FACULDADE CEARENSE FAC PÓS GRADUAÇÃO EM AUDITORIA E CONTROLADORIA

Transcrição

1 1 FACULDADE CEARENSE FAC PÓS GRADUAÇÃO EM AUDITORIA E CONTROLADORIA A UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BASEADO NA FERRAMENTA DO BALANCED SCORECARD PARA AUXILIAR O PROCESSO DECISÓRIO E O ALCANCE OTIMIZADO DOS RESULTADOS. Antônio Gleidson Rabelo Orientação Profa. Dra. Marcia Maria Machado Freitas Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós Graduação em Auditoria e Controladoria da Faculdade Cearense FAC, como pré-requisito para obtenção do título de Especialista em Auditoria e Controladoria, sob orientação da Profa. Dra. Marcia Maria Machado Freitas. Fortaleza - Ce 2013

2 2 A UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BASEADO NA FERRAMENTA DO BALANCED SCORECARD PARA AUXILIAR O PROCESSO DECISÓRIO E O ALCANCE OTIMIZADO DOS RESULTADOS. RESUMO Antônio Gleidson Rabelo 1 Marcia Maria Machado Freitas 2 Este artigo foi desenvolvido baseando-se da necessidade da organização em manter-se competitiva no mercado, buscando ferramentas de gestão que possibilitem a análise interna e externa da organização. A partir dessas necessidades surgiu à problemática: Como a utilização do planejamento estratégico utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, pode exercer impacto financeiro nos resultados de uma organização? A metodologia utilizada para a realização deste artigo foi a pesquisa bibliográfica através de livros, artigos, dissertação e tese. O objetivo principal deste trabalho foi analisar o planejamento estratégico utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão para auxiliar a tomada de decisão e no alcance otimizado dos resultados. Para alcançar o objetivo geral foram utilizados os seguintes objetivos específicos: evidenciar o funcionamento do BSC como ferramenta de gestão; identificar os reflexos da implantação dessa ferramenta; e identificar os reflexos da implantação do BSC juntos aos administradores. Concluiu-se que essas ferramentas quando utilizadas de forma correta e com a participação de todos da organização são de grande importância para o crescimento e continuidade da organização. Palavras-Chave: Planejamento Estratégico; Balanced Scorecard; gestão ABSTRACT His article was developed based on the need of the organization to remain competitive in the market seeking management tools that enable internal and external analysis of the organization. From these requirements came the problem: As the use of strategic planning using the Balanced Scorecard as a management tool, can exert financial impact on the results of an organization? The methodology used for the realization of this article was a literature search through books, articles, thesis and dissertation. The main objective of this study was to analyze the strategic planning using the Balanced Scorecard as a management tool to assist in decision making and in achieving optimal results. To achieve the general objective, the following specific objectives were used: demonstrate the operation of the BSC as a management tool, to identify the effects of the implementation of this tool and to identify the effects of the implementation of the BSC together administrators. It was concluded that these tools when used correctly and with the participation of everyone in the organization are of great importance for the growth and continuity of the organization. Key words : Strategic Planning, Balanced Scorecard, management 1 Bacharel em Ciências Contábeis pela Instituto Superior de Fortaleza. Pós-Graduando em Auditoria e Controladoria na FAC-Faculdade Cearense. 2 Doutora em educação. Mestre em Controladoria. Professora da FAC, Coordenadora dos Cursos de Graduação Pós Graduação da FAC..

3 3 SUMÁRIO: 1 Introdução. 2 Planejamento. 3. Indicadores de Desempenho 4. Mapeamento das atividades da empresa. 5 Balanced Scorecard 6. Conclusão 7. Referencias. 1. INTRODUÇÃO Diante das mudanças econômicas e comerciais que ocorrem no cenário mundial, surge a necessidade das organizações se manterem competitivas no mercado, buscando ferramentas de gestão que possibilitem a análise interna (pontos fortes e pontos fracos) e externa (oportunidades e ameaças) da organização, buscando conhecer também seus pontos chaves de sucesso como um diferencial competitivo, que servirão como direcionamento para a elaboração das estratégias. A partir dessas necessidades surge à problemática: A utilização do Planejamento estratégico utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, exerce um impacto financeiro nos resultados de uma organização? Esse trabalho visa, principalmente, analisar o planejamento estratégico utilizando o Balanced Scorecard como ferramentas de gestão para auxiliar a tomada de decisão e no alcance otimizado dos resultados; como objetivo geral. Os objetivos específicos são: Evidenciar o funcionamento do BSC como ferramenta de gestão; Identificar os reflexos da implantação dessa ferramenta; e Identificar os resultados da implantação do BSC. Atualmente, o Balanced Scorecard (BSC), é uma das ferramentas mais utilizadas para avaliar e acompanhar os indicadores de desempenho, através de quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e crescimento. A perspectiva financeira, também conhecida como perspectiva do acionista, figura o objetivo de resultados financeiros, como: rentabilidade, lucratividade, retorno do capital investido, entre outros. A Perspectiva de clientes demonstra o objetivo onde o foco principal é o cliente e a satisfação de suas necessidades. Os principais indicadores são: participação de mercado, captação e retenção de clientes, satisfação de clientes, etc. O principal objetivo da perspectiva de processos internos é verificar se seus resultados estão gerando valor para os clientes e acionistas (relação de causa e efeito).

