Avaliação em Educação Corporativa

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1 Kira Tarapanoff* *Pesquisadores Visitantes STI/MDIC Afrânio Carvalho Aguiar* *Pesquisadores Visitantes STI/MDIC Avaliação em Educação Corporativa Resumo A educação corporativa deve estar a serviço da estratégia institucional. Conseqüentemente, a avaliação de suas atividades também deve utilizar métricas que contemplem esse alinhamento. Neste trabalho são apresentados os métodos mais utilizados na avaliação de atividades de educação corporativa, o Modelo Kirpatrick e o modelo de retorno sobre o investimento (ROI), de Jack Phillips. É apontado que outros métodos também têm surgido em atendimento a necessidades específicas institucionais, mas, de uma maneira geral, esses dois métodos são os mais utilizados, inclusive no Brasil. 1. Estratégia e Competências O que torna a educação corporativa, corporativa, é a sua ligação com a estratégia institucional. É consensual entre as médias e grandes corporações a visão de que a estratégia depende da aprendizagem e esta depende do desenvolvimento de competências organizacionais e individuais específicas. As competências individuais devem ser consideradas no seu alinhamento com as competências essenciais da organização. Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função. A existência dessas competências possibilita as escolhas estratégicas gerando um círculo virtuoso (FLEURY; FLEURY, 2001, p.23-25). A competência organizacional pode ser vista como a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços. O seu

2 desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho organizacional conferindo diferenciação e competitividade às empresas. Definidas como combinação sinérgica de conhecimentos 1, habilidades 2 e atitudes 3 expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional que agrega valor a pessoas e organizações, as competências organizacionais são as competências necessárias para que a organização e as equipes de trabalho realizem os objetivos organizacionais (CARBONE et al., 2005, p.76). A educação corporativa oferecida pela instituição deve servir à missão, ao negócio, aos objetivos e às estratégias organizacionais, de forma pró-ativa. Dessa forma, a abordagem de avaliação de desempenho das universidades corporativas e, de uma maneira geral, toda a atividade de educação corporativa, deve pautar-se por essas diretivas. Suas avaliações, métricas e índices de desempenho devem basearse: no entendimento claro dos objetivos institucionais; no conhecimento sobre as competências institucionais disponíveis; no conhecimento sobre as falhas e novas necessidades de competências críticas; e realizando os treinamentos necessários. Ao término dos mesmos, com as equipes já atuando em seus locais de trabalho, é necessário medir e entender o porquê da melhora (ou não) do desempenho profissional e o cumprimento (ou não) das estratégias e objetivos institucionais. Em todo o mundo, as avaliações tradicionalmente realizadas pelas universidades corporativas e a educação corporativa em geral têm sofrido críticas. Afirma-se que as mesmas quase nunca levam em conta o cumprimento dos objetivos institucionais e de suas estratégias, e que o retorno sobre o investimento (ROI) quase nunca é medido. Sugere-se também que, até hoje, as medidas de desempenho da educação corporativa têm dado ênfase apenas ao nível de satisfação da classe e ao volume de horas e cursos oferecidos. Desafortunadamente, essas medidas não predizem se o profissional treinado irá desempenhar melhor a sua tarefa, ou se vai ajudar a empresa a cumprir com os objetivos institucionais. Desempenho, e não satisfação, 1 Saber; 2 Saber fazer 3 Saber-ser-agir

