O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSO NA ÁREA DE COMÉRCIO EXTERIOR EM UMA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL

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1 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSO NA ÁREA DE COMÉRCIO EXTERIOR EM UMA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL Kátia do Nascimento Leite (UEM) atsilva@uem.br Dr. Almir Teles da Silva (UEM) atsilva@uem.br Dr. Paulo Moreira da Rosa (UEM) pmrosa@uol.com.br Dr. José Santo Dal Bem Pires (UEM) jsdbpires@uem.br Área temática: A10 - Outros temas relacionados com a contabilidade de custos e de gestão. Palavras-chave: Gestão por processo; Estrutura organizacional; Eficiência e eficácia empresarial. Metodologia de investigação: Estudo de caso

2 ESTUDO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSO NA ÁREA DE COMÉRCIO EXTERIOR EM UMA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL RESUMO Diante das exigências impostas pelo mercado e da concorrência cada dia mais acirrada, as empresas estão sentindo a necessidade de se organizarem a fim de obter eficiência e eficácia empresarial. Neste contexto vem sendo discutida a estrutura organizacional por processo, cuja proposta conduz a um melhor desempenho. Desta forma, este artigo objetivou apresentar o processo de desenvolvimento e implantação da gestão por processo em uma cooperativa agroindustrial. Para alcançar este objetivo foram pesquisados conceitos e metodologias da gestão por processo; a diferença conceitual entre o modelo de gestão por departamentos e gestão por processo; os pontos positivos e negativos da gestão por processo; e foi apresentada a implantação desta estrutura organizacional em uma cooperativa agroindustrial estabelecida no norte do Estado do Paraná Brasil. O artigo foi desenvolvido a partir de pesquisa bibliográfica e estudo de caso, sendo que os dados foram obtidos por meio de entrevistas com gerentes e outros colaboradores da empresa, e consultas bibliográficas. A análise dos dados foi desenvolvida com base no estudo teórico, observando as particularidades da empresa objeto da pesquisa. Como resultado deste trabalho verificou-se que motiva a empresa objeto desta pesquisa na implantação da gestão por processo são ganhos que conduzem a melhores resultados, e levam a eficiência e eficácia organizacional. Palavras-chave: Gestão por processo; Estrutura organizacional; Eficiência e eficácia empresarial. 1. INTRODUÇÃO Analisando a vida útil das empresas é notável que, para a maior parte delas, é curto o período de tempo que permanecem em atividade. O SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, periodicamente divulga pesquisas, nas quais demonstra uma elevada taxa de mortalidade das empresas em seus primeiros anos de vida, e que apenas um percentual muito pequeno se perpetua no mercado. No relatório de pesquisa divulgado pelo SEBRAE em agosto de 2004, Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no Brasil é relatado que no ano 2000, 59,9% das empresas deixavam de existir antes de completarem 4 anos, em ,4% encerraram suas atividades antes de completarem 3 anos, e em ,4% deixam de existir antes de completarem 2 anos. Neste cenário o consumidor está mais exigente e a concorrência cada vez mais acirrada, para se manter no mercado as empresas precisam investir na qualidade e na variedade de seus produtos e aquelas que antes ofereciam apenas produtos in natura passam a

3 industrializá-los e, consequentemente, obtendo um maior valor agregado para o mesmo. Como a qualidade e a variedade dos produtos (bens e serviços) são fatores que contribuem para que a empresa tenha sucesso, estas precisam se organizar para tornarem-se mais ágeis, flexíveis e competitivas, visando sempre menores custos e melhor desempenho, garantindo economia e rentabilidade para si, para seus associados e para sociedade. Diante destas dificuldades, atualmente, existe uma grande preocupação dos empresários com a forma de administrar suas empresas, levando-os a buscarem alternativas para modernizar sua forma de gestão e possibilitar amplo controle das operações, garantindo condições adequadas para desempenhar suas atividades, alcançar melhores resultados, conquistar mercados e garantir sua permanência no mercado. Percebe-se que a grande maioria das empresas ainda mantém um modelo de gestão funcional departamentalizado, que é uma estrutura que funciona muito bem em algumas empresas, mas que de modo geral apresenta algumas falhas, as quais serão apresentadas posteriormente. Neste contexto tem sido muito difundido a estrutura organizacional por processos e implementada em empresas inovadoras. Apesar da idéia do modelo de gestão voltado aos processos simpáticos aos olhos dos empresários, existem diversas formas de gestão que podem ser adotadas por uma empresa. Com o propósito de encontrar o modelo de gestão mais adequado para a sua organização, e buscando resultados imediatos, muitas vezes as empresas se arriscam implementando medidas que nem sempre são as melhores para o seu caso, pois muitas vezes o que deu certo em uma organização, não é o mais indicado para outra, devido as suas particularidades. As limitações identificadas neste estudo são: o estudo foi desenvolvido a partir de pesquisas bibliográficas e existe pouco material que trata do assunto; foi elaborado levando em consideração as características de uma cooperativa agroindustrial, e o resultado não deve ser generalizado para outras empresas, sem ser levado em consideração a sua particularidade; o trabalho foi desenvolvido com base nos dados apresentados pela empresa; o próprio conhecimento que se tem em relação ao assunto proposto é uma limitação para o estudo. 2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Quanto aos aspectos metodológicos, em relação à tipologia quanto aos objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como descritiva. A pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los à luz de uma definição teórica, sem a interferência do pesquisador. Este trabalho pretendeu-se estudar o

