A Guerra por Líderes Como se preparar para a batalha

Transcrição

1 A Guerra por Líderes Como se preparar para a batalha

2

3 A Guerra por Líderes 1 Índice O problema que não irá desaparecer 2 As 20 melhores empresas 4 As sete práticas que fazem a diferença 8 Comprometimento com o desenvolvimento da liderança 10 Preparação é a chave para vencer a guerra por líderes Hay Group. All rights reserved

4 A Guerra por Líderes O problema que não irá desaparecer A geração do baby boom se aposentará em massa em pouco tempo. Por volta de 75 milhões de trabalhadores nos Estados Unidos terão se aposentado nos próximos cinco a dez anos e, junto com eles, 50% dos CEOs das maiores empresas. Os talentos disponíveis para substituí-los deverão ser escolhidos entre a próxima geração de apenas 45 milhões de pessoas. A situação é a mesma na Europa. Embora seja evidente e quase certa uma seca de líderes, muitas das principais empresas ainda não estão preparadas para superar os desafios. De acordo com Mary Fontaine, do Hay Group: Este não será um tsumani que irá nos pegar de surpresa; é como um Furação Katrina, que podemos ver se aproximando, mas para o qual estamos lamentavelmente despreparados. Sem a geração que levou muitas delas ao sucesso, as maiores organizações poderiam logo confundir-se na luta pelas pessoas com as qualidades certas para a liderança. Além disso, as populações ainda em fase de expansão do mundo em desenvolvimento não fornecerão a resposta. A economia desses países está crescendo e a demanda por líderes também está superando a oferta. Os dirigentes corporativos do Ocidente podem pensar que encontrarão as pessoas que procuram em grandes empreendimentos no Oriente. As organizações que não desenvolverem seus próprios líderes agora serão forçadas a recrutá-los de fora. Se tratada com cuidado, esta pode ser uma estratégia produtiva, mas envolve riscos altos e incentiva uma cultura de trabalho promiscua e de pouca lealdade. Com um pool de talentos em contínuo encolhimento para escolher os profissionais, os riscos - e os custos - serão maiores. Mesmo com os prazos aproximando-se do final, muitas organizações estão deixando para mais tarde o suprimento saudável de líderes. No entanto, boas práticas existem em abundância e as organizações que investiram em desenvolvimento da liderança estejam tendo um ótimo retorno

5 3 sobre o investimento realizado. Mas quem está fazendo a coisa certa? Quais organizações estão desenvolvendo mais e melhores líderes, com maior rapidez? A pesquisa do Hay Group realizada em 2006 em parceria com a revista Chief Executive, traz informações sobre o período de falta de líderes que se aproxima. Apresenta um ranking das melhores empresas em liderança e identifica o que estas estão fazendo e as demais não. A pesquisa ressalta muitos dos resultados de As empresas com a melhor qualidade em liderança são aquelas que se concentram no desenvolvimento do seu próprio talento. Especificamente, as 20 melhores empresas focam seus esforços na identificação e gestão de talentos entre os candidatos com maior potencial, aqueles sobre os quais cairá a responsabilidade da liderança da organização. Como existem menos candidatos com grande potencial disponíveis, estes certamente serão um bem muito valioso. As 20 melhores empresas em liderança não diferem das companhias restantes quanto à freqüência das práticas que fornecem aos gerentes de nível médio e alto. Entretanto, a diferença está na quantidade de esforço que elas concentram nos indivíduos que identificaram com alto potencial. Ao gerenciar ativamente seus talentos potenciais, as 20 melhores empresas têm mais probabilidade de: ter um processo formal em andamento para identificar as pessoas que têm condições de assumir posições de liderança no futuro Fornecer tracks de carreira para pessoas de alto potencial com posições técnicas ou contribuidores individuais, em forma separada aos demais colaboradores. Disponibilizar programas formais projetados para acelerar o desenvolvimento de líderes de talentos com alto potencial - a provisão de atribuições mais desafiantes e rotatividade de trabalho para o desenvolvimento que os tira de sua zona do conforto Incluir o marketing como uma função organizacional, como uma fonte da qual podem obter seus altos potenciais Preencher posições de nível médio com candidatos internos Preencher posições de nível sênior com os candidatos internos Promover CEOs de dentro da própria As companhias com a melhor qualidade em liderança são aquelas que se concentram no desenvolvimento de seus próprios talentos Hay Group. All rights reserved