4 4 Por último, mas não menos importante a perspectiva de aprendizado e crescimento, figuram os objetivos voltados á pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, inovação, motivação, treinamento e capacitação dos colaboradores. Metodologia é a exposição detalhada que relata toda ação desenvolvida do trabalho pesquisado. É a explicação de como foi realizada a pesquisa, quais instrumentos foram utilizados e o tempo previsto para a conclusão da pesquisa. Método científico é um conjunto de regras básicas para desenvolver uma experiência a fim de produzir novo conhecimento, bem como corrigir e integrar conhecimentos pré-existentes (GIL, 1999). A metodologia utilizada para a realização deste artigo foi a pesquisa bibliográfica através de livros, artigos, dissertações e teses. Através do estudo de cenários, a organização passa a se conhecer, a conhecer seu concorrente e como está sua imagem no mercado. Porém, para que o planejamento estratégico seja eficaz é necessário que todos na organização tenham o conhecimento do seu funcionamento e da sua importância para o alcance dos resultados, ou seja, os colaboradores tem que fazer parte da cultura organizacional. Outro ponto essencial para o bom desempenho desta ferramenta é o monitoramento dos indicadores de desempenho, onde os resultados poderão ser comparados se estão de acordo conforme o planejado. Daí a importância de uma ferramenta administrativa que proporcione esta visão de forma clara e objetiva das estratégicas, objetivos, metas e indicadores. 2 PLANEJAMENTO Este processo também conhecido como Planejamento dos Negócios, permite à companhia integrar seus planos de negócios e financeiros. No ano de 2013 varias organizações estão implementando uma variedade de programas de mudanças, cada um com o seu próprio consultor, competindo pelo tempo, energia, e recursos dos altos executivos. Os gerentes têm dificuldade em integrar estas diversas iniciativas para alcançar seus objetivos estratégicos, situação que conduz frequentemente à decepção quanto aos resultados dos programas.

5 5 Segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 41), planejar consiste num processo intelectual consciente pelo qual preveem eventos futuros que são estudados, analisados e estruturados. Serra, Torres e Torres (2009, p.29), A palavra strategia, que tem origem no grego, significa a qualidade e habilidade do general em comandar e organizar as companhias militares. Estratégia é um termo muito antigo que não era usado para os negócios, e sim para cenários de guerra. Atualmente, as organizações sem uma boa estratégia não se consolidam no mercado. É a escolha dos meios para obter resultados desejados. Quando se pensa em planejar, quer dizer, tem-se que fazer um procedimento contínuo que consiste em um conjunto de ações ordenadas e orientadas para a obtenção dos objetivos desejados. Ter ciência que o planejamento tem várias ramificações e será enfatizada uma delas em sequência que é o planejamento estratégico. 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento estratégico é um processo que se destina a analisar os objetivos de uma organização e adequá-los através de processos gerenciais. Geralmente as metas de longo prazo a quais são analisadas constantemente para verificar seu fluxo e a evolução esperada. Para Maximiano (2006) planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. No entendimento de Figueiredo (2006) O planejamento é a longo prazo e não é uma simples técnica, nem apenas uma área de responsabilidade da gestão. É uma tentativa sistemática de planejar o comportamento total da organização em um longo prazo, e no caso de organizações lucrativas, uma tentativa de aumentar a taxa de crescimento da lucratividade. O planejamento estratégico é uma ferramenta que auxilia os gestores a planejar de forma pró ativa o melhor caminho para alcançar os resultados, tendo como objetivo macro a Visão da organização. Pois para se ter um bom planejamento estratégico é necessário seguir algumas etapas que serão abordados no próximo tópico.

