Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

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1 Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 4 - PERSPECTIVA INTERNA Abertura da Aula: Tendo em vista que toda empresa possui claramente objetivos econômicos e financeiros, onde obtém-se tais resultados por meio dos relacionamentos positivos com os clientes, baseando-se em Kaplan e Norton (2004) faz-se necessário agora, estudar a perspectiva interna da organização, os processos que internamente fazem com que a organização cumpra a sua função social, que é gerar lucros sustentáveis e beneficiar a todos os seus envolvidos. PERSPECTIVA INTERNA Em continuidade ao assunto abordado das variáveis que compõe a mensuração dos ativos intangíveis das organizações, a perspectiva interna tem duas funções principais: Proporcionar aos clientes, produtos e serviços com valor agregado a ponto de fidelizá-los; Aprimorar os processos produtivos internos a ponto de contribuir para as demais perspectivas da empresa (financeira, para com os clientes e público interno). A perspectiva interna organizacional que compõe as variáveis do BSC (Balanced Scorecard) são: Processos de Gestão Operacional; Processos de Gestão de Clientes; Processos de Inovação; Processos regulatórios sociais. 4.1 Processos de Gestão Operacional Corresponde às formas de produção do produto ou da prestação do serviço que a organização oferece aos seus mercados. Por mais que o foco atual seja nos

2 clientes, faz-se necessário ressaltar que os processos produtivos desempenham o principal papel em toda a gestão da organização. Relembrando Henri Fayol, um dos pais da administração, já mencionava no início do século XX que a principal função de uma empresa é a função técnica, pois dela são derivadas as demais funções essenciais numa empresa (como as comerciais, financeiras, segurança, contábeis e administrativas). Assim este processo (gestão operacional) tem a incumbência de abastecimento, produção, distribuição e gerenciamento de riscos. Desenvolver e sustentar relacionamentos com os fornecedores; Seu objetivo principal é diminuir o custo de produção por meio do estabelecimento de um relacionamento sólido, maduro e de alta confiança com os parceiros fornecedores, objetivando menor tempo na entrega do insumo, qualidade na matéria prima e confiança nos prazos para o abastecimento. Neste momento é necessário observar os fornecedores que oferecem soluções, e não apenas o menor preço da matéria prima. Isto significa inclusive promover ações de gestão ambiental para a empresa, como a logística reversa. Estas soluções também podem ser percebidas, quando há meios alternativos de solicitação de materiais, como meios eletrônicos, pedidos online, quando a empresa flexibiliza os processos de entrega, terceiriza a entrega, elimina processos lentos e obsoletos, enfim que objetiva o abastecimento ágil e eficaz para o seu parceiro. Não podemos deixar de lembrar que a qualidade do fornecedor, impacta diretamente na qualidade do produto e serviço da sua empresa, pois no processo produtivo, mesmo os fornecedores ou serviços terceirizados são vistos, pelo cliente, como parte integrante do produto/serviço da sua empresa. O setor de compras de qualquer organização é estratégico para o sucesso da mesma, haja vista a complexidade da negociação com diversos parceiros estratégicos e seu impacto no resultado final. Assim uma forma de medir o grau de sucesso de um fornecedor, é observar a pontualidade nos pedidos. Assim poderemos verificar quais são os fornecedores que honram com os prazos estipulados. Esta etapa de relacionamentos duráveis com fornecedores propiciam aos gestores a possibilidade de reduzir custos de produção, entregar produtos com

