PROPOSTAS PARA MELHORIAS NOS PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS: UM ESTUDO DE CASO

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1 PROPOSTAS PARA MELHORIAS NOS PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS: UM ESTUDO DE CASO FABIANA SOUZA COSTA CUNHA (UFG ) fabisoucos@yahoo.com.br Marco Paulo Guimaraes (UFG ) mp-gui@uol.com.br Silvia Parreira Tannus (UFU ) silviaparreira@yahoo.com.br O presente artigo visa apresentar o processo logístico de uma empresa do ramo de bebidas, bem como propor melhorias no mesmo. A empresa transporta mercadorias da fábrica para o centro de distribuição e do centro de distribuição para o consuumidor final respeitando o custo logístico previsto, não sendo aceitas variações nos custos efetivamente realizados. A organização terceiriza o armazém e a distribuição, e mesmo sendo terceirizado, tem todo o controle do seu estoque. Através da análise da cadeia logística da empresa, serão propostas melhorias no layout do armazenamento e da distribuição, com objetivo de reduzir o custo e o tempo envolvido nas suas operações logísticas. É levantado o ganho financeiro que a empresa poderá obter com as mudanças propostas, onde se mostra que as sugestões realizadas podem levar a uma redução na ordem de 5% nos custos logísticos da empresa. Palavras-chaves: Logística, redução de custos, arranjo físico, lay-out

2 1. Introdução As empresas que operam com o transporte e a armazenagem de produtos têm como desafio atingir a melhor relação custo-benefício nestes processos. Neste sentido, a correta definição dos volumes e um bom gerenciamento do estoque são itens importantes, e merecem uma análise mais detalhada, no momento de se empreender um projeto de redução de custos logísticos. Diante do exposto, o objetivo geral deste estudo de caso, que é aplicado a uma empresa do ramo de bebidas, é descrever o seu processo logístico, identificando possíveis deficiências e propondo melhorias com relação ao gerenciamento dos custos e a redução dos movimentos desnecessários. É levantado o ganho financeiro que a empresa poderá obter com as mudanças propostas e é mostrado que as sugestões realizadas podem levar a uma redução na ordem de 5% nos custos logísticos da empresa. 2. Revisão Teórica O transporte e a armazenagem de produtos são as principais atividades desenvolvidas na Logística. A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. (BALLOU, 2010, p.24) 2.1. Transporte 2

3 Uma das atividades chave da logística, e que, no Brasil, envolve custos muito elevados é o transporte. As empresas têm procurado se atentar mais ao deslocamento dos produtos, procurando um meio de transporte mais eficaz, de acordo com suas necessidades. Para realizar a melhor opção do meio de transporte a ser utilizado deve-se considerar o tipo do produto, a quantidade, distância e o tempo de entrega. Conforme Bowersox e Closs (2007) existem cinco tipos de modais de transporte básicos: Ferroviário, Rodoviário, Aquaviário, Dutoviário e Aéreo. As vantagens de cada um deles dependem de fatores como a distância a ser percorrida, o volume e o peso da carga e a natureza do produto. Ao escolher o tipo de transporte mais adequado, as empresas devem ponderar, segundo Ballou (2010), se o transportador será próprio ou terceirizado comparando os custos operacionais próprios com o orçamento para execução dos serviços. Segundo Gurgel (2000), as despesas com distribuição variam de 3,5% a 5,5% da receita líquida das companhias. E, para diminuir esse percentual sem impactar na satisfação dos clientes, a eficiência na distribuição tem que, não só reduzir os custos, mas aumentar a qualidade dos serviços. Para tanto, faz-se necessário além de planejamento logístico, investimentos em tecnologia da informação e uma boa gestão dos funcionários envolvidos no processo Armazenagem A armazenagem permite a redução dos custos de transporte e a possibilidade de aquisição de lotes maiores, impactando em um melhor ganho de escala. Além disso, a correta localização dos pontos de armazenagem e distribuição pode gerar a oportunidade de aumento da participação da empresa no mercado e reduzir o tempo de atendimento ao cliente. (BALLOU, 2010). Conforme Bowersox e Closs (2007) há três alternativas de armazenagem os depósitos próprios, públicos ou contratados, e, cada empresa escolhe aquele que pode lhe proporcionar melhores resultados econômicos e qualidade nos serviços. Na armazenagem há a entrada e a saída de mercadorias, já que as mesmas, normalmente, não são produzidas e consumidas no mesmo local. A movimentação dos produtos dentro do depósito tem como objetivo a separação de cargas conforme as necessidades dos clientes. 3