3 deve ser o objetivo fundamental da moderna educação corporativa (ALLEN, 2002, p.198). 2. Propostas de Avaliação de Treinamento Corporativo Os dois métodos mais conhecidos sobre mensuração dos resultados da educação corporativa foram desenvolvidos por Donald Kirpatrick e por Jack Phillips. Modelo Kirpatrick Em 1959, Donald Kirpatrick propôs um sistema para medir o valor específico do treinamento ofertado por uma instituição, ou negócio, aos seus empregados. O famoso modelo Kirpatrick sugere que o treinamento pode e deve ser medido em quatro níveis: Quadro 1 Modelo Kirpatrick Nível 1 : Reação Os participantes gostaram do programa oferecido? Nível 2: Aprendizado Que conhecimentos, habilidades e outras [atitudes] os participantes adquiriram? Nível 3 Como resultado do programa de treinamento, os participantes passaram a se comportar de forma diferente? Nível 4 Resultados O programa afetou os resultados tais como custos, qualidade do trabalho, produção, e outros? Adelsberg e Trolley (1999, p.15) observam que o modelo proposto por Kirpatrick é elegantemente lógico e sem dúvida útil. De fato, ele continua a ser, até hoje, o referencial mais aceito para medir o impacto do treinamento. No entanto, mesmo nos Estados Unidos, berço da educação corporativa, ainda parece ser difícil para a maioria das universidades corporativas isolar o benefício sobre os resultados institucionais. Na verdade, como observam Cleveland & Schultz (1990) a maioria dos treinamentos continua a ser feito somente ao nível de reação. Para superar essa falha, é sugerido por Adelsberg e Trolley (1999) que as universidades corporativas sejam administradas como um negócio. Um negócio centrado nas necessidades de seus clientes, e que essas fossem consistentemente traduzidas em soluções de aprendizado, nitidamente alinhadas com as estratégias institucionais. A avaliação de desempenho deve traduzir esse alinhamento para que os usuários percebam de forma incontestável que a atividade de treinamento adiciona valor ao negócio (ADELSBERG; TROLLEY, 1999, p.18).

4 Na universidade corporativa, concebida como uma unidade de negócio, a justificativa de seu valor, ou custo-benefício, necessita de métricas de desempenho pautadas pelo retorno sobre o investimento, Return on Investment. (ROI, na sigla inglesa). Em português convencionou-se utilizar a sigla RIEC - Retorno do Investimento em Educação Corporativa. Modelo ROI Concebido no final da década de 1970, o modelo ROI sofreu mudanças, acréscimos e desenvolvimentos. Talvez a proposta de avaliação sobre o retorno do investimento mais bem aceita seja aquela apresentada por Jack Phillips (2003). Em tal proposta, o autor sugere inicialmente que o modelo seja montado como um quebra-cabeça composto de cinco blocos: Quadro 2 Elementos da Metodologia ROI Bloco 1 - Referencial de avaliação o desenvolvimento deste bloco básico consiste na caracterização de como os dados devem ser coletados. É sugerido que seja usado o processo do balanced scorecard 4 de Kaplan e Norton (1996) ou o modelo em quatro níveis de avaliação de Kirpatrick (1975). O modelo sugerido por Phillips é o mesmo desenvolvido por Kirpatrick acrescido de mais um nível retorno sobre o investimento. Bloco 2 O Modelo Processual revela como os dados devem ser coletados, processados, analisados e relatados para as partes interessadas. O modelo processual engloba a escolha das técnicas e procedimentos adequados a cada situação. Bloco 3 Desenvolvimento de Padrões desenvolve padrões que servem como diretrizes para que os resultados dos estudos sejam consistentes e confiáveis. Os padrões permitem a réplica dos procedimentos, com os mesmos resultados e são essenciais para a credibilidade do processo de avaliação. Bloco 4 - Implementação trata de vários aspectos a serem considerados nesta fase: habilidades, comunicação, papéis, responsabilidades, planos e estratégias. 4 É um sistema de gerenciamento estratégico, complementar ao controle financeiro tradicional, que monitora as estratégias da organização de longo prazo, por meio de mecanismos de mensuração, transformando a visão e a estratégia em um conjunto de objetivos agregados em perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a estratégia em andamento. Os mecanismos de mensuração são traduzidos em indicadores coletados, por sistemas de informação corporativa, diretamente nas transações do dia-a-dia. Alguns dos objetivos do balanced scorecard são: implementação de uma estrutura para alinhar e focar de alto a baixo a organização na execução de estratégias; alinhar objetivos individuais e operacionais (de cada unidade) às estratégias; medir o desempenho e a contribuição individual e coletiva para a empresa; e conduzir revisões periódicas de desempenho para aprimoramento das estratégias (MIRANDA, 2001, p ).