6 6 2.2 Etapas de Planejamento Estratégico Serra, Torres e Torres (2009) citam algumas etapas que devem ser seguidas para elaboração do planejamento estratégico: definição do negócio; valores; visão; missão; análise do ambiente externo e interno; análise SWOT; elaboração de objetivos e planos de ação; sistema de Gestão da estratégia: Apresentação do planejamento estratégico para as partes interessadas e ferramentas de avaliação de desempenho. descritas. Diante do exposto serão apresentadas as definições das etapas acima 2.3 Definição do Negócio Na definição do negócio deve-se levar em consideração o conhecimento do produto ou serviço que a organização pretende dispor no mercado, a que tipo de cliente está direcionado e quais os benefícios futuros esperados. Como exemplo apresenta-se a Kopenhagen, cuja definição de negócio: venda de chocolates, é descrita como presentes, pois o objetivo dela não é somente vender chocolates e sim presentear com chocolates. Segundo Vasconcelos Filho (1985), a definição do negócio refere-se aos limites físicos e psicológicos na sua atuação, no sentido de influenciar e ser influenciado pelo ambiente. 2.4 Valores Organizacionais Os valores de uma organização evidenciam as ações ou crenças dos seus dirigentes, gestores e colaboradores e são baseados nos princípios éticos que irão definir a cultura organizacional. Para isso é necessário que esta cultura esteja bem definida, bem enraizada começando pela alta direção até envolver toda a empresa. Para Mossiman e Fish (1999), citados por Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 48), crenças são as convicções, ou seja, no que a organização acredita ser o melhor para seu crescimento e desenvolvimento.

7 7 Baseado nos conceitos acima seguem alguns exemplos de valores organizacionais: Merck: responsabilidade social, excelência em todos os aspectos, inovação baseada na Ciência, honestidade e integridade, lucro a partir do trabalho que beneficia a Humanidade. Walt Disney: sem cinismo, promulgação dos valores americanos, criatividade, sonhos e imaginação; atenção fanática à consistência e detalhe; preservação e controle da mágica Disney. Viação Urbana: ética, qualidade, foco no cliente, trabalho em equipe, responsabilidade socioambiental e gestão empreendedora. As crenças, os valores ou princípios dos dirigentes são essenciais para a criação de uma visão, que representa o desejo da organização. A visão organizacional é o próximo item a ser estudado. 2.5 Visão Segundo Warren Bennis,(1996), citado por Serra, Torres e Torres (2009, p. 72), uma visão é, em parte, racional (produto da análise) e, em parte, emocional (produto de imaginação, intuição e valores); envolve o yin e o yang da estratégia e do desempenho da organização. A visão é o desejo da organização, é onde ela deseja estar em um determinado tempo e espaço. É também conhecida como o objetivo macro, que norteará todo o planejamento estratégico na busca do alcance dos seus resultados. Deve ser: clara e inspiradora, atingível e realista para não levar à desmotivação da equipe; Seguem alguns exemplos de visão organizacional: McDonalds: 30 mil Mc restaurantes até o ano Disney: Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças Nike: derrotar Adidas (1960); Honda: nós vamos destruir a Yamaha (1970). A Visão organizacional por ser o objetivo macro de uma organização tem que estar alinhada à Missão da empresa. Missão Organizacional é o assunto abordado a seguir.

8 8 2.6 Missão A missão é uma declaração, por escrito, do que a organizaçâo deseja, é a razão da sua existência. Demonstra quais suas intenções quanto às pessoas envolvidas no processo, tais como: clientes, fornecedores, governo, sociedade e colaboradores. A missão da empresa está ligada diretamente ao planejamento estratégico. De acordo com Ducker (1992), citado por Lobato et al (2003, p. 40), definir a missão da empresa é difícil, penoso e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. A missão de uma organização deve ser única, identificar o tipo de negócio, produtos ou serviços e a razão da sua existência. Seguem alguns exemplos de missão organizacional: McDonalds:Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradável. AppleComputers: mudar o mundo através da tecnologia Disney: Alegrar pessoas Após a definição do negócio, dos valores, visão e missão, é necessário que os gestores conheçam o ambiente onde a organização está inserida, tanto o ambiente interno como o ambiente externo. É o tema que será abordado em seguida. 2.7 Ambiente externo e Ambiente Interno As organizações fazem parte de um sistema aberto, sofrendo influências dos ambientes externo e interno. E para tanto as organizações devem estar preparadas para lidar com as constantes mudanças e incertezas que possam influenciar seu desenvolvimento e sua continuidade, analisando o ambiente onde está inserida. Nascimento e Reginato (2009, p. 130) definem ambiente externo como o conjunto de variáveis que afetam a empresa de forma direta ou indireta, exercendo influência sobre o seu comportamento e sobre a forma de interação dela com esses fatores. Na análise do ambiente externo devem-se levar em consideração os fatores ambientais, tecnológicos, políticos, sociais, econômicos, dentre outros, identificando as oportunidades e ameaças.

