Redes de Cooperação de Pequenos Supermercados: Um Estudo de Caso da Rede Super Preço de Cascavel/PR

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1 Redes de Cooperação de Pequenos Supermercados: Um Estudo de Caso da Rede Super Preço de Cascavel/PR Área: ECONOMIA Categoria: PESQUISA Primeiro Autor: FRANCIELE SEVERGNINI Graduada em Economia na UNIOESTE campus de Cascavel. Rua: Tenente José Joaquim Fermino, 734. Jardim Esplanada. Cascavel/PR. CEP: Segundo Autor: ANDRÉIA POLIZELI SAMBATTI Professora assistente da UNIOESTE campus de Cascavel. Rua: Mato Grosso, 1637 apt.301. Centro. Cascavel/PR. CEP: Terceiro Autor: LUÍS ALBERTO FERREIRA GARCIA Professor adjunto da UNIOESTE campus de Cascavel. Pesquisador do GPEA. Rua: Terra Roxa, Região do Lago II. Cascavel/PR. CEP: Resumo O trabalho objetiva compreender como a formação de associações em redes independentes pode constituir-se em uma estratégia para melhorar a competitividade de pequenos supermercados, a partir do estudo de caso da Rede Super Preço de Cascavel no Paraná. O método utilizado foi o da pesquisa bibliográfica e de coleta de dados junto às empresas associadas, por meio de questionários. Foram pesquisados o histórico da associação e seus objetivos iniciais, as vantagens, os desafios e os resultados alcançados neste tipo de organização. Conclui-se que a associação é constituída por empresas familiares, que os supermercados da rede são compactos e possuem serviços e formas de gerenciamento similares. A Rede Super Preço trouxe vantagens aos associados, como economias de escala, reduções nos custos de transação, oportunidade de oferecer aos seus clientes um cartão de compras com maior opção de prazo e pagamento e, ainda, a confecção e distribuição de encartes com uma variedade de produtos em oferta, fidelizando o consumidor. Além disso, destaca-se as reuniões semanais dos associados a rede, que oportunizam troca de experiências e de informações, possibilitando melhorar a administração das lojas. Conclui-se, também, que a rede de cooperação Super Preço, através do trabalho conjunto das empresas, trouxe benefícios importantes que vão desde o maior poder de negociação com fornecedores até a construção de uma marca, tornando as lojas associadas mais fortes e competitivas. Palavras-chave: Supermercados, Redes de Empresas, Cascavel.

2 Redes de Cooperação de Pequenos Supermercados: Um Estudo de Caso da Rede Super Preço de Cascavel/PR Área: ECONOMIA Categoria: PESQUISA Resumo O trabalho objetiva compreender como a formação de associações em redes independentes pode constituir-se em uma estratégia para melhorar a competitividade de pequenos supermercados, a partir do estudo de caso da Rede Super Preço de Cascavel no Paraná. O método utilizado foi o da pesquisa bibliográfica e de coleta de dados junto às empresas associadas, por meio de questionários. Foram pesquisados o histórico da associação e seus objetivos iniciais, as vantagens, os desafios e os resultados alcançados neste tipo de organização. Conclui-se que a associação é constituída por empresas familiares, que os supermercados da rede são compactos e possuem serviços e formas de gerenciamento similares. A Rede Super Preço trouxe vantagens aos associados, como economias de escala, reduções nos custos de transação, oportunidade de oferecer aos seus clientes um cartão de compras com maior opção de prazo e pagamento e, ainda, a confecção e distribuição de encartes com uma variedade de produtos em oferta, fidelizando o consumidor. Além disso, destaca-se as reuniões semanais dos associados a rede, que oportunizam troca de experiências e de informações, possibilitando melhorar a administração das lojas. Conclui-se, também, que a rede de cooperação Super Preço, através do trabalho conjunto das empresas, trouxe benefícios importantes que vão desde o maior poder de negociação com fornecedores até a construção de uma marca, tornando as lojas associadas mais fortes e competitivas. Palavras-chave: Supermercados, Redes de Empresas, Cascavel. 1. INTRODUÇÃO Com a adoção do Plano Real em 1994 a inflação foi controlada, sem congelamentos de preços, confisco de depósitos bancários e outros artifícios da heterodoxia econômica, de modo que a estabilização aumentou significativamente o grau de concorrência da economia brasileira, fez crescer o volume de vendas e pressionou as margens de lucro para baixo, forçando as empresas a seguirem padrões de eficiência e competitividade até então adotados apenas pelos seguimentos mais integrados ao comércio internacional (REGO e MARQUES, 2004; SILVA NETO e FARIAS FILHO, 1999). No setor supermercadista, especificamente, o controle inflacionário reduziu os ganhos financeiros, advindos do fato de comprar a prazo e vender à vista. Além disto, os hábitos de compras dos consumidores foram alterados, dado o maior poder de compra da população, forçando uma mudança de conduta dos supermercados, que começaram a oferecer outras formas de pagamentos como cartões de crédito e cheques pré-datados (SESSO FILHO, 2003). Desde então, as empresas do setor passaram a ter um padrão similar de mix de

3 produtos, de estrutura, de atendimento e de preços, acirrando a concorrência entre as redes desse segmento. O aumento do poder de compra da população também estimulou a entrada de diversas empresas novas, nacionais e estrangeiras, no setor de supermercados. Como consequência, no fim da década de 1990, verificou-se um ciclo de fusões e aquisições que ampliou a concentração do setor. Desse modo, o crescente poder de negociação das maiores empresas passou a pressionar fornecedores e pequenas firmas, levantando dúvidas sobre a sobrevivência da maioria das lojas independentes. Diante dessa nova configuração, algumas pequenas empresas passaram a se unir em associações, como estratégia de diferenciação e maximização de lucros, desempenhando suas atividades e tarefas de forma cooperativa, buscando reduzir custos de compra, de distribuição e de divulgação (propaganda conjunta), além de aumentar as vantagens relacionadas ao treinamento de funcionários. Atingem, assim, um grau de competitividade que lhes permite não só se manter no mercado, mas também ampliar sua participação (SESSO FILHO, 2003). Segundo Farah Junior (2004), a cooperação e a formação de rede é um tipo de arranjo produtivo setorial e geográfico que vem possibilitando ao setor de pequenos supermercados um melhor relacionamento, integração e eficiência coletiva, possibilitando a obtenção da vantagem competitiva que nasce dos processos locais. Segundo Costa 1 (2002), citado por Brandt (2004), com a globalização dos mercados, a cooperação tornou-se uma condição para a competição. Neste sentido, o caminho para os pequenos negócios tem sido cada vez mais o de se articularem uns com os outros em associações, cooperativas e outros tipos de enlaces organizacionais, visando à obtenção de melhores níveis de produtividade, de escala, de qualidade e, principalmente, de flexibilização produtiva tão necessária para enfrentar as turbulências e incertezas dos novos tempos. Nesse contexto, a cooperação consiste em esforços coletivos constantes para viabilizar e trazer novos negócios e para obter ajuda e suporte do poder público, com o objetivo de conquistar novos mercados. Este objetivo passa a ser mais importante para as pequenas e médias empresas tornarem-se competitivas do que apenas terem o domínio de uma técnica individual (FARAH JUNIOR, 2004). A popularização dessa idéia vem sendo implantada com relativo sucesso em vários setores do país. No setor de supermercados, por exemplo, existiam no Brasil no ano de 2000, sessenta centrais-redes, cujo faturamento bruto era de R$ 2 bilhões. No ano de 2004, esse número passou para cento e cinqüenta com uma receita de R$ 10 bilhões, ou seja, um crescimento de 150% no número de centrais-redes e de 407,5% no faturamento, em quatro anos (LUKIANOCENKO, 2004). Isso posto, e não diferente do resto do Brasil, o setor de supermercados no estado do Paraná se configura como uma estrutura bastante competitiva. Além dos grupos nacionais, como o Pão de Açúcar, há redes regionais de peso, como a Condor, de Curitiba, e a Muffato, de Cascavel, todos investindo continuamente em novas lojas e em ampliação e reformas das já existentes (SUPER HIPER, 2008). De acordo com a revista Super Hiper (2008), em Londrina, Foz do Iguaçu e Ponta Grossa, o número de lojas por habitante continua crescendo, fazendo com que as empresas supermercadistas busquem alternativas para competir pelo consumidor, como criar novos serviços financeiros, programas de fidelização de clientes, entre outros. Segundo Sesso Filho (2003), mesmo com esse cenário, as pequenas e médias empresas estão se desenvolvendo, 1 COSTA, Antônio Carlos Gomes da. Por uma cultura de cooperação Capital social e mobilização empresarial de base. Brasília: SEBRAE, 2002.

4 pois elas possuem vantagens comparativas de estar próximo do mercado que atendem, detectando a cultura local e buscando eficiência na comercialização de produtos de maior conveniência (atendimento personalizado). Uma das estratégias adotada por essas empresas para reagir aos avanços das grandes firmas é a formação de associações, por meio da união na realização de compras, o que torna possível reduzir os preços de aquisição e melhorar as condições de pagamento, diminuindo a importância dos atacadistas. Seguindo essa lógica, os empresários do setor de supermercados de pequeno porte situados no município de Cascavel PR criaram a Rede Super Preço, com o intuito de se fortalecer, trocar informações e competir no mercado. Conforme Costa (2002), citado por Brandt (2004), a cooperação é a união de duas ou mais empresas com o objetivo de otimizar a realização de um projeto para atingir um objetivo comum. A parceria entre as empresas exige que todos busquem a mesma direção e possuam os mesmos objetivos, sendo que a responsabilidade e o poder são igualmente distribuídos, os riscos e sucessos são compartilhados e a união dos esforços torna-se um diferencial na condução dos negócios. No mais, as vantagens e objetivos centram-se na minimização dos custos, na partilha de experiências e conquistas de fatias de mercado crescentes. A partir dessa contextualização, o objetivo desse trabalho consiste em compreender como a formação de associações em redes independentes pode constituir-se em uma estratégia para melhorar a competitividade de pequenos supermercados, a partir do estudo de caso da Rede Super Preço de Cascavel PR. Para tanto esse trabalho apresenta além dessa introdução, mais quatro seções: na segunda apresenta-se os procedimentos metodológicos adotados; na terceira enfoca-se os aspectos teóricos relacionados, respectivamente, a definição de supermercados, a configuração de redes de cooperação e a integração vertical; na quarta seção apresenta-se os resultados obtidos com a pesquisa e, por fim, na última seção faz-se as considerações finais. 2. METODOLOGIA Com base nos procedimentos técnicos utilizados, a pesquisa enquadrou-se em três tipos: bibliográfica, levantamento e estudo de caso. Bibliográfica porque foi elaborada a partir de outros estudos editados em livros e artigos científicos. Levantamento uma vez que envolveu o uso de questionário para conhecer as empresas em estudo. E estudo de caso por tratar-se de uma situação específica real, ou seja, a da rede de supermercados Super Preço. Visando atender aos objetivos propostos nesse trabalho, primeiramente procurou-se definir os supermercados, depois configurar as redes de cooperação e, ainda, abordar como a integração vertical, por meio da redução dos custos de transação, pode explicar a formação de redes como uma estratégia para pequenos supermercados adaptarem-se ao novo ambiente competitivo. Na sequência, analisou-se uma associação existente na cidade de Cascavel PR. O estudo serviu-se de informações obtidas através de questionários aplicados ao presidente da associação e aos membros associados, entre os dias 12/09/2008 à 26/09/2008. Estes contribuíram para o conhecimento das empresas membros da rede Super Preço, bem como sobre suas estratégias de cooperação como forma de sobrevivência. Foram aplicados dezessete questionários, sendo um ao presidente da associação e outros dezesseis aos proprietários dos supermercados membros da rede, o que corresponde a população total da associação.

5 O instrumento de pesquisa direcionado ao presidente da rede, teve o intuito de caracterizar a associação, abordando questões envolvendo: (1) a história da associação; (2) o objetivo da associação e suas ações; (3) o processo de decisão dentro da associação; (4) as vantagens dos associados ao participar da rede; (5) o processo de comunicação entre os associados; (6) o processo de campanhas e encartes da rede; (7) o interesse em novos associados; (8) o processo de compra e distribuição dos produtos pela associação e, por último, os desafios enfrentados pela rede. O questionário direcionado aos membros da associação teve como objetivos: (1) caracterizar cada supermercado associado; (2) apresentar a motivação que levou o supermercado a optar por associar-se a uma rede de cooperação, bem como os objetivos que o associado pretende alcançar na rede e, ainda, evidenciar as mudanças ocorridas após a entrada do supermercado na rede. Tais questões proporcionaram a coleta de dados primários e possibilitaram a confecção de gráficos e tabelas bem como a posterior análise dos resultados. Não obstante, cabe observar que essas questões foram baseadas em outro questionário utilizado pelo Wilder (2003), para realização de uma comparação entre duas redes de supermercados do estado de São Paulo. No mais, cabe acrescentar que os dados secundários foram fornecidos pela ABRAS Associação Brasileira de Supermercados e por diversos artigos publicados pela Revista Super Hiper. 3. REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 Definição de supermercado Rojo (1998) classifica as lojas que comercializam alimentos em tradicionais e autoserviço. As lojas tradicionais são aquelas em que é necessária a presença de vendedor ou balconista, sendo indispensável uma equipe de vendas. As lojas de auto-serviço, por sua vez, são aquelas que, além de serem classificadas como alimentares, tem como características fundamentais o check-out, ou seja, balcão na saída da loja, com caixa registradora, terminal de ponto de venda, máquina de calcular ou qualquer outro equipamento que permita a soma e a conferência das compras e, ainda, carrinhos ou cestas a disposição dos fregueses. A maioria dos produtos, nesses estabelecimentos, é disposta de maneira acessível para permitir aos fregueses se auto-servirem. Não obstante, segundo Wilder (2003), a grande diversidade do setor supermercadista tendo em vista o tamanho das lojas e o número de produtos comercializados dificulta a definição do setor. Nesse sentido, Silveira e Lepsch 2 (1999), citado por Wilder (2003, p.02), definem supermercados como um varejo generalista, que revende para o consumidor final ampla variedade de produtos, dispostos de forma departamentalizada, no sistema de autoserviço. Para Saab e Gimmenez (2006), os supermercados caracterizam-se basicamente pela grande variedade de produtos dos setores alimentícios, limpeza, higiene e frescos, pelo alto giro desses produtos e por uma pequena margem de lucro e, ainda, por possuírem a forma de atendimento self-service, onde o próprio cliente escolhe o produto e a quantidade dentro de 2 SILVEIRA, J.A.; LEPSCH, S.L. Alterações recentes na economia do setor supermercadista brasileiro. Revista de administração. V.32, p. 5-13, abr/jun 1997.

6 um espaço superior a trezentos e cinqüenta metros quadrados, além de aproveitar os preços competitivos que esse setor oferece. É importante destacar, no entanto, que Rojo (1998) faz uma diferenciação entre supermercados e hipermercados a partir da variedade de produtos não-alimentares. Segundo o autor, os hipermercados comercializam uma ampla variedade de não alimentos da linha de hard, como eletroeletrônicos, cine-foto-som, entre outros; e da linha soft, como confecções, cama, mesa e banho. Quando comparados com os supermercados, os hipermercados se assemelham na comercialização de produtos alimentares, mas apresentam outras características que os diferenciam, que seriam a venda de produtos não-alimentares. Ademais, a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) estabeleceu uma classificação de loja considerando o formato da mesma, o número médio de itens comercializados, a porcentagem de vendas de não alimentos, o número de check-outs e as seções, conforme demonstrado no Quadro 1. Quadro 1 - Classificação de lojas do setor supermercadista. Formatos da loja Loja de conveniência Loja de sortimento limitado Supermercad o compacto Supermercad o Convencional Área de vendas (m²) Nº médio de itens % de vendas não alimentos Nº de caixas Superloja Hipermercado Clube atacadista Supercenter Fonte: Super Hiper (2005 p. 22). Seções Mercearia, frios e laticínios, snacks, bazar Mercearia, hortifrútis, frios e laticínios, bazar Mercearias, hortifrútis, carnes e aves, frios e laticínios, bazar Mercearias, hortifrútis, carnes e aves, peixaria, padaria, frios e laticínios Mercearias, hortifrútis, bazar com têxtil, carnes e aves, peixaria, padaria, frios e laticínios, eletroportáveis Mercearias, hortifrútis, carnes e aves, padaria, frios e laticínios, têxtil, eletroeletrônicos Mercearias, bazar, carnes e aves, têxil, frios e laticínios, eletroeletrônicos Mercearias, hortifrútis, carnes e aves, padaria, frios e laticínios, têxtil, eletroeletrônicos

7 Com base no exposto, constata-se que o conceito de supermercados engloba uma organização varejista que comercializa, na sua maioria, produtos alimentícios aos consumidores finais e trabalham com o sistema de auto-serviço, onde a principal diferenciação entre pequeno, médio e grande supermercado é a presença da grande variedade de produtos expostos e a quantidade de serviços prestados aos consumidores, mas que não interfere no conceito de supermercados. 3.2 Configuração de redes A concorrência cada vez mais acentuada está colocando em questionamento a competitividade das pequenas empresas. Alcançar a competitividade de forma isolada vem se tornando cada vez mais difícil. Dessa forma, várias empresas estão optando pela formação de redes com o objetivo de se tornarem competitivas e aptas a enfrentar crises micro e macroeconômicas Conceito de redes de empresas Para Britto (2002), o conceito de redes de empresas refere-se a um tipo particular de arranjo interorganizacional baseada em vínculos sistemáticos, muitas vezes na forma de cooperação entre empresas formalmente independentes, que dão origem a uma forma particular de coordenação de atividades econômicas. Ainda, de acordo com o autor, as redes de empresas são como um conjunto organizado de unidades de produção que operam com rendimentos crescentes que podem ser atribuídos às economias de escala. Castells (1999) define rede como um conjunto de nós integrados possibilitando aos agentes ganhos de tempo e espaço nas inter-relações. Quando se evolui do individual para o coletivo, deve-se contemplar não somente estratégias individuais definidas pelas empresas, como também diversas práticas desenvolvidas que permitem a continuidade e o aprofundamento da cooperação entre as partes envolvidas no arranjo, proporcionando algum benefício econômico entre os agentes (BRITTO, 2002). Fayard 3 (2000) citado por Balestrin (2005), observa que as relações de integração entre os agentes são fatores altamente estratégicos para a competitividade das organizações do século XXI. Segundo Britto (2002), é importante deixar claro que a definição de rede a ser considerada na investigação envolve uma série de questões como, por exemplo, a diversidade de tipologias de redes interorganizacionais e as ligações a elas associadas Tipos de redes Segundo Castells (1999), as redes interorganizacionais se apresentam de diferentes maneiras e contextos, podendo ser classificadas como: Redes verticais: Possuem clara estrutura hierárquica, onde as ações coletivas envolvem ligações bilaterais ou multilaterais específicas entre empresas na cadeia 3 FAYARD, P. O jogo da interação: informação e comunicação em estratégia. Caxias do Sul: EDUCS, 2000.

8 produtiva que adotam a estratégia de redes verticais com o objetivo de se aproximarem do cliente. Um exemplo dessas organizações são as grandes empresas de distribuição. Na maioria das vezes se assemelham com as relações estabelecidas entre matriz e filial onde a última possui pouca autonomia jurídica e administrativa (BRITTO, 2002). Redes horizontais: Apresentam caráter de cooperação. Desse modo as ações são de caráter bilateral ou multilateral entre empresas que realizam o mesmo tipo de atividade. Cada empresa mantém a sua independência, mas decidem coordenar algumas atividades de maneira conjunta, com a finalidade de obterem ganhos com a formação de estruturas flexíveis para se adaptarem a natureza de suas relações (BRITTO, 2002). Redes formais: São formalizadas por meio de contratos que objetivam estabelecer regras de conduta entre as empresas envolvidas (BALESTRIN, 2005). Redes informais: Propiciam aos associados encontros informais onde trocam experiências e informações sobre temas de interesse comuns, permitindo criar uma cultura de cooperação e de auxílio aos agentes envolvidos. São constituídas sem qualquer tipo de contrato que estabeleça regras e são baseadas na confiança entre os agentes. Como exemplos desse tipo de organização podem ser citadas as redes de pesquisadores com objetivos em comum ou redes estabelecidas pelo crime organizado (BALESTRIN, 2005). De acordo com as características apresentadas neste item, observa-se que as redes formadas pelos supermercados, objeto de estudo, são estruturadas sob a forma de redes horizontais, ou seja, os agentes envolvidos concentram os esforços na forma de cooperação e mantêm as suas independências. No mais, a consolidação de estruturas em redes conectando diferentes empresas muitas vezes pode reduzir os custos de transação, devido a alguns fatores que serão analisados no item a seguir. 3.3 Integração vertical A integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa, ou seja, quando uma empresa participa em mais de um estágio da produção ou distribuição de bens e serviços (PORTER, 2004). Segundo Fiani (2002), os movimentos das empresas no sentido da integração vertical têm como objetivo a redução dos custos, a eliminação de externalidades no mercado, bem como o aumento na eficiência da economia. Carlton e Perloff 4 (1994) citados por Wilder (2003), afirmam que existem grandes motivos que levam as empresas a se integrarem, ou seja, as empresas podem reduzir os custos de transação, minimizar os riscos da entrega de matéria-prima, criar ou aumentar o poder de mercado ou eliminar e reduzir o poder de mercado de outras empresas. Ainda com base em Fiani (2002), os custos de transação são aqueles com os quais os agentes econômicos se defrontam toda vez que necessitam recorrer ao mercado. De modo mais formal, seriam os custos de negociar, redigir e garantir que um contrato seja cumprido. Os custos de transação têm origem nos contratos utilizados nas transações entre os agentes econômicos. 4 CARLTON, D.W.; PERLOFF, J.M. Moderm industrial organization. 2 ed. New York: HaperCollins College Publushers, p.

9 Como conseqüência disso, na constituição de uma associação de supermercados, deve-se realizar um esforço para minimizar seus custos através de informações mais centralizadas, pesquisando entre seus fornecedores e selecionando aqueles que oferecerem o melhor prazo de pagamento, a entrega mais rápida, o preço mais competitivo, a melhor qualidade e o menor custo. Nestes casos, é comum a constituição de contratos para que os direitos e as obrigações sejam cumpridos e diminuam as situações de incertezas entre o comprador e o vendedor. Além disso, cabe explicitar que através da integração podem ocorrer algumas economias de escala bem como a obtenção de benefícios com a diminuição de custos nas áreas de controle, compras, vendas, produção e outras. Essas economias, de acordo com Porter (2004), podem ser relacionadas como: Economias de operações combinadas: Ao reunir operações distintas, a empresa pode ganhar eficiência. Economia derivada do controle e da coordenação interna: Os custos de programação, coordenação de operação e respostas às emergências podem ser menores se a empresa for integrada. Economias de informação: As operações integradas podem reduzir a necessidade de coleta de alguns tipos de informações sobre o mercado ou no custo da obtenção da informação. Economias devidas a relacionamentos estáveis: Com a integração as empresas podem desenvolver procedimentos mais eficientes para negociar. Portanto, a economia dos custos de transação explica o sucesso das redes através da redução das incertezas e dos riscos de mercado e do aumento da confiança entre os agentes relacionados, oferecendo uma viabilidade econômica a estas redes (BALESTRIN, 2005). 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1 Caracterização da rede Super Preço e de seus associados A rede Super Preço, fundada em 2006, conta atualmente com dezesseis associados, com suas lojas espalhadas pela cidade de Cascavel PR. Os nomes das empresas associadas e os bairros onde estão localizadas são apresentados na Tabela 1.

10 Tabela 1 Associados da rede Super Preço em Cascavel. Nome da empresa Localização Supermercado Bom Preço Bairro Cataratas Supermercado Canadá Bairro Canadá Supermercado DK Bairro Pioneiros Catarinense Supermercado Garcia Bairro Parque São Paulo Supermercado Luzzi Bairro Brasília I Supermercado Maravilha Bairro Periolo Supermercado Mônaco Bairro Jardim Cidade Verde Supermercado Nova Cidade Bairro Nova Cidade Supermercado Pedralli Bairro Santos Dumont Supermercado Real Bairro Morumbi Supermercado São Francisco Bairro Presidente Supermercado Severgnini Bairro 14 de Novembro Supermercado Stopasola Bairro Faculdade Supermercado Suprema Bairro Brás Madeira Supermercado Webber Bairro Periolo Supermercado Zanatta Bairro Jardim Itália FONTE: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa. A Figura 1 permite uma melhor visualização da distribuição dos supermercados da rede Super Preço no município de Cascavel. Os pontos, destacados em vermelho, representam os supermercados associados. Figura 1 Localização dos supermercados associados à rede. Fonte: Cascavel (2008).

11 Observa-se que as lojas estão localizadas na periferia da cidade e em diferentes bairros, estrategicamente selecionadas para que não ocorra rivalidade direta entre elas. A escolha dos novos associados se dá com a participação de todos os membros da rede onde são discutidas questões como a localização da empresa entrante e a contribuição que a mesma pode oferecer a associação. Os associados são compostos por lojas que possuem área de, no máximo, 700 metros quadrados, todas as lojas possuem até quatro caixas e 43,75% comercializam até itens, caracterizando-se, por conseguinte, como supermercados compactos. As lojas ficam abertas entre 64 e 76 horas semanais e todas funcionam os sete dias da semana, sendo que aos domingos o horário de funcionamento é reduzido para quatro horas. Aproximadamente 12,5% dos estabelecimentos possuem faturamento bruto mensal de até 50 mil reais, 50% faturam entre 51 e 100 mil reais mensais e os demais, 37,5%, ficam ente 101 e 300 mil reais mensais, como apresentado na Figura 2. Todos os membros associados possuem apenas uma loja que são, também, empresas familiares, ou seja, tem como característica básica a sucessão do poder decisório de maneira hereditária de uma ou mais famílias e os valores institucionais identificam-se com o sobrenome familiar ou com a figura de um fundador. Desse modo, a cultura da empresa é fortemente influenciada pela cultura da família. 50% 37,50% 12,50% Até Figura 2 Faturamento bruto mensal de vendas (mil reais). Fonte: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa. Os supermercados associados também são caracterizados pelos serviços por eles prestados. Nesse sentido, verificou-se que todas as lojas possuem hortifrútis, açougue, frios e laticínios, balanças eletrônicas e empacotadores. O serviço de entrega em domicílio é realizado por 93,75% das lojas, 87,5% possuem estacionamento próprio, 56,25% possuem panificadora própria, 43,75% caixas automatizados, 37,5% realizam gerenciamento de categorias e 25% sistema de integração frente e retaguarda 5, conforme demonstrado na Figura 3. 5 Sistema desenvolvido para dar agilidade na realização de vendas com ou sem código de barras, proporcionando maior velocidade em toda a parte operacional. O sistema de retaguarda permite gerenciar todos os pagamentos, recebimentos, estoque e compras.

12 25,00% 37,50% 43,75% 56,25% 87,50% 93,75% 100% 100% 100% 100% Hortifrutis Frios e laticínios Entrega a domicilio Panificadora Gerenciamento de categorias Açougue Balanças eletrônicas Estacionamento Caixas automatizados Sistema de integração Figura 3 Serviços prestados pelos supermercados associados. Fonte: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa. Segundo dados da pesquisa, os serviços mais importantes que as lojas filiadas a rede pretendem realizar são: a implantação do programa de integração frente retaguarda (75% dos supermercados pesquisados); o gerenciamento por categorias (62,5%); implantação de caixas automatizados (56,25%); implantação de panificadora própria (43,75%); serviços de promoção de vendas (18,75%); criação de produtos com marca própria (18,75%) e; serviços de estacionamento (12,5%) (Figura 4). Segundo os associados à preocupação principal é captar as necessidades dos consumidores e satisfazer as suas necessidades de forma mais adequada e diferenciada que a de seus concorrentes. 12,50% 18,75% 18,75% 43,75% 56,25% 62,50% 75% Estacionamento Produtos com marca própria Promotores de venda Padaria Caixas automatizados Gerenciamento de categorias Programa de integração frente e retaguarda Figura 4 Serviços que a loja filiada à rede Super Preço pretende realizar. FONTE: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa. Verificou-se que as lojas associadas possuem serviços, forma de gerenciamento e metas de crescimento similares. Essa homogeneidade entre as empresas é um fator relevante para que não ocorram atritos internos. As lojas da rede possuem laços horizontais conforme a

13 abordagem de Britto (2002), existindo confiança mútua, interdependência e comprometimento, que é um dos fatores para se ingressar na associação. A idéia da associação surgiu em 2005 e um dos seus idealizadores é proprietário de uma loja e também o atual presidente da associação. No início, eram realizadas reuniões entre alguns proprietários de supermercados e à medida que essas reuniões foram acontecendo os participantes notaram que os problemas e as dificuldades eram os mesmos para todos. Sendo que os encontros tinham como objetivo a troca de idéias em relação a questões como o aumento da concorrência, o distanciamento da indústria, as linhas de crédito e financiamentos e as políticas públicas. Com o passar do tempo, perceberam que a união entre as empresas configuraria uma estratégia competitiva já que, organizadas em rede, somariam esforços para competir de forma mais equilibrada com as grandes empresas. Segundo Oliveira e Guerrini (2003), entre esses objetivos estratégicos competitivos estão: Economias de escala por meio da ação coletiva; Poder de barganha junto aos fornecedores, compradores e demais instituições; Acesso a novos mercados, clientes e fornecedores; Redução nos custos de transação, devido ao aumento de confiança entre os parceiros o que reduz a incerteza e o comportamento oportunista nas inter-relações; Aprendizagem coletiva com o compartilhamento de informações, habilidades, competências e conhecimento sobre a solução de problemas; Credibilidade organizacional; Ações de marketing. Nesse sentido, a criação da rede teve e ainda tem como objetivos a redução dos custos de aquisição de mercadorias, a publicidade em conjunto, a melhora na qualidade e saúde financeira das empresas, entre outros. Objetivos que são mais facilmente alcançáveis se atuarem conjuntamente. Outro questionamento efetuado na pesquisa diz respeito às razões que levaram os supermercados a associarem-se a rede Super Preço. Dos entrevistados, 20,63% responderam que o interesse em associarem-se reside na perspectiva de tornarem-se mais competitivos; para 17,46% dos entrevistados são os altos custos de compra de mercadorias; para 15,87% o acesso às novas tecnologias; para 12,69% o distanciamento das indústrias; para 11,12% a redução nas vendas; para 11,12% a redução nos custos com propaganda; para 4,76% a melhoria das operações da loja; para 4,76% a falta de treinamento de funcionários e para 1,59% as dificuldades em se adquirir mercadorias, conforme se observa na Figura 5.

14 1,59% 4,76% 4,76% 11,12% 11,12% 12,69% 15,87% 17,46% 20,63% Dificuldades em se adquirir mercadorias Falta de treinamento de funcionários Operação da loja Custos de propaganda Redução nas vendas Distanciamento das indústrias Acesso à novas tecnologias Altos custos de compra das mercadorias Aumento da competição Figura 5 Principais razões que levaram os supermercados a associar-se a rede Super Preço. Fonte: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa. Além disso, os mecanismos de coordenação são informais e facilitados pela interação entre os membros da rede, onde a confiança constitui-se em um dos mecanismos básicos de coordenação. As decisões são tomadas em conjunto num processo participativo em que cada membro utiliza seu poder de voto para efetuar as escolhas estratégicas, sendo as reuniões realizadas todas as terças-feiras à noite em um espaço cedido pela Associação Comercial e Industrial de Cascavel (ACIC) e pela Câmera de Dirigentes Lojistas (CDL). Em relação às regras, não existe um contrato, como em consórcios e joint ventures, também não há constituição de uma nova empresa juridicamente independente das demais integrantes da rede. Portanto, a responsabilidade é assumida pelos próprios participantes da associação. Todas essas características formam um ambiente favorável ao aumento da confiança entre os associados. No sistema de escolha de novos parceiros alguns cuidados são tomados para que a ação continue tendo bons resultados, entre eles: Escolha das melhores lojas em diferentes bairros da cidade para que não ocorra rivalidade direta entre elas; Atentar para que os integrantes sejam identificados, ou seja, que exista certa afinidade entre as empresas; Cuidar para que não haja muita diferença entre as empresas no que diz respeito ao porte, para que as maiores não pressionem as menores lojas; Atentar para os critérios de seleção de associados, visando não permitir que empresas de incerta idoneidade participem da organização e prejudiquem a rede. A seguir torna-se oportuna uma discussão das vantagens, dos desafios e dos resultados obtidos através da atuação conjunta em rede para a obtenção de melhor desempenho competitivo no cenário concorrencial dos supermercados em Cascavel.

15 4.2 Vantagens, desafios e resultados obtidos Os pequenos supermercados, inseridos em um ambiente altamente competitivo, na maioria das vezes, apresentam certas dificuldades, como o baixo volume de compras, o que os impede de obter melhores preços e vantagens na aquisição de produtos, elevados custos com publicidade, obstáculos no acesso a linhas de crédito e financiamentos. Esses problemas podem ter seus efeitos neutralizados ou amenizados pela formação de associações. É a partir da necessidade de atuação conjunta e da cooperação entre as empresas, almejando tornarem-se eficientes e competitivas, que surge a lógica da atuação em rede. Para Balestrin (2005), os arranjos interfirmas conferem adicional vantagem para as pequenas empresas ao melhorarem a performance competitiva, facilitando a entrada em novos mercados e o acesso a recursos. Diante dessa perspectiva, a configuração em rede tem-se apresentado como um eficiente meio para alcance de objetivos estratégicos por parte das empresas. Sendo assim, a rede Super Preço buscou alternativas com as negociações conjuntas e procurou centralizar as informações, o que possibilitou a obtenção de economias de escala, através do aumento no volume de mercadorias comercializadas pelos membros da associação junto aos fornecedores e, ainda, maior posição de barganha. Com as informações de mercado centralizadas, as compras de mercadorias podem ser negociadas mais adequadamente, beneficiando a todos os membros da associação. O fornecedor também economiza nas negociações de preços, prazos de pagamentos, prazos de entrega e qualidade dos produtos ao realizar uma única transação o que, também, poupa tempo. Além disso, a rede procura obter parte das economias alcançadas pelos fornecedores com a redução dos custos de transação, ou seja, a redução da ineficiência das transações da empresa com outros agentes econômicos. Dessa maneira, a associação pode ser considerada uma boa forma de reduzir a incerteza e o risco inserido nas transações econômicas da empresa com o seu ambiente. A rede proporciona um ambiente de confiança reduzindo, por conseguinte, o risco de comportamento oportunista entre os agentes. Segundo o presidente da associação, algumas metas e objetivos quando trabalhadas em conjunto podem proporcionar benefícios a todos os envolvidos como: a) Compras com melhores custos, prazo e qualidade; b) Encontros regulares que servem para a troca de informações e experiências pelos associados; c) Melhor negociação com fornecedores, usando o nome do grupo para as compras; d) Reconhecimento pelos colegas de classe do trabalho de grupo; e) Participação em eventos e palestras em conjunto; f) Publicidade em conjunto. Portanto, o comprometimento e o esforço dos associados resultam na redução dos custos, melhoria na qualidade dos produtos e maior faturamento para os associados. A estratégia adotada pelos membros da rede com o intuito de se tornarem competitivas, no curto prazo, foi à propaganda conjunta, através da confecção e distribuição de encartes quinzenais com produtos de marcas lideres no mercado com preços menores. Os associados argumentam que com essa medida conseguem competir com as grandes redes, obtendo melhores condições de compras. Em relação aos meios de comunicação, todos os membros utilizam em conjunto à propaganda em encartes, reduzindo o custo unitário. Em contrapartida nenhum dos integrantes usa propaganda em jornal e televisão e apenas 12,5% utilizam propaganda em

16 outdoor. Dos entrevistados 68,75% responderam que não pretendem usar propaganda em jornais e isso se deve ao fato desse meio de comunicação ter pouca circulação nos bairros onde os supermercados estão instalados e o público-alvo dos associados serem os consumidores residentes nas proximidades das lojas, uma vez que, acredita-se que quem reside longe não irá se deslocar até os bairros para realizar as compras, tornando-se um meio não rentável aos associados. No que diz respeito, ainda, aos meios utilizados para divulgação, 68,75% dos entrevistados responderam que pretendem realizar propagandas na televisão e 56,25% em rádio, pois esses meios de comunicação abrangem toda a população, além de fortalecer o nome da rede. Outro aspecto abordado foi à distância do principal concorrente identificado pelas lojas associadas, onde 87,5% das lojas responderam que o principal concorrente fica até dois quilômetros de distância e 12,5% até cinco quilômetros. Isso indica que os empresários entendem como principal concorrente àqueles que se encontram mais próximos da sua loja. Para 27,81% dos supermercadistas entrevistados o ponto forte de seus concorrentes é a maior variedade de produtos; 19,44% afirmaram que o ponto forte da concorrência reside no fato de terem caixas automatizados, 16,66% estacionamento, 16,66% afirmaram que a vantagem da concorrência reside na variedade e qualidade dos produtos perecíveis, 13,88% destacaram como ponto forte da concorrência o horário de funcionamento e, para 5,55% a facilidade de acesso consiste na maior vantagem da concorrência (Figura 6). 5,55% 13,88% 16,66% 16,66% 19,44% 27,81% Facilidade de acesso Horário de funcionamento Produtos perecíveis (variedade e qualidade) Estacionamento Caixas automatizados Maior variedade de produto Figura 6 Itens apontados pelos associados que na loja do concorrente são melhores que na sua loja. Fonte: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa. Portanto, existe no setor, a busca de diferenciação, na tentativa de fidelizar seus clientes, aumentando o poder de mercado, já que os serviços prestados pelos estabelecimentos são vistos pelos consumidores como bons substitutos. A pesquisa procurou identificar, também, se ocorreu a instalação, nos últimos cinco anos, de uma grande rede de hiper/supermercados próximo à loja dos associados. Dos entrevistados, 68,75% afirmaram que isso não ocorreu, tendo em vista que essas grandes redes procuram se instalar nas regiões centrais da cidade e/ou nos bairros com maior população. No entanto, existe uma tendência das grandes redes desenvolverem lojas de vizinhança. De acordo com Duailibi e Todeschini (2008), para as grandes redes apostarem em supermercados pequenos é uma maneira de reaver os clientes que migraram para o comércio de bairro. As grandes redes também investem em um negócio que já se provou rentável,

17 enquanto a margem de lucro em um hipermercado é de 1,5%, uma loja de menor porte chega a 3,5%. Esse fato se deve a um quadro de funcionários enxuto e ao baixo desperdício de alimentos à venda, fonte de prejuízo constante nos hipermercados, conforme apresentado no Quadro 2. Outro fator, apontado por Duailibi e Todeschini (2008), que contribui para a diminuição da procura pelas grandes lojas refere-se ao fato dos preços praticados pelos pequenos supermercados terem praticamente se igualado aos preços das grandes redes, ao comprarem em grande escala conseguem negociar o valor dos produtos com os fornecedores e repassar uma parte desse ganho ao consumidor final. Deve-se destacar, ainda, que a capacidade de tornar a compra mais rápida é um fator determinante para a escolha de uma loja, por parte do consumidor atual. Quadro 2 Comparação entre lojas de bairro e os Hipermercados. Lojas de bairro Hipermercados Tamanho (em metros quadrados) Regularidade de visitas 1 a cada 7 dias 1 a cada 33 dias Desperdício de alimentos 0,50% 2,50% Número de funcionários Custo operacional (em relação ao faturamento) 12% 18% Margem de lucro 3,50% 1,50% FONTE: Abras, Programa Provar, LatinPanel e Nielsen apud Duailibi e Todeschini (2008, p. 135). No entanto, 31% dos entrevistados afirmaram que ocorreu a instalação de uma grande rede próxima a sua loja e com isso uma redução de até 20% no faturamento bruto. Um supermercadista destacou que a queda nas vendas ocorreu nos primeiros cinco meses subseqüentes à inauguração do novo concorrente, voltando a normalizar posteriormente, o que poderia ser explicado pela preferência, por parte do consumidor, no atendimento personalizado que as lojas menores oferecem. Segundo Porter (2004), a severidade da ameaça de novos entrantes depende das barreiras atuais e da reação dos concorrentes existentes e do que os entrantes podem esperar. Se as barreiras aos novos entrantes forem altas, provavelmente um recém-chegado enfrentará duras retaliações por parte de concorrentes bem entrincheirados e, certamente, não constituirá uma séria ameaça ao entrar no setor. Diante disso, com o crescimento e a consolidação no mercado da rede Super Preço espera-se que se torne uma barreira para a instalação de um concorrente próximo as lojas associadas. Assim, os associados trabalham almejando no longo prazo se tornarem uma forte potência no mercado e a obtenção do reconhecimento perante a sociedade. Visando-se verificar os principais resultados obtidos pela rede, analisou-se como os dezesseis supermercados participantes se relacionam através da atuação conjunta, utilizandose de variáveis que traduzam melhorias no desempenho competitivo em termos de economias de escala, melhor poder de barganha, melhora no atendimento (especialização) e redução nos custos de transação. Em rede, os benefícios da redução dos custos de aquisição de mercadorias junto aos fornecedores foram estendidos para todas as lojas participantes, fato que é observado pelo aumento no volume de compras que possibilitou os integrantes competirem com as grandes redes regionalmente estabelecidas. Por conseguinte, verificou-se que, após a adesão à rede,

18 para 37,5% das lojas, a redução nos custos de aquisição de mercadorias ficou entre 2,4 e 4%, para 50% delas a redução variou entre 4,1 e 6% e 12,5% das lojas obtiveram redução em mais de 6% dos custos, conforme demonstrado na Figura 7. 12,50% 37,50% 50% 4,1-6% 2,1-4% Mais de 6% Figura 7 Diminuição nos custos de aquisição dos produtos com a participação da loja na rede Super Preço. Fonte: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa. Constatou-se na pesquisa que, em todas as lojas atuantes na rede Super Preço o aumento médio do faturamento das empresas foi de mais de 10% após a associação. Segundo os entrevistados, a marca Super Preço somou muito e significa uma nova etapa na vida da empresa com a ampliação do volume de vendas. Inclusive em uma das empresas, segundo o administrador, o aumento das vendas foi superior a 40%. Para 56,25% dos associados os preços dos produtos negociados pela rede possibilitaram uma redução de até 6% nos preços originalmente praticados pelo supermercado e para 43,75% dos associados possibilitaram uma redução de até 10% (Figura 8), essa redução é observada nos produtos que são ofertados e divulgados nos encartes quinzenais. Também foram observadas economias de escala por meio do aumento do volume de mercadorias adquiridas pelos membros da rede. Segundo pesquisas realizadas por Rojo (1998), na cidade de São Paulo, para se descobrir quais os principais atributos para o consumidor em relação à escolha dos supermercados destacaram-se os preços baixos e as promoções. Assim, ao se adquirir produtos com preços menores, os mesmos podem ser repassados aos consumidores finais com valores mais atraentes, atributo que conquista o consumidor.