3 menor tempo de armazenamento, fornecimento de matérias primas com alta qualidade e tecnologia, abertura de diálogo e novas idéias oriundas dos fornecedores, estabelecimento de parcerias com os fornecedores e terceirização de serviços que não são considerados estratégicos para a empresa. Produzir produtos e serviços; O processo de produção de produtos ou de prestação de serviços de uma empresa pode ser mais eficiente desde que busque a possibilidade de reduzir os custos de produção, por meio da maximização dos recursos produtivos (pessoas, máquinas, matérias primas, tecnologias etc) e aumentar os gastos dos clientes, agregando valores aos produtos e serviços. Aprimorar continuamente os processos produtivos da empresas, eliminando esforços desnecessários, tempos perdidos, retrabalhos, analisando criteriosamente as tarefas, assim como fazia Frederick Taylor ao criar a Teoria Científica da Administração. Maximizar o processo produtivo, evitando perdas de matérias primas, tempos parados de produtividade, confiança nos maquinários, ou seja, melhorar a utilização dos ativos fixos da empresa, bem como a eficiência do capital de giro com menores prazos de estoques, menores tempos médios de contas a receber e maior confiança nos processos comerciais. Distribuir e entregar produtos e serviços aos clientes; Este é um processo fundamental no que tange à redução de custos de produção, já que a distribuição sempre é oneroso para qualquer setor. Faz-se necessário buscar meios de distribuir com menores custos, criar canais de distribuição alternativos e que venha ao encontro das necessidades do cliente, cumprir prazos elevando os percentuais de entregas pontuais com o intuito de melhorar a imagem da empresa para seus mercados.

4 Figura 12: Análise Interna Perspectiva Interna Nosso layout é adequado ao processo produtivo? Temos área de circulação interna especificadas? A iluminação do ambiente de trabalho é adequada? Nosso ambiente de trabalho é limpo e organizado? Temos equipamentos de proteção individual? Possuímos brigada de incêndio? Temos sinalização visual em nossos processos? Temos CIPA? Temos locais adequados para estocagem de matérias-primas? Existe identificação dos locais de trabalho? layout circulação iluminação organização proteção brigada de incêndio Sinalização Cipa Estocagem identificação Observando as questões acima, podemos concluir que o ambiente interno da organização, mais especificamente no que tange ao ambiente do processo produtivo, percebemos que as respostas destes questionamentos trarão subsídios para a elaboração dos indicadores e dos scores dos processos internos da organização. 4.2 Processos de Gestão de Clientes O processo de Gestão de clientes se refere aos mecanismos internos organizacionais que aumentam o valor percebido para os seus clientes. Não se aceita mais a ideia de que tudo o que a empresa oferece será absorvido e aceito pelos clientes. No tempo de Henri Ford, os carros da Ford Motors Company eram pretos, porque só se produziam carros pretos. Atualmente se produz exatamente aquilo que o cliente determina pelo preço que a empresa determina, por meio dos valores agregados a ele. Na economia altamente globalizada é cada vez mais comum a criação de laços afetivos entre empresa e clientes, é o que se chama Marketing de relacionamento. Quando a empresa consegue estabelecer vínculos que sejam duradouros, capazes de gerar negócios de longo prazo com a empresa, estabelecendo fidelidade para com a marca. Este marketing de relacionamento é amplamente incentivado pelas empresas por meio da busca incessante pela Qualidade no Atendimento. Porém, este é um processo interno da organização que compreende a:

5 Seleção de clientes: O objetivo maior da seleção de clientes é concentrar-se apenas em clientes estratégicos. Consiste na identificação de segmentos de mercados, verificação de nichos de mercado ainda pouco explorados, objetivando criar produtos e serviços que sejam ajustáveis às necessidades e expectativas destes mercados, buscando adicionar valor a este relacionamento. A seleção de clientes compreende a busca pela segmentação do mercado e a separação dos consumidores lucrativos e com possibilidades da realização de posteriores negócios, daqueles que não caracterizam o alvo da empresa. Assim o foco de qualquer organização devem ser aqueles com reais possibilidades de gerar lucros econômicos. Conquista de clientes: Considera-se como um dos processos mais complexos na administração de empresas, já que envolve alto investimento, tanto em conquistar, quanto em manter os clientes já existentes. Envolve num primeiro momento a existência de um produto com preço competitivo, com qualidade aceitável pelos mercados e com uma comunicação clara, direta e que envolva a satisfação de necessidades e desejos de consumidores ávidos a tornar-se clientes da sua empresa. Neste momento a organização deve divulgar os seus atributos de valor, aquelas características que a diferenciem da concorrência. Paralelamente escolhemse os melhores veículos de comunicação para que efetivamente seja possível conquistar tais consumidores. O próximo passo é transformar este consumidor que ocasionalmente está tendo uma relação comercial com a sua empresa em um cliente fiel, ou seja, estimular que se criem laços de lealdade, capazes de serem mensurados por meio do marketing de relacionamento. Retenção de Clientes: É inegável que manter os clientes é muito mais difícil que conquistá-los. Em muitas vezes, o consumidor compra determinado produto ou serviço seduzido por promoções especiais ou outros artifícios, porém a qualidade percebida, o