4 processo de desenvolvimento e implantação da gestão por processo, por meio de um estudo de caso. Para este objetivo ser alcançado foi necessário: pesquisar conceitos e metodologias da gestão por processo; estudar a diferença conceitual entre o modelo de gestão por departamentos e gestão por processo; identificar os pontos positivos e negativos da gestão por processo; apresentar a implantação desta estrutura organizacional em uma cooperativa agroindustrial estabelecida no norte do Paraná. Assim, diante do exposto acima e pelos procedimentos adotados, a pesquisa é exploratória e descritiva e que utilizou a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso para a sua elaboração. No âmbito da forma de abordagem do problema a pesquisa pode ser classificada como qualitativa. Os dados foram obtidos através de entrevistas com gerentes e outros colaboradores da empresa associadas com consultas bibliográficas. A análise dos dados foi desenvolvida posteriormente com base no estudo teórico desenvolvido, observando as particularidades da empresa objeto da pesquisa. As conclusões obtidas foram consideradas suficientes para subsidiar o desenvolvimento do trabalho e o alcance dos objetivos propostos. 3 REFERENCIAL TEÓRICO A pesquisa bibliográfica foi realizada no sentido de aprofundar o conhecimento sobre o tema a ser pesquisado e orientar a parte prática do estudo, contemplando conceitos de gestão por processo, seus pontos positivos e negativos, diferenças conceituais entre gestão por processo e gestão por departamento e outras particularidades que se identificarem com o objetivo deste estudo. 3.1 MODELOS DE GESTÃO Para o desenvolvimento deste estudo entende-se que seja fundamental entender o que é modelo de gestão. Modelo pode ser entendido como sendo objeto para ser reproduzido por imitação e gestão ato de gerir, gerência. Neste caso será tratado como a forma como uma empresa está organizada administrativamente, e que pode servir de base para outras empresas. De acordo com Ferreira (2006, p. 34) no inicio do século XX foram delineados os primeiros modelos de gestão, construídos com objetivo de proporcionar às organizações maior eficiência produtiva. Adam Smith lançou as bases da divisão do trabalho com sua obra A riqueza das nações ; Taylor tornou conhecida administração científica, que se preocupava com a organização racional do trabalho, entre outros. Estes primeiros modelos de gestão foram sendo estruturados tendo como base

5 experiências de alguns estudiosos, buscando solucionar problemas enfrentados nas organizações, e assim, foram construindo os alicerces para toda uma teorização sobre modelos de gestão empresariais. Neste contexto, se destacam René Descartes, Francis Bacon, Isaac Newton, Sócrates, Péricles, Taylor (Racionalização do trabalho), Ford (racionalização da linha de produção), Fayol (define o ato de administrar: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), entre tantos outros. No ambiente atual onde as mudanças são contínuas, e a concorrência cada vez mais acirrada, os gestores das empresas devem estar preparados para adaptar seu modelo de gestão de maneira a tornar a administração flexível. Para Mosimann (1993), o modelo de gestão é uma representação de idéias, valores e crenças, expressas ou não através de normas e regras que orientam o processo administrativo da empresa para alcançar seus objetivos. Ele precisa ter um processo de gestão (planejamento, execução e controle) dinâmico, flexível e oportuno, para adaptar-se às mudanças, com estilo participativo, voltado para a eficácia empresarial (SILVA, 2004). O modelo de gestão é construído com base no conjunto de crenças e valores dos principais acionistas e gestores da organização, sendo composto por princípios como poder, responsabilidade, estilo, postura, processo decisório, processo de gestão e avaliação. Modelo de gestão é a Carta Magna de uma entidade. Esse conjunto de princípios, nem sempre formalizado pode ser identificado por meio da observação dos instrumentos de gestão e demais praticas organizacional (CATELLI, 2006). O sucesso das mudanças que os gestores precisam buscar em suas organizações depende, entre outros fatores, da adoção de uma política de gestão de pessoas adequada aos novos modelos e gestão. A superação das limitações apontadas nos estudos administrativos mais tradicionais e a incorporação de idéias propostas pelas abordagens inovadoras estão relacionadas à forma como a organização percebe as pessoas que nela trabalham (FERREIRA, 2006). Desde as primeiras contribuições à gestão organizacional até os dias atuais muitos estudos foram desenvolvidos, muitas experiências foram compartilhadas e ainda há muito por ser feito, e é neste contexto que será apresentado à estrutura organizacional funcional e a estrutura organizacional por processos Estrutura Organizacional por Departamentos O modelo de gestão estruturado por departamentos é um modo administrativo adotado

6 como meio para se dividir funções e responsabilidades. À medida que uma empresa vai crescendo, é impossível que o proprietário ou o administrador supervisione todas as atividades, e por isso o mesmo vai dividindo e delegando autoridade e responsabilidades. A estrutura organizacional por departamentos permite que sempre que necessário seja incluídos novos departamentos no organograma da empresa, e este ato é conhecido como departamentalização. Isso pode ser de diversas formas, porém as mais comuns são: por funções; por produtos, por localização geográfica, por clientes, por fases do processo (ou processamento) e por projetos (CHIAVENATO, 2003). A departamentalização pode ocorrer tanto de forma horizontal, como de forma vertical; entretanto na maioria dos casos, o crescimento ocorre de forma vertical, principalmente com a criação de departamentos e funções de staff. A evolução dos mercados e das tecnologias de produção provocou o crescimento acirrado das indústrias, após a segunda guerra mundial, constituindo gigantescos conglomerados, estruturados verticalmente e suportados por amplas divisões funcionais, operando independentemente umas das outras. A verticalização provocou a proliferação das estruturas organizacionais, onde a especialização dividiu o trabalho em funções, criando dutos verticais de gestão, que culminaram com o distanciamento das empresas dos seus objetivos de negócios. A principal característica, observada nessas organizações, é a quebra das vias de comunicação entre departamentos, com a criação de barreiras funcionais que isolam áreas de conhecimento que atuam nos mesmos processos. A proliferação de níveis hierárquicos de gestão, por seu lado, estimula a criação de barreiras hierárquicas, onde supervisores só falam com supervisores, gerentes com gerentes e assim por diante (MONTEIRO, 2006). A necessidade de divisão do trabalho é o que leva a empresa a departamentalização, e a mais comum é a departamentalização por funções. Este tipo de desdobramento normalmente ocorre agrupando em um mesmo departamento funções semelhantes, como pode ser observado no Quadro 1: Quadro 1 Departamentalização Funcional. Diretoria Departamento Produção Departamento Vendas Departamento Finanças Fonte: Chiavenato (2003, p. 210).