19 43,75% 56,25% Até 6% Até 10% Figura 8 Redução dos preços dos produtos vendidos pelos supermercados associados. Fonte: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa. A redução nos preços dos produtos vendidos juntamente com a divulgação das ofertas vem se tornando uma excelente estratégia no curto prazo, o que tem atraindo novos clientes, e também chamando atenção dos fornecedores que passaram a valorizar mais a pequena empresa. Em relação ao atendimento, todos os associados afirmaram que com a adesão a rede, aumentou a busca de conhecimento e foi possível melhorar o atendimento junto aos clientes. Em nenhum dos supermercados da rede ocorreu redução no número de funcionários, bem como queda nos estoques, ao contrário do que se esperava. Isso pode ser explicado pela cultura adquirida nos tempos de alta inflação, o qual era vantajoso ter altos estoques. Os supermercados associados se mantêm com o aumento da clientela desde que começaram a participar da associação. Atualmente, a associação possui um cartão de crédito em seu nome, gerido pela cooperativa de crédito Sicoob, que possibilita oferecer aos seus clientes maior opção de preço e prazo de pagamento. Faz propaganda conjunta em encartes, divulgando as ofertas, realiza negociações conjuntamente obtendo melhores preços, prazos de pagamento, entrega e qualidade dos produtos com os fornecedores. Mas essas ações somente foram possíveis pelo trabalho em conjunto, possibilitando a obtenção de ganho das empresas e aumentando a competitividade. Porém, o individualismo foi considerado pelo presidente da associação o fator mais importante que dificulta a sobrevivência de uma rede. Segundo ele não é tarefa fácil enxergar o concorrente como um aliado, pois exige mudança cultural, uma vez que a maioria das empresas possui culturas individualistas. Para que isto deixe de ser um entrave no crescimento da rede o oportunismo individual deve dar lugar aos interesses cooperativos e compartilhados, como as trocas de conhecimento e de informações, as tomadas de decisões conjuntas e a solidariedade entre os parceiros. Sendo assim, o compromisso de cada membro da associação na busca do crescimento e aprimoramento da rede deve ser constante e cada vez maior, mostrando que a obtenção de lucros e a manutenção da competitividade podem ser alcançadas por empresas menores, desde que trabalhem em prol de um grupo. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS As mudanças ocorridas no setor supermercadista na década de 1990 acirraram a concorrência entre as empresas. Neste sentido, os empresários de pequenos supermercados

20 viram-se obrigados a estabelecer estratégias a fim de competirem e, principalmente, sobreviverem no mercado em que atuam. Desse modo, dentre as estratégias utilizadas por essas empresas para aumentarem sua competitividade e se manterem no mercado encontra-se a criação de redes na forma de cooperação. Nesse sentido, a união aumenta as ações e traz inovações que melhoram a utilização dos recursos e diminuem os custos. Neste estudo buscou-se identificar e analisar as ações conjuntas através da cooperação que aumentem a competitividade das empresas participantes da Rede Super Preço. Observou-se que a associação é constituída em sua totalidade por supermercados compactos, ou seja, são aqueles que possuem área de vendas de no máximo 800 metros quadrados, comercializam até itens e possuem entre dois a sete check-outs. As formas de gerenciamento das empresas associadas também são similares, todas são caracterizadas por empresas familiares e os serviços prestados pelas lojas são praticamente os mesmos. Verificou-se que a formação da associação trouxe benefícios aos dezesseis supermercados envolvidos, devido as economias de escala e a redução nos custos de transação. Esta redução nos custos de transação ocorre principalmente pelo aumento no volume de produtos adquiridos, fato que permite aos integrantes da rede divulgar promoções através de encartes quinzenais. Este fator foi considerado, no curto prazo, um dos principais benefícios pelas empresas pesquisadas que, sozinhas, não possuem as condições suficientes para investir em ações de marketing mais agressivo. Os associados também tiveram a oportunidade de oferecer aos seus clientes serviços como um cartão de compras, administrado por uma cooperativa de crédito, com o qual o cliente obtém ganhos com o alongamento nos prazos de pagamento e tem a possibilidade de comprar em qualquer estabelecimento associado a rede. Outra vantagem oferecida pela rede são as reuniões semanais com os associados onde há trocas de experiências e de informações, possibilitando melhorias na administração das lojas. Conclui-se que a rede de cooperação Super Preço tornou as lojas associadas mais fortes e competitivas. Através do trabalho conjunto as empresas associadas logram benefícios importantes que vão desde maior poder de negociação com os fornecedores até a construção de uma marca, vantagens que seriam difíceis de serem obtidas com estratégias individuais. Para atuar em rede as empresas enfrentam obstáculos como o individualismo, a desconfiança e a falta de comprometimento. Para que isto deixe de ser uma limitação ao desenvolvimento da rede, o oportunismo deve dar lugar aos interesses compartilhados, a troca de conhecimentos e informações, a tomada de decisões de forma conjunta, a solidariedade e a colaboração fatores que possibilitam ver o concorrente como um aliado. Em razão disso, ter os parceiros ideais, agir com ética nas negociações e manter o comprometimento com o grupo, são fatores essenciais para o sucesso da associação e para o crescimento de todos componentes da rede. No mais, cabe ressaltar que a pesquisa apresentou algumas limitações, entre as quais o caráter pouco formal da associação apresentada, o que dificultou a obtenção de alguns dados e informações relevantes. Além disto, devido ao pouco tempo de atuação conjunta foram observadas poucas desvantagens.