9 9 No ambiente interno, a organização deve ter conhecimento das suas forças e fraquezas, capacidades e competências através da análise de seus recursos: tecnológicos, capital humano, financeiros, entre outros. O próximo tópico diz respeito a uma ferramenta que identifica as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças de uma organização: a análise SWOT. 2.8 ANÁLISE SWOT A Análise SWOT é um sistema que analisa a posição estratégica da organização no ambiente em questão ou seja, interno ou externo. Sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico da organização. Esse sistema pode ser bastante eficaz na identificação dos fatores que influenciam no funcionamento da organização fornecendo informações bastante úteis no processo de planejamento estratégico. A palavra SWOT é uma sigla e tem sua origem no inglês, que significa: Strenth (força), Weakness (fraqueza), Oportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Serra, Torres e Torres (2009, p. 120), relatam que a função primordial da análise SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada para que se alcancem determinados objetivos a partir de uma avaliação crítica dos ambientes externos e internos, com inter-relacionamento entre forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. Para uma organização as forças são que ela tem como diferencial competitivo, como por exemplo: colaboradores capacitados, tecnologia de ponta, parcerias, sua imagem positiva no mercado, entre outros. Já as fraquezas são os fatores que a colocam em desvantagem diante da concorrência, como por exemplo: equipamentos obsoletos, não renovação de frota, imagem negativa no mercado entre outros. O modelo dessa análise está apresentado na Figura 1.

10 10 Figura 1: Modelo SWOT Fonte: Adaptado de Gomes, Dias e Trindade (2012). Após a identificação destes fatores internos e externos, os participantes da elaboração do planejamento estratégico deverão definir estratégias de alavancagem dos pontos fortes para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças e estratégias que eliminem ou minimizem os pontos fracos. A comunicação e o envolvimento dos colaboradores e da direção são fundamentais para o bom desempenho e alcance dos resultados. O planejamento estratégico tem que estar correndo nas veias de todos da organização, fazer parte da cultura organizacional. Só assim com a participação e comprometimento de todos os resultados desejados poderão ser alcançados. Para que isso seja possível é necessário que os resultados sejam monitorados e acompanhados através de uma ferramenta gerencial que proporcione uma visão geral dos indicadores de desempenho. Indicadores esse que será o objeto de estudo no próximo item. 3 INDICADORES DE DESEMPENHO Os indicadores de desempenho são fundamentais para as organizações porque atuam como instrumentos de planejamento e gerenciamento, proporcionando medidas de gestão de processos e resultados, sempre buscando a realização da missão da organização. Padoveze (2012) define indicadores de desempenho como um conjunto de medidas financeiras e não financeiras, preestabelecidas pela administração, que servirão como metas a serrem alcançadas ou superadas, para o controle do desempenho da empresa e dos gestores divisionais.

11 11 Para Azevedo & Miranda (2000), as medidas de desempenho não podem ser resumidas em apenas um indicador. Os autores citados mencionaram que um conjunto de indicadores seria mais adequado. Os indicadores podem ser divididos em financeiros e não financeiros. Em seguida, os indicadores determinam se é preciso tomar atitudes diferentes que melhorem os resultados atuais. Os indicadores - chave de desempenho só deve ser alterado se os objetivos primários de uma organização também sofrer alteração para obter uma avaliação geral do desempenho de uma empresa, a ser complementada com o auxílio de indicadores ou dados mais detalhados sempre que o gestor necessite fazer uma análise mais detalhada, como demonstrado na Figura 2. Figura 2 : Sistema de Indicadores de Desempenho Fonte: Alegre et al (2000). Ao comparar os indicadores de desempenho requer o uso de medidas de referência que pode ser interna ou externa. Cercados de indicadores chaves que possibilitem uma integração de medidas financeiras e não financeiras para um melhor feedback da estratégia com o planejamento. Buscando alcançar as metas e planos de ação estabelecidos pela empresa. Permitindo descrever a estratégia de forma clara, através dos objetivos estratégicos em quatro (04) perspectivas: financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado e inovações. É o tema que será abordado em seguida. 3.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA Nesta perspectiva figurarão os objetivos estratégicos de longo prazo, ligados aos acionistas ou proprietários, podendo ser chamada de perspectiva do acionista, ou seja, de que maneira eles veem a empresa e se os resultados financeiros estão sendo