7 Diante do quadro nº 1 e do exposto anteriormente, na departamentalização funcional as funções semelhantes são agrupadas em um único departamento e é por este motivo, que neste exemplo, têm-se o departamento de produção que agrupa todas as atividades necessárias para a fabricação dos produtos, o departamento de vendas que reúne normalmente vendedores e gerentes de vendas e o departamento financeiro normalmente composto pelas atividades que controla recursos disponíveis e captação de recursos. Para que a empresa tenha um bom desempenho é necessário que estas áreas se comuniquem muito bem, pois a produção deve ser conduzida de acordo com as perspectivas de vendas; a venda precisa do produto para entregálo a seus clientes, e o departamento financeiro precisa ter conhecimento de tudo o que ocorre para decidir quando captar e quando investir os recursos disponíveis, porém na departamentalização funcional esta comunicação nem sempre ocorre de maneira adequada. Quadro 2: As estruturas funcionais e o impacto das barreiras de comunicações. F Fonte: Probst; Raub; Romhardt (2002, p.158), Adaptado por Monteiro (2009). Como consequência da departamentalização funcional muitas vezes o que se verifica nessas empresas é a existência de um gargalo entre uma etapa na produção de um produto (ou na prestação de um serviço) e outra. Tal falha é justificada pela falta de comunicação efetiva entre as funções. Neste modelo de gestão funcional departamentalizado o que frequentemente acontece é que, o que um departamento pensa que outro deseja nem sempre está correto (LANZA, 2009). Os departamentos são dependentes uns dos outros, qualquer que seja o ramo de atividade de uma empresa e, por isso, as áreas deveria se completarem para que toda a empresa desempenhasse bem as atividades. Entretanto, os departamentos preocupam-se muito com as suas responsabilidades e esquecem de que, caso os outros departamentos não consigam cumprir sua parte, o trabalho de toda a empresa estará comprometido. Como foi citada anteriormente, para Chiavenato (2003, p. 222), a departamentalização pode ocorrer de diversas formas. Assim, com base neste autor, apresenta-se a seguir as

8 principais vantagens e desvantagens de cada tipo de classificação: Funcional: Características: agrupamento por atividades ou funções principais; divisão do trabalho interna por especialidade; auto-orientação, introversão. Vantagens: maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida à longo prazo. Desvantagens: pequena cooperação interdepartamental. Contraindicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis. Produtos ou Serviços: Características: agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços; divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços; ênfase nos produtos e serviços; orientação para resultados. Vantagens: define responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovação. Ideal para circunstâncias mutáveis. Desvantagens: enfraquecimento da especialização; alto custo operacional pela duplicação das especialidades. Contraindicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza coordenação em detrimento da especialização. Geográfica ou territorial: Características: agrupamento conforme localização geográfica ou territorial; ênfase na cobertura geográfica; orientação para o mercado; extroversão. Vantagens: maior ajustamento às condições locais ou regionais; fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação. Ideal para firmas de varejo. Desvantagens: enfraquece a coordenação (seja planejamento, execução e controle) da organização como um todo. Enfraquecimento da especialização. Clientela: Características: agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador; ênfase no cliente; orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que para si mesma. Vantagens: predispõe a organização para satisfazer às demandas dos clientes. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes. Desvantagens: torna secundárias as demais atividades da organização (como produção ou finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, eficiência etc.). Processo: Características: agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação; ênfase na tecnologia utilizada; enfoque introversivo. Vantagens: melhor

9 arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia. Vantagens econômicas do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes. Desvantagens: contraindicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças. Projetos: Características: agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos; requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto; requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto.vantagens: ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnico. Ideal para produtos altamente complexos. Desvantagens: concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros. Descontinuidade e paralisação. Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angústia dos especialistas quanto ao seu próprio futuro Modelo de Gestão por Processos Nos últimos anos o modelo de organização orientado para processo passou a ser citado por alguma autora como alternativa mais adequada para promover uma maior efetividade organizacional. Nesta forma de organização, há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores, executores do processo. Esta maior inter-relação entre clientes, fornecedores e as áreas que executam o processo garante que todos trabalhem juntos visando um único objetivo, que neste caso, se torna mais fácil de alcançar, o objetivo de satisfazer o seu cliente. Quando este objetivo é alcançado à empresa consegue fidelizar e conquistar novos clientes, cresce e se consolida no mercado. Este modelo de gestão que cria meios para transformar todo o conhecimento da empresa em ações que promovem a realização das estratégias do negócio, bem como potencializa a sua capacidade de inovar. O modelo de gestão por processo permite direcionar os conhecimentos para a implantação de melhorias, uma vez que todas as atividades fazem