5 Bloco 5 Aplicação e Prática descreve a implementação do processo dentro da organização, o valor adicionado a atividades, produtos e serviços desenvolvidos pelos empregados, revelados pelo processo de métrica e avaliação para a organização, e o impacto que a avaliação de um programa específico tem sobre a organização. Fonte: Phillips, 2003, p.33 O conceito de diferentes níveis, a ser desenvolvido no primeiro bloco, ajuda a entender como o retorno sobre o investimento é calculado. Serve como referencial para a avaliação, definindo os diferentes tipos de dados a serem coletados, o seu seqüenciamento e a estimativa de tempo. Quadro 3 Características do Modelo de Avaliação Nível 1 Reação, Satisfação, e Planejamento da Ação mede o grau de satisfação dos participantes do treinamento, seus planos para aplicar as competências adquiridas e o que aprenderam. Nível 2 Aprendizado focaliza o que os participantes aprenderam durante o programa, utilizando testes, role plays, simulações, avaliação de grupos e outras ferramentas de avaliação. No entanto, este tipo de mensuração não oferece garantia de que o que se aprendeu seja efetivamente aplicado nas atividades in service. Nível 3 Aplicação e Implementação uma variedade de métodos de acompanhamento são usados para determinar se os participantes aplicaram o que aprenderam no trabalho. A freqüência e a utilização das habilidades adquiridas são medidas importantes neste nível. No entanto, mesmo que a avaliação neste nível seja importante para aferir o sucesso da aplicação do treinamento, ela não garante que haverá um impacto positivo sobre o negócio. Nível 4 Impacto sobre o Negócio a mensuração focaliza nos resultados reais atingidos pelos participantes do treinamento na aplicação das competências adquiridas no seu local de trabalho. A este nível podem ser medidos: resultados; qualidade; custo; tempo despendido; e satisfação do cliente. No entanto, embora o programa de mensuração possa produzir índices reais de impacto sobre o desenvolvimento do negócio, ainda permanece a preocupação com o seu custo-benefício. Nível 5 Retorno sobre o Investimento o último nível da avaliação, compara os benefícios monetários do programa com os custos despendidos com o programa. Embora o ROI possa ser expresso de várias formas, ele geralmente é representado em termos de

6 porcentagem ou relação de custo-benefício. A cadeia de avaliação de impacto só está completa no momento que se efetiva a aferição do investimento efetuado. Fonte: Phillips, 2003, p É importante observar que as medidas dos níveis 1 medir a satisfação; e 2 medir o aprendizado devem ser feitas durante o treinamento. A coleta de dados relacionados aos níveis 3 e 4 deve ser feita após o treinamento Os autores concluem que, se as medidas não forem aferidas em cada um dos níveis, em especial a partir do nível 2, será difícil inferir que os resultados conseguidos o foram devido à aplicação do programa de treinamento. Também, do ponto de vista do cliente, o valor da informação aumenta na medida em que ela é apresentada como um resultado em cadeia, demonstrando a representatividade do efeito do treinamento a cada novo elo do processo. A metodologia ROI é um processo centrado no cliente, vindo ao encontro das necessidades informacionais dos indivíduos que iniciam, aprovam e patrocinam o programa. Finalmente Phillips, em obra conjunta com Stone (PHILLIPS; STONE, 2002), acrescenta mais um elo no processo de mensuração do custo benefício de um programa de treinamento: a identificação dos benefícios intangíveis! Os autores consideram que os benefícios intangíveis devem ser medidos e relatados. Eles podem ser utilizados como uma evidência adicional para o sucesso do programa de treinamento e ser apresentados em forma de dados qualitativos. Em algumas situações, efeitos intangíveis sobre grupos treinados, tais como satisfação no trabalho, melhoria da comunicação, aumento de cooperação, maior comprometimento institucional, menor taxa de reclamações são resultados tão ou mais importantes do que as medidas quantitativas, tangíveis. Os autores sugerem que esses resultados sejam acoplados às medidas do nível 3 _ os intangíveis do tipo comportamental, bem como às medidas do nível 4 _os intangíveis que possam ter impacto sobre o negócio, como, por exemplo, a satisfação do cliente e a redução da evasão (turnover) de empregados (Phillips; Stone, 2002, p.223). Abordagem da gestão de pessoas como ativos humanos