6 A Guerra por Líderes Líderes ocupando posições variadas também foram solicitados a avaliar empresas dos seus respectivos segmentos sobre a qualidade de sua gestão de talentos. As 20 melhores empresas em liderança O Hay Group avaliou empresas líderes em todo o mundo. Dessas, 564 empresas completaram a pesquisa. O ranking foi compilado através de perguntas a essas empresas sobre como avaliam a eficácia do desenvolvimento da liderança em sua própria organização e se obtiveram uma quantidade suficiente de bons líderes para levar à frente o seu negócio. Líderes em diversas posições também foram convidados a avaliar empresas pares em termos de qualidade da gestão de talentos. Por fim, foram feitas perguntas sobre as melhores empresas para o desenvolvimento da liderança a diversos executivos de empresas mundiais de recrutamento e acadêmicos especializados em liderança. A pesquisa de 2006 foi mais detalhada do que a de 2005 e gerou um nível mais elevado de respostas certamente, um sinal de que este é um assunto que começa a atrair a atenção não apenas do departamento de Recursos Humanos. As 20 Melhores Empresas em Liderança As 20 Melhores Empresas Em Liderança General Electric (4) 1 Procter & Gamble 2 Procter & Gamble (1) 2 PepsiCo 3 PepsiCo (2) 3 IBM 4 Citigroup 4 General Electric 5 Johnson & Johnson (5) 5 Johnson & Johnson 6 HSBC Holdings 6 Dell 7 BASF (13) 7 Microsoft 8 Home Depot (8) 8 Home Depot 9 IBM (3) 9 JPMorgan 10 Coca-Cola 10 Motorola 11 Dell (6) 11 Pfizer 12 Microsoft (7) 12 FedEx 13 Novartis 13 BASF 14 Verizon Communications (14) 14 Verizon 15 Nestlé 15 BAE Systems 16 Lockheed Martin 16 Johnson Controls 17 GlaxoSmithKline 17 Siemens 18 Amgen 18 BP 19 Hewlett-Packard 19 L Oréal 20 BAE Systems (15) 20 Colgate-Palmolive

7 5 Quase a metade das empresas de 2005 não estão na lista de Em parte, isso se deve ao fato de que a pesquisa de 2006 fornece um campo mais competitivo de participantes, mas pode também refletir o desejo das maiores organizações de instituir um desenvolvimento da liderança mais formal que, por sua vez, reflete-se em resultados melhores. Assim, embora os nomes possam ter mudado, um compromisso inabalável com o desenvolvimento da liderança entre as melhores empresas do mundo permanece o mesmo. A demografia importa? É importante o fato de que teremos 30 milhões de trabalhadores a menos nos Estados Unidos - e uma diminuição similar na Europa - de onde obter a nova geração de líderes? Afinal, estamos nos referindo a poucos CEOs. Certamente deve haver um número suficiente de grandes líderes nesses milhões, certo? Infelizmente, o pool de talentos está diminuindo proporcionalmente à perda de força de trabalho em toda a parte o que dificulta encontrar a qualidade. O Corporate Leadership Council informa que 97% das organizações relatam lacunas significativas de liderança e 40% delas dizem que essas lacunas são sérias. A National College of School Leaders anunciou que o Reino Unido está ficando sem diretores. A American Medical Association está preocupada com o fato de que 60% dos CEOs dos maiores sistemas de saúde de América podem se aposentar em cinco anos. Nos Estados Unidos, um total de 50-75% da alta gerência é elegível para aposentadoria até 2010, incluindo 50% de CEOs. Se não puderem ser substituídos por líderes de qualidade, como ficarão os negócios e do setor médico ao de educação? Tempo de expansão no Oriente, mas não para líderes Em termos de população absoluta, os países em desenvolvimento do Leste parecem fornecer uma solução. Entretanto também não há uma fonte ilimitada de líderes ali. As populações podem crescer, mas as economias em expansão do Leste mostram que a demanda por líderes lá também é grande. De acordo com jornal The Economist, gerentes sêniores na Índia e na China são escassos. Em Bangalore, a capital mundial de outsourcing (terceirização), a inflação salarial aumenta 20% ao ano e turnover (rotatividade) do trabalho, 40%. Aí vem a questão sobre qualidade. Diversas empresas indianas tiveram que contratar CEOs Ocidentais: o grupo Tata, por exemplo, selecionou Raymond Bickson, um havaiano, para cuidar do negócio de hotelaria. Os dirigentes corporativos do Ocidente usando seu poder de fogo financeiro devem pensar em enfrentar uma batalha para manter seus próprios talentos. Quem precisa de bons líderes? Em termos da produtividade, mais de 60 anos de pesquisa do Hay Group mostram que a boa liderança causa diferença significativa nos resultados da empresa. Um estudo apontou que os gerentes gerais que criaram um ambiente de alto desempenho e motivação tiveram um resultado melhor do que aqueles que criaram ambientes neutros ou desmotivadores, além de conseguirem o dobro de resultado nas suas margens de lucro. Esta opinião é claramente compartilhada pelas 20 melhores empresas na pesquisa. Elas possuem mais líderes do que a média, estão mais satisfeitas com a qualidade deles e mais comprometidas com o desenvolvimento da liderança. Um estudo apontou que os gerentes gerais que criaram ambientes de alto desempenho e motivação tiveram um resultado melhor do que aqueles que criaram ambientes neutros ou desmotivadores, além de conseguirem o dobro de resultado nas suas margens de lucro Hay Group. All rights reserved