6 atendimento, o pós venda, a real imagem que se teve da empresa, por vezes é inferior à expectativa, o que faz com que este não se torne um cliente fiel. Porém é muito menos dispendioso manter clientes, e a fórmula é simples: Cumpra o que foi prometido, ou seja, faça com que a expectativa do seu cliente seja ao menos contemplada. Pois caso seja superada, será bem provável que este continue consumindo seus produtos e serviços. Os clientes chamados leais, pagam pelo preço que acham justo, e geralmente não é o preço mais baixo que garante a sua permanência, e sim a percepção de qualidade atribuída aos seus produtos e serviços. Quando o cliente é fiel, ele até paga mais caro, e sempre acha uma justificativa para esta atitude, argumentando os benefícios, a exclusividade, a utilização e o valor que ele atribui. Sendo assim, devemos em nossas empresas, buscar meios de agregar valor e manter nossos clientes satisfeitos, ou seja, buscar a excelência. Crescimento da carteira de clientes: Significa expandir o volume de consumo de clientes atuais, seja por meio do oferecimento de novos produtos e serviços, ou pela compra de produtos com valores adicionais. Significa vender o sapato e juntamente com ele, o cinto e a meia, ou seja, agregar aos mesmos consumidores, maiores possibilidades de alargar as margens de lucros, objetivando satisfação de ambos os lados. Os grandes bancos brasileiros já percebam isto: para separar os clientes de baixa rentabilidade dos estratégicos, foram criadas diversas nomenclaturas para mostrar a exclusividade, o bom atendimento, agilidade e garantia de qualidade que os clientes especiais procuram. Perceba nos comerciais de TV e em revistas o apelo destas grandes instituições financeiras; o cliente paga pela exclusividade e faz questão de ser tratado de forma diferenciada. Assim os bancos conseguem atender melhor, realizar negócios de forma lucrativa, com os clientes que realmente têm potencial de consumo.

7 4.3 Processos de Inovação A Inovação é uma regra no meio empresarial neste período de globalização e produtos altamente competitivos. Assim os gestores das empresas precisam considerar duas situações: Que eles precisam inovar nos produtos e serviços e que eles certamente serão analisados e copiados pela sua concorrência. Atualmente as tecnologias estão à disposição de todas as empresas, sejam elas, grandes, pequenas, do interior, da metrópole, enfim, a inovação está acessível. Porém o que diferencia uma empresa vencedora das demais não é apenas o pioneirismo na implantação de novas tecnologias, mas sim como demonstrá-lo para seus clientes. Quando discutimos na aula 2 se administrar é uma ciência ou arte, podemos agora perceber que sim é uma ciência, pois envolve tantos conhecimentos técnicos e científicos, mas também precisa do talento de um artista, pois fazer com que o cliente perceba sua empresa como inovadora, moderna, atenta às oportunidades não é fácil neste ambiente competitivo. Identificação de Oportunidades: Iniciamos nossa explanação sobre inovação abordando a identificação de oportunidades. Esta etapa nada mais é do que aplicar o processo de gestão de clientes, baseado em outras variáveis como a inovação tecnológica, as mudanças em legislações, necessidades dos consumidores e mudanças no seu comportamento. Significa ouvir clientes e ouvir as mudanças que estão ocorrendo no cenário que envolve as organizações. Neste cenário estão as respostas para o processo de identificação de oportunidades. Cada vez mais as empresas utilizam mecanismos de monitoramento deste ambiente externo como insumo para a tomada de decisão empresarial. No estudo de Stadler, Gonçalves, Angelotti e Halicki (2008) são discutidas as variáveis de mapeamento de influências ambientais são tanto internas quanto externas, abrangendo concorrentes, clientes, preço, publicidade, informações internas e externas, funcionários, informatização, tomadas de decisões e poder público. Isto comprova que as oportunidades num processo constante de inovação não necessariamente vêm do meio externo, mas sim por análises de todos os envolvidos com o negócio da organização.

