Neste mundo de paradoxos difícil é a encontrar a resposta certa à essas perguntas.

Transcrição

1 Jeremy Rifkin, em seu livro O Fim do Trabalho, Editora Makron Books, defende a tese de que estamos vivendo a era do desemprego. Jeremy Rifkin, com argumentos fortes e lógicos expõe-nos um quadro irreversível: o emprego acabou, ou está acabando. De forma paradoxal os autores norte-americanos Bob Davis e David Wessel, em seu livro Prosperity, ainda não editado no Brasil, defendem, também com fortes e lógicos argumentos, que não estamos vivendo a era do desemprego, e explicam: Assim como a riqueza de hoje permite que se empreguem pessoas em serviços que ninguém imaginava no passado, novos empregos de serviços vão substituir os empregos de fábrica nos próximos anos. E agora? Como ficamos? Estamos ou não vivendo a era do desemprego? Neste mundo de paradoxos difícil é a encontrar a resposta certa à essas perguntas. Não é minha intenção discutir aqui esse tão importante tema: emprego/desemprego. O objetivo é aproveitar desse exemplo para mostrar como, no atual mundo dos negócios, as opiniões sobre um mesmo tema se divergem com freqüência. Uma coisa é certa: o líder precisa acostumar-se a não mais acreditar numa lógica linear. É preciso ter habilidade para saber colocar um pé numa canoa e o outro pé em outra canoa. E equilibrar-se. E seguir em frente. Coerente com esse pensamento há o resultado da pesquisa feita pela consultoria Arthur D. Little com executivos de várias empresas, que chegou às 1 / 13

2 principais tensões que os líderes sofrem: Þ têm que pensar a longo prazo, mas devem mostrar resultados imediatos; Þsão cobrados por inovação, mas não podem perder eficiência; Þdevem pensar em escala global, mas não podem perder de vista as responsabilidades locais; Þtêm que colaborar, mas também competir; Þtêm que fazer os negócios crescerem, mas sem perda de desempenho; Þdevem trabalhar em equipe, mas são cobrados por sua responsabilidade individual; Þtêm que ser flexíveis, mas não podem deixar de seguir os padrões. Acrescento: têm que ser especialista, sem deixar de ser generalista. Portanto, quando Warren Bennis, Professor emérito da Universidade do Sul da California, disse Se você não está confuso, não sabe o que está acontecendo, soube retratar com rara fidelidade a situação do executivo de hoje, o qual é portador da perplexa visão de um mundo não mais de possibilidades, mas sim de probabilidades. O executivo moderno, atônito, vê as informações surgirem em cascata à sua frente. Muitas delas conflitantes entre si. 2 / 13

3 O que fazer? Que informações selecionar? Em que informações acreditar? Qual seria o caminho - ou os caminhos - a seguir? Muitas perguntas e muitas respostas. Como aportar em porto seguro? Em intenso trabalho de leitura, estudo e pesquisa em mais de 40 dos melhores livros de liderança e administração, conjugados com serviços de consultoria por mim prestados, consegui achar um caminho coerente e lógico. Minha intenção era formular procedimentos que fossem consenso, ou a síntese, das diversas técnicas de liderança. 3 / 13

4 Mas existem estes procedimentos?. Existem e são comprovadamente eficazes. Têm a vantagem de serem procedimentos de liderança atemporais, isto é, foram eficazes no passado, são eficazes no presente e serão eficazes no futuro. E como complemento podem ser aplicados em qualquer empresa, independentemente do seu modelo administrativo. E funcionam. São quatro os procedimentos do líder eficaz: Primeiro: Desenvolva ambiente de credibilidade, confiança e eficaz comunicação interna. Vivemos a época onde assumir riscos é a tônica. E para assumir riscos os líderes precisam do apoio dos liderados ( que em última análise, por fazerem parte da estrutura empresarial, também precisam abraçar os riscos ). 4 / 13

5 Os liderados só assumem riscos se compartilharem da visão da empresa e, ao mesmo tempo, tiverem líderes que inspiram credibilidade e confiança. Como as empresas tendem a perecer se não gerarem ou adaptarem-se às mudanças, e como todo processo de mudança envolve riscos, e como as pessoas só se arriscam nas condições citadas, é imperativo que os fatores c redibilidade, confiança e visão compartilhada façam parte dos propósitos do líder eficaz. Para que, uma vez conquistada a visão compartilhada, esta não morra, é necessário que todo o pessoal seja suprido de informações, pois, como bem disse Jach Welch As empresas não são complicadas. As complicações surgem quando as pessoas não tem acesso às informações de que necessitam. Mas não basta suprir o pessoal de informações. É preciso valorizar o seu pessoal. Leia e reflita sobre as palavras de Robert Vanourek: O verdadeiro líder se preocupa com as pessoas. O líder coloca o bem estar dos seguidores no mesmo nível que o seu. Assim, a liderança esclarecida requer um senso de inclusão e de prestação de serviço, não de egoísmo. E por que o líder se preocupa? Porque ele sabe do potencial que existe em cada um de nós. Ele respeita esses poderes e sentimentos não liberados... O líder quer dar força a essas pessoas, libertar esse potencial oculto. As pessoas sentem isso de maneira intuitiva. Elas não são tolas nem burras. Não podem ser enganadas por muito tempo. Elas sabem de coração que o verdadeiro líder merece confiança. Por isso se comprometem. Voluntariamente. Com toda a mente, corpo e coração. Grandes vitórias são alcançadas no coração das pessoas. Segundo: Mostre e divulgue a direção a ser seguida pela empresa. 5 / 13

6 Um dos Bancos mais valorizados do mundo, o Lloyds Bank, têm em seu Presidente, sir Brian Pitman, uma marca histórica: sir Pitman é tido por analistas internacionais como o melhor banqueiro inglês do pós-guerra. Quando empossado como Presidente em (e no cargo até hoje) soube mostrar e divulgar a direção a ser seguida pela empresa de forma clara e numérica; seu objetivo tem sido dobrar o valor das ações a cada três anos e, desde que assumiu o cargo, alcançou-o consistentemente. Da mesma forma, Jack Welch, presidente da G.E. e um dos líderes mais respeitados do mundo, tão logo assumiu sua função na empresa divulgou ao seu corpo de trabalho dos quatro cantos do mundo: A G. E. em tudo que faz dever ser a primeira ou a segunda em termos globais. Vamos colocar um homem na lua. Esta frase dita por John Kennedy é um dos exemplos mais concretos de como mostrar a direção a ser seguida. Kennedy poderia ter dito Acho que estamos reunindo todas as condições para colocar um homem na lua, mas preferiu falar com convicção e visão a clássica e afirmativa frase Vamos colocar um homem na lua. É comum a alta cúpula de uma empresa saber dos objetivos futuros da empresa, mas também é comum só a alta cúpula ter esta informação e, ao mesmo tempo, veja a incongruência, exigir que os liderados atinjam os objetivos. 6 / 13

7 Elaborar através de intensa participação do pessoal - a declaração de missão da empresa é uma maneira de mostrar a direção a seguir. Explica Stephen R. Covey em seu livro Liderança Baseada em Princípios, Editora Campus: A sua declaração de missão deve lidar com as quatro necessidades básicas humanas: Necessidade econômica ou financeira; Necessidade social ou de relacionamento; Necessidade psicológica ou de crescimento e Necessidade espiritual ou de contribuição. A maioria das declarações de missão não lida com as quatro necessidades. Muitas omitem o aspecto psicológico ou a necessidade de crescimento e desenvolvimento humano. Algumas se omitem quanto às relações em que todos lucram, não mencionam a equidade nas compensações econômicas, e o compromisso para com um conjunto de princípios ou valores e para com o serviço e a contribuição à comunidade, aos fornecedores e aos clientes, proprietários e empregados. Este problema crônico assemelha-se a um iceberg submerso. Se a empresa tem uma missão de qualquer espécie, o problema não está claramente evidenciado os executivos podem não ver que a missão não está sendo profundamente compartilhada. Mas a falta de visão de valores compartilhados é um prato cheio para quase todos os outros problemas. 7 / 13

8 Terceiro: Dê poder e autonomia ao seu pessoal Disse Parkinson: O homem a quem é negada a oportunidade de tomar decisões de importância começa a considerar importantes as decisões que ele pode tomar. Torna-se exigente com os arquivos, preocupa-se em os lápis estarem bem apontados, fica ansioso em verificar se as janelas estão abertas ou fechadas, inclina-se a usar lápis de duas ou três cores diferentes. Dar poder e autonomia ao seu pessoal coloca em evidência a necessidade de delegar poderes e responsabilidades. A pessoa com poder é mais ousada, é mais dinâmica. E isto é científico: o exercício do poder altera a bioquímica do cérebro, estimulando a produção do neurotransmissor serotonina, o hormônio que regula o humor, a impetuosidade, a auto-estima, a memória e a agressividade positiva do indivíduo. 8 / 13

9 Quarto: Quebre paradigmas David Cohen, editor da revista Exame, Editora Abril, comentou na sessão Carta do Editor da citada revista, de 20 de Outubro de 1.999: Uma pesquisa recente feita na Holanda mostra que a expectativa de vida média de uma empresa de qualquer tamanho, medida no Japão e na maior parte da Europa, é de 12,5 anos. Complementa Cohen que estudo da Shell demonstrou que um terço das empresas da lista das 500 da revista Fortune de 1970 sucumbira em Uma outra drástica informação: 97% das empresas norte-americanas existentes no início do século 20 não mais existem hoje. Sem querer ser trágico, mas já sendo, a regra é: mudar ou morrer. Para sobreviverem, as empresas precisam estar sempre sendo reinventadas. É verdade que ainda há espaço para a empresa que fabrica chapéus ou chicotes para cavalos, mas esse espaço será cada vez menor. Em outras palavras, se quiser perpetuar sua empresa, que ela não seja amanhã o que é hoje. 9 / 13

10 É preciso quebrar paradigmas. É preciso sair da rotina. Bem disse Warren Bennis, professor da Universidade do Sul da Califórnia: O trabalho rotineiro afasta o trabalho não rotineiro e asfixia até a morte todo planejamento criativo e todas as mudanças fundamentais. É fácil quebrar paradigmas? Não. Quebrar paradigmas é tarefa somente para o líder eficaz. Mas o quê, ou como é, o líder eficaz? O líder eficaz é ousado. O líder eficaz coloca a contínua aprendizagem como meta prioritária em sua vida. Alguns exemplos de quebra de paradigmas: No início do século XX a esposa do Sr. Hugo Bentz, irritada com o pó de café que repousava no fundo da xícara, recortou um papel e criou o primeiro filtro de papel. A Sra. Melitta Bentz por DESAFIAR O ESTABELECIDO iniciava então um império hoje conhecido como Melitta Filtros de Papel, que fatura em todo o mundo mais de US$ 1,5 bilhão/ano. 10 / 13

11 Certa vez ministrando um Curso de Comunicação Verbal a um grupo de propagandistas de uma indústria farmacêutica, conheci o jovem Marco Bala. Este seu apelido deve-se ao fato de que, em todas visitas que faz aos seus médicos, presenteia-os com uma singela bala ou um pequeno tablete de chocolate. Uma atitude simples e simpática que certamente o destaca entre os demais propagandistas. Não obstante os exemplos a seguir sejam de anos passados, continuam atuais pelo que nos ensinam: A finlandesa Nokia pulou de um faturamento de 2,1 bilhões de dólares em para 8,7 bilhões em Este crescimento de 300% deve-se a vários fatores, mas dentre eles destaca-se a implantação de funções-rodízio entre seus executivos. Isto é, um mesmo executivo não fica muito tempo exercendo a mesma função, pois como disse Jorma Ollila, presidente da Nokia, Quando um executivo está há muito tempo fazendo a mesma coisa, fica cego para as mudanças que ocorrem no mundo exterior. No Banco Bozano, Simonsen qualquer funcionário pode conversar com o Presidente. Basta marcar horário com a secretária. O Lloyds Bank, segundo a revista The Economist, é um dos bancos mais valorizados do 11 / 13

12 mundo. Sua estratégia: enquanto a maioria dos grandes bancos ampliava as operações internacionais, o Lloyds, desafiando o estabelecido, reduziu as operações internacionais concentrando sua atuação no Reino Unido. Esse procedimento propiciou-lhe ganho de foco, colocou-o como líder em número de agências e gerou em o extraordinário lucro de US$ 5,2 bilhões. Crise Obriga Xerox a Contratar Funcionários Com o título acima artigo do jornal O Estado de São Paulo relata que é política da subsidiária brasileira da Xerox investir nos períodos de crise. Por que? As palavras do então Diretor Geral da Xerox, Sr. Sales, tudo esclarece: Sempre que há uma crise aumentamos nossa força de vendas, porque são nesses momentos que elevamos nossa participação no mercado. Nós crescemos em todas as crises. Concluindo, aplicando os quatro procedimentos (Desenvolva ambiente de credibilidade, confiança e eficaz comunicação interna; Mostre e divulgue a direção a ser seguida pela empresa; Dê poder e autonomia ao seu pessoal; Quebre paradigmas ) o líder conseguirá implantar excelente ambiente empresarial, condição necessária e suficiente para a empresa atingir seus objetivos de aumento de produtividade e contínua inovação. 12 / 13

13 Currículo do autor: Alkindar de Oliveira, Palestrante, Escritor e Consultor de Empresas radicado em São Paulo-SP, profere palestras e ministra treinamentos comportamentais em todo o Brasil. Juntamente com sua equipe de consultores, tem seu foco de atuação em diversas áreas de treinamento, como VISÃO SISTÊMICA, CULTURA DO DIÁLOGO, ORATÓRIA, LIDERANÇA, COACHING, RELACIONAMENTO, MOTIVAÇÃO, COMUNICAÇÃO ESCRITA, COMUNICAÇÃO VERBAL, CRIATIVIDADE, HUMANIZAÇÃO DO AMBIENTE EMPRESARIAL, VENDAS, FINANÇAS, EFICAZ COMUNICAÇÃO INTERNA, NEGOCIAÇÃO, PRODUÇÃO/CHÃO DE FÁBRICA, ETC. Suas teses e artigos estão expostos em renomados veículos de comunicação, como: as revistas Você S/A e Bons Fluidos, da Editora Abril; revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, Editora Globo; revista Venda Mais, Editora Quantum; e os jornais Valor Econômico, O Estado de São Paulo e Jornal do Brasil, etc. 13 / 13