8 A Guerra por Líderes A vantagem de ter trabalhadores mais motivados é demonstrada claramente nos resultados da empresa. Os resultados dos últimos cinco anos das 20 melhores empresas são significativamente maiores do que aqueles das demais empresas que estão na lista S&P 500. A própria liderança também se valorizou. O valor dos ativos intangíveis, considerando tudo - desde trabalhadores hábeis às marcas e patentes aumentou de 20% do valor das empresas na lista S&P 500 para os atuais 70%. A liderança é agora uma parte substancial daqueles ativos intangíveis e as melhores empresas avaliam-nos adequadamente: a Corporate Leadership Council Survey 2006 afirma que 60% dos empregadores consideram os funcionários com alto potencial 50% mais valiosos do que a média, e 15% os consideram 100% mais valiosos. Resultados anualizados das 20 melhores empresas em relação a S&P % 4.074% Melhores Best Companies Empresas 0.544% 0.544% S&P 500 S&P 500 Fonte: Research Insight, Dezembro 2006 O resultado de trabalhadores mais motivados é claramente demonstrado nos resultados da empresa.

9 7 Obtenha a recompensa por desenvolver os seus próprios líderes O que está claro, com certeza é que é melhor desenvolver seus próprios líderes. Recrutar externamente é sempre uma estratégia arriscada. Os candidatos externos podem não estar tão bem alinhados com a nova cultura corporativa como os candidatos internos e podem não se adequar. Como a Harvard Business Review coloca: Os profissionais com performance superior que juntam-se a novas companhias... são lentos ao adotar novas abordagens para trabalhar, principalmente em virtude de suas realizações anteriores bem sucedidas, não estando dispostos a se adequar facilmente às organizações... Além dos riscos que as organizações correm ao tentar integrar um profissional de fora, estas se encontram cada vez mais envolvidas em guerras para conseguir os melhores candidatos. Dessa forma, a empresa pode não apenas estar pagando acima do que vale a liderança adquirida, como também é provável que o custo do investimento pode não se reverter em resultados financeiros melhores. Além disso, uma vez que a organização contratou suas estrelas, não há garantia de que permanecerão - parece que a lealdade não é mais como costumava ser. O conceito da lealdade sofreu um abalo em virtude da cultura do emprega e demite durante o crescimento das dotcom (ou empresas de internet ou ponto com). E o que ficou foi uma impressão permanente: uma pesquisa realizada em 2003 pela Society for Human Resource Management (Sociedade para a Gestão de Recursos Rumanos) sugeriu que 83% dos trabalhadores estavam extremamente ou um tanto inclinados a procurar por um novo trabalho quando a economia se recuperou. As organizações que identificam e investem no suprimento interno de seus líderes podem contar com profissionais mais leais, melhor integrados à cultura organizacional e que poderão mostrar, possivelmente resultados. Entretanto, este processo não acontece do dia para a noite e o prazo final definido pela aposentadoria da geração baby boomer é rígido. Uma empresa como a BASF, por exemplo, que é dedicada a uma cultura de desenvolvimento da liderança, consegue obter 90% de seus líderes de dentro da organização, gerando lealdade. A BASF diz ter uma taxa de satisfação com a qualidade de seus líderes de 98%. Cultivar um líder requer tempo A pesquisa do Hay Group mostra que são necessários por volta de dez anos para desenvolver as habilidades exigidas para uma posição de liderança sênior. É um tempo muito longo caso o seu CEO faça parte dos 50% que irão se aposentar em cinco anos - particularmente se a organização não tiver um programa formal de liderança organizado. As empresas já estão demorando mais tempo para preencher cargos com candidatos apropriados e dizem que têm que se contentar com funcionários abaixo do padrão desejado. Em uma pesquisa com aproximadamente candidatos a gerente, o Conselho Executivo Corporativo de Washington descobriu que houve uma redução de 10% na qualidade média dos candidatos desde 2004 e o tempo médio para preencher uma vaga aumentou de 37 para 51 dias. Mais de um terço dos gerentes disseram que haviam contratado candidatos abaixo da média apenas para preencher rapidamente uma posição. Se a empresa cultivar seus próprios líderes, estará preparada para identificar candidatos adequados às posições antes que a necessidade torne-se urgente. As empresas já estão demorando mais tempo para preencher cargos com candidatos apropriados e dizem que têm que se contentar com funcionários abaixo do padrão desejado Hay Group. All rights reserved

10 A Guerra por Líderes As sete práticas que fazem a diferença O que as 20 melhores empresas estão fazendo para assegurar, nas palavras de Mary Fontaine, mais e melhores líderes rapidamente? Quais são as práticas que as destacam de seus concorrentes? O que outras empresas podem fazer para se armar para a guerra por líderes? Melhores Práticas 2006 Melhores Práticas Ter líderes em todos os níveis focados na criação de um ambiente de trabalho que motive os funcionários a desempenharem o melhor possível suas funções. 2 Garantir que a empresa e sua alta gerência façam do desenvolvimento de líderes uma das principais prioridades. 3 Oferecer treinamento e coaching para ajudar as equipes de liderança individualmente, bem como os líderes individuais, a trabalharem juntos com mais eficácia. 4 Job rotation dos talentos com alto potencial para atuarem em diferentes cargos e departamentos. 5 Programas externos de lideranças para a média gerência. 6 Módulos de auto-treinamento em liderança via internet para a média gerência. 7 Programas de MBA Executivo para a média gerência. 1 Ter líderes em todos os níveis focados na criação de um ambiente de trabalho que motive os funcionários a desempenharem o melhor possível suas funções. 2 Garantir que a empresa e sua alta gerência façam do desenvolvimento de líderes uma das principais prioridades. 3 Oferecer treinamento e coaching para ajudar as equipes de liderança individualmente, bem como os líderes individuais, a trabalharem juntos com mais eficácia. 4 Oferecer oportunidade de shadowing para a média gerência. 5 Garantir de que os talentos com alto potencial recebam, avaliações 360º objetivas e o feedback sobre sua atuação como liderança o mais rápido possível. 6 Garantir que a média gerência tenha tempo suficiente para participar de atividades de desenvolvimento da liderança desde o início de suas carreiras.

11 9 As sete práticas-chaves identificadas pela pesquisa deste ano prevaleciam também nas empresas da lista FORTUNE 500 pesquisadas. O que variou foi o nível de compromisso com essas práticas ou o grau da ênfase dada a elas por organizações diferentes. Basicamente, as 20 melhores empresas não somente possuíam mais líderes como também estavam mais satisfeitas com o número e a qualidade deles. As práticas identificadas como aquelas que desenvolvem a efetiva liderança não mudaram muito desde a pesquisa de Elas ainda são baseadas na pesquisa que mostra que o desenvolvimento da liderança depende do envolvimento direto do CEO e das intervenções na equipe e em níveis individuais. Nas empresas estudadas, estas sete práticas combinadas totalizaram 74% de variação entre ter o número certo e o tipo adequado de líderes. Esta é uma porcentagem subtancial quando você considera o que está sendo investido: resultados financeiros melhores, ativos intangíveis mais valiosos e uma força de trabalho mais produtiva. Se decidir fazer algo, adote estas práticas As três primeiras práticas não mudaram desde a pesquisa de São as mesmas entre as indústrias e regiões e provavelmente continuarão a ser as três primeiras nos próximos anos. Mary Fontaine, do Hay Group, diz que se as organizações decidirem fazer algo, então deveriam, definitivamente, fazer as três primeiras. Ambiente de trabalho motivador, compromisso com o desenvolvimento da liderança e treinamento de equipes totalizam 60% do que uma empresa necessita para ter a quantidade e qualidade adequada de líderes. Um ambiente de trabalho motivador Para desenvolver com sucesso um ambiente de liderança, as organizações precisam intervir nos níveis individual, da equipe e da organização. Não é bom esperar que as pessoas façam a diferença individualmente se não há apoio para elas por pate de toda a organização (throughout). Isto é ainda mais verdadeiro para o cargo de CEO. Os CEOs das melhores empresas devotam uma quantidade de tempo e de energia consideráveis para fazer a liderança. São pessoas envolvidas que se certificam de que todos estão seguindo a estratégia. Como CEO da PepsiCo, Roger Enrico, gostava de dizer: Gasto 80% do meu tempo tentando fazer com que as pessoas mantenham-se alinhadas. Alinhamento, porém, não deve significar conformidade. Os líderes podem adotar a excentricidade ou o comportamento com estilo próprio dentro de um tipo desde que a energia esteja toda fluindo para a mesma direção. Isto é o que os melhores CEOs fazem: envolvemse e garantem que o seu programa de liderança permita colocar em prática a estratégia da sua empresa. AG Lafley, da Procter and Gamble, passa entre um terço e metade do seu tempo desenvolvendo lideranças. Wayne Colloway, da PepsiCo, relatou que passa dois terços de seu tempo identificando lideranças para o futuro. Lou Gerstner e, agora, Sam Palmissano, da IBM, passam pelo menos duas semanas inteiras sem fazer mais nada além de avaliar líderes com alto potencial Hay Group. All rights reserved

12 A Guerra por Líderes Compromisso com o desenvolvimento da liderança Treinamento para líderes e equipes desenvolvendo seu alto potencial Os estudos do Hay Group revelaram que as 20 melhores organizações provavelmente possuem planos de carreira específicos para profissionais com alto potencial, assim como programas formais desenhados para acelerar o desenvolvimento dos mesmos. De fato, as 20 melhores empresas concentram-se mais em seus candidatos com alto potencial do que as demais. Uma análise detalhada de cada prática mostra que, comparadas a outras empresas, há três práticas de desenvolvimento da liderança que as 20 empresas focam mais feqüentemente em profissionais com alto potencial do que na alta ou média gerência: coaching realizado por um profissional treinado internamente mentoring por um outro gerente ou executivo sênior job rotation A pesquisa de 2006 também destacou três atividades específicas direcionadas para a média gerência. As 20 melhores empresas investem em programas externos de desenvolvimento de liderança, estudos baseados na internet e em programas de MBA executivo para gerar a maior fonte de líderes de qualidade. Estas três atividades adicionaram outros 6% à habilidade de prever se uma empresa teria a quantidade adequada de líderes de boa qualidade. Para que se tenha uma idéia, outras 38 práticas identificadas pela pesquisa adicionaram apenas 8% à variação total. Desta forma, embora muitas destas práticas possam ter alguma validade, existe uma evidência real de redução no retorno fora das sete principais práticas. Identificando profissionais com alto potencial As pessoas dentro de uma organização que têm o potencial para liderar são um ativo cada vez mais valioso. Contudo, como identificar alguém com potencial elevado? Como educar e desenvolver seu potencial? Como evitar o desenvolvimento de uma estrela que não tenha o potencial para ser um líder? Muitas organizações são capazes de identificar quem são as pessoas brilhantes em seus atuais cargos. Mas uma pessoa que se destaca em sua posição pode mostrar-se um desastre como líder. Então, como as organizações usam esse potencial? As melhores organizações têm mais probabilidade de possuir processos formais para identificar profissionais com alto potencial. Elas não confiam em indicações da gerência. Ao invés disso, coletam e debatem informações por meio de benchmarking, o que possibilita uma seleção de acordo com a melhor classificação. De acordo com Erin Lapp, principal executivo de talentos do Hay Group, Para medir o potencial, as organizações devem ter clareza e objetividade em relação às atuais habilidades de seu pessoal e às exigências reais do futuro cargo, se é a próxima promoção da pessoa, ou uma função de liderança a longo-prazo.

13 11 As organizações devem levar em consideração o que Lapp identifica como agentes de crescimento e descarrilhadores Os fatores de crescimento são traços sedimentados que afetam a habilidade de desenvolvimento da pessoa ao longo do tempo. Um fator de crescimento, quando presente em abundância, atrai algum grau de citismo. O Hay Group identificou quatro ações que funcionam como um catalizador de longo prazo para o crescimento de líderes. Além dos limites do pensamento - a habilidade de tratar dos assuntos de forma conceitual, pensar estratégica e criativamente, bem como traduzir conceitos complexos para a realidade. Curiosidade e ânsia para liderar - o desejo de assumir atribuições diferentes e desafiadoras e assim ganhar novas habilidades e conhecimento para aplicar em outras áreas. Entendimento social e empatia - o desejo e a habilidade de compreender os outros, não apenas o que dizem, mas o significado e o sentimento por trás das palavras, para motivar e influenciar. Equilíbrio emocional um misto de resiliência emocional e otimismo realístico. Gerentes e executivos com esse fator não se deixam abater pelas adversidades, não se sentem oprimidos por situações difíceis, mas, pelo contrário, mantêm as pessoas motivadas e positivas. Em oposição às características acima, os descarrilhadores são aspectos da pessoa que interferem em seu crescimento e desempenho. Estes fatores podem ser inabilidade em ouvir, falta de autocontrole, depressão, mau-humor e egocentrismo. Eles também podem ser criados pela própria organização. As organizações inconscientemente descarrilham as carreiras de seus melhores funcionários, por exemplo, transferindo muito rapidamente uma pessoa com alto potencial de uma função para outra, impossibilitando a aprendizagem a partir da experiência e de seus erros. De qualquer modo, identificar os fatores de crescimento e descarrilhadores é somente parte do processo, que inclui de identificar a reconhecer e preparar um potencial. É importante ter clareza sobre o nível do trabalho que você antecipa para um profissional com potencial elevado, bem como sobre o tipo específico de função que a pessoa terá de exercer nesse nível, por exemplo, na área de operações, política ou comercial. Ao pesquisar sobre esses tipos de função, percebemos que os critérios de sucesso das empresas variam consideravelmente e esclarecem porque, por exemplo um CFO ou COO de destaque às vezes falha quando passa a atuar como CEOs. Identificamos cinco modos chave para alcançar resultados de negócios melhores a partir da gestão do potencial: Saiba o que você precisa das pessoas. Observe sua estratégia, defina os comportamentos, as qualidades e as funções necessárias para executá-la. Focalize sua seleção e desenvolvimento nesses comportamentos, qualidades e funções. Identifique os profissionais com potencial de longo prazo por meio dos fatores de crescimento não considere apenas habilidades específicas para aquele determinado trabalho, ou o desempenho obtido no passado. Potencial para quê? Saiba distinguir entre o potencial para liderança de longo prazo e o potencial específico para aquele trabalho no curto prazo. Potencial completo. Promover profissionais com alto potencial ou oferecer-lhe a possibilidade de job rotation não é o bastante; eles necessitam apoio e desenvolvimento para se assegurar que a promessa se concretize. Os agentes de crescimento são traços sedimentados de uma pessoa que afetam a sua habilidade de desenvolver-se ao longo do tempo Hay Group. All rights reserved

14 A Guerra por Líderes Crie sistemas de capacitação para a gestão eficaz dos talentos. Os processos devem ajudar a encontrar diamantes brutos. É necessário ter mecanismos que insiram dados objetivos nos processos de tomada de decisão para ajudar a obter a melhor alocação dos talentos. Hay Group publicou um artigo sobre profissionais com potencial elevado cujo título é Potencial para quê?. Para acessá-lo, visite o site research Job rotation Uma mudança significativa das práticas das 20 melhores empresas identificadas em 2005 é a rotatividade de atribuições dos profissionais da média gerência identificados como talentos de alto potencial. As 20 melhores empresas acreditam que é mais efetivo expor seus candidatos com alto potenciais a uma variedade maior de experiências do que investir tempo na aprendizagem de um número maior de cargos de média gerência sem nenhuma responsabilidade real. Os líderes não serão desenvolvidos em um silo cultural. Eles simplesmente não terão a perspectiva necessária para serem líderes. O job rotation ou atribuições mais elásticas - a oportunidade de trabalhar em outras funções dentro do negócio pode propiciar uma experiência ou uma perspectiva mais ampla. Apesar deles próprios não terem experiências de desenvolvimento. Para ser verdadeiramente efetivo, devem fornecer ao indivíduo um modelo que indique o que ele deve aprender com essa experiência. Além disso, o profissional também deve ter tempo suficiente para aprender com sua função e seus erros. A relevância da função do marketing Uma das razões pelo qual o marketing é hoje uma das funções mais exercidas pelos líderes das 20 melhores empresas é a sua perspectiva mais ampla. Os estudos do Hay Group revelaram que as 20 melhores empresas têm mais probabilidade de conseguir profissionais com alto potencial das posições de marketing. Isto pode ser porque as organizações com as melhores práticas são mais focadas no mercado e valorizam os líderes com essa formação. Outra razão para isso pode ser porque os bons profissionais de marketing têm habilidades conceituais fortes e uma melhor compreensão dos valores da marca, que forma parte dos ativos intangíveis que valem tanto para a empresa hoje em dia. Ganhe líderes sem perder dinheiro A lição para outras organizações que desejam ter mais líderes com um nível melhor é: verifiquem onde os recursos estão sendo desperdiçados. Há algumas práticas da pesquisa de 2005 que em breve não contarão mais pontos: job rotation, cursos para autodesenvolvimento via internet e MBA Executivo para alta gerência. Estas atividades devem ser realizadas no momento certo da carreira para que se obtenha um benefício real. Portanto, é um pouco tarde enviar um gerente sênior para um programa de MBA externo uma vez que ele já dever ter a experiência que será passada no curso experiência que as 20 melhores empresas agora esperam que os candidatos com alto potencial ganhem com a job rotation, por exemplo. Essas atividades não agregaram valor quando ocorrem demasiado tarde em uma carreira.

15 13 Em 2005, programas baseados em atividades externas e cursos presenciais para todos os níveis da gerência não agregaram valor à criação de líderes maior qualidade. Na pesquisa de 2006, estas duas atividades foram consideradas prejudiciais para a geração de bons líderes. Empregar esse tipo de prática significa investir recursos e obter pouco ou nenhum retorno. Interessante notar que a incidência de cursos externos para a média gerência aumenta em países mais ao leste - como se isso fosse um legado cultural que o Oriente aspira, enquanto o Ocidente abre mão de vivenciar. Regiões diferentes, práticas que diferem Não é apenas o gosto por cursos externos para a média gerência que diferencia as regiões. Existem outras diferenças mais significativas. Enquanto os países desenvolvidos não mostraram diferença alguma nas sete práticas identificadas na pesquisa, os países em desenvolvimento revelaram quatro melhores práticas que diferenciaram suas melhores empresas: criar um bom ambiente de trabalho que gere funcionários motivados fornecer treinamento e outras atividades para ajudar os times de liderança a trabalhar em conjunto com mais eficácia fornecer atividades adicionais para o desenvolvimento da média gerência mentoring por um outro gerente/ executivo sênior para a média gerência. Enquanto as duas primeiras práticas coincidiram com aquelas dos países desenvolvidos, e foram as responsáveis pela superiodade, os países em desenvolvimento não incluiram uma das práticas que aparece no topo do ranking dos países ocidentais ter líderes em todos os níveis que buscam criar um ambiente de trabalho que motiva os funcionários a darem o seu melhor. As terceira e quarta práticas não constam entre as sete mais mencionadas no Ocidente e estão mais relacionadas com o desenvolvimento da média gerência, uma prática que o Ocidente parece estar deixando de lado em favor de uma abordagem mais focada em profissionais com alto potencial. Indústrias diferentes, sucesso variado Considerando que o tempo para preencher cargos executivos dobrou de três para seis meses e que se leva entre nove e doze anos para desenvolver um líder, a velocidade é essencial com a previsão de falta de líderes em pouco tempo. Algumas indústrias são claramente melhores em identificar e em desenvolver seus líderes do que outras. As indústrias de viagens e telecomunicações conseguem identificar profissionais com alto potencial e de oferecer programas de desenvolvimento formais quase um ano mais rápido do que a média. A indústria de produtos ao consumidor realiza programas formais com mais freqüência. Uma indústria leva, em média, três anos para identificar pessoas com alto potencial. As indústrias de transporte e química/combustível levam mais tempo para identificar esses profissionais: até dois anos a mais do que a média. As indústrias de produtos de consumo/ hotelaria/serviços foram as melhores na gestão ativa de carreiras das pessoas com alto potencial. As empresas de consultoria, públicas e as empresas sem fins lucrativos foram as que obtiveram classificação mais baixa Hay Group. All rights reserved