10 sentido quando convertidas para um resultado que contribua para a cadeia de valor do negócio (SIMÕES, 2009). Na gestão por processo existe o foco nos processos estratégicos e multifuncionais e não em torno de funções. Os processos passam por varias áreas, abrangendo funções de diversas especialidades. As áreas funcionais continuam sendo importantes, mas servem aos processos de negócio, que devem ter como principal foco quem são os nossos clientes e o que eles esperam. As decisões são tomadas no nível do processo de negócio, com a participação e envolvimento da equipe, apoiadas e sustentadas pelo gerente do processo (NAKATA, 2006). Com base em definições encontradas em dicionário pode-se dizer que processo é o modo pelo qual se realiza alguma coisa. Para Chiavenato (1996), processo é um conjunto de atividades estruturadas, destinadas a resultar um produto especificado, sendo, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. É uma estrutura para a ação. Neste mesmo sentido, Nakata (2006) defini que a gestão por processo é uma seqüência de atividades interligadas, caracterizadas por terem insumos (inputs) mensuráveis, atividades que agregam valor e saídas (outputs) de atividades destinadas a produzir um bem, ou um serviço intermediário ou final. Estes conceitos nos remetem a definição de Cadeia de agregação de valor que para Nakata (2006) todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente, e cada etapa do processo deve agregar valor à etapa anterior. Amparado pelos conceitos citados, pode-se dizer que o modelo de gestão por processos é uma forma administrativa que tem como base o modo como são realizadas as seqüências de atividades que agregam valor à organização. Empresas orientadas por processos de negócios apresentam uma estrutura horizontalizada, onde o foco no cliente é a sua característica principal, operando sob uma estrutura matricial, onde os gerentes hierárquicos são substituídos pelos donos dos processos, os quais operam com autonomia e responsabilidade por todo o processo independente da estrutura hierárquica. Esta estrutura organizacional torna a operação mais flexível, centrada nos propósitos da organização e com maior proximidade do consumidor final. Por outro lado, organizações verticais são aquelas estruturadas por funções, onde a pirâmide hierárquica é a sua grande característica. Níveis sobrepostos de decisões são comuns em organizações desse gênero, criando atritos freqüentes com clientes finais e fornecedores. (MONTEIRO, 2006) Esta forma de horizontalização fica bem evidenciada na figura exposta a seguir onde é apresentada a estrutura de uma empresa que possui uma organização estrutural vertical e

11 muda para uma estrutura organizacional mais horizontal e provavelmente chegará a uma estrutura onde toda a organização tem o mesmo objetivo e trabalha em equipe para alcançá-lo. Quadro 3: Organizações tendendo a horizontalização. Fonte: Kamel, (1994, p.39). O modelo de gestão por processo propõe que a empresa identifique quais são os processos que agregam valor, e que dão sustentabilidade à mesma. Deste modo, uma empresa que tem sua administração orientada por processos, busca que toda a companhia utilize os seus esforços na realização de objetivo comum, e normalmente o foco é atender ás necessidades dos clientes externos mantendo a rentabilidade para a empresa. Na gestão por processo existe o foco nos processos estratégicos e multifuncionais e não em torno de funções. Os processos passam por várias áreas, abrangendo funções de diversas especialidades. As áreas funcionais continuam sendo importantes, mas servem aos processos, que devem ter como principal foco quem são os nossos clientes e o que eles esperam. As decisões são tomadas no nível do processo de negócio, com a participação e envolvimento da equipe, apoiadas e sustentadas pelo gerente do processo (NAKATA, 2006). Empresas como a IBM, a HP e a Texas Instruments estão se organizando por processos com propósito de melhorar o desempenho empresarial, de atendimento aos seus clientes e de resultados para seus acionistas. As empresas estão procurando se organizar por processos para terem maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço, melhor adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado (GONÇALVES, 2000). Ao se estruturar por processos, as empresas acabam descobrindo que é impossível sobrepor um processos integrado a uma organização fragmentada pelo desempenho funcional tradicional. As organizações estruturadas por tarefas precisam ser redesenhadas para poder funcionar por processos. Algumas empresas acabam dando alguns passos e desistem logo depois, sem saber ao certo como prosseguir, e é por este motivo que se deve ter uma equipe bem preparada, pronta para superar os obstáculos encontrados durante a fase de implantação

12 (GONÇALVES, 2000). A identificação dos processos (série de atividades necessárias para produção de bem ou serviço) é de fundamental importância para a empresa, visto que, ao passo em que vai sendo desenhado um processo, será identificado que o mesmo pode se repetir em alguns setores da empresa e envolver muitas pessoas da organização. Esta identificação não é uma tarefa fácil, muitos processos são pouco visíveis, e muitos dos processos das áreas não fabris das empresas não são prontamente reconhecidos. A distinção entre os processos de negócio e os processos auxiliares ou de suporte pode ajudar muito na identificação dos processos essenciais da empresa. Geralmente, os processos essenciais estão diretamente associados às regras do negócio (GONÇALVES, 2000). Os processos são compostos por várias atividades e são definidos a partir de macroprocessos. Podem ser assim divididos: macro-processos, processos, subprocessos e atividades e o grau de divisão depende da análise a ser feita e de como a empresa pretende gerir estes processos tão essenciais a sua existência. Ao passo que os processos vão sendo identificados, os mesmos podem ser mantidos, melhorados ou eliminados (caso não agreguem nenhum valor e sejam dispensáveis). Quadro 4: Estrutura organizacional do macroprocesso. Macro-processo Processo Processo Atividades Atividades Atividades Atividades Atividades Atividades Fonte: Silva (2004). Na análise dos processos, deve ser identificada a seqüência das atividades, o fluxo (volume por unidade de tempo), a duração do ciclo, relações e dependências entre as partes envolvidas no processo, entre outras coisas (GONÇALVES, 2000). Á medida em que se aperfeiçoam os processos internos da organização se reduzem os custos, gerando melhor qualidade de vida para os funcionários/parceiros. Diminuindo o custo, pode-se reduzir o preço dos produtos ou serviços para o cliente. Com um ambiente de trabalho de melhor qualidade, entregam-se melhores produtos e serviços (KAMEL, 1994). Normalmente as empresas organizadas de forma convencionais são estruturadas dentro de uma visão voltada para a sua própria realidade interna, sendo centradas em si