7 A seqüência de passos, proposta por Kirpatrick e Phillips, para efetuar o processo de avaliação das atividades de educação corporativa e sua efetividade para a organização, também é questionada. Matt Barney (2002, p.198) da universidade corporativa Motorola sugeriu uma inversão dessa seqüência. O autor informa que, em sua corporação, os passos do seqüenciamento de mensuração dos resultados de treinamento pelos autores acima mencionados foram invertidos, e que o processo do treinamento corporativo deve começar pela justificativa de seu custo-benefício. Em sua opinião, os fundamentos da métrica da educação corporativa de hoje devem basear-se no entendimento dos objetivos e na detecção e conhecimento dos pontos fracos da organização. Para justificar o valor de negócio da educação corporativa na empresa e destacar a sua importância no processo de aprendizado institucional, essa deve examinar questões como: em que negócio a empresa se saiu mal? O que causou tais resultados? O desempenho dos funcionários é parte da explicação desse problema? Onde devem ser feitos investimentos em capital humano para reduzir falhas? A resposta a essas questões pode ajudar os executivos a diagnosticar e resolver problemas críticos ao negócio da empresa. O autor propõe uma métrica sobre o capital humano que recebeu a denominação de Modelo de Análise de Falhas de Desempenho (Performance Gap Analysis Model). O primeiro passo desse modelo é dado com a identificação do tipo das falhas do negócio da empresa e a sua possível perda financeira devido a elas. Para esse diagnóstico são utilizadas pesquisas de mercado e outras pesquisas de caráter financeiro, inferindo-se, também, o percentual que cabe às falhas humanas. Nem sempre a causa das falhas no negócio tem raízes no desempenho dos empregados. No entanto, caso tenham, esse modelo permite determinar o tipo de competências novas que devem ser adquiridas e/ou aperfeiçoadas. A oferta de novos treinamentos e cursos baseia-se nesse diagnóstico. Dessa forma, o desenvolvimento de novas competências específicas (individuais e organizacionais) é proposto, alinhado com as necessidades e objetivos do negócio. Isso justifica a relevância dos treinamentos oferecidos para a corporação e estabelece de saída o seu valor de negócio.

8 Indicadores de desempenho aplicados durante o processo de treinamento (lead indicators), permitirão verificar se o treinamento administrado está surtindo efeito. Um motivador importante para que ocorra a transferência do aprendizado para as tarefas empreendidas no local do trabalho é o estímulo à criação do clima para a transferência de competências adquiridas. Os alunos são estimulados a realizar a transferência do aprendizado por meio do desenvolvimento de objetivos de aprendizado, práticas in loco, escalas instrucionais que vão construindo, passo a passo, essa possibilidade. Naturalmente que o treinamento deverá ser acompanhado durante a sua aplicação efetiva no desempenho das tarefas organizacionais. Apenas no contexto do desenvolvimento das atividades organizacionais é possível aferir o efetivo retorno sobre o investimento na educação corporativa (RIEC). Essa abordagem é inspirada em novas idéias de como gerenciar pessoas ou capital humano, este último visto como ativo (BOUDREAU; RAMSTAD, 1997). 3. Avaliação da Educação Corporativa no Brasil O projeto desenvolvido pela Secretaria de Tecnologia Industrial, sob a esfera do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), sobre Educação Corporativa no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior coletou dados no primeiro semestre de 2006, por meio de questionário desenvolvido com a finalidade de realizar um levantamento e diagnóstico sobre as atividades de educação corporativa no Brasil. O instrumento de coleta de dados contemplou também alguns aspectos na área de avaliação 5. 5 Disponível em:

9 AVALIAÇÃO A) A empresa já elaborou algum relatório de avaliação que apresente indicadores de impacto, eficiência, eficácia, etc., das ações de Educação Corporativa? (período: últimos três anos) ( )Não ( )Sim, Quais? ( ) Indicadores próprios, desenvolvidos pela Unidade ( ) Indicadores desenvolvidos externamente. Especifique: ( ) Ambas as alternativas Qual o período de abrangência temporal do relatório? ( ) Especifique o número de anos B) A Educação Corporativa realiza avaliação dos cursos oferecidos, inclusive dos conteúdos gerados? ( )Não ( )Sim. Indicar o método de avaliação utilizado. C) Quais resultados já podem ser efetivamente percebidos a partir da implantação da Educação Corporativa em sua empresa? Indique o grau de importância (de 0 a 3) de cada resultado relacionado. ( ) Equipes se tornaram capacitadas para atender às demandas decorrentes da adoção de novas práticas gerenciais ( ) Adquiriu competências em áreas técnicas nas quais a empresa não tinha capacitação compatível com a demanda ( ) Facilitou o estabelecimento de parcerias com entidades que oferecem formação técnica e acadêmica ( ) Facilitou atividades de integração da empresa no mercado globalizado, inclusive com aumento das exportações. ( ) Facilitou os processos de inovação (de produto, de processo, de gestão) ( ) Facilitou o cumprimento das metas de planejamento da empresa ( ) Favoreceu a competitividade organizacional ( ) Viabilizou a reorientação estratégica no processo produtivo ( ) Melhorou o desempenho administrativo e comercial da instituição ( ) Atendeu ao objetivo de cumprimento do papel social da empresa ( ) Melhorou a imagem institucional. Marketing organizacional ( ) Diminuiu a rotatividade / custo de recrutamento e seleção ( ) Possibilitou a utilização de capital intelectual da instituição para venda de serviços a outras empresas ( ) Facilitou a integração do trabalho de equipe, inclusive o grau de satisfação dos funcionários ( ) Outros. Especifique: Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior; Secretaria de Tecnologia Industrial, 2006

10 Quarenta e uma instituições brasileiras responderam a essas questões, sendo 16 organizações pertencentes ao setor de Serviços; 11 ao de Indústria, 6 correspondendo a órgãos governamentais, 2 ao setor de Comércio, 2 ao Terceiro Setor e 4 dedicadas a outras atividades. Em relação à primeira pergunta do conjunto de questões sobre Avaliação, os resultados estão indicados entre parênteses em cada opção, e foram os seguintes: A) A empresa já elaborou algum relatório de avaliação que apresente indicadores de impacto, eficiência, eficácia, etc., das ações de Educação Corporativa? (período: últimos três anos) (10) Não Sim. Quais? (28) Indicadores próprios, desenvolvidos pela Unidade. (4) Indicadores desenvolvidos externamente. Especifique: (Não houve especificação) (4) Ambas as alternativas Qual o período de abrangência temporal do relatório? (Número irrisório de respondentes e respostas inconsistentes). Algumas instituições que utilizam indicadores próprios desenvolvidos pela unidade de E.C. são: Amil Assistência Médica Internacional Ltda; Banco do Brasil; Datasul; Elektro Eletricidade e Serviços S.A; Embratel; Globo Comunicação e Participações S/A; Motorola; Petrobrás; TAM Linhas Aéreas S/A; Unisys Brasil Ltda. Em relação à segunda pergunta, os resultados foram os seguintes: B) A Educação Corporativa realiza avaliação dos cursos oferecidos, inclusive dos conteúdos gerados? (2) Não (39) Sim. Indicar o método de avaliação utilizado. Os métodos citados foram: Questionários padrão de avaliação de reação e APEA - Avaliação do Processo de Ensino Aprendizagem e Avaliação de Impacto (Ex.: Banco do Brasil); Pesquisas qualitativas e quantitativas de reação e de nível de aprendizagem (Ex.: Itaú); Avaliação de reação (Ex.: Uniprev, Itaipu Bi-Nacional); Avaliação de reação e retenção (Ex.: Carrefour); Avaliação de reação e de aplicação (Ex.: McDonald s);

11 Avaliação de reação e de conhecimento (principalmente nos programas técnicos) (Ex.: Nestlé); Reação, Aprendizagem e Efetividade (Ex.: Klabin); Avaliação de reação e avaliação de performance (Ex.: Amil); Avaliação de reação, de conhecimento e de impacto em alguns casos (Ex.: Elektro); Avaliação de reação e de retenção do conhecimento para profissionais (Ex.: Datasul); Avaliação de reação, de aprendizagem e de impacto (Ex.: SEFAZ Bahia); Avaliação piloto, avaliação de reação, avaliação de conhecimento (Ex. Petrobrás); Avaliação de reação, de resultado e de impacto (Ex.: Embasa); Avaliação de reação e eficácia (Ex.: Souza Cruz); Avaliação de reação, de corpo docente e de eficácia (Ex.: Marcopolo); Questionário/ Pesquisa/ Focus Group (Ex.: CVRD); Avaliação de reação, de aprendizagem e eficácia (Ex.: Light); Avaliação de reação, pré e pós-teste de conhecimento (Ex.: Fiat). Os resultados mostram que 80% das instituições fazem avaliação de reação; 30% fazem avaliação de retenção; 10% fazem avaliação de aprendizagem; e 1% faz avaliação de resultado (Natura). A título ilustrativo, tomemos o caso da Eletronorte, que utiliza sistematicamente a avaliação de reação (eficiência) dos treinamentos realizados na empresa (presenciais ou a distância) aplicada imediatamente após a conclusão da ação educacional. Essa avaliação indica a satisfação dos treinados com o treinamento (primeiro nível de avaliação de Kirpatrick e de Phillips). A avaliação de aprendizagem é realizada de acordo com os conteúdos desenvolvidos e é aplicada em alguns treinamentos (segundo nível de avaliação de Kirpatrick e de Phillips). A avaliação de impacto mede a transferência para o trabalho das habilidades adquiridas no treinamento (impacto em profundidade), além de medir o impacto na gestão do trabalho do empregado (impacto de amplitude), bem como avalia o suporte organizacional encontrado (terceiro nível de avaliação de Kirpatrick e

12 Phillips). Essa avaliação é aplicada três meses após a conclusão da ação educacional. A última pergunta relativa ao impacto da educação corporativa sobre os resultados da empresa apresentou os resultados indicados na Tabela a seguir, ordenados segundo ordem decrescente das médias registradas para cada um: TABELA 1 C) Quais resultados já podem ser EFETIVAMENTE percebidos a partir da implantação da Educação Corporativa em sua empresa? (Indique o grau de importância (de 0 a 3) de cada resultado relacionado 0 = Menor importância ou resultado não percebido; 3 = Resultado importante claramente percebido ) Média Desvio Padrão Resultado 2,51 0,90 Equipes se tornaram capacitadas para atender às demandas decorrentes da adoção de novas práticas gerenciais 2,29 0,96 Facilitou o cumprimento das metas de planejamento da empresa 2,22 1,07 Favoreceu a competitividade organizacional 2,17 0,65 Facilitou a integração do trabalho de equipe, inclusive aumentando o grau de satisfação dos funcionários. 2,12 1,03 Adquiriu competências em áreas técnicas nas quais a empresa não tinha capacitação compatível com a demanda 2,02 1,13 Facilitou o estabelecimento de parcerias com entidades que oferecem formação técnica e acadêmica 1,80 1,08 Facilitou os processos de inovação (de produto, de processo, de gestão). 1,73 1,13 Melhorou a imagem institucional. Marketing organizacional 1,71 1,20 Melhorou o desempenho administrativo e comercial da instituição 1,61 1,18 Atendeu ao objetivo de cumprimento do papel social da empresa 1,37 0,96 Viabilizou a reorientação estratégica no processo produtivo 1,07 0,86 Possibilitou a utilização de capital intelectual da instituição para venda de serviços a outras empresas 1,02 1,21 Diminuiu a rotatividade / custo de recrutamento e seleção 0,68 1,11 Facilitou atividades de integração da empresa no mercado globalizado, inclusive com aumento das exportações. - - Outros. Especifique: As convergências mais significativas relacionadas aos resultados efetivos apontam, em primeiro lugar, o treinamento a serviço de novas práticas gerenciais; em segundo lugar, o cumprimento dos objetivos institucionais; como conseqüência deste, o terceiro item mais assinalado é o aumento da competitividade