16 A Guerra por Líderes A preparação é a chave para vencer a guerra por líderes O tempo passa depressa, mas as etapas que as organizações podem realizar para planejar programas formais de desenvolvimento da liderança estão definidas e sua implementação começará a produzir resultados rapidamente. Há mais de 60 anos cuidando de questões referentes à liderança, o Hay Group criou muitas técnicas de sua propriedade que podem levar as organizações de uma abordagem mais aleatória a um fluxo produtivo e formal da liderança. Se o tempo estiver realmente curto e contratações externas mostrarem-se uma necessidade, o Hay Group tem experiência em minimizar os riscos. As três principais práticas ou atividades identificadas pela pesquisa do Hay Group foram responsáveis por 68% da diferença entre as 20 melhores empresas e o resto. Porém, em termos de concentração de recursos e criação de uma rede de fornecimento de líderes, a quarta prática faz uma diferença significativa e é a única, além das três principais, que merece atenção especial. Grandes líderes existem em todas as gerações. É apenas uma questão de encontrá-los e mantê-los. Como este não é um assunto recente, é preocupante pensar que, na pesquisa do Hay Group com a revista Human Resouces, somente 20% dos CEOs estão confiantes de que seus processos da gestão dos talentos podem formar executivos que eles precisam para serem bem sucedidos no futuro. Este resultado significa que uma grande quantidade de organizações enfrentará um futuro tão incerto e aleatório quanto o desenvolvimento atual de suas lideranças. Entretanto, o futuro não precisa ser assim incerto. Até mesmo a contratação de profissionais de fora da empresa pode ser feita com mais confiança no sucesso se considerada a estratégia correta. Uma fonte mais segura de profissionais adequados para levar a organização adiante pode ser obtida por meio da implementação de um programa de desenvolvimento de liderança bem estruturado. Com o aconselhamento certo e tomando por base o que as 20 melhores empresas estão fazendo melhor, é possível produzir uma quantidade de líderes de primeira linha que serão a próxima geração de CEOs da casa.

17 2007 Hay Group. All rights reserved 15

18

19 Caso queira conhecer mais sobre como o Hay Group pode preparar a sua empresa para a guerra por líderes, contate-nos agora. Mary Fontaine t Signe Spencer t Chris Watkin t +44 (0) e mary_fontaine@haygroup.com e signe_spencer@haygroup.com e chris_watkin@haygroup.com África Cidade do Cabo Pretória Sandown Ásia Bangkok Pequim Chennai Hong-Kong Jacarta Kuala Lumpur Bombaim Nova Delhi Seul Xangai Cingapura Tóquio Europa Atenas Barcelona Berlim Bilbao Birmingham Bratislava Bristol Bruxelas Bucareste Budapeste Dublin Frankfurt Glasgow Helsinque Istambul Kiev Lille Lisboa Londres Lyon Madri Manchester Milão Moscou Oslo Paris Praga Roma Estrasburgo Estocolmo Viena Vilnius Varsóvia Windsor Zeist Zurique Oriente Médio Dubai Tel Aviv América do Norte Arlington Atlanta Boston Calgary Charlotte Chicago Dallas Edmonton Halifax Kansas City Los Angeles Cidade do México Montreal Nova York Norwalk Ottawa Filadélfia Regina San Francisco San Jose Toronto Vancouver Pacífico Auckland Brisbane Canberra Melbourne Perth Sydney Wellington América do Sul Bogotá Buenos Aires Caracas Lima Santiago São Paulo

20 Hay Group é uma empresa global de consultoria em gestão que trabalha com líderes para transformar estratégia em realidade e ajudar pessoas e organizações a realizar seu potencial. Temos funcionários, distribuídos por 88 escritórios em 47 países. Para informações adicionais, acesse o site