12 12 alcançados ou não. Avalia a lucratividade da estratégia e permite medir e avaliar resultados voltados ao crescimento e desenvolvimento da organização. Kaplan e Norton (1997), citados por Nascimento e Reginato (2009), entendem que os objetivos financeiros servem de direcionamento para os objetivos e metas das demais perspectivas. Qualquer medida deve ter uma relação de causa e efeito tendo como foco a melhoria do desempenho financeiro. A sustentação está relacionada com o retorno do capital investido, investimentos, margem bruta. 3.2 PERSPECTIVA DO CLIENTE Esta é a perspectiva onde o foco principal são os clientes e a satisfação das suas necessidades, levando em consideração que essa é a única maneira da empresa obter continuidade com rentabilidade no longo prazo. Representa o ponto de vista de fonte externa de receitas, identificando os segmentos de mercado a serem explorados. A perspectiva do cliente traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos de mercado e clientes (NASCIMENTO E REGINATO, 2009). As organizações devem conhecer os segmentos de clientes e o mercado nos quais estão inseridos e desejam competir e questionar quais os segmentos de mercado a serem definidos em suas populações atuais e potenciais de clientes, selecionando os segmentos que pretende atuar. 3.3 PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS O principal objetivo desta perspectiva é identificar quais processos internos a empresa precisa ter excelência, identificando os recursos e a capacidade de elevar o nível interno de qualidade, para obter vantagens competitivas diante da concorrência. Lunkes e Scnhorrenberger (2009, p. 58) asseveram que a perspectiva dos processos internos, demonstra quão eficientes os processos internos estão operando para acrescentar valor, primeiro para os clientes, então para os acionistas. De acordo com Serra, Torres e Torres (2009, p.155), os sistemas tradicionais de medição de desempenho focam no controle e na medição dos processos existentes além dos indicadores financeiros, enquanto que na abordagem do BSC identificam novos processos que direcionam a organização para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes, levando os resultados a excelência. Os objetivos e estratégias estabelecidos

13 13 para essa perspectiva evidenciam a principal diferença entre o BSC e os sistemas tradicionais de medidas de desempenho. 3.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO O objetivo dessa perspectiva é a capacidade de desenvolvimento e crescimento da empresa em se preparar para o futuro, dando suporte para que os objetivos implementados nas outras perspectivas sejam alcançados. Para obter esses resultados, a empresa deve investir em equipamentos, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, sistemas e motivação. É a base para o alcance dos objetivos das outras perspectivas. Lunkes e Schorrenberger (2009, p. 58), descrevem que esta perspectiva indica como a infraestrutura está preparada para a inovação e o crescimento a longo prazo, especialmente, no que diz respeito às pessoas que a compõem. A Figura 3 mostra as quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Figura 3: As perspectivas do BSC Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas Financeiro Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes Do aprendizado e crescimento BSC Dos clientes Para alcançarmos nossa visão, como sustentaríamos nossa capacidade de mudar e melhorar Dos processos internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que processos de negócios deveríamos alcançar a excelência Fonte: Kaplan et. al (1996. p 10). A relação entre as perspectiva ocorre da seguinte forma: Colaboradores satisfeitos, investimento em novas tecnologias e inovação dos produtos, resultam na otimização dos processos internos, causando satisfação e fidelização dos clientes, objetivando uma maior receita. O Balanced Scorecard é uma ferramenta muito importante nas estratégias da empresa, mas se não estiver um mapeamento adequado como os gestares iram descrever as estratégias a serem seguidas.

14 14 4. MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA O mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis necessários para respaldá-los. O Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas, de acordo Kaplan e Norton (2004, p. 55), conforme apresentado na Figura 4. Figura 4 Mapa Estratégico Missão por que existimos Valores o que é importante para nós Visão o que queremos ser Estratégia nosso plano de ação Mapa Estratégico traduz a estratégia Balanced Scorecard mensuração e foco Metas e Iniciativas o que precisamos fazer Objetivos Pessoais o que preciso fazer Resultados Estratégicos Acionist a satisfeit os Clientes encantad os Fonte: Baseada em Kaplan e Norton (2004, p. 35) Processo eficientes e eficaz Colaboradores motivados e preparados Lembrando que, antes de qualquer aplicação desse mapa, devem ser levados em consideração alguns aspectos, como cultura e estratégia organizacional. Para se ter uma gestão estratégica como BSC que possa utilizar indicadores de desempenho de forma equilibrada. 5 BALANCED SCORECARD (BSC) É uma ferramenta administrativa que auxilia e monitora o desempenho para a tomada de decisões da empresa, cercado de indicadores chaves que permite descrever a estratégia clara e objetiva, buscando alcançar as metas e planos de ação estabelecidos pela empresa. Conforme Prado (2002), o Balanced Scorecard teve seu início como uma ideia similar nos anos sessenta (60) na França, era usada como ferramenta chamada Tableau de Bord, ou seja, uma tabela que incorporava vários rateios para o controle financeira da empresa, com o passar dos tempos passou a incorporar também

15 15 indicadores não financeiros, que permitiam controlar também os diferentes processos de negócios. O propósito do Balanced Scorecard é proporcionar às empresas uma melhor gestão tanto no âmbito financeiro e não financeiro, com isso o BSC vem substituir os sistemas utilizados pelas empresas e que não esta tendo um bom desempenho de crescimento tanto financeiro como de pessoal. Conforme Robert Kaplan (1997) BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si só, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade de longo prazo. Atkinson et. al (2000, p. 60) define BSC como um conjunto de mensuração para esclarecer, comunicar e implementar a estratégia empresarial, e em cujo cerne também encontra-se o enfoque nos processos empresariais. A partir desses conceitos evidencia-se a seguir, algumas etapas para a implantação do BSC. 5.1 ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD Na implantação do BSC temos quatro fases que são: 1ª fase: construção do mapa estratégico; 2ª fase: definição dos indicadores estratégicos; 3ª fase: definição das metas e a 4ª fase: elaboração do plano de ação e a estratégica. Segundo Menezes et al. (2006), a implantação do BSC passa por quatro fases que são: a construção do mapa estratégico, a definição dos indicadores estratégicos, a definição de metas e a elaboração dos planos de ação e das iniciativas estratégicas. A figura 5 demonstra as etapas de implementação do BSC 1) Construção do Mapa estratégico Entrevistas com gerentes; Elaboração dos objetivos estratégicos; Definição das relações causa e efeito. 2) Definição dos Indicadores Estratégicos Identificar os indicadores existentes; Elaborar os indicadores para cada objetivo estratégico; Detalhar indicadores. 4) Elaboração dos Planos de Ação e da Estratégica Indicar os planos de ação existente; Propor novos planos de ação quando necessário; Alinhar e priorizar os planos Figura 5 Etapas de implantação do de BSC. ação com o objetivo estratégico. 3) Definição das Metas Identificar as metas existentes; Elaborar proposta de metas para cada indicador.