13 mesmas. A gestão por processos propõe que a empresa tenha foco no que lhe é mais importante, ou seja, o cliente. Esta mudança de foco, na gestão das empresas, praticamente exige que se faça o redesenho de seus processos de negócio. A forma como uma empresa está estruturada não é necessariamente a forma como a mesma é gerida. Entretanto, quando a empresa decide se organizar por processo, necessariamente deverá dar menos ênfase à estrutura funcional da empresa e, implantar outros modelos organizacionais e de negócios, para uma gestão mais eficiente. Sendo assim recomenda-se que o modelo de gestão e o modelo organizacional sejam compatíveis. Na gestão por processos o cliente externo é sempre o foco e está no centro das atenções da empresa. Os processos enxergam uma linha de atividade que começa com o entendimento exato do que o cliente externo deseja e termina com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um negócio (GONÇALVES, 2000). O objetivo será sempre atender o cliente em suas necessidades da forma mais rápida e adequada para garantir a sua satisfação. Quando toda a empresa entende e trabalha com a mesma visão, o trabalho em equipe fica mais fácil e as pessoas mais empenhadas a contribuir para que a organização alcance os seus objetivos. A organização de uma empresa por processos pode ter a aparência de uma estrutura funcional, com áreas bem definidas, mas com processos operando efetivamente de forma horizontal. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vários processos simultaneamente. Na prática, as áreas funcionais e suas chefias não desaparecem quando a organização se estrutura por processos. À medida que os donos do processo vão assumindo responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturação e pelo funcionamento dos processos essenciais da empresa, os chefes das áreas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitação de seu pessoal (GONÇALVES, 2000). Neste sentido pode-se afirmar que na visão horizontal ocorre a identificação e o aperfeiçoamento dos pontos de trabalho onde o que é realizado é transferido para outra área para a seqüência da atividade. Isto contribui para evitar erros, perda tempo, bem como a melhorar o ciclo operacional. A organização orientada por processos pressupõe que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a organização por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Ela projeta e mensura cuidadosamente seus processos e faz com que todos os funcionários entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando o

14 desenvolvimento de um sentimento de propriedade do processo. As pessoas cumprem tarefas, mas têm uma visão mais ampla e pensam a respeito dos processos (HAMMER, 1998, citado por Gonçalves, 2000, p.11). Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do século XX, as empresas estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação. Sua própria lógica de funcionamento está passando a acompanhar a lógica desses processos, e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional (GONÇALVES, 2000). Ao implantar a gestão por processos existem vários estágios pelos quais a empresa passa, conforme vai evoluindo rumo à nova estrutura, e é importante identificar onde a mesma se encontra, para direcionar os esforços no sentido de ir ultrapassando cada estagio. Com a identificação do estágio em que se encontra a empresa, torna possível avaliar como ela se situa em relação às demais e com respeito às expectativas dos seus dirigentes. Ele pode sugerir as providencias necessárias para que a empresa mude de etapa e indicar o esforço necessário para esta transformação. Em determinadas situações, isto pode ajudar na identificação de indicadores de desempenho inadequados ou incongruentes (GONÇALVES, 2000). Vale ressaltar que para os gestores, sempre será de fundamental importância conhecer até que passo a empresa evoluiu na implantação de um modelo de gestão por processo, o que falta alcançar, e como isso deve ser feito. Entretanto, nem sempre os gestores entenderão que devem ir até o final, podendo ocorrer casos em que a empresa decida parar em um dos estágios da implantação. Para Gonçalves (2000), as fases de implantação da gestão por processo, podem ser assim definidas: Primeira fase: Implantação da gestão por processos é a identificação dos processos e a mensuração de sua importância e utilidade, nesta fase normalmente a empresa percebe apenas os processos de manufatura, os demais processos ainda podem ser difíceis de visualizar. Segunda fase: são identificados todos os processos essenciais para a empresa, seus subprocessos e as atividades que os compõe. Terceira fase: melhoria destes processos essenciais. Quarta fase: redistribuição dos recursos com base nos processos e a atribuição de responsabilidades ao process owner dono do processo.

