativas e desempenho baixo); comportamentos de desempenho e manutenção (embora independentes entre si, o ideal é ter os dois tipos de comportamento). Abordagem Situacional da liderança: Nesta abordagem o líder deve fazer a análise da situação para tomar a decisão, considerando as forças que atuam: no líder (valores pessoais, inclinações, sentimento de segurança e confiança nos subordinados); no subordinado (conhecimento e experiência, prontidão para assumir responsabilidades, interesse pela tarefa ou problema, entendimento e aceitação das metas da organização); na situação (estilo de liderança valorizado pela organização, avaliação da eficácia do grupo, problema em si, informação para resolução; tempo que dispõe para tomada de decisão). A abordagem situacional, embora com modificações, tem sido a mais utilizada para os estudos sobre liderança. Dentre os modelos situacionais que surgiram, Bateman e Snell (1998) ressaltam a contribuição da Teoria Caminho-Objetivo, que reflete a preocupação com o modo em que os líderes influenciam as percepções de seus seguidores acerca de seus objetivos de trabalho e com os caminhos que seguem em sua realização (p.344). Nessa perspectiva, sugere-se como funções do líder, para consecução dos objetivos organizacionais: facilitar o caminho através da orientação e direcionamento; reduzir obstáculos; aumentar oportunidades de satisfação pessoal, para que as pessoas realizem seus objetivos. Pode-se concluir então, que a antiga concepção que o líder nasce feito está ultrapassada, abrindo para a possibilidade de aprender a ser líder e, dessa forma desenvolver capacidades de liderança, o que é muito positivo, pois os traços não podem ser mudados, mas o comportamento é passível de aprendizagem e mudança, na concepção de Davis e Newstrom (1992). De acordo com Bateman e Snell (1998), o desenvolvimento do líder pode ser buscado através de realizações da experiência de outras pessoas; das dificuldades, através do confronto do desempenho de outros; e ainda, através de cursos, de experiências de trabalho e fora dele. Davis e Newstrom (1992) apontam para três tipos de habilidade a serem desenvolvidas pelo líder: técnica, humana e conceitual, que embora possam ser consideradas separadamente, na prática elas se inter-relacionam: Habilidade técnica: conhecimento da pessoa sobre os processos fundamental para os processos operacionais, porém de importância menor para o exercício da liderança;

29 28 Habilidade Humana: Importante para qualquer nível organizacional, envolve a habilidade de trabalhar com pessoas. Habilidade Conceitual: Lida com as ideias, uma vez que é habilidade de pensar em termos de modelo, estrutura e planos de longo prazo; mais exigidas para os altos cargos de gerência. Portanto, a habilidade no manejo dos conflitos implica em desenvolver habilidades de liderança. Sob a perspectiva de Azevedo (2000), o líder deve saber mediar os conflitos para manutenção do clima organizacional, influenciando, induzindo e impactando o comportamento do outro no contexto grupal. Além disso, devem contribuir para a promoção de valores significativos de acordo com a natureza da organização. Falk (2000) ressalta que o líder deve, ao invés de resolver ou eliminar os conflitos, entender a situação do conflito através do exame sobre as diversas maneiras com as quais os grupos lidam com os conflitos. Segundo a autora, há três abordagens na literatura, que podem ser utilizadas pelo líder para a administração dos conflitos: Abordagem estrutural: Considera que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, portanto, as ações do líder devem ser direcionadas para diminuir as diferenças, através da identificação dos objetivos comuns às partes envolvidas. Abordagem de processo: Faz-se a intervenção no evento do conflito, buscando sua redução, modificando o processo, através de três modos: desativação, confrontação e colaboração. Abordagem mista: A administração do conflito se dá tanto nos aspectos estruturais, quanto nos de processo, com ações interventivas na situação estrutural e nos episódios de conflito. Nascimento e El Sayed (2002) sinalizam que, além da adoção de um estilo pelo líder, alguns passos devem ser observados e alguns saberes aplicados, o que poderá contribuir para uma resolução eficaz. Nesse sentido, Nascimento e El Sayed (2002) sugerem os seguintes passos; criar atmosfera afetiva; esclarecer percepções; focalizar nas necessidades individuais e compartilhadas; construir poder positivo e compartilhado; olhar para o futuro e aprender com o passado; gerar opções de ganhos mútuos; desenvolver passos para a ação ser efetivada; estabelecer acordos de benefícios mútuos.

30 29 O líder e as partes devem ainda ter capacidade de: saber comunicar através do diálogo; saber ouvir, demonstrando interesse pela pessoa e pelo assunto, evitando críticas e direção da conversa, além de mostrar respeito pelo outro; saber perguntar. Essas habilidades permitem que as pessoas expressem suas opiniões, sugiram alternativas e soluções para a situação que traga benefícios a todos envolvidos, concorrendo para criar um clima de confiança, compreensão e respeito mútuo. Portanto, o líder deve agir como facilitador promovendo o entendimento entre as pessoas e as seções envolvidas no conflito. Através de sua capacidade de negociação e discussão, deve criar um ambiente favorável para esclarecer percepções, gerar opções, encontrando resultado benéfico e a satisfação das partes envolvidas (OLIVEIRA JUNIOR, s/d) PODER A questão do poder está intimamente associada ao exercício da liderança, além de ser uma das causas atribuídas para a ocorrência de conflitos interpessoais nas organizações. Fazse necessário, portanto, entender os conceitos relacionados ao poder. De acordo com Bateman e Snell (1998); Davis e Newstrom (1998), o poder consiste na habilidade de influenciar pessoas e acontecimentos e, mesmo que haja resistência das pessoas, o líder deve fazer com que as tarefas sejam realizadas e as metas cumpridas. Heider (1970) define o poder como aquilo que uma pessoa é capaz de causar, seja por suas capacidades individuais, físicas ou intelectuais, seja por sua posição nas relações com outras pessoas. Há que se ressaltar que o poder, se confunde com autoridade, pois segundo os autores acima citados, a autoridade é delegada pela alta administração, conferindo o direito legítimo ao detentor da autoridade, de tomar decisões e solicitar o cumprimento de tarefas para outras pessoas. Fundamental, portanto, para o funcionamento de qualquer organização. Para o entendimento do poder Bateman e Snell (1998), utilizam a abordagem de French 2, que aponta para cinco fontes de poder nas organizações: Poder legítimo: dá direito de dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados por sua vez têm obrigação de obedecer; 2 FRENCH, J.R.P. The bases of social Power. In: CARWRITGHT, D. (Ed.) Studies in social power. Ann Arbor, Mich: Institute for Social Research, 1959.

31 30 Poder sobre recompensas: a influência sobre os outros se dá pelo controle que o líder tem sobre recompensas valorizadas; as pessoas obedecem ao líder para receber recompensa. Poder de coerção: Se dá quando o líder tem controle sobre as punições; as pessoas, para evitar a punição, obedecem ao líder. Poder de referência: são características pessoais que atraem os outros; as pessoas obedecem pelo desejo de aprovação, estima pessoal. Poder de competência: Se dá pelas habilidades ou conhecimentos do líder; as pessoas obedecem porque acreditam nas habilidades e podem aprender pelos conhecimentos que o líder possui. Bateman e Snell (1998) consideram que todas as fontes de poder são importantes. No entanto, aquele que além do poder legítimo, tem o poder de recompensa e de coerção será mais poderoso. Ressaltam ainda que as fontes pessoais tem mais relação com a motivação e o desempenho das pessoas. Falk (2002) engloba as cinco fontes de poder citadas por Bateman e Snell, em três: Poder pessoal: compreende o conhecimento por gerar credibilidade profissional; a conexão por estimular a integração de esforços, a cooperação e a identificação de objetivos comuns; a competência interpessoal relacionada ao conjunto de atos influenciadores que ocorrem no relacionamento do dia a dia. São fundamentais, de acordo com a autora para a sinergia da organização. Poder da posição: o poder é impessoal, o líder é nomeado e utiliza os sistemas de recompensa e punição da organização, denominados de poder de recompensa e coerção. Poder de conhecimento: baseado no domínio sobre certos assuntos. Outra visão sobre poder encontra-se em Alves (2010), que se reporta às ideias Follet. Esta afirma que o poder se apresenta de duas formas: poder sobre : autoritário e arbitrário; causa insatisfação e desintegração, uma vez que o desejo mais profundo do ser humano é ter controle da própria vida. poder com, defendido pela autora como cooperativo, não coercitivo e natural em que há a integração de desejos sem o uso do poder para isso. Dessa forma, comparando-se com as considerações feitas pelos dois outros autores, o poder sobre, de acordo com a classificação de Bateman e Snell (1998), e de Falk (2000), equipara-se ao poder de posição, de recompensa e de coerção.

32 31 O poder com, nessa mesma linha de raciocínio estaria associado ao poder de referência e poder de competência na classificação de Batemann e Snell (1998); de poder pessoal e poder de conhecimento, na classificação de Falk (2000). Há que se considerar ainda que os padrões de autoridade sofreram alterações ao longo do tempo, estando associados às imagens de autoridade do período correspondente e, segundo Falk (2000, apud Freitas, 1991) as principais alterações foram: a) Durante a Revolução Industrial, a ligação entre poder/autoridade do proprietário da corporação era como se fosse uma relação com Deus. O dono criava a organização e os empregados deveriam segui-lo; b) Depois da Primeira Guerra Mundial, a organização é assumida como um organismo no qual a cúpula é a cabeça ou cérebro, enfatizando racionalidade; c) No Pós Segunda Guerra, a organização é vista como um sistema aberto, onde os administradores são apenas malabaristas dos acionistas (p.34) Falk (2000, p.32) ressalta que nas organizações existe a presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços integrados da organização e seus dirigentes em direção aos objetivos e, de acordo com Bowditch (1992) o poder influencia os resultados. O poder, nesse estudo, é caracterizado por Falk (2000), a partir da Análise Transacional de Steiner 3 como habilidade de exercer força durante um período de tempo (p.34), sem ser preciso tocar no outro para atemorizá-lo. Nas organizações empregam-se técnicas para levar as pessoas a fazerem o que não desejam fazer. Essas técnicas, de acordo com a Análise Transacional, são chamadas de Jogos de Poder. As pessoas quando atuando num Jogo de Poder, assumem que não conseguirão o que desejam, simplesmente pedindo. Falk (2000) assinala para três formas de ocorrência de Jogos de Poder : Na posição do que se considera superior: o objetivo é ganhar, de forma que os Jogos de Poder são usados sucessivamente até conseguir o que se quer. Na posição do que se considera inferior: são usados para defesa. Batalha Campal : ocorre entre pessoas que possuem praticamente o mesmo poder e se sentem iguais. Não conseguem expressar o que querem, e para conseguir atingir seus objetivos tentam manipular o outro. Não há acordo entre as partes, levando a discussões e manifestações de raiva. 3 STEINER, Claude. Os papéis que vivemos na vida:a análise transacional de nossas interpretações cotidianas. Trad. George Schlessinger. Rio de Janeiro: Arte Nova, 1976.

33 32 Os Jogos de Poder, portanto, geram situações de conflito, pois, em geral, levam as pessoas a fazer algo que não querem fazer. Falk (2000) observa que as rápidas e sucessivas mudanças na sociedade afetam a vida das organizações, as relações de trabalho e a qualidade do relacionamento interpessoal entre níveis hierárquicos (p.39), com influências negativas na qualidade dos bens de serviço, na produtividade e nos resultados. Quando o detentor do poder faz uso dos Jogos de Poder, com o objetivo de ganhar e ter o controle da situação, embora ele tenha a sensação de segurança, isso não é gratificante, pois segundo a autora, o caminho para obter satisfação está na cooperação e não na utilização do Jogo de Poder. Nascimento e Simões (2010, p.5) afirmam que nas instituições públicas de ensino, de as relações de poder tornam-se claramente visíveis quanto mais se aproximam processos de representantes, como em processos de consulta ou eleições para direção, coordenação e chefia, momento em que há disputa política, com aumento de atritos na busca dos interesses de cada parte. Furlani (1997), no entanto, afirma que nem sempre o poder é negativo, pois também produz coisas e forma saberes. Para que isso se dê, a autoridade decorrente do poder deve ser exercida por pessoa que tenha características de liderança e que seja respeitada pelos seus liderados RELAÇÕES INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL A psiciologia contribui para a compreensão do comportamento organizacional, considerando que seu objeto de estudo são as interações de organismos com seu meio ambiente. De acordo com Lopes e Manolio (2010), a Psicologia procura entender o homem, a sua maneira de agir sobre o mundo, produzindo modificações e, também sendo modificados pelas consequências de suas ações. Na definição das autoras o comportamento se refere a qualquer coisa que a pessoa faz ou diz e é fruto das interações com o meio, portanto, ele é variável e pode ser modificado. As autoras consideram que são três os níveis que determinam como se dá o comportamento humano:

34 33 Seleção filogenética: selecionados para a sobrevivência da espécie, são inatos ao homem. Seleção ontogenética: refere-se aos comportamentos que são aprendidos, devido às contingências específicas a cada indivíduo. Seleção cultural: selecionados pela cultura do grupo em que o indivíduo se insere. Segundo Lopes e Manolio (2010) os comportamentos são adquiridos e se mantêm através de três processos: Instrução (aprendizagem verbal), imitação (aprendizagem por modelos de comportamento) e seleção pelas consequências (aprendizagem decorrente das consequências após um determinado comportamento). A Teoria Administrativa ao estudar o comportamento dos indivíduos na organização e nas relações interpessoais ou grupais, incorpora os elementos da área da Psicologia. Exemplo disso, está na definição de Chiavenato (1981), a partir da teoria de campo de Lewin, quando afirma que o comportamento é resultado da interação entre a pessoa e seu meio ambiente, sendo a pessoa determinada por suas características genéticas e pelas adquiridas na aprendizagem através de seu contato com o meio (p.70). Dependem, portanto, de fatores internos e externos. Chiavenato (1981), reportando-se à Lawler e Hackman (1975) 4, aponta para algumas características genéricas das pessoas, que dá a dimensão da complexidade do comportamento humano: O homem é pró-ativo: orientado para objetivos pessoais. O homem é Social: a participação em organizações leva ao envolvimento com outras pessoas e grupos favorecendo para determinar a natureza do autoconceito da pessoa. O homem tem necessidades diferentes. O homem percebe e avalia O homem pensa e escolhe O homem tem capacidade ilimitada de resposta, sendo capazes de se comportar de todas as maneiras. Além disso, Chiavenato (1981) afirma que o comportamento pode ser influenciado através de três perspectivas: Fatores externos: forças externas que atuam sobre o comportamento, tais como as características das organizações, sistemas de recompensas e punição, coesão grupal, etc. Alguns fatores ambientais existentes nas organizações que podem influenciar o 4 LAWLER, Edward E.; HACKMAN, Richard. Behavior in Organizations. New York, McGraw-Hill, 1975, p.32-65

35 34 comportamento das pessoas: pressões do chefe, influências dos colegas de trabalho, mudanças na tecnologia, demandas e pressões da família, programas de treinamento e desenvolvimento das organizações, dentre outras. Fatores diretivos internos: características da personalidade, que canalizam o processamento da informação através da exposição à informação, percepção, compreensão até a ação ou comportamento. Fatores dinâmicos internos: forças motivacionais que ativam e mantém o processamento e registro da informação. Ocorre nas situações organizacionais em o indivíduo, devido sua história pessoal, é capaz de perceber certos aspectos da situação corrente como potencialmente satisfatórios e outros menos satisfatórios (CHIAVENATO, 1981, p.120). O comportamento pode ser determinado ainda, de acordo com a teoria construtivista de Piaget, pela heteronomia ou autonomia, sendo coexistentes nos sujeitos adultos e, determinam seus julgamentos e ações, com predominância de uma ou de outra. Na heteronomia os valores são pouco conservados, ou seja, em determinados contextos o indivíduo segue alguns valores e em outros não mais os segue. Enquanto que na autonomia, o sentimento de aceitação ou de obrigação para com as normas é interno e se dá pela autoregulação. Fundamenta-se na equidade e nas relações de reciprocidade. A fonte das regras não está na autoridade, nem na comunidade, mas no próprio indivíduo, quando ele considera os outros além de si. Os valores se conservam independente do contexto ou das pressões sociais (ALMEIDA, 2009). Chiavenato (1981) considera ainda, que o comportamento das pessoas se baseia mais em suas percepções, do que em fatos objetivos ou motivacionais PERCEPÇÕES Bowditch e Buono (1992) definem percepção como a maneira pelas quais as mensagens de nossos órgãos dos sentidos são interpretadas, para dar alguma ordem e significado ao nosso meio ambiente (p.62). As percepções são, portanto, inferências ou suposições sobre a motivação do comportamento do outro e, que segundo os autores, são significativas para as interações sociais, pois estão sujeitas a distorção.

36 DISTORÇÃO PERCEPTIVA Bowditch e Buono (1992) apontam para algumas distorções perceptivas mais frequentes: criação de estereótipos: imagens das pessoas com bases em caracterizações; efeito halo : sobreposição de uma característica do indivíduo sobre as demais; criação de expectativas: profecia auto-realizada (as pessoas agem como se esperava que agissem); percepção seletiva (tirar conclusão antecipada, sobre o comportamento que uma pessoa terá); projeção (colocar culpa nos outros pelos problemas surgidos); Defesa perceptiva (moldar a visão de acordo a crença pessoal sobre determinada percepção). Nesses casos se as expectativas forem negativas, ocorre a distorção perceptiva, tendendo levar ao conflito interpessoal RETALIAÇÃO A retaliação é uma forma de comportamento organizacional negativo que se dá no contexto das relações de trabalho e, de acordo com Maia (2010) pode trazer sérios prejuízos ao indivíduo e às organizações, levando a situações de conflito. A retaliação pode ser definida como ato ou efeito de revidar com dano igual ao dano recebido (MENDONÇA;TAMAYO, 2005, p.146); é decorrente da insatisfação gerada nas relações de troca entre indivíduos e organização em desequilíbrio. O conceito de retaliação está associado à noção de justiça, e de acordo com Maia (2010), trata-se de uma resposta à injustiça no trabalho, podendo ser emitido contra a organização ou às pessoas que dela fazem parte (p.2). Para Mendonça e Tamayo (2005), a retaliação assemelha-se à Pena de Talião, pena antiga que deu origem ao ditado popular olho por olho, dente por dente. As autoras afirmam que a retaliação pode ser manifestada sutil ou explicitamente. A forma explícita envolve ações agressivas e flagrantes, como, por exemplo, a agressão; a forma sutil traduz-se na exposição do outro ao ridículo, através de brincadeiras, na desmoralização de um colega ou causando tumulto ao ambiente. Por ser um comportamento, ressalta-se que a retaliação também é determinada por fatores internos do individuo (valores pessoais) e externos (valores organizacionais), a partir da percepção do indivíduo sobre a justiça.

37 36 Mendonça e Tamayo (2005) entendem que as tendências retaliatórias podem ser desenvolvidas pelo indivíduo, no ambiente de trabalho, posteriormente ao seu ingresso na organização, decorrentes das normas, regras, leis, condutas sancionadas e valores tanto individuais quanto organizacionais (p.147). Para Maia (2010), reportando-se à Skarlicki e Folger (1997) 5, a percepção de justiça pode ser de três tipos: distributiva, processual e interacional. Distributiva: percepção dos indivíduos sobre pagamentos, benefícios e outras retribuições. Processual: forma como as decisões são tomadas; envolve ética, representatividade, etc. Interacional: percepções individuais de justiça no tratamento recebido pelos chefes e tomadores de decisão. Em pesquisa realizada por Maia (2010) em uma Instituição Pública Federal, identificou que alguns comportamentos retaliatórios, são mais percebidos pelos servidores que outros: Mais percebidos: produzir abaixo da capacidade que possui; gastar mais tempo no intervalo do que o permitido e fazer corpo mole. Menos percebidos: fazer o serviço malfeito de propósito, alterar a forma de fazer as coisas para prejudicar a organização e tumultuar o ambiente de trabalho propositalmente. A autora ressalta a importância da investigação sobre retaliação, uma vez que esta afeta a eficácia da organização. Trata-se de um elemento a ser considerado pelo líder para o enfrentamento das situações de conflito, mas que não exclui o exame de outros elementos que podem contribuir para a ocorrência do conflito. Dentre eles as características individuais do indivíduo, como a personalidade PERSONALIDADE Chiavenato (1981) afirma que, embora as pessoas possam ser vistas como recursos, portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação, comunicabilidade, elas são portadoras de personalidade. Bowditch e Buono (1992) entendem que cada pessoa tem um modo exclusivo de organizar suas percepções, diferenciando umas das outras. Segundo estes, a personalidade, dentre outros fatores é determinante para influenciar a percepção. 5 SKARLICKI, D.P.; FOLGER R. Retaliation in the workplace: the roles of distributive, procedural, and interactional justice. Journal of Apllied Psycology, 82,3, , 1997.

38 37 Nas organizações, o líder deve saber lidar com as diferenças individuais aceitando-as e tratando-as abertamente, através da comunicação, permitindo que se expressem. Caso as diferenças sejam negadas poderá haver distorções e intrigas. A forma de lidar com as diferenças poderá tornar o relacionamento interpessoal harmonioso ou, tenso e conflitivo, comprometendo o desempenho do grupo. Dentre os vários fatores que podem influenciar a percepção, o principal é a personalidade do indivíduo. Bowditch e Buono (1992, p.69) apresentam alguns traços que interagem para a formação de diferentes tipos de personalidade, a saber: 1) A personalidade Autoritária, caracterizada pela rigidez, obediência, submissão à autoridade e uma tendência a estereotipar; 2) A personalidade Maquiavélica, orientada para a manipulação e o controle, com pouca sensibilidade às necessidades dos outros; 3) E a personalidade Existencial, que tende a valorizar a escolha, tentativas de manter uma percepção exata da realidade, e procura compreender as outras pessoas. A personalidade age como uma espécie de filtro preceptivo ou quadro de referência, que influencia nossa cisão de mundo. Além dos traços de personalidade, Falk (2000, p. 47) afirma que, o desenvolvimento da personalidade sofre três influências: 1) Nossos traços físicos e o revestimento biológico, que limitam os modos como somos capazes de nos adaptar ao nosso meio circundante. 2) Nossa socialização e a cultura do nosso grupo e sociedade. 3) Os diversos eventos vividos, as sensações e outros fatores situacionais que experimentamos. Para a autora a personalidade é manifestação e o comportamento dessas influências, moldadas por nossa interpretação delas, o que confere individualidade a cada pessoa. Pode-se dizer então, que a personalidade adquirida nos primeiros anos de vida se desenvolve ao longo da vida de uma pessoa, influencia a percepção que ela tem da realidade e do comportamento nas organizações (FALK, 2000, p.48). A autora afirma que ligado à personalidade, está o auto conceito responsável pela organização de forma exclusiva a cada indivíduo, em estabelecer suas metas pessoais, objetivos, crenças e valores. O autoconceito por sua vez é composto por quatro fatores que interagem entre si : 1) Valores, que tendem a formar a base do caráter de uma pessoa, refletindo as coisas que realmente são importantes na vida, e básicas para alguém como pessoa. 2) Crenças, que são as ideias que as pessoas têm do mundo e de como ele funciona. 3) Competências, ou as áreas de conhecimento, capacidade e habilidade, que aumentam a eficácia de um indivíduo ao lidar com o mundo.

39 38 4) Metas pessoais, os objetivos, ou eventos futuros, que perseguimos para satisfazer nossas necessidades básicas (FALK, 2000, p.48). Em geral, toda vez que as crenças e valores de uma pessoa forem ameaçados ela tende a reagir defensivamente, podendo culminar em conflitos interpessoais VALORES Uma vez que a base do caráter de uma pessoa é formada pelos valores, são feitas algumas considerações para melhor compreensão do seu significado. Na visão da Psicologia Construtivista, La Taille (2001) defende que a personalidade é um conjunto de representações de si, constituído por valores positivos ou negativos, podendo, portanto, ser categorizados em bons/maus, certos/errados, etc. Quanto maior for a integração entre os valores maior será a força motivacional para o agir. Os valores e atitudes individuais arraigados no indivíduo são difíceis de mudar, de acordo com Bowdwtich e Buono (1992), mas as crenças e valores são passíveis de mudanças, através de mudanças nos comportamentos correlatos. De encontro a essa ideia, a abordagem evolucionista da sociologia define que, os valores favorecem o aparecimento de comportamentos adaptativos a ambientes variáveis, aumentam a flexibilidade do indivíduo para enfrentar ambientes novos sem a necessidade de especificar uma reposta comportamental para cada situação (TAMAYO, 2005, p.17) Schwartz (2005) tece comentários sobre a natureza dos valores, afirmando que : Valores são crenças ligadas à emoção: quando os valores são ativados produzem sentimentos positivos ou negativos. Valores são um construto motivacional: se referem a objetivos desejáveis que as pessoas se esforçam por obter, por ex: justiça. Valores transcendem situações e ações específicas: objetivos abstratos, como obediência e honestidade. Valores guiam a seleção e avaliação de ações políticas, pessoas e eventos: servem como critério ou padrão. Os valores são ordenados pela importância relativa aos demais, de acordo com um sistema ordenado de prioridades.

40 HABILIDADES SOCIAIS É nas interações do indivíduo com o seu meio ambiente que se podem aprender novos comportamentos. Para que as relações interpessoais sejam mais satisfatórias destaca-se o Treinamento de Habilidades Sociais (THS), que de acordo com Del Prette & Del Prette (2005), além de promover o desenvolvimento interpessoal pode prevenir problemas futuros. Os autores destacam três conceitos fundamentais e inter-relacionados para o estudo do THS: Desempenho social: qualquer comportamento social emitido na relação com outra pessoa. Habilidades Sociais: Recursos disponíveis no repertório do indivíduo, para lidar com as demandas das situações interpessoais. Competência Social: Funcionalidade na utilização de recursos comportamentais, cognitivos e afetivos, frente às situações do seu meio. Prette & Del Prette (2005), consideram ainda que, para que as habilidades sociais resultem em desempenho socialmente competente, devem ser consideradas três dimensões, que se influenciam reciprocamente, podendo afetar o desempenho social. Pessoal: envolve habilidades sociais comportamentais (observáveis: verbais; não verbais), cognitivo-afetivos e fisiológicos. Situacional: Contexto físico, eventos antecedentes e consequentes do comportamento social, além das regras que apontam para os comportamentos valorizados, aceitos e proibidos. Cultural: Valores e normas que influenciam os relacionamentos Assim como os comportamentos, Prette & Del Prette (2005) asseguram que as habilidades sociais são desenvolvidas pelos três níveis de seleção mencionados anteriormente: filogenético, ontogenético e cultural; são também aprendidas como os comportamentos, através da instrução, imitação e seleção pelas consequências. Dentre as diversas subclasses de Habilidades Sociais, algumas são essenciais para que o líder possa atuar com eficácia no manejo dos conflitos interpessoais nas organizações: comunicação, empatia, assertividade, trabalho ou profissionais. Prette & Del Prette (2001; 2005) apresentam como habilidades sociais: Comunicação: tem por objetivos entender, se fazer entender e compartilhar modo de vida, atitude, pensamento e comportamento do outro. Algumas habilidades da

41 40 comunicação: iniciar, manter e encerrar conversação; pedir e dar feedback; agradecer e elogiar. Empatia: capacidade de compreender e sentir o que alguém sente em uma situação de demanda afetiva, comunicando-lhe adequadamente tal compreensão e sentimento. Essa validação dos sentimentos de outrem contribui para a melhora da autoestima, facilita a comunicação. Assertividade: afirmação dos próprios direitos e a expressão dos sentimentos, pensamentos e crenças de maneira direta, honesta e apropriada, de modo a não violar o direito de outras pessoas. Exige autocontrole de sentimentos negativos provocados pela ação do interlocutor e expressão apropriada destes sentimentos. Trabalho ou Profissional: conjunto de comportamentos visando atender às diferentes demandas interpessoais, para que se cumpram as metas, se preserve o bem estar do grupo. Prette & Del Prette (2005) consideram que o déficit em habilidades sociais, nas pessoas que trabalham nas organizações, contribui para o aumento das dificuldades e dos conflitos interpessoais. Os autores apontam para algumas atitudes, a serem utilizadas em situações de conflitos interpessoais: é preciso pensar antes de agir, analisando a situação no todo; o foco deve ser mantido mais naquilo que pode fazer; as soluções precisam fazer parte possibilidade e capacidade de cada um. Além disso, há necessidade de ter um bom repertório de tomada de decisões e resolução dos conflitos, para que o problema não se agrave GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA O setor público no Brasil tem sido marcado por constantes reformas administrativas, sempre com objetivo de adequação da máquina pública aos novos governos. De acordo com Carvalho (2010) as reformas mais marcantes se deram no Governo Vargas com o ideário nacional desenvolvimentista, em que predominou o modelo burocrático e, no governo militar com forte presença do Estado na área econômica. Novas reformas ocorreram até o Governo Fernando Henrique Cardoso que, influenciado pela política neoliberal, buscou a inserção do Brasil no mercado internacional e a modernização do Estado, através de uma economia dinâmica e sociedade democrática que deveria sinalizar para a melhoria da renda e dos padrões de consumo da população.

42 41 A área de recursos humanos do setor público, viu-se afetada pela reforma dos anos 90, com o rompimento do Regime Jurídico Único (RJU) e a adoção de mecanismos considerados mais eficientes para contratações e dispensas a fim de permitir uma maior flexibilização e um quadro de pessoal melhor ajustado às mudanças tecnológicas, às variações de mercado, às questões culturais e econômicas de cada instância de trabalho (CARVALHO, 2010, p.2). No entanto, de acordo com a autora, a ênfase, no aspecto quantitativo, dada pela Reforma, culminou em baixos investimentos na área de Recursos Humanos, acarretando em baixa valorização do trabalho. A incorporação dos aspectos comportamentais, culturais e pessoais, a partir dos anos 80, traz o conceito de gerência estratégica, tido como um processo interativo entre a fixação de objetivos, o comportamento organizacional adequado à sua implementação, o monitoramento ambiental e sua avaliação (Carvalho, 2010, p. 5), inferindo-lhe a dimensão empreendedora. A administração do setor público passa o utilizar o Planejamento Estratégico, ao incorporar os conceitos de qualidade, eficiência e eficácia, não como uma forma de obter mais lucro, mas ao definir o cidadão como cliente que deve ter suas necessidades atendidas. No entanto, há diferenças entre a Administração Pública e a Privada, sobretudo em relação à última reforma administrativa no Brasil. Nascimento e Simões (2010), a partir da leitura de Carvalho (1998) 6 e Paula (2005) 7, assinalam que a principal diferença entre o setor público e o privado está na busca da produtividade e do lucro que tem grande poder para unir a organização. Na esfera pública a ausência disso enfraquece a unidade de propósitos. Outra diferença está na ambiguidade de objetivos das organizações públicas, necessários para atender múltiplos interesses e inúmeros atores envolvidos (burocratas, cidadãos, corporações) o que faz com que os objetivos, políticas e ações devam ser revistos continuamente. Além disso, as saídas (serviços) das organizações públicas são difíceis de medir, pois são qualitativas. Outra diferença importante, sobretudo para a compreensão dos conflitos nas organizações públicas é a estabilidade dos servidores públicos que, em pesquisa realizada por Vaitsman (2001) 8, num hospital público do Rio de Janeiro, está associada ao descompromisso, desmotivação e mau desempenho, sobretudo pelo sentimento de 6 CARVALHO, Cristina A. Poder, conflito e controle nas organizações modernas. Maceió: EDUFAL, PAULA, Ana Paula Paes de. Por uma nova gestão pública: limites e potencialidades da experiência contemporânea. Rio de Janeiro: Editora FGV, VAITSMASN, J. Gerencialismo, cultura e expectativas entre os servidores públicos da saúde. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 35, n.1, p.29-47, jan/fev.2001

43 42 iniquidade e injustiça (...) produz frustração em relação aos projetos pessoais e profissionais (PIRES & MACÊDO, 2006, p. 99) As autoras afirmam que a orientação da administração de empresas na esfera pública está longe de ser o ideal para o setor público, cuja ênfase está na democratização e interesse público, ao contrário da organização privada que prima pela eficiência e produtividade. A última reforma administrativa no Brasil, feita pelo governo Fernando Henrique Cardoso, influenciada pelo movimento gerencialista, teve por objetivo instaurar uma organização pós-burocrática, flexível e participativa, com implantação de um modelo de gestão que valorizasse a participação e capacitação do servidor público. A política de recursos humanos valorizou profissionais ligados ao núcleo estratégico e deteriorou os escalões inferiores. Portanto, a tomada de decisões, a formulação de políticas públicas e o poder estão centrados nas mãos de uma elite tecnoburocrática, enquanto cabe a execução por parte dos funcionários muitas vezes descomprometidos, desmotivados e distanciados dos objetivos de suas ações (NASCIMENTO; SIMÕES, 2010, P.7). Esses fatores específicos da Administração Pública contribuem para o surgimento dos conflitos em Instituições Públicas, mesmo porque a linha que separa chefes e subordinados se faz tênue devido à deficiência dos mecanismos coercitivos (NASCIMENTO; SIMÕES, 2010, P.7).Portanto, os gestores públicos têm um desafio maior que é desenvolver mais suas habilidades humanas na gestão dos conflitos e garantir dessa forma a qualidade dos serviços públicos. Carvalho (2010) alerta para a necessidade de se focar metas e objetivos, superando tensões, discutindo diferenças, salientando que a gestão de pessoas pode ser distribuída entre gerentes de linha, consultores externos, funcionários, tecnologia, etc..

44 43 3. A UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS (UFSCar) A Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), instituição pública de ensino superior, foi criada em 1968, iniciando suas atividades acadêmicas em 1970, com apenas 96 alunos. Em 2010, no Relatório de Atividades da UFSCar, há o registro de 96 cursos, alunos, 968 docentes e 867 técnicos administrativos, crescimento considerável, sobretudo a partir de 2008, possibilitado pela adesão da UFSCar ao REUNI 9. De acordo com Fortunato Jr. (2010), em relação à gestão, a UFSCar, possui uma estrutura de Órgãos Colegiados, formuladores de políticas e regramentos institucionais e de sua superposição à estrutura administrativa de primeiro escalão (p.52). São os órgãos executivos superiores que promovem o funcionamento da Instituição: Reitoria, Vice-Reitoria, Pró-Reitorias, Gabinete, Procuradoria Jurídica, Prefeitura Universitária, Órgãos de Apoio Acadêmico, Órgãos de Apoio Complementar, Órgãos de Administração de Recursos Humanos e Assessorias (UFSCar, 2011). A estrutura está representada, na figura 1, pg. 44. Sua estrutura organizacional é funcional (Organograma, fig. 2, pg. 44), e nela se identificam os principais níveis hierárquicos: Administração Superior (Reitoria e Pró- Reitorias); Centros Acadêmicos e Unidades Especiais, Secretarias e Coordenadorias (Prefeitura Universitária, Informática, etc.). 9 REUNI: Instituído através do Decreto Presidencial nº 6096, de 24/05/2007, com objetivo de, segundo seu art. 1º: criar condições para a ampliação do acesso e permanência na educação superior, no nível da graduação, pelo melhor aproveitamento da estrutura física e de recursos humanos existentes nas Universidades Federais.

45 44 Estrutura Organizacional da UFSCar (FORTUNATO JR, 2010, p.53) Figura 1. Estrutura Organizacional da UFSCAR dos órgãos colegiados da UFSCar e de primeiro escalão. Fonte: BRASIL, UFSCAR, Organograma da Estrutura Organizacional da UFSCar (FORTUNATO JR, 2010, p.53) Figura 2. Organograma Geral da UFSCar. Elaborado por Rogério Fortunato Jr

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