16 16 Baseado na figura acima é como se começa a implantação do BSC, a preparação do trabalho, formação das equipes, inicia das atividades e a fundamentação do planejamento estratégico, por fim a execução do BSC para que os gestores possam analisar as modificações que ocorrem dentro e fora da organização. Sabendo-se do que está ocorrendo no ambiente interno e externo os gestores podem observar melhor as causas e efeitos da estratégia adotada. Assunto que será abordado em sequência. 5.2 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO DA ESTRATÉGIA. De acordo com Padoveze (2012), é interessante notar que apesar da conotação estratégica, o BSC atua fortemente na área operacional, pois grande parte dos indicadores é, na realidade, objetivos e metas de cunho operacional. O enfoque financeiro, que conclui os vetores operacionais e estratégicos, estão relacionados com o objetivo da empresa e a visão do lucro como medida da eficácia empresarial. Por tanto, relaciona-se ao elemento mais importante de um sistema, que é o seu objetivo. O enfoque do cliente claramente relaciona-se com o comportamento da saída do processo sistêmico, pois os clientes é quem recebem os produtos e serviços gerados pelo sistema empresa. O enfoque dos processos do negócio relaciona-se com o elemento processamento do sistema. Portanto, faz-se necessário a existência de indicadores que monitorem os objetivos e metas para gestão dos processos de negócios. O enfoque do aprendizado e crescimento relaciona-se com os elementos das entradas ou recursos do sistema. Mas no Balanced Scorecard, a ênfase, como não poderia deixar de ser, é como a capacitação do funcionário, ou, em outras palavras, com o capital humano e intelectual, o recurso mais importante do sistema empresa. Entende-se que as perspectivas dos processos estão engrenadas com o sistema, tecnologia e equipamentos, ou seja, as perspectivas dos processos internos estão ligadas ao processamento do sistema; a perspectiva de cliente está ligada com a saída do sistema; e a perspectiva financeira está ligada com a eficácia do sistema. O Balanced Scorecard, tem se mostrado altamente eficaz como um sistema de gestão estratégico buscando atingir de forma a integrar as perspectivas empresariais relevante, tendo como foco o alinhamento da empresa dos colaboradores de maneira que proporcione identificar novos processos para o cumprimento da missão da empresa.

17 17 6 CONCLUSÃO Ressalta-se que a pesquisa apresentada não está limitada somente a estas informações e não tem como objetivo tornar regra para que todas as empresas que utilizem essas ferramentas venham a atingir seus resultados, mesmo porque devem ser observados vários aspectos na elaboração de um planejamento estratégico e na utilização do Balanced Scorecard e para que se tenha êxito é essencial que faça parte da cultura organizacional e do envolvimento de todos desde a alta direção até o operacional. O objetivo principal do artigo foi contemplado ao apresentar a importância do planejamento estratégico e do Balanced Scorecard no auxilio da tomada de decisões e para o alcance otimizado dos resultados. E em resposta à pergunta: A utilização do Planejamento estratégico utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, exerce um impacto positivo nos resultados de uma organização?, demonstrou-se que as organizações podem alcançar seus objetivos utilizando essas ferramentas, juntamente com um trabalho onde conte com a participação de todos desde a Alta Direção até o operacional. Os objetivos específicos foram alcançados mediante a contemplação do objetivo geral, pois se utilizaram de alguns seguimentos como: indicadores chaves que venha possibilitar uma integração de medidas financeiras e não financeiras para um melhor feedback da estratégia com o planejamento, buscando alcançar as metas e planos de ação estabelecidos pela empresa. Concluiu-se que essas ferramentas quando utilizadas de forma correta e com a participação de todos da organização são de grande importância para o crescimento e continuidade da empresa. 7 REFERÊNCIAS: ATKINSON, A., at al. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Editora Atlas, COSTA, Eliane Patrícia da; FERNANDES, Pedro Alves e PAGIN, Pedro Luiz. Balanced scorecard., FIGUEIREDO, Sandra CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: :teoria e prática; 3ª Ed. São Paulo :Atlas, GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1999.

18 18 KAPLAN, Robert; NORTON, David P. A Estrategia em Açao - Balanced Scorecard, Ed,22 ano, 1997, Editora: Campus - RJ. LOBATO, David Menezes; MOYSÉS FLHO, Jamil; TORRES, Maria Cândida Sotelino; RODRIGUES, Murilo Ramos Alambert. Estratégia de Empresas. Rio de janeiro: FGV, LUNKES, Rogério J; SCHNORRENBERGER. Controladoria na Coordenação dos Sistemas de Gestão. São Paulo: Atlas, MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração, 4ª ed; ano Atlas. SP. MODELO da Planilha 5W2H. Disponível em: Acesso em: 25/08/2012. NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO Luciane. Controladoria: Um enfoque na Eficácia Organizacional. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Luís Martins; PEREZ JR. José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estratégica. 5. ed. São Paulo: Atlas, PADOVEZE, Clovis Luiz. Controladoria Estratégica e Operacional: conceitos, estrutura e aplicação. São Paulo: Thomson, PRADO, Lauro. Guia Balanced Scorecard, 1a. ed; e-book, LJP e-zine, Disponível em: < Acesso em 13 fev SERRA, Fernando; TORRES, Maria C; TORRES, Alexandre P. Administração Estratégica. 4. ed. Florianópolis: Editora Insular, VASCONCELLOS FILHO, P. Planejamento estratégico para a retomada do desenvolvimento. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1985.