15 Quinta fase: apresenta a empresa redesenhada com base nos processos essências, ocorre nesta fase à gestão integrada dos processos essenciais. O process owners, citado anteriormente, tem a função de: garantir o andamento apropriado ao fluxo do processo, mantendo o ritmo adequado e eliminando gargalos ; assegurar a facilitação do relacionamento dos recursos aplicados ao processo, especialmente às pessoas; fazer a avaliação do funcionamento da empresa da perspectiva do processo, que é a perspectiva dos clientes, e o aperfeiçoamento do funcionamento do processo sob o ponto de vista do processo como um todo (GONÇALVES, 2000). Os donos do processo são responsáveis por processos específicos e pelo esforço de melhoria ou reengenharia neles concentrado. Eles devem ter um perfeito conhecimento do processo, bem como estarem aptos a anteciparem-se às mudanças empresariais e ao impacto que estas terão sobre o processo, criando meios para que os objetivos funcionais sejam alcançados. Manterão sempre contato com os clientes para assegurar que suas necessidades e expectativas sejam entendidas e cumpridas (KAMEL, 1994). Após a decisão pela implantação do modelo de gestão por processos, as mudanças organizacionais, a identificação dos processos e dos donos dos processos, a empresa já terá percorrido um longo caminho para que isto de fato ocorra, entretanto este caminho é longo e um bom tempo demandará para que uma empresa consiga substituir de forma completa o modelo de gestão tradicional pela gestão por processo Pontos positivos e negativos da Gestão por Processos Diante do exposto anteriormente, e justificado mediante citações de autores renomados, entende-se neste trabalho que os principais pontos positivos e negativos na forma de estruturação e gerência em uma empresa são os definidos a seguir. Os pontos negativos da gestão por processo: A tendência atual é a mudança para a gestão por processos, entretanto, a experiência de outras empresas não é suficiente para esta tomada de decisão. Nem sempre as empresas fazem o estudo prévio e detalhado de como se dará esta mudança, quanto tempo irá levar, se existe pessoal qualificado para acompanhar esta reestruturação, e se realmente todo este investimento e esta mudança grandiosa irá ser vantajosa para a empresa e seus clientes. Pontos positivos identificados na gestão por processo: Promover o trabalho em equipe, fazendo com que toda a equipe trabalhe com

16 um único objetivo, tendo a visão total do negócio. Satisfazer o cliente e gerar melhores resultados para a empresa é o objetivo de todas as organizações e é o que a estruturação por processo, visa alcançar, o foco no cliente é a sua principal característica. Contribui para a visão sistêmica integrada da empresa, o que é fundamental para uma organização e contribui para que a mesma utilize melhor os recursos da área de tecnologia da informação, facilitando a integração entre as áreas envolvida, de forma rápida e segura Gestão funcional x Gestão por Processos Uma das diferenças entre a gestão funcional e a gestão por processos citadas anteriormente é que na gestão funcional, ocorre a departamentalização que é realizada alocando a um mesmo departamento pessoas com funções semelhantes, e estes departamentos devem cumprir suas atividades para que a empresa consiga atender a seus clientes. Na gestão por processo devem ser identificados os processos essenciais da empresa, seus subprocessos, e as atividades que os compõe, o que faz com que na realização de um processo estejam envolvidas pessoas com especialidades diferentes para que o processo possa ser concluído e o cliente atendido. Esta diferença pode ser observada no quadro a seguir: Quadro 5: Visão departamental x Visão de processos. Fonte: Baldam, et al (2008, p.25). No quadro 5 vê-se claramente que na organização por departamentos, a empresa percorre um longo caminho, por todos os seus departamentos, até conseguir entregar seu produto/serviço, e em todo este caminho a comunicação tem que ser perfeita caso contrário o resultado final pode não ocorrer conforme o esperado. Na organização por processo vê-se que, como as etapas do processo estão bem definidas, o caminho a ser percorrido se torna mais

17 curto, o que certamente facilita o desempenho das atividades e maximiza os bons resultados na produção do bem/serviço. No quadro apresentado a seguir são evidenciadas algumas das diferenças entre uma empresa estruturada por processo e outra que não é. Quadro 6: Organização centrada em processos e organização não centrada em processos. ORGANIZAÇÃO CENTRADA EM PROCESSOS Entende que processos agregam significativo valor para a organização e facilitam à organização atingir seus objetivos estratégicos Incorpora o BMP como parte da prática gerencial. Envolve o BPM na estratégia. Os executivos seniores possuem foco em processos, especialmente o presidente, pois os demais tendem a seguir o líder. Possui clara visão de seus processos e como se relacionam. A estrutura da organização reflete seus processos. Entende que podem surgir tensões entre os processos e departamentos e possui meios de sanar tais situações. Possui um executivo sênior destacado para área de processos e integração deles dentro da organização. Recompensas e prêmios baseados em metas de processos. Fonte: Baldam, et al (2008, p.27). ORGANIZAÇÃO NÃO CENTRADA EM PROCESSOS Não está completamente convencida da contribuição que a visão e estudos de processos podem trazer para a organização e para a estratégia. Gerenciamento de processos não é foco primário. Apóia várias iniciativas isoladas de BPM. Entende que processo é importante pelos problemas que causa (qualidade, lista de reclamações, etc.). Pode possuir cadeia de valor bem definida, lista de processos e subprocessos. Talvez até possua alguns processos modelados. A estrutura da organização reflete seus departamentos. Pode tornar uma tensão em frustração e criar mentalidade de punição. Funcionalidades baseadas em responsabilidades que não cruzam departamentos. Recompensas e prêmios baseados em metas de departamentos. Neste comparativo entre organização centrada em processos e organização não centrada em processos, são destacados pontos já citados anteriormente e que agora nos permitem interpretar melhor: A organização estruturada por processo tem sua estrutura organizacional baseada nos processos, e eles precisam ser integrados e devem conduzir para o atendimento dos objetivos estratégicos das empresas, satisfazendo as necessidades dos clientes. As empresas não organizadas por processos trabalham como se os departamentos fossem independentes uns dos outros; as metas são definidas por departamentos, e nem sempre os departamentos interagem entre si, o que torna os objetivos estratégicos mais distantes de serem alcançados. Neste contexto apresenta-se a seguir as principais diferenças entre as estruturas

