Trabalho padrão do líder: uma das chaves para sustentar os ganhos de desempenho. Joe Murli

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1 Trabalho padrão do líder: uma das chaves para sustentar os ganhos de desempenho Joe Murli O trabalho padrão do líder, incluindo o comportamento de liderança lean, é um elemento integral de um sistema de gestão lean e uma cultura de resolução de problemas. Nem todo negócio bem-sucedido segue uma abordagem lean na gestão. Na verdade, a maioria das quinhentas companhias indicadas pela revista Fortune não é administrada de maneira muito diferente do que era há cinquenta anos. Elas seguem um estilo de gestão por objetivos, top-down que essencialmente diz aos gerentes em cada camada do negócio hierarquicamente: Atinja seus números e será recompensado. Como você faz isso não é importante. Gerentes seguem essa abordagem porque é o que aprenderam de seus predecessores e, honestamente, na maioria das vezes, funciona. Os principais defeitos da gestão de comando e controle são que leva muito tempo para fazer mudanças sustentáveis e desencoraja a colaboração, o que é o oposto do que as companhias precisam fazer nos mercados globais hiperativos de hoje. Em uma hierarquia organizacional tradicional, os problemas se acumulam e inflamam até serem suficientemente grandes para os gerentes notá-los. Quando os consertos são feitos, as mudanças tendem a ser limitadas em alcance, e o desempenho, muitas vezes, volta ao estado anterior após os líderes seguirem em frente ou a atenção ser focada em outro problema.

2 O Sistema de Gestão Lean Processos Contábeis Norte Verdadeiro Trabalho Padrão Operacional Trabalho Padrão do Líder Desenvolvimento de Pessoas Gestão Visual Quebrar o comportamento de gestão tradicional requer uma mudança na mentalidade, mas, mais fundamentalmente, requer uma mudança em como os gerentes alocam seu tempo todos os dias. Ao abraçar as práticas do trabalho padrão do líder, exposto neste artigo, executivos e gerentes de companhias lean podem começar a criar uma cultura que: Resolve problemas rápida, criativa e permanentemente. Colabora instintivamente. Obtém ganhos contínuos no desempenho. Desenvolve a próxima geração de líderes. Consegue melhores resultados financeiros. Kaizen para a gestão Para companhias lean, o trabalho padrão do líder tira o foco de gerentes e colaboradores da solução de problemas primários e o coloca na construção de uma cultura de resolução de problemas de sua organização. Sempre evoluindo, ele também representa o melhor atual método de redução de desperdícios para planejar e controlar as atividades do negócio. O trabalho padrão do líder é parte da infra estrutura de um sistema de gestão lean que inclui: a busca pelo norte verdadeiro, o trabalho padronizado, a gestão visual, o desenvolvimento de pessoas e os sistemas contábeis.

3 Reflexão diária em equipe. Caminhadas pelo gemba. Resposta rápida a anormalidades (andon). Mentoring. Desenvolvimento de estratégia. Este artigo revisa sucintamente esses cinco elementos. Reflexão: Separar tempo para refletir não é uma prática que aparece naturalmente na pressão que há no dia-a-dia para fazer as coisas e vender produtos e serviços, mas reuniões de reflexão diária em equipe mantêm todos focados no trabalho que precisa ser feito, na maneira como todos concordaram em fazê-lo e em onde se originará a próxima melhoria. Normalmente realizada no início do dia de trabalho, é nessas reuniões que supervisores, membros da equipe e gerentes revisam as questões básicas Como nos saímos ontem?, Onde houve desperdício? e Quais idéias precisamos amadurecer hoje?. Líderes de equipe podem focar em um problema em particular, pedindo sugestões e soluções, e introduzir ferramentas simples de resolução de problemas conforme necessário. Praticada diariamente, essas reuniões de reflexão lentamente constrói a habilidade da equipe em identificar as causas raízes e implementar soluções permanentes através do conhecido processo de resolução de problemas, PDCA (plan, do, check, act). Caminhadas pelo gemba: A idéia básica de uma caminhada ao gemba é ir ao lugar da organização onde as pessoas criam valor. Quando a equipe gerencial vai ao gemba diariamente seguindo uma rota regular em um tempo padrão, possivelmente utilizando um ckecklist para acompanhar os problemas ela alcança três objetivos. Primeiramente, ao analisar os problemas nos exatos lugar e momento que ocorrem, ela ajuda a manter os níveis básicos de desempenho, o que serve de base para futuras melhorias (veja a figura). Quando o trabalho é planejar (padronizar), como visto na aderência de processo visual e nas ferramentas de desempenho do processo, as caminhas pelo gemba podem acontecer rapidamente. Desempenho Caminhadas pelo Gemba regulares expõem desperdícios e constroem a cultura de resolução de problemas da organização Gestão Diária A Caminhada pelo Gemba Ou Projeto em longo prazo O processo de reflexão diária leva a melhorias cruciais de desempenho Desempenho Gestão Novo padrão Antigo padrão Tempo entre as revisões Tempo