8 Além de se antecipar às futuras necessidades dos clientes, a etapa de identificação de oportunidades também visa desenvolver produtos e serviços mais eficazes, seguros e que efetivamente sejam úteis para os seus consumidores finais. No ramo da tecnologia da informação vê-se muito claramente que os hardwares e softwares estão sendo desenvolvidos visando a contemplação das necessidades mais específicas dos consumidores, tendo à disposição, agora uma gama muito mais variada de produtos e serviços. Portfólio de Pesquisa e Desenvolvimento: Pesquisa e desenvolvimento é um processo que formalmente ou informalmente as organizações realizam. Porém sob uma perspectiva profissionalizada é relevante existir um portfólio de pesquisa e desenvolvimento, onde possam ser acompanhados os projetos identificados na fase anterior, bem como quais são os objetivos a serem alcançados com a sua implementação. Este processo trata do gerenciamento de produtos no decorrer das fases de desenvolvimento, bem como objetiva a redução de tempo e custos no seu ciclo. Esta gestão de portfólio foca nas inovações e nos segmentos de mercados identificados anteriormente na etapa gestão de clientes. Projeto e desenvolvimento: Depois de identificada as oportunidades e estabelecido um programa de pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços, faz-se relevante operacionalizar este processo por meio da implantação destas inovações aos clientes. É importante destacar que as grandes corporações realizam o desenvolvimento de produtos por meio de um departamento formalizado e oficializado, responsável por esta etapa. Porém as pequenas empresas, os micro empresários e aqueles gestores que administram seus negócios com base no improviso, realizam esta etapa, muitas vezes com muito sucesso. Por meio da experiência de vida, conhecimento do mercado, e muito talento estes empresários o realizam mesmo sem conhecimento científico e teórico, e isso merece o nosso reconhecimento. Porém nós, gestores modernos, não podemos ignorar as ferramentas existentes e deixar nossa empresa padecer sem nossa intervenção.

9 Utilizemos como exemplo um pet shop (segmento com grandes perspectivas de crescimento na atualidade) onde o empresário percebendo que os serviços de banho e tosa não são mais suficientes, já que os concorrentes também o fazem, sente a demanda e desenvolve novos serviços para os animais, como serviço de hospedagem. Utilizamos este exemplo, pois é uma grande oportunidade para a implementação de um serviço novo num mercado onde a demanda cresce exponencialmente. Este empresário pode ter utilizado apenas o seu conhecimento técnico para desenvolver o serviço, porém ele o fez. Enfim, nos estudos de marketing o desenvolvimento de produtos e serviços precisa de atenção bastante especial, a fim de evitar desperdícios de tempo, dinheiro e de desgaste de imagem para a organização, por ter lançado produtos com baixa aceitação do mercado. Lançamento de novos produtos e serviços Significa apresentar aos prováveis consumidores os produtos e serviços que foram identificados anteriormente, e passaram formal ou informalmente pelas etapas anteriores. Neste momento, em caráter experimental a empresa oportuniza seus produtos ou serviços utilizando estratégias para quebrar as barreiras de aceitação pelos mercados. A produção em nível esperado não é imediato, pois à medida em que se lança novidades é necessário monitorar a sua aceitação e com base nestes dados replanejar a produção da organização. É importante destacar que os produtos lançados podem ser, e certamente serão copiados pela concorrência num curto período de tempo. Por isso destaca-se que os valores percebidos pelos clientes devem ser bastante diferenciados a ponto de mantê-los fiéis e pouco sensíveis às ofertas da concorrência. 4.4 Processos Regulatórios sociais Atualmente podemos considerar que as empresas estão vivendo uma fase denominada era da gestão sócio ambiental, já que grande parte das modernas corporações atrelam as suas estratégias de negócios à práticas sociais e ambientais corretas e de forma que possam se reverter em lucratividade para ela.