18 organizacionais estudadas: Quadro 7: Características que diferenciam a gestão funcional da gestão por processos. CARACTERÍSTICAS ANALISADAS Alocação de pessoas Autonomia operacional Avaliação de desempenho Cadeia de comando Capacitação dos indivíduos Escala de valores da organização Estrutura organizacional Medidas de desempenho Natureza do trabalho Organização do trabalho Relacionamento externo Utilização de tecnologia Fonte: Monteiro (2006, p. 74). ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL Agrupados junto aos seus pares em áreas funcionais Tarefas executadas sob rígida supervisão hierárquica Centrada no desempenho funcional do individuo Forte supervisão dos níveis hierárquicos superpostos Voltada ao ajuste da função que desempenham / especialização Metas exclusivas de áreas geram desconfiança e competição entre as áreas Estrutura hierárquica, departamentalização / vertical Foco no desempenho de trabalhos fragmentados das áreas funcionais Repetitivo e com escopo bastante restrito / mecanicista Em procedimentos de áreas funcionais / mais linear Pouco direcionado, maior concentração no âmbito interno Sistemas de informação com foco em áreas funcionais ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS Times de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades Fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de decisões Centrada nos resultados do processo do negócio Fundamentada na negociação e colaboração Dirigido às múltiplas competências da multifuncionalidade / empowerment Comunicação e transparência no trabalho gerando clima de colaboração mútua Fundamentada em equipes de processos / horizontal Visão integrada do processo de forma a manter uma linha de agregação constante de valor Bastante diversificado, voltado ao conhecimento / evolutivoadaptativo Por meio de processos multifuncionais / mais sistêmico Forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias Integração e orquestração dos sistemas de informação Confrontando o modelo de gestão tradicional verticalizado com o modelo de gestão por processo, que tem uma visão horizontal, observa-se que o modelo funcional cria algumas barreiras entre os departamentos (as atividades são desenvolvidas com o propósito de atender apenas as áreas funcionais nas quais estão alocadas), ao passo que o modelo orientado por processos torna a empresa mais dinâmica, com visão sistêmica e voltada ao cliente. De modo geral, o futuro vai pertencer às empresas que consigam explorar o potencial da centralização das prioridades, das ações e dos recursos nos seus processos essenciais. As empresas do futuro deixarão de enxergar processos apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus esforços em seus clientes. Para isso, deverão decidir por um modelo de organização por processos e tomar as providências para passar da sua estrutura atual para aquela de dará melhores resultados para a sua operação (GONÇALVES, 2000).

19 Diante das diferenças apontadas pela literatura, percebe-se que os autores influenciam os leitores no sentido de convencê-los de que a gestão por processo é a melhor alternativa existente atualmente. Entretanto, ao analisarmos a situação de uma empresa no que se refere ao seu funcionamento e à sua relação com os processos essenciais da sua operação, vamos notar que a ênfase em processo não é sempre a única, nem a melhor solução para qualquer situação. E mesmo dentro de uma única empresa pode ter áreas que dependendo suas particularidades, têm um melhor desempenho se organizadas por processos e outras por departamentos. Na verdade, a opção pela gestão por processos deve sempre ser feita depois de uma cuidadosa análise das condições e circunstâncias da empresa. 4. O CASO DA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL A empresa objeto da pesquisa é uma cooperativa agroindustrial localizada na região norte do Paraná e foi constituída em 1963, contando atualmente com um quadro de 6,1 mil cooperados. Possui 30 entrepostos nas regiões norte e noroeste do Paraná, e está presente também nos seguintes Estados: São Paulo, Mato Grosso e Minas Gerais. Dentre as varias atividades desenvolvidas pela Cooperativa incluem: Recebimento, industrialização, e comercialização de: soja, milho, canola, girassol café, laranja, trigo. Fornecimento de insumos agropecuários: fertilizantes, corretivos, defensivos agrícolas, sementes, produtos pecuários, peças e implementos. Industrialização produtos de varejo como: néctar, bebida a base de soja, bebida mista guaraná/açaí, catchup, maionese e mostarda, farinha de trigo, açúcar, álcool. Produz fios de algodão. Possui cinco indústrias: Fábrica de Óleos, Fiação de Algodão, Indústria de Sucos Concentrados, Fábrica de Suco, Maionese, Atomatados e Molhos e a Máquina de Torrefação de Café. A atuação da empresa está voltada ao desenvolvimento econômico e social das regiões em que está presente oferecendo condições ideais para uma produção com os melhores padrões de qualidade. Há 47 anos a empresa oferece alguns dos mais saudáveis alimentos que fazem parte da mesa dos brasileiros, fabrica diversos itens produzidos com matéria-prima selecionada, tecnologia avançada e rigoroso controle de qualidade. É uma empresa inovadora que busca desenvolvimento econômico para si e para seus cooperados, crescer com rentabilidade e maximizar a utilização dos recursos, a empresa vem a

20 alguns anos buscando focar nos objetivos de seu negócio. 4.1 Implantação da gestão por processos na cooperativa Com o objetivo de ajustar o foco em atividades-fins para tornar ainda mais ágil e objetiva a sua administração, a cooperativa iniciou no final de novembro de 2008, depois de aprofundados estudos, a implantação de um modelo de gestão por processos. Para isso, a estrutura passou por uma série de mudanças visando adequá-la a uma nova realidade e também a desafios que buscam, principalmente, alcançar melhor nível de eficácia e qualidade nos serviços, bem como no atendimento aos públicos, de forma a manter a organização cada vez mais competitiva. (Revista publicada pela empresa) Para o mapeamento da gestão por processos, a empresa tem uma área conhecida como Escritório de Processos, trabalhando de forma descentralizada, é uma equipe composta por três pessoas, que oferecem suporte a toda cooperativa, cobra a execução do que foi proposto, mas quem mapeia são as áreas, cada área disponibiliza uma pessoa para desenvolver este trabalho. Em áreas onde não haveria uma pessoa para mapear, devido à dinâmica das atividades, uma pessoa do escritório de processos é delegada para fazer o mapeamento, visto que existe um prazo para a realização do trabalho. O grande trabalho do escritório de processos é permitir que a estratégia empresarial aconteça na prática, mas o escritório apenas acompanha isso, a realização é de responsabilidade de cada gerente, cada gestor, cada colaborador. O mapeamento acontecerá em toda a cooperativa, entretanto, já se sabe que a implantação da estrutura por processo não acontecerá em todas as áreas, visto que isto seria inviável, pois os estudos realizados apontaram que nem todas as áreas serão melhor geridas se estruturadas por processos. A empresa apresenta atualmente áreas sendo estruturadas por processo e áreas que irão manter sua estrutura funcional, sendo que as áreas funcionais existindo numa estrutura vertical, e os processos passando por diversas áreas (estrutura horizontal). Como exemplo a ser citado: uma área onde não foram identificados motivos para se estruturar por processo é a área de secretaria, pois a mesma não iria alterar sua forma de trabalho e não haveria nenhum retorno. O mapeamento está acontecendo da seguinte forma: a área de processos, em conjunto com a superintendência e a diretoria, identificou os macroprocessos obtendo o que a empresa denomina cadeia de valores. Para identificar um desdobramento destes macro-processos,