4 Para isso, deve-se ter um gerenciamento desse manuseio para evitar qualquer tipo de insatisfação do consumidor final. O depósito próprio é uma boa opção quando a empresa quer ou precisa ter maior autonomia no controle do armazém, por isso, tem sido a opção de várias empresas mesmo quando se terceiriza os serviços envolvidos nas operações de estocagem. Ao terceirizar o armazém, a organização contratante pode fazer exigências contratuais, de acordo com a especificidade do produto, além de acompanhar todo o processo de estocagem. Segundo Bowersox e Closs (2007) o manuseio de produtos pode ser dividido em três etapas: recebimento, manuseio interno e a expedição. As três etapas descritas exigem equipamentos específicos que podem ser mecanizados, semiautomatizados, automatizados ou baseados em informação. O bom funcionamento da armazenagem é influenciado pelo controle da entrada (descarga) e da saída (expedição) de produtos para outro estoque ou para o consumidor final, que por sua vez influencia o controle do estoque. Quando a movimentação das mercadorias é realizada por meio de processo automatizado, no momento da entrada e da saída dos produtos nos armazéns, as informações sobre a movimentação do estoque existente no depósito são atualizadas automaticamente Equipamentos para a armazenagem Dentre os equipamentos utilizados no processo de armazenagem estão: a) A empilhadeira, que movimenta as caixas horizontalmente ou verticalmente, normalmente, utilizando um palete em conjunto; b) A paleteira, que é basicamente utilizada para carga e descarga, separação e acumulação de pedidos e transferências de pequenas cargas dentro do local de armazenamento; c) O cabo de reboque, que é muito utilizado na separação de pedidos; d) O veículo de reboque; e) A esteira transportadora, que consiste em duas ou mais polias que movimentam uma superfície, na qual os produtos são transportados. 4

5 3. O estudo de caso Este estudo de caso trata de uma empresa do ramo de bebidas que distribui os seus produtos na região sudeste do estado de Goiás. Os produtos comercializados são: cervejas, refrigerantes, água, isotônicos e energéticos. A cadeia de distribuição atua no deslocamento das fábricas até o centro de distribuição e do centro de distribuição para o consumidor final. A armazenagem e a distribuição são terceirizadas e um fluxograma é apresentado na Figura 1. Figura 1- Fluxograma do processo de distribuição aos pontos de venda Fonte: Produção Própria O centro de distribuição aborda neste estudo de caso atende os comerciantes de Catalão, Ouvidor, Goiandira, Nova Aurora, Três Ranchos, Pires do Rio, Ipameri, Orizona e Cumari. Dentro do centro de distribuição, cujo lay-out está mostrado na planta baixa da Figura 2, operam duas empresas, a detentora da marca de bebidas e a empresa terceira, contratada para a armazenagem e a distribuição. 5

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7 Figura 2 Lay-out do Centro de Distribuição 7

8 6- MATERIAL MARKETING 5- DESCARTÁVEIS 7- MOTOS 2- CERVEJAS ESCRITÓRIOS 1- CERVEJAS RETORNAVEIS 2- CERVEJAS RETORNAVEIS 4- CANTINA Fonte: Produção Própria 8

9 A empresa contratante acumula as funções financeiras e de compras. O setor de compras é responsável pela solicitação dos produtos e pela informação atualizada do estoque anterior, da previsão de vendas e da definição do estoque mínimo mensais. Segundo Alvarenga e Novaes (1994), os caminhões truck, conhecidos como semipesados, podem carregar até 12 toneladas e as carretas podem carregar de 18 toneladas a 25 toneladas, se forem tracionadas por cavalos mecânicos. A empresa contratada utiliza 2 caminhões truck para transporte de pedidos da fábrica para o centro de distribuição (que é chamado de puxada) e 12 caminhões, entre trucks e carretas, para fazer a distribuição para o consumidor final. Os custos fixos pagos à empresa terceirizada (operador logístico) são apresentados na Tabela 1. Tabela 1- Custos Fixos Armazém/Distribuição Atividades Valor Alocação de Empilhadeira R$ ,82 Ajudante de Armazém R$ ,00 Operador de Empilhadeira R$ ,62 Gás para Empilhadeira R$ ,00 Aluguel de Imóveis R$ ,00 Frota Fixa Distribuição R$ ,00 Frota Fixa Puxada R$ ,00 Total R$ ,44 Fonte: Departamento Financeiro da Companhia, 2012 O principal modal logístico adotado pela empresa em estudo é o transporte rodoviário. Por isso, há uma pré-definição de quais fábricas irão buscar as bebidas para serem estocadas no seu armazém, antes de serem entregues aos pontos de vendas. Por motivo de custo e distância, a organização só pode buscar os produtos nas fábricas de Goiânia, Anápolis e Brasília. Os motoristas de puxada precisam respeitar o TAF (Tempo de Atendimento do Fornecedor), que significa que o caminhão tem 60 minutos para ser atendido na fábrica para o carregamento, 60 minutos para sair da fábrica após o carregamento e 60 minutos para ser 9

10 atendido no centro de distribuição para o descarregamento do caminhão. Porém, o tempo médio de 60 minutos pode ter influências, como: TAF Carregamento: Tempo médio para carregamento e descarregamento. O principal fator que influencia o TAF é o equipamento utilizado para o carregamento. A opção adequada para agilizar é a empilhadeira. TAF na saída do Centro de distribuição: Tempo gasto para o caminhão sair do CDC ou fábrica após o carregamento. O que influencia nessa situação é a preparação de documentação de transporte ou amarração do caminhão. TAF Trânsito: Tempo necessário que o motorista percorre para chegar à fábrica. As condições das estradas e peso das cargas são pontos que interferem no tempo. TAF Fábrica: Tempo que o caminhão aguarda para ser atendido na fábrica até iniciar o carregamento. Fatores que influenciam são: fila de caminhões, erro nos pedidos, indisponibilidade da fábrica, entre outros. A Tabela 2 mostra os tempos médios de atendimento para a regional da região Centro Oeste, no mês de Agosto de Tabela 2-Fechamento TAF Agosto de 2012 Meta TAF TAF Realizado Total de Viagens REGIONAL CO 02:41:31 02:56:02 66 Unidade Araguaína 01:18:15 01:00:12 5 Unidade Colider 01:53:47 01:37:27 5 Unidade Catalão 01:26:54 00:54:23 9 Unidade Porto Velho 06:27:45 10:48:56 4 Unidade Rondonópolis 02:48:15 02:29:45 8 Unidade Formosa 04:00:36 07:44:58 5 Unidade Tangara da Serra 02:38:41 02:40:18 4 Unidade Boa Vista 03:59:25 01:06:23 6 Unidade Cáceres 03:16:00 02:28:43 8 Unidade Itumbiara 03:16:00 01:24:

11 Unidade Rio Verde 06:32:19 03:44:19 7 Fonte: Diretoria Regional de Logística da Empresa, 2012 Ao observar os dados é possível observar que algumas unidades não atingem o TAF, principalmente nas fábricas. A unidade de Catalão, a partir de agosto de 2012, começou a atingir a meta devido aos incentivos concedidos aos motoristas de puxadas e pela adequação dos procedimentos operacionais na fábrica, no momento do despacho. A amarração dos caminhões, após o carregamento, antes realizada fora da fábrica e somente pelo motorista, impactava o TAF negativamente. Além disso, é possível que o carregamento dos caminhões na fábrica seja feito com o pedido errado e ter que ser carregado novamente conforme o pedido correto. São realizados 20 pedidos semanais nas fábricas de Goiânia, Anápolis e Brasília. Não existe um dia específico para realizar a puxada e a prioridade é das bebidas alcoólicas, que apresentam maior giro. A Tabela 3 mostra os custos do frete por puxada nas fábricas de Anápolis, Goiânia e Brasília. Tabela 3 Custo do Frete por Puxada Fábricas Custo p/ Viagem (Frete) Anápolis R$ 1.066,66 Goiânia R$ 1.040,00 Brasília R$ 1.088,88 Fonte: Departamento Financeiro da Companhia, 2012 De acordo com o valor do frete por fábrica, a empresa tem um custo (mostrado na Tabela 3), em média, de R$ ,80 ao mês, considerando 80 viagens mensais. A empresa, gasta em torno de R$ ,00 a mais, por mês, pela terceirização de dois caminhões. Tanto o caminhão de puxada quanto o caminhão para entrega possuem capacidade de peso definida e a utilização desse espaço do caminhão, em relação à carga máxima por puxada, é chamada pela empresa de produtividade de puxada. Observa-se pela tabela abaixo, que no 11

12 mês de Agosto a unidade de Catalão atingiu a sua meta, porém a utilização do espaço é apenas 75,6%, o que impacta no número maior de viagens, como observado na Tabela 4. Tabela 4 Custo do Frete por Puxada (agosto de 2012) Unidade Meta para Produtividade Produtividade Realizada Unidade Araguaina 74,9% 84,70% Unidade Catalão 74,1% 75,60% Unidade Colider 67,3% 78,80% Unidade Formosa 62,6% 50,60% Unidade Porto Velho 80,0% 57,30% Unidade Tangara da Serra 63,0% 59,20% Unidade Rondonópolis 60,0% 60,90% Unidade Itumbiara 64,5% 60,90% Unidade Cáceres 59,2% 56,30% Unidade Rio Verde 72,1% 55,70% Unidade Boa Vista 70,0% 57,20% Unidade Rendenção 60,0% 67,60% Fonte: Diretoria Regional de Logística da Empresa, 2012 Após a chegada ou saída do caminhão é realizada a conferência das bebidas e a atualização no sistema de informações. A empilhadeira é utilizada para fazer a movimentação e organização das bebidas no armazém. Na Tabela 5 seguem os dados de palete e lastro para empilhamento. Tabela 5- Dados dos Paletes de Cerveja Qtde. por Embalagem Palete Lastro Peso Garrafa 600 ml 42 caixas 7 caixas 1040 kg 12

13 Lata 350 ml 264 dúzias 22 dúzias 1210 kg Long Neck 300 ml 84 caixas 12 caixas 1190 kg Fonte: Rodrigues e Colmenero (2009) O depósito é um espaço amplo onde é possível a movimentação da empilhadeira. A disponibilização do espaço é suficiente para movimentação do equipamento, evitando perdas dos produtos. Na organização do depósito (mostrado na Figura 3), a separação é feita por tipo de bebida, para agilizar a saída dos produtos, e é feita por meio do PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair), chamado também de FIFO (first in, first out). Isto se dá devido à data de vencimento dos produtos, identificada por uma placa a frente do lote. Figura 3 Armazenagem por empilhamento no depósito Fonte: Produção própria As duas companhias trabalham com o mesmo sistema de informação, que disponibiliza dados sobre o estoque em tempo real. A entrada depende da marcação e transporte dos produtos da fábrica ao centro de distribuição. Já a saída dos produtos depende das vendas realizadas. Ao final do dia, os palm-top dos vendedores são entregues para o setor de faturamento da filial, o qual irá descarregar os pedidos. Logo após a análise dos pedidos e a confrontação com o estoque, estes são finalizados, roteirizados e separados de acordo com a capacidade de cada caminhão. 13