10 Não precisamos nos esforçar para detectar nos discursos das empresas a fala social ambiental. Isto se dá por diversos fatores, como a criação e aplicação de leis de proteção às pessoas e ao ambiente, ao massante trabalho da mídia, mas principalmente pelas mudanças no comportamento do consumidor, já que graças a ele, as empresas implementam e divulgam estas ações politicamente corretas. Nesta etapa da Perspectiva Interna organizacional falaremos sobre o relacionamento da empresa com todos os seus stakeholders e de que forma que este relacionamento pode ser proveitoso para todos. Envolve meio ambiente, segurança e saúde, emprego e comunidade. Meio Ambiente; Ao abordar a questão ambiental na perspectiva interna das organizações, precisamos relembrar alguns conceitos da Abordagem Sistêmica da Administração, que prevê as organizações como sistemas altamente dinâmicos e interagentes uns com os outros. Segundo Andrade (2002) os princípios de gestão ambiental estão pautados na concepção sistêmica, onde a compreensão do todo é mais importante que o conhecimento das partes. A organização deve ser visualizada como um conjunto de partes em constante interação, constituindo-se em um todo orientado para determinados fins, me permanente relação de interdependência com o ambiente externo. (ANDRADE, 2002 p. 90) A implantação de um modelo de gestão ambiental muito se assemelha a implantação de outros processos de gerenciamento. É necessário haver claramente delineados os objetivos estratégicos da empresa com tais programas: objetivos, meios e resultados. Como em todo processo, cada empresa é analisada individualmente na elaboração das suas estratégias, e é necessário analisar a organização e o ambiente onde a organização está inserida para daí sugerir um modelo de gestão ambiental. Um adequado modelo de gestão ambiental fará com que seja possível unir os objetivos e decisões estratégicas da organização com as decisões ambientais, culminando no resultado esperado (diminuição do impacto).

11 É necessário que as empresas tenham claramente definidos ao elaborar as suas estratégias internas o consumo de energia e de recursos utilizados nos processos de produção e distribuição, já que existem pressões sociais e de órgãos reguladores para a diminuição do consumo de energia e recursos. Muito tem-se pesquisado neste setor, já que além de representar menor custo operacional para a empresa, também é possível obter ganhos de imagem perante aos mercados pela potencialização dos recursos disponíveis. Da mesma forma os efluentes líquidos e gasosos não representam apenas ameaças à natureza, mas gera prejuízos por ter sua marca aliada à agressão à natureza, as matas, águas, solos, ar. Estes consumidores deixam de consumir por tais motivos. O descarte de resíduos sólidos tem sido alvo de campanhas que envolvem a população, desta forma as empresas que produzem tais resíduos, precisam aliar esta variável ambiental aos seus objetivos estratégicos organizacionais. Sob este aspecto também é importante destacar que as empresas são responsáveis inclusive pelo descarte de embalagens de seus produtos. Observem o exemplo de produtos de limpeza: estes produtos não podem agredir à saúde dos usuários, da mesma forma devem ser biodegradáveis ou ao menos facilmente eliminados na natureza, sua embalagem deve oferecer o menor risco ao ir a lixões e/ou depósitos, sendo de que preferência esta embalagem possa ser reciclada. Assim percebemos que o impacto ambiental do produto está diretamente ligado à criação de valor para a empresa. Mais um exemplo são as baterias de celular usadas, que poderiam estar em aterros sanitários ou nas ruas, porém as empresas estão incentivando que se devolvam este produto ao fabricante para que os impactos ambientais sejam minimizados. Nesta perspectiva, ressalta-se a importância dos produtos com logística reversa, ou seja, aqueles em que a embalagem (que seria descartada) volta ao início do processo produtivo e é utilizada novamente. Esta ferramenta, por vezes, esbarra no seu alto custo, porém os consumidores veem com bons olhos e valorizam as organizações com estes procedimentos.