13 organizacional. A soma desses componentes certamente resulta num retorno sobre o investimento. Também de grande valor é a percepção de que o treinamento facilita a integração do trabalho em equipe, aumentando o grau de satisfação dos funcionários, um ativo intangível que tem impacto positivo sobre os negócios da organização. 4. Conclusões Os modelos propostos por Kirpatrick (1994) e Phillips (2003) continuam a ter a sua utilidade e valor, mesmo sendo questionados e até obsoletos para empresas (multinacionais) mais dinâmicas e competitivas, onde a justificativa para a continuidade de ações educacionais deva se dar em termos de valor de negócio e o capital humano tenha que ser avaliado como ativo. No Brasil, embora a coleta de dados levantada pelo questionário sobre avaliação nas unidades de educação corporativa tenha sido singela e necessite de maior aprofundamento e cruzamento com outras variáveis para aferir de forma mais completa o impacto do treinamento sobre os objetivos e estratégia corporativa, pode-se deduzir que o modelo Kirpatrick e também o modelo ROI continuam sendo a regra para quase todas as corporações. Acreditamos que essa continuará a ser a prática por algum tempo ainda, em especial nas corporações onde há o entendimento de que a atividade educacional justifica-se como uma estratégia de aprimoramento institucional e não, principalmente, como uma estratégia de competitividade ou de alavancagem do negócio. Isso não exclui a possibilidade do aparecimento de outras abordagens, que estão começando a ser percebidas, desenvolvidas em instituições nacionais altamente competitivas, como as do Banco do Brasil, Petrobrás, TAM, Natura, entre outras, que podem representar o futuro da avaliação corporativa no Brasil. Referências Bibliográficas: ADELSBERG; David van; TROLLEY, Edward A. Running training like business: delievering unmistakable value. San Francisco: Berrett-Koehler, ALLEN, M., (Ed.) Corporate University Handbook: designing, managing, and growing a sucessful program. New York: Amacon, 2002.

14 BARNEY, Matt. Measuring ROI in Corporate Universities; death of the student day and birth of human capital. In: ALLEN, M., (Ed.) Corporate University Handbook: designing, managing, and growing a sucessful program. New York: Amacon, p BOUDREAU, J.W. ; RAMSTAD, P. Measuring intellectual capital; learning from financial history. Human Resource Management, v.36, n.3, p: , CARBONE, Pedro Paulo, et al. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, CARNEVALE, Antony P.; SCHULTZ, Eric. Evaluation Framework, Design and Reports. Training & Development, July FLEURY, M.T.L. ; OLIVEIRA Jr., M. de O. (Org.) Gestão Estratégica do Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, p FLEURY, M.T.L ; FLEURY, A. Desenvolver competências e gerir conhecimentos em diferentes arranjos empresariais: o caso da indústria brasileira do plástico. In: FLEURY, M.T.L ; OLIVEIRA JR., M. de O. (Org.). Gestão Estratégica do Conhecimento integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, KIRPATRICK, Donald. Evaluating Training Programs: The Four Levels. San Francisco: Berrett-Koehler, MIRANDA, Roberto Campos da Rocha. Balanced Scorecard. In: TARAPANOFF, Kira (Org.). Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: Editora UnB, p PHILLIPS, Jack J. Return on Investment; in training and Performance Improvement Programs. 2.ed. Amsterdam: Butterworth Heinemann, PHILLIPS, Jack J. ; STONE, Ron Drew. How to measure training results; a practical guide to tracking the six key indicators. New York: McGraw Hill, TARAPANOFF, Kira (Org.). Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: Editora UnB, 2001.

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