14 O perfeito andamento da distribuição depende do turno noturno no depósito, que faz as cargas dos caminhões para o dia de entrega. Para fazer a carga dos caminhões, é utilizado um relatório por caminhão com as quantidades exatas de todos os produtos. No final de todas as entregas, cada motorista irá prestar contas no setor financeiro. Caso tenha alguma devolução de pedido, a mesma será lançada no sistema de informação, dando retorno e confirmando a entrega dos demais pedidos. Nem sempre todas as entregas significam saída do estoque, porque somente após a prestação de contas dos motoristas o sistema será atualizado com as saídas dos produtos; por causa das possíveis devoluções de mercadoria, ou até mesmo, tempo insuficiente para fazer todas as entregas. Para melhorar a eficiência do processo descrito, são sugeridas algumas melhorias. 4. Melhorias propostas Na passarela do caminhão, representado no layout da Figura 2 pelos itens 1 e 2, é armazenada as cervejas em garrafas de vidro no tamanho de 600 ml e de 1 litro. Quando o motorista retorna do mercado após todas as entregas, transporta para o centro de distribuição as garrafas vazias retornáveis, que serão reutilizadas para o transporte dos produtos da fábrica para o centro de distribuição. Atualmente, esses vasilhames são armazenados juntamente com os produtos, o que dificulta a identificação e ocasiona perda de tempo para carregar os caminhões. Para agilizar este processo, a empresa precisa organizar espaços específicos para embalagens vazias, facilitando os carregamentos para fábrica e para o consumidor. Os itens 5 e 6, no layout da Figura 2, representam os refrigerantes, energéticos e isotônicos. Essas bebidas são armazenadas em materiais descartáveis, por essa razão, o espaço para esse tipo de mercadoria é pequeno, não permitindo o fluxo da empilhadeira. Além disso, quando há refrigeradores e jogos de mesas para serem estocados antes de distribuir para os clientes, estes materiais são alocados juntamente com os produtos descartáveis. É necessário ampliar o espaço desses produtos, para movimentá-los com a empilhadeira e colocá-los mais próximos das bebidas retornáveis, pois é nesse espaço que o caminhão estaciona para ser carregado. Assim, os ajudantes de depósito fariam o carregamento mais rápido, pois hoje o carregamento e a organização são realizados manualmente e o deslocamento para o caminhão é longo. 14

15 Neste espaço atual das bebidas embaladas em descartáveis, indicado pelo item 5 na Figura 2, armazenariam os refrigeradores e os jogos de mesas, já que o tempo em que as mesmas permanecem no estoque é longo e dependem de uma análise de mercado. Para a sua movimentação e organização, é necessário remover a separação do estacionamento das motos, representado pelo item 7, que está dentro do armazém. Os caminhões são estacionados fora do depósito, porém as motos que os vendedores utilizam para realizarem as suas atividades são guardadas dentro do depósito, perto do local onde se armazenam as bebidas descartáveis e outras mercadorias, conforme citado anteriormente. Conforme sugerido, a mudança no local de armazenamento dos produtos descartáveis e a utilização do seu espaço para outro tipo de mercadoria, requer retirar as motos de dentro do depósito e deixar esse espaço para os jogos de mesa e refrigeradores, já que esse espaço é amplo e essas mercadorias são maiores. Assim, as mesmas poderiam ser movimentadas pela empilhadeira, tendo sempre um local adequado para o seu armazenamento. Essas pequenas mudanças de organização do armazém permitem maior fluxo da empilhadeira, eliminando desperdício de tempo por movimentar mercadoria manualmente. Outra situação é a distribuição para os pontos de vendas. Há poucos caminhões para atender as exigências do mercado. A empresa precisa disponibilizar mais dois caminhões para que possa fazer a distribuição sem transtornos para os clientes, já que a quantidade exata de caminhões não permite ter nenhum reserva, caso aconteça alguma eventualidade, como aumento de vendas ou parada de veículo para manutenção. A filial possui um cliente distribuidor de bebidas na cidade de Orizona, o qual fornece para outras cidades vizinhas, que não são atendidas pela filial. Esse cliente solicita pedidos grandes e quando se faz a sua entrega, caminhão é utilizado somente para o seu pedido. O ideal para o CDC (Centro de Distribuição Compartilhada) é fazer um acordo com o cliente, e a filial faria o pedido do cliente juntamente com a fábrica, e ao sair da fábrica com os pedidos, por ser caminho, o motorista de puxada entregaria os produtos para esse distribuidor e ao chegar ao CDC realizaria a prestação de conta. A filial disponibilizaria mais um caminhão para entrega rota e aproveitava a viagem do caminhão de puxada. Mesmo com processo definido e seguindo corretamente o padrão da companhia, há diferentes situações diariamente que exigem dos funcionários ligados à logística analisar qual a melhor opção a seguir, tentando sempre satisfazer os seus clientes e sem aumentar os custos. A 15