12 Para quê elaborar estratégias ambientais? Crescimento do movimento ambientalista; Clientes e comunidade valorizando o meio ambiente; Comportamento das demandas; Escassez de recursos naturais. Projetos sociais em meio ambiente; Imagem ambiental da empresa para fins de marketing. As estratégias de gestão ambiental e RS são basicamente meios eficazes de se alcançar a sustentabilidade, com menor agressão ao ambiente, levando em conta a influência dos stakeholders. Figura 13: Análise do Ambiente Interno Meio Ambiente Temos licença ambiental para operação? Temos programas de economia de energia? Temos programas de coleta seletiva de lixo? Temos programa de reciclagem de água e esgotos? Nossas matérias-primas são de origem ambientalmente correta? Temos mapeamento ambiental de nossos resíduos? Temos reclamações de nossos vizinhos devido a ruídos excessivos? Temos reclamações de nossos vizinhos quanto a odores? Estamos buscando certificação ISO 14000? Somos reconhecidos no mercado por nossas ações em prol do meio ambiente? licença energia coleta seletiva reciclagem origem mapeamento ruídos odores ISO reconhecimento Na elaboração dos indicadores do BSC Mapa Estratégico acerca do Meio Ambiente, é fundamental salientar que estas variáveis não impactam somente as grandes indústrias multinacionais, atualmente a questão ambiental faz parte de organizações de todos os setores e portes, independente da região onde esteja inserida. As estratégias ambientais fazem que as organizações desenvolvam diferenciais competitivos atrelando a sua marca, a ideia da conservação ambiental. 4.5 INDICADORES DE GESTÃO AMBIENTAL Para Tachizawa (2002) os indicadores têm a função de mensurar o impacto da organização sobre o ambiente da região onde está inserida, o desempenho interno frente ao desempenho global por meio de formas qualitativas, onde procurase identificar as áreas sensíveis e críticas à ação prevista ou por formas

13 quantitativas, que compreende a mensuração dos valores e índices dos elementos que compõe o ambiente. É necessário criar mecanismos para mensurar os indicadores de gestão ambiental e social, para que nos planejamentos possa ficar clara, qual é a situação atual da organização e onde deve-se chegar. É necessário ressaltar que os objetivos estratégicos da gestão ambiental para as empresas devem resultar em benefícios para todos os envolvidos, são eles: Redução de custos no processo produtivo e logístico; Estabelecer diferenciais competitivos aos produtos e serviços. Elaboração de novos formatos de negócios para a empresa (com cunho sócio ambiental) Gerenciar os impactos ambientais e suas influências na gestão da empresa. Segurança e Saúde no trabalho; Segurança e saúde no trabalho são normas e procedimentos que visam à proteção da integridade mental e física do funcionário, preservando-o dos riscos de doenças e acidentes próprios das funções e ao ambiente físico de trabalho. Segurança no trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas. (CHIAVENATO, 1997 p. 448), A higiene, saúde e segurança no trabalho têm como objetivo garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter o nível de saúde física, mental e espiritual dos colaboradores, pois a busca do equilíbrio entre estes elementos tem como objetivo aumentar o conforto e a satisfação dos colaboradores. Seus principais benefícios são: A redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo ambiente de trabalho, ou pelas condições que a empresa oferece ao trabalhador, eliminando as causas de doenças provenientes das atividades profissionais; Manter a saúde dos trabalhadores e aumentar a produtividade dos mesmos, através da melhoria nas instalações e equipamentos da empresa;

14 Promover a conscientização dos funcionários para a necessidade do uso de equipamentos de segurança e dos perigos existentes no ambiente de trabalho; Prevenir os riscos de acidentes e de doenças do trabalho. Para as organizações o custo de investimento em prevenção de acidentes e doenças ocupacionais é inferior ao prejuízo por funcionários doentes ou ausentes do trabalho. Sob esta perspectiva, cada vez mais os investimentos na saúde, higiene, segurança, qualidade de vida são vistos como estratégicos para as empresas. Práticas Trabalhistas: Esta variável se refere ao relacionamento entre empresa e funcionários, utilizando práticas trabalhistas condizentes com a legislação pertinente e que venham ao encontro dos direitos humanos no que diz respeito à proteção ao indivíduo. Também se relaciona com a oferta de vagas para minorias, na qual respeita a diversidade, as limitações e particularidades de pessoas, oportunizando um ganho social ao ambiente onde está inserida. Oferecer práticas de trabalho justa, objetivando criar ambientes éticos e justos, onde as pessoas têm liberdade de expressão é objetivo destas organizações por meio desta perspectiva. Equiparar homens e mulheres em cargos de chefia, proporcionar ingresso por meio de programas de incentivos à comunidades carentes ou pessoas excluídas socialmente e o relacionamento entre empresa e sindicatos também deve ser saudável, preservando sempre o interesse do funcionário. Comunidade: Atualmente muito se fala no impacto das empresas nas comunidades, a poluição, destruição da natureza, utilização dos recursos naturais e tudo o que a empresa pode impactar negativamente no local onde está inserida. Porém não podemos deixar de reconhecer que as empresas são a força motriz da sociedade e que delas vêm as riquezas que fazem com que as pessoas se aglomerem em metrópoles e busquem melhores oportunidades de vida nestas indústrias, assim como foi no período pós Revolução Industrial.