4 Em segundo lugar, ao modelar o comportamento apropriado, a equipe gerencial cria uma cultura que foca em resolver problemas, e não culpar aos outros. Ao não pular às conclusões comportamento de coaching que, reconhecidamente, utiliza o tempo e a prática para aprender e fazer questões findas abertas de maneira humilde (os 5 porquês), a responsabilidade pela resolução de problemas cai às pessoas e equipes que estão fazendo o trabalho. Isso influencia a criatividade inata dos colaboradores. Uma vez que as pessoas desligam o piloto automático, um novo lado deles pode aparecer, um lado muito mais feliz e engajado. Finalmente, porque o trabalho diário está sob controle, os gerentes têm mais tempo para se concentrarem nos problemas estratégicos de longo prazo que irão fazer a organização andar. Nossa experiência tem-nos mostrado isso pode parecer um pouco contra intuitivo que o aspecto repetitivo das caminhadas pelo gemba e outros elementos do trabalho padrão do líder levam a mais pensamentos e conquistas inovadores. Em vez de forçar a criatividade, olhar constantemente o processo permite à criatividade emergir, resultando em novos métodos de trabalho e novos padrões que superam os antigos. Resposta rápida às anormalidades: O cordão andon, que foi originado na indústria automotiva, representa mais do que uma ferramenta de controle de qualidade. Quando a gestão responde à luz cintilante que indica que uma anormalidade ocorreu e ajuda a resolver o problema rapidamente, manda vários sinais aos colaboradores. Primeiramente, isso reforça o entendimento de que o gemba é onde o valor do cliente é criado,que é o que mais importa aos gerentes da organização. Depois, porque os problemas são esperados e por serem oportunidades para aprender e melhorar, isso apoia a mensagem de que esconder ou ignorar problemas enfraquece o desempenho. E, por último, isso também reforça o entendimento de que as pessoas que fazem o trabalho são responsáveis por garantir que seja feito da maneira certa, não supervisores, gerentes ou algum inspetor de qualidade.

5 Mentoring individual: A reflexão sobre o desempenho e o mentoring deve acontecer em todos os níveis para, posteriormente, construir uma cultura de resolução de problemas de uma organização. Algo bem distante da revisão de desempenho tradicional, esse elemento do trabalho padrão do líder pode necessitar de muito ensino aos gerentes e supervisores para desaprenderem o comportamento anterior. Não é tanto sobre conseguir objetivos específicos embora isso continue importante, mas é mais focado na aprendizagem e no crescimento no dia-a-dia. Tal reflexão pode girar ao redor do desempenho geral, quando os gerentes perguntam a seus relatórios: Como tornamos o negócio melhor nessa semana?, Como você se tornou mais valioso?, O que você aprendeu? e O que posso fazer para ajudá-lo?. Ou pode tratar de problemas específicos: Que problema você enxerga?, Como o cliente é afetado?, Onde está o desperdício?, Por quê?, O que você nos viu fazer sobre isso?, Qual foi sua função nisso?. Ao construir a habilidade de resolução de problemas de cada um, esse tipo de reflexão e coaching desenvolve a próxima geração de líderes. Porque tal cultura pode ser mais encorajadora e gratificante em um nível pessoal para supervisores e colaboradores pergunte a qualquer um que já deixou uma companhia por outra que é gerenciada de maneira mais tradicional, ela tende a atrair e reter as pessoas mais talentosas. Desenvolvimento de estratégia: O desenvolvimento de estratégia é uma ferramenta de planejamento de execução. A gestão começa conectando a visão da companhia (ou Norte Verdadeiro, que raramente muda) e de três a cinco objetivos cruciais para as prioridades de melhoria anuais. Essas prioridades são, então, ligadas aos indicadores chave de desempenho e encaminhadas a projetos específicos (articulados em A3s), cada um com responsabilidade e contabilidade claras.

6 Revisões de progresso mensal ajudam a garantir que tanto as atividades de melhoria diárias do processo quanto os esforços que auxiliam a aquisição futura dos objetivos cruciais estejam trabalhando sinergicamente para levar a organização no caminho reto em direção ao Norte Verdadeiro. A abordagem dá à equipe de liderança um processo estruturado para gerenciar a estratégia. O Objetivo Estratégico é alcançado! Crie seu próprio trabalho padrão do líder Esse gráfico em barras ilustra como as melhorias diárias (CI) e estratégicas Defensores do lean frequentemente falam sobre (SD) formam a base do desempenho como o desafio de eliminar desperdício e entregar mais futuro e a conquista de objetivos futuros. valor ao cliente é uma jornada que nunca acaba. Mas, muitas vezes, após os primeiros anos, passada a implementação de muitas práticas lean incluindo o trabalho padronizado operacional, os 5S, a gestão visual, as células de trabalho, o controle de erros etc., as companhias chegam a um destino. Elas alcançam um patamar de melhoria de desempenho. O trabalho padrão do líder é um elemento de um sistema de gestão lean que pode pôr a organização acima daquele patamar. O uso do trabalho padrão do líder não se deve limitar ao comportamento e às práticas aqui descritas, obviamente. Essas atividades são, simplesmente, o que emergiu quando companhias líderes aplicaram, continuamente, a metodologia kaizen para tornar seus processos gerenciais mais efetivos. Essa criatividade nunca acaba. Joe Murli é instrutor do Lean Enterprise Institute (LEI) e vem ajudando companhias por dezoito anos a implementar ferramentas e conceitos lean integrados com os sistemas gerenciais que os tornam bem-sucedidos.

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