16 logística no departamento de distribuição exige uma análise do curto e longo prazo, que garanta melhoria da qualidade dos seus serviços logísticos. 5. Conclusão Através da análise do estudo de caso, a empresa não utiliza toda a sua capacidade de carregamento em relação à puxada. De acordo com os dados fornecidos, a unidade utiliza somente 75,6%. Se a empresa utilizar 100% de sua produtividade, poderá reduzir o número de viagens. No espaço não utilizável, de 24,4%, a empresa pode puxar os produtos de alto giro, economizando, em média 4 viagens por semana. Considerando o valor do frete da fábrica de Anápolis, por ser onde se realizam mais puxadas, a empresa deixaria de realizar 4 puxadas por semana, economizando R$ 4.266,64, tendo no total de R$ ,72 de economia por ano. A empresa tem custos fixos em Logística no valor R$ ,28 ao ano. Com aproveitamento da produtividade de puxada a empresa economizará 5%, sem ter nenhum gasto adicional para atingir essa economia, conforme mostra a Figura 4. Figura 4 Comparativo Custo Logístico Total x Economia Fonte: Produção própria Com essa economia, a organização poderá investir na sua frota de caminhão de entrega, comprando 2 caminhões por ano, investindo em torno de R$ ,00 em cada caminhão, com objetivo de renovar toda a frota, e inclusive, aumentá-la. Ao obter caminhões novos, os gastos com manutenção serão reduzidos e, com isso, não afetará a entrega dos pedidos, não havendo necessidade de disponibilizar caminhão para manutenção. 16

17 Além da economia, a empresa terá o estoque preparado para as vendas nos períodos de sazonalidade, como Natal, Ano Novo e Carnaval, devido ao fato de todas as puxadas conterem produtos com alto giro. Isto aconteceria sem prejudicar as suas vendas, já que as fábricas, nesses períodos, não conseguem suprir as necessidades do mercado e não aumentam a quantidade de puxadas. REFERÊNCIAS ALVARENGA, Antônio Carlos; NOVAES, Antônio Galvão. Logística Aplicada: Suprimento e Distribuição Física. 2. ed. São Paulo: Pioneira, BALLOU, Ronald H. Logistica Empresarial: Transportes, Administração de Materiais, Distribuição Física. 1. ed. São Paulo: Atlas, BOWERSOX, Donald J.;CLOSS, David J. Logistica Empresarial: O processo de integração da cadeia de suprimento. 1. ed. São Paulo: Atlas, GURGEL, Floriano. Logística Industrial. 1. ed. São Paulo: Atlas, RODRIGUES, Izabel; COLMENERO, João Carlos. (2009). Diagnóstico da Estrutura de Distribuição da Indústria Cervejeira. Disponível em: < ppgep/ebook/2009/congressos/nacionais/2009%20%20enegep/9.pdf>. Acesso em: 02 dez