15 Os impactos das empresas nas comunidades do entorno devem ser monitorados com muita cautela, pois quanto melhor for esta relação, mais benefícios a empresa possui. Observem este exemplo: Quanto melhor e mais transparente a empresa for, no que tange ao meio ambiente, relações trabalhistas e com a comunidade, melhor é a imagem que ela passa para os seus públicos. Dentre estes públicos temos o mercado de RH, que são as pessoas que potencialmente podem trabalhar nesta empresa. Quanto melhor for a imagem da organização, mais pessoas qualificadas estarão disponíveis a trabalhar nela, seduzidos pelas boas condições oferecidas. Assim construi-se um ciclo positivo, pois a boa empresa terá os melhores profissionais, que consequentemente trarão os melhores resultados para a própria organização. Os projetos sociais são amplamente incentivados para melhorar este relacionamento, pois deles são extraídos insumos para a publicidade positiva da organização. Com estes projetos, além dos benefícios para a comunidade do entorno, faz-se uma ampla divulgação destes projetos, os quais são bem vistos pelos consumidores, trazendo a imagem de uma empresa socialmente responsável para a empresa que o desenvolve. Figura 14: Indicadores do BSC Processos Internos Processos Internos Qualidade das atividades Indicadores Balanced Scorecard Fraco Regular Na média Excelente Processo de manufatura produtividade Excelência no custo, flexibilidade, tempo de produção Introdução de novos produtos- mais rápido que concorrência Novos produtos - tempo programado versus planejado Logística- entregar produtos no menor tempo e menor custo A observação do quadro acima, pode-se resumir em poucos indicadores, as principais variáveis a serem mensuradas no que tange a perspectiva interna, desde a qualidade do produto ou serviço até o lançamento de novos projetos na organização. É importante destacar que não é somente empresas privadas que utilizam os Mapas Estratégicos do BSC, muitas organizações públicas ou do terceiro setor

16 possuem mapas estratégicos bem definidos e interligados por meio das relações de causa e efeito, que objetivam demonstrar aos colaboradores, acionistas, clientes e demais stakeholders a operacionalização da estratégia, atribuindo a participação dos setores dentro das 4 perspectivas criadas por Kaplan e Norton. Figura 15: Mapa Estratégico da Previdência Social Perspectiva Interna Excelência do Atendimento Conhecer o perfil do trabalhador e sua família Fortalecer a educação previdenciária Promover o atendimento com qualidade e o reconhecimento automático do direito Garantir a qualidade no pagamento de benefícios Minimizar as ocorrências de litígios e aperfeiçoar as decisões Aprimorar a prevenção de riscos ocupacionais e mitigar os efeitos da incapacidade laboral Foco na Gestão e no Controle Social Aperfeiçoar a gestão estratégica e a comunicação institucional Fomentar políticas de inclusão de pessoas e de sustentabilidade Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos Fortalecer os controles internos, a gestão de risco e a segurança Fonte: Previdência Social site oficial Observa-se na figura acima as relações de causa e efeito entre os indicadores dos processos internos da Previdência Social, os quais possuem foco na gestão e controle social. Assim o aperfeiçoamento da comunicação interna, inclusão de pessoas, simplificar e normatizar processos e controles internos precisam ser mensurados, atribuindo para cada funcionário pertencente ao quadro funcional a participação necessária para a melhoria quantitativa no que diz respeito ao processo interno. Num nível mais elevado do mapa estratégico da mesma perspectiva percebese a necessidade de conhecer o perfil do beneficiário do sistema Previdência Social, da mesma forma que fortalecer a educação previdenciária, para que assim, juntamente com minimização de litígios e ampliar a prevenção de riscos por parte do beneficiário, seja possível prestar serviços com atendimento e qualidade condizentes com a estratégia definida no Planejamento Estratégico.