21 foram realizadas reuniões com os gerentes e supervisores, chegando num segundo nível, o de processos. Após serem identificados os processos é indicado um responsável para o mesmo, e este deixa de olhar o seu departamento e passa a olhar o processo como um todo. Diante disso surgem dificuldades, pois é uma mudança de cultura dentro da organização, no momento de tomada de decisões, e na implantação de melhorias visualizadas nos mapeamentos. Para a definição de subprocessos e atividades foi preciso observar tudo que é feito e como é feito na área operacional. Para todas as atividades que acontecem na cooperativa, existe manual (publicados internamente) que determinam como e quando devem ser desempenhadas as tarefas. Este manual se divide em atos, normas e instruções de trabalho. Assim, quando no mapeamento são identificadas diferenças entre o que a norma diz e o que ocorre na prática, são definidos pontos de análise, que poderão ser considerados pontos de análise (pontos de alerta ou pontos críticos). Deste modo são identificados pontos de alerta e pontos críticos, que no final serão analisados por gerentes, gestores e superintendentes para serem tratados (eliminados, melhorados, substituídos ou mantidos). Os pontos de alerta serão identificados como sugestão de melhoria ou não conformidade. Nesta fase tudo será apresentado para a superintendência como foi encontrado, isto é o mapeamento, e num segundo momento será trabalhada a melhoria dos processos. Quem irá tratar as não conformidades identificadas é o dono do processo. A identificação deste dono do processo nem sempre é fácil. Sempre escolhida uma pessoa que conheça sistemicamente como funciona o processo. O dono do processo é o principal envolvido no mapeamento e ajuda a desenvolver indicadores para acompanhar e mensurar se tudo está acontecendo conforme foi definido. Para a empresa, o dono do processo deve ser um maestro, tendo que cuidar de toda a operacionalização. Deve ter: iniciativa, entusiasmo, persistência, habilidade de relacionamento interpessoal e comunicação, motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças, habilidade para trabalhar em equipe, raciocínio analítico qualitativo, capacidade de concentração, conhecimento teórico de processos e visão sistêmica de processos ou uma prédisposição para tal. No inicio da implantação da gestão por processo na empresa estudada, iniciou-se com a proposta de fazer o mapeamento e a implantação de melhorias ao mesmo tempo, mas não deu muito certo, por falta de tempo e pessoal qualificado, optou-se então por primeiro mapear

22 e depois melhorar, eliminar o que não agrega valor, amadurecendo os processos e as pessoas envolvidas. Para acompanhamento do mapeamento a empresa está buscando estabelecer indicadores de processo, pois esta já utiliza muitos indicadores que medem o desempenho do negócio. Através dos indicadores será possível observar se as metas foram alcançadas ou não, caso não tenha sido, será identificada uma explicação para tal fato. Exemplo: porque teve tanta devolução de um produto (falha no pedido, qualidade inadequada, falha de logística, entre outros). O objetivo é encontrar oportunidades de melhorias, e eliminando estes gargalos, automaticamente o fluxo das operações deve mudar para melhor. À medida que se aperfeiçoam os processos internos da organização, se reduzem custos e gera melhor qualidade de vida para funcionários e parceiros, como resultado obtém-se melhor qualidade de produtos e serviços com preços reduzidos. Aos poucos tira uma caixinha daqui outra dali, hoje tem coisas que a área comercial faz que não é pertinente a sua área, não tem ligação com seu processo fim, mas por algum motivo foi decidido que esta atividade seria realizada ali, e a gestão por processo permite que isso fique claro (o que esta legal e o que não está), e pode ser repassado ao departamento correto. Na área industrial é mais fácil visualizar os indicadores para os processos do que nas áreas de serviços, onde os resultados são intangíveis, difíceis de mensurar. Indicador de processo mede a eficiência (como se chegou ao resultado) e indicador de negócio mede a eficácia (resultado). No caso estudado, o mapeamento dos processos encontra-se num estado avançado, tendo sido percebido que este permite identificar: pessoas alocadas em atividades diferentes de sua habilidade; atividades mal distribuídas pelas áreas; problemas em nível de organização, a forma como os trabalhos são executados nem sempre é a mais adequada; em nível de informática, os problemas são conhecidos, mas falta ainda a solução para os mesmos. 4.2 Desenvolvimento Todo o desenho dos processos se inicia no que se chama de cadeia de valor, a qual contempla os macroprocessos, e, a partir deles, são identificados todos os processos e subprocessos da cooperativa. A figura número 1 representa a cadeia de valores elaborada pela cooperativa: