XX SEMANA DE PESQUISA CCSA UFRN GRUPO TEMÁTICO CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES

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1 XX SEMANA DE PESQUISA CCSA UFRN GRUPO TEMÁTICO CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Discentes:Mariano Bernardo da Silva Filho marianobsf@yahoo.com.br Fanec- Faculdade Natalense de Ensino e Cultura, Natal-RN Maria Elane dos Santos Bezerra elanebezerra@hotmail.com Fanec- Faculdade Natalense de Ensino e Cultura, Natal-RN Fernanda Naiara Batista dos Santos fernandanbs@hotmail.com Fanec- Faculdade Natalense de Ensino e Cultura, Natal-RN Orientador(a): Profª. Nadja Soares Dantas. nadjasdantas@gmail.com Fanec- Faculdade Natalense de Ensino e Cultura, Natal-RN Resumo: A utilização das ferramentas e técnicas de avaliação de desempenho nas organizações é de suma importância para alavancar e direcionar o planejamento e desenvolvimento organizacional. Dentro deste enfoque, os objetivos específicos traçados para este projeto foram delineados como sendo o primeiro de expor as diversas metodologias de avaliação de desempenho, bem como, o segundo de apresentar técnicas de avaliação para as organizações. Para a confecção do presente trabalho, utilizou-se de uma metodologia através de pesquisa bibliográfica, como também a análise de conteúdo. Já para o embasamento teórico, sua estrutura foi reforçada com trabalhos de Chiavenato (2014), Maximiano (2004), onde trazem a importante concepção sobre a teoria geral da administração e suas implicações no contexto da avaliação de desempenho. Dando suporte também a essa estrutura, consultou-se em Corrêa & Corrêa (2004), pontos fundamentais acerca da utilização da avaliação de desempenho na sua forma completa, como ferramenta completa nas organizações. De posse dessas informações obteve-se um resultado de que deve ser realizada para analisar e corrigir o posicionamento da organização através de critérios identificados pelas ferramentas de análises considerando a importância dos fatores apontados, ou seja, as lacunas encontradas para que a organização possa vir a iniciar seu processo de planejamento e assim definir suas metas para que sejam solucionados os possíveis problemas. Palavras-chaves: Avaliação de desempenho. Balanced Scorecard. Planejamento Organizacional.

3 INTRODUÇÃO Na forma literal a Avaliação de Desempenho significa todo e qualquer processo relacionado à atividade de analisar e controlar os resultados e objetivos. Na administração pode ser reconhecida também como uma ferramenta ou método utilizado para analisar os objetivos definidos na realização de processos organizacionais. Alguns autores identificaram que a avaliação de desempenho está inserida na etapa de avaliação, revisão e reciclagem dos planos, da Administração por objetivos desenvolvida na década de 1950, podendo também dizer que o método, deriva de práticas fundamentadas neste período na APO (CHIAVENATO, 2014). Assim como Cordeiro (2008) e Durski (2003) relata, a Avaliação de Desempenho é voltada para os produtos ou serviços das organizações, mas não é utilizada exclusivamente pelos departamentos de produção. Não podemos esquecer que a organização como um todo está empenhada na realização produtiva. Sendo assim todos os departamentos tem influencias sobre a produtividade e o desempenho de suas atribuições é fundamental para o bom funcionamento organizacional e estabilidade empresarial no seu mercado atuante (CHIAVENATO, 2014). Com isso pode-se afirmar que a Avaliação de Desempenho pode ser realizada em todos os seguimentos da empresa, seja ele: Produtivo, Financeiro, Estratégia de marketing, Produtividade, Humana e etc. O desenvolvimento de uma empresa está diretamente interligado na mensuração dos seus resultados, assim como também, na compreensão e identificação dos facilitadores e nos elos anteriores e posteriores a sua atuação no mercado. Existe a necessidade de mensurar-se não apenas os desempenhos individuais de cada empresa, mas também o desempenho competitivo da cadeia produtiva que tal empresa está inserida (DURSKI, 2003).

4 METODOLOGIAS E INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DE PRODUTIVIDADE: CADEIA PRODUTIVA E SEUS INDICADORES A Cadeia Produtiva é o conjunto de atividades que se articulam progressivamente desde os insumos básicos até o produto final, incluindo distribuição e comercialização, constituindo-se em segmentos (elos) de uma corrente (DURSKI,2008). A definição de cadeia produtiva foi desenvolvida como instrumento de visão sistêmica, parte da premissa que a produção de bens pode ser representada como um sistema, onde os diversos atores estão interconectados por fluxos de matérias, de capital e de informação, objetivando suprir um mercado consumidor final com os produtos do sistema. (XAVIER, 2013). O uso do conceito de cadeia produtiva permite, entre outros visualizar a cadeia de modo integral, identificar debilidades e potencialidades nos elos, motivar articulação solidária dos elos, identificar gargalos, elos faltantes e estrangulamentos, os elos dinâmicos, em adição à compreensão dos mercados, que trazem movimento às transações na cadeia produtiva, maximizar a eficácia político-administrativa por meio do consenso em torno dos agentes envolvidos, identificar fatores e condicionantes da competitividade em cada segmento. Qualquer que seja a abordagem de avaliação de uma empresa, sempre existe um propósito específico. De acordo com Anderson, Britt & Favre (2002), o excelente gestor deve estrutura medidas financeiras e qualitativas que permitam a visão ampla e sistêmica da cadeia produtiva, bem como a análise particular de cada elo. Seguindo este direcionamento bem como o documento elaborado por Bonelli & Fonseca (2001), as discussões no grupo Gestão de Adensamento de Cadeias Produtivas, do qual esse autor fez parte, e diversas outras fontes de informações, citadas nas referências, o modelo aqui proposto para avaliar o desempenho em uma cadeia produtiva considera os seguintes parâmetros: A necessidade de identificar e estabelecer indicadores para cada fator condicionante da competitividade relacionado à dimensão empresarial, que engloba produtividade, qualidade, capacidade gerencial, logística interna, marketing e capacidade de inovação; A necessidade do acompanhamento global, o que não implica a condição de desconhecer a performance de cada um dos elos, que no conjunto são

5 determinantes da competitividade da cadeia; O acompanhamento individual possibilita a identificação de elos críticos ou gargalos e de oportunidade e desafios, que após implementação de melhorias representarão ganhos de competitividade na cadeia como um todo; A necessidade de um modelo de indicadores que sejam passíveis de comparação, seja em relação a si próprio ou à sua evolução em relação a indicadores equivalente de indústria similares, nacionais ou de outros países, consideradas benchmark ( DURSKI 2003). Os indicadores de qualidade, para avaliar o desempenho da cadeia produtiva, podem ser em dois grupos, produto e processo, os quais abordam as três características: primaria, secundaria, e adicional. Qualidade do produto: Refere-se a qualidade do produto final produzido pela cadeia. Qualidade do processo produtivo: Refere-se índice de defeitos no final do processo; retrabalho em relação ao total produzido; produtos rejeitados em relação ao total produzido. Qualidade dos fornecedores: Refere-se a qualidade do fornecedor (parâmetros a serem definidos de acordo com as características de cada fornecedor, nos diversos elos da cadeia) (DURSKI, 2003). INDICADOR DE PRODUTIVIDADE: Os indicadores de produtividade são um instrumento de avaliação de uma cadeia produtiva voltada para competitividade de uma empresa. Pode-se medir a produtividade de forma monofatorial ou multifatorial: A medição monofatorial é vantajosa pois é facilmente calculada, contudo pode desencadear distorções nos resultados; Medição multifatorial apresenta menos distorções pois considera vários fatores de produção, porém, necessita de uma elaboração mais desenvolvida e de um grande número de informações muitas vezes de difícil acesso. Produtividade total dos fatores: PTF = VA / [La K 1 - a] QUADRO 1:LEGENDA DA FÓRMULA DE PRODUTIVIDADE. PTF = Produtividade total dos fatores; VA = valor agregado ($); K = Capital (geralmente representado pela participação do acionista- ações); L = número de funcionamento ou total anual das horas trabalhadas; a = fração do VA atribuída ao trabalho; 1- a = fração do VA atribuída ao capital. Elaborado pelos autores.

6 Indicadores econômico-financeiros: Giro do ativo; Rentabilidade; Margem liquida; Giro de estoque; Lucro em logística; Retorno dos ativos em logística; Rotatividade dos ativos em logística; Valor agregado em logística. Indicadores de custos: A análise desses indicadores fundamenta-se no fato de que quanto maior o custo de produção, menor tende a ser a competitividade da empresa, do elo ou da cadeia. Indicadores de inovação: Quando se pretende medir o grau de competitividade de uma cadeia, de seus elos ou de uma empresa em particular, é importante conhecer o esforço inovador, por tratar-se de um fator decisivo na evolução da competitividade. Indicadores de marketing: Esses indicadores geralmente são utilizados para medir a eficiência na última etapa de produção de um bem, ou seja, na fase de comercialização (DURSKI, 2003). Finalmente, para que haja uma verdadeira sincronia na cadeia produtiva, é necessário um realinhamento de regras e responsabilidades, paradigmas e estruturas tradicionais precisam ser mudados ou removidos e sistemas de indicadores de acompanhamento precisam ser estruturados a fim de motivar e acompanhar os resultados necessários a essa nova estratégia de integração. (DURSKI, 2003). METODOLOGIAS E INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO A avaliação do Desempenho Humano, tem como objetivo analisar e avaliar o desenvolvimento dos sistemas de avaliações tradicionais e o contemporâneo, e até formular relações críticas entre o desempenho explícito entre as pessoas e o esperado pelas organizações, com o objetivo de sempre buscar melhorias para esses desempenhos. Segundo Maximiano (2010), a avaliação de desempenho divide-se em quatro pontos importantes, que dão ao gestor elementos essenciais para fornecer feedback aos integrantes da sua equipe, pois dar feedback as pessoas é um processo de avaliar e corrigir o desempenho Humano. Rapidez: Esse feedback precisa ser de forma mais rápida possível, pois para a aplicação, avaliação ou correção ser eficaz não pode ter um intervalo longo entre o feedback e o ocorrido.

7 Descrição em lugar de Julgamento: É de muita eficácia no feedback a forma que o avaliador comunica suas observações para o avaliado, pois para ser eficaz e completa, principalmente nas correções de situações indesejáveis é melhor substituir o julgamento pela descrição. O avaliador descreve as expectativas ou objetivos do desempenho observado para igualar os dois, ao invés de julgá-lo. Administração de Recompensas: Os bons resultados devem ser incentivados por mecanismos de esforços e dedicação e não apenas com objetivos de prêmios materiais; Pois devemos trabalhar para que seja principalmente com o fim de orientar o comportamento humano. Ação corretiva: É o mecanismo responsável pelos padrões de controle, expectativas ou objetivos da organização, esse mecanismo é escalonado, vai desde uma simples advertência até demissões ou punições mais graves. Em certos casos, a correção pode ser até demissões e prisões (MAXIMIANO, 2010). METODOLOGIAS BALANCED SCORECARDS (BSC) Para a implantação da proposta de valor, Kaplan e Norton (2004) indicam o uso do Balanced Scorecards, método muito utilizado para pontuar e avaliar os fatores competitivos ou indicadores de desempenho organizacionais. Em Cordeiro (2008), e descrito oito etapas sequenciadas baseadas em Correa e Correa (2004), para a elaboração do BSC. 1º- Definição da Unidade de análise e dos fatores competitivos relevantes: Construção de uma ou mais unidades de análise, conforme a situação especifica da empresa. Um único processo pode originar diferentes unidades de analise, caso este apresente uma linha produtiva ampla, que atenda diferentes seguimentos do mercado. O quadro a seguir apresenta os critérios para a definição de uma unidade de análise de acordo com Correia e Correia (2004).

8 QUADRO 2: MATRIZ DE SEGMENTO DE MERCADO X FAMÍLIA DE PRODUTOS. UNIDADE OPERACIONAL 1 SEGMENTO DE SEGMENTO DE MERCADO 2 SEGMENTO DE MERCADO NOVOS MERCADOS? MERCADO 1 Unidade de Análise 1 3 Unidade de Análise 2 Família de Produtos 1 Família de Produtos 2 Família de Unidade de Produtos 3 Análise 3 Novos Produtos? FONTE: CORDEIRO, José Vicente B. M. Avaliando o desempenho de sistemas produtivos: formalização de um método para construção de scorecards para a área de operações Revista FAE, Curitiba, º- Avaliação do grau de importância de cada um dos fatores competitivos para os clientes em questão: Cada fator recebe uma pontuação de zero a nove, de acordo com sua importância. Existe a possibilidade de dois ou três fatores tenham a mesma pontuação, ou seja, o mesmo nível de importância para os clientes. Após a definição de importâncias para cada critério, verifica-se se eles podem formar uma estratégia coerente. QUADRO 3: EXEMPLO DE FATORES COMPETITIVOS PARA UMA UNIDADE DE ANÁLISE (UM SEGMENTO DE MERCADO ABASTECIDO POR UMA LINHA DE PRODUTOS PRODUZIDAS EM UMA ÚNICA UNIDADE OPERACIONAL). FATOR COMPETITIVO PONTUAÇÃO CLASSIFICAÇÃO Preço (FC-1) 4 Qualificador Qualidade (FC-2) 4 Qualificador Prazo de Entrega (FC-3) 2 Ganhador de pedido Confiabilidade de Entrega (FC-4) 3 Ganhador de pedido Capacidade de Atender a pedidos emergenciais 5 Qualificador (FC-5) Disponibilidade (FC-6) 2 Ganhador de pedido Serviço ao cliente (FC-7) 5 Qualificador Grau de Inovação dos produtos ofertados (FC-8) 5 Qualificador FONTE: CORDEIRO, José Vicente B. M. Avaliando o desempenho de sistemas produtivos: formalização de um método para construção de scorecards para a área de operações Revista FAE, Curitiba, º Comparação com o desempenho da concorrência: Deve-se avaliar o desempenho da organização para cada fator competitivo em relação aos concorrentes. Assim, pode-se avaliar a aplicação da estratégia de negócios ou o posicionamento estratégico almejado estejam diferentes dos atuais. O quadro a seguir demonstra o desempenho relativo aos fatores competitivos mostrados no quadro anterior.

9 QUADRO 4: PONTUAÇÃO DOS FATORES COMPETITIVOS PARA UMA UNIDADE DE ANÁLISE DE ACORDO COM A IMPORTÂNCIA ATRIBÍDAS PELOS CLIENTES DOS SEGMENTOS DE MERCADO EM QUESTÃO. FATOR COMPETITIVO PONTUAÇÃO CLASSIFICAÇÃO Preço (FC-1) 3 Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente. Qualidade (FC-2) 3 Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente. Prazo de Entrega (FC-3) 4 Marginalmente melhor que nosso melhor Confiabilidade de Entrega (FC-4) Capacidade de Atender a pedidos emergenciais (FC-5) Disponibilidade (FC-6) 4 Serviço ao cliente (FC-7) concorrente em algumas ocasiões. Aproximadamente o mesmo da maioria dos nossos concorrentes. Usual e marginalmente pior do que a maioria dos nossos principais concorrentes. Marginalmente melhor que nosso melhor concorrente em algumas ocasiões. Com frequência, a uma curta distância dos nossos concorrentes. Com frequência, a uma curta distância dos nossos concorrentes. Grau de Inovação dos 6 produtos ofertados (FC-8) FONTE: CORDEIRO, José Vicente B. M. Avaliando o desempenho de sistemas produtivos: formalização de um método para construção de scorecards para a área de operações Revista FAE, Curitiba, º Montagem de uma matriz importância X desempenho: Deve-se ser montada uma matriz importância x desempenho para cada caso, uma vez que tanto as necessidades dos clientes quanto o desempenho dos concorrentes serão diferentes. Veja abaixo um exemplo de uma matriz importância x desempenho. QUADRO 5: MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO PARA UMA UNIDADE DE ANÁLISE. 1 2 Melhor que Igual a Pior que 3 4 FC 1 FC 2 FC 3 FC6 5 FC 4 6 FC 7 FC 8 7 FC Menos importante Qualificador Ganhador de pedido FONTE: CORDEIRO, José Vicente B. M. Avaliando o desempenho de sistemas produtivos: formalização de um método para construção de scorecards para a área de operações Revista FAE, Curitiba, 2008.

10 5º Definição de um posicionamento estratégico de mercado a ser implementado: Nesta etapa e desenvolvida a ação estratégica no nível de mercado, e analisado a importância de cada fator para direcionar-se a um plano de ação, como isso a empresa fica possibilitada de enfatiza atributos de excelência operacional na busca de aproxima-se de uma intimidade com o cliente (Cordeiro, 2008). Para se preencher as lacunas existentes deve-se entres os fatores levantados, pode-se aplicar a ação de fora para dentro, ou seja, teriam de ser resolvidas pela produção. Os movimentos de dentro para fora em azul e os movimentos de fora para dentro em vermelho. Caso a empresa seja bem-sucedida nas ações pretendidas, sua oferta aos segmentos de marcado-alvo coincidirá com as necessidades deste, caracterizando a condição de alinhamento estratégico no nível de mercado (CORDEIRO, 2005). QUADRO 6: EXEMPLO DE MATRIZ IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO COM AS AÇÕES PROPOSTAS PARA ATINGIR A CONDIÇÕES DE ALINHAMENTO. 1 2 Melhor que Igual a Pior que 3 4 FC 1 FC 2 FC 3 FC6 5 FC 4 6 FC 7 FC 8 7 FC Menos importante Qualificador Ganhador de pedido FONTE: CORDEIRO, José Vicente B. M. Avaliando o desempenho de sistemas produtivos: formalização de um método para construção de scorecards para a área de operações Revista FAE, Curitiba, º Escolha das métricas a serem utilizadas no Scorecard da gestão da produção: Cabe a essa etapa, avaliar e definir as prioridades que devem ser seguidas para no planejamento estratégico ou nos procedimentos que devem ser adotados para aprimorar os processos e/ou elevar o desempenho do mesmo. É através das definições de prioridades que o avaliador irá basear-se para a elaboração dos objetivos e/ou os reajustes no seu plano estratégico ou posicionamento tático de mercado (CORDEIRO, 2008).

11 7º Definição de metas para as métricas: através de trade-offs e que se defini as metas para as métricas. Pode-se pressupor a possibilidade de se obter grandes melhorias em pouco tempo para todas as métricas do Scorecads. Nesta fase utilizase das lacunas da matriz importância x desempenho para atribuir metas mais audaciosas para objetivos de desempenho mais prioritário (CORDEIRO, 2008). 8º Ajuste entre Unidade de Análise e Definição do Plano de Ação: após a definição do Scorecards, suas metas e indicadores para cada unidade de análise, cabe ao gestor realizar a definição do plano de ação, baseado na avaliação dos fatores e pontos apontados pelo BSC. No plano será definido as metas para cada indicador identificado anteriormente, assim como também, para cada unidade sendo possível metas conjuntas e/ou isoladas conforme a disponibilidade definida pelo mercado atuante (CORDEIRO, 2008). CONCLUSÃO A avaliação de desempenho de produto e serviço é realizada para analisar e corrigir o posicionamento da organização através de critérios identificados pelas ferramentas de análise, ou por estudos em ampla dimensão para através da importância dada aos clientes (internos ou externos) em cada fator, certificar-se das lacunas nos processos organizacionais e definir metas para solucionar os problemas apontados pelas lacunas. Como apresentado na metodologia de Balanced Scorecards, podendo a mesma ser aplicadas em diversos processos organizacionais e para avaliação e definição de resoluções dos mesmos. A apresentação de fatores coligados a departamentalização também contribui para os fichamentos das propostas de aperfeiçoamentos dos desempenhos realizado por cada setor em seus processos. Atualmente tais ferramentas como BSC e Indicadores de Produção, vem sendo mais utilizados pelas organizações para a criação de um planejamento estratégico e para a avaliação ou definição do posicionamento de mercado. Lembrando-se que ambos são de extrema importância para projeções futuras e caracterização da instituição perante o seu mercado de atuação. Tais pontos são de

12 grande relevância, e torna-se essenciais na expansão da organização e realização das metas definidas no planejamento estratégico, podendo ser de longo ou curto prazo. Para toda ou qualquer organização que queira expandir ou manter-se atuante no mercado, ela tem que avaliar de forma continua o desempenho e desenvolvimentos dos seus processos organizacionais, sem definição de procedimentos internos ou externos, dentro de um período mínimo de um ano para diminuir a variação dos indicadores e facilitar o desenvolvimento de reparos das quebras dos elos ou lacunas identificadas em suas análises de desempenho organizacional. Referências CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: Administração Por Objetivo (APO), 9ª Edição, 2014, São Paulo, Manole, CORDEIRO, José Vicente B. M. Avaliando o desempenho de sistemas produtivos: formalização de um método para construção de scorecards para a área de operações. 2008, p Revista FAE, Curitiba, CORDEIRO, José Vicente B. M. Alinhamento estratégico: estudos de casos em empresas paranaenses de médio porte. 2005, 300 p. Tese (Doutorado) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração da produção e operações: manufatura e serviços; uma abordagem estratégica, São Paulo: Atlas, DURSKI, Gislene R. Avaliando o desempenho em cadeias de suprimentos. 2003, p Revista FAE, Curitiba, MAXIMIANO, Antônio C.A. Introdução à Administração: Fator Humano no Processo de Controle, 7ª Edição, 2010, São Paulo, Atlas, XAVIER, Raica Esteves. Caracterização e prospecção da cadeia produtiva da psicultura no Estado de Rondônia. Dissertação (Mestrado em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente). Porto Velho, Rondônia, 2013.