ANAIS APLICAÇÃO DO SISTEMA LEAN OFFICE NO PROCESSO DE AUDITORIA DE UM ORGANISMO DE CERTIFICAÇÃO AEROESPACIAL

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1 APLICAÇÃO DO SISTEMA LEAN OFFICE NO PROCESSO DE AUDITORIA DE UM ORGANISMO DE CERTIFICAÇÃO AEROESPACIAL GRASIELE OLIVEIRA ALVES CARDOSO ( grasieleoc2@yahoo.com.br, grasielegoac@ifi.cta.br ) INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AERONÁUTICA JOAO PAULO ESTEVAM DE SOUZA ( joaopauloes@yahoo.com.br ) INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AERONÁUTICA JOÃO MURTA ALVES ( murta@ita.br ) INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AERONÁUTICA Resumo Este trabalho tem por objetivo a aplicação do sistema Lean Office no processo de de um Organismo de Certificação NBR (OCE), visando o aprimoramento do processo para reduzir custos e atender melhor os clientes de. São apresentadas as etapas de aplicação, como o mapeamento do fluxo de valor do processo, identificação de desperdícios e oportunidades de melhoria. Com a aplicação dos conceitos Lean Office pode-se constatar que é possível mapear e aprimorar um processo, cujo foco, é a prestação de serviços, por meio da eliminação de etapas que não agregam valor e redução do Lead Time. Palavras-chave: Lean Office; Certificação Aeroespacial; Auditoria. 1. Introdução O setor de serviços tem apresentado um rápido crescimento na economia mundial, o que tem causado um movimento nas organizações de serviços na busca de maior competitividade no mercado em que atuam. Existe hoje uma diversidade ampla de processos de serviços que variam de acordo com características como volume, atendimento, a variação do próprio serviço oferecido e a sua natureza (JORGE; MIYAKE; SILVA, 2011). Segundo Tapping e Shuker (2010), cerca de 60% à 80% dos custos totais envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente estão relacionadas às atividades administrativas, ou de escritório. Sendo assim, uma das táticas utilizadas pelas organizações de serviços para aumentar suas vantagens competitivas, se dá pela eliminação dos desperdícios e, como consequência, pela redução do tempo de resposta ao mercado. No início do século XXI, apenas três em cada dez trabalhadores nos Estados Unidos atuavam no setor de serviços. Atualmente, o setor de serviços emprega oito em cada dez trabalhadores em países como os Estados Unidos e Canadá, e geram em torno de 74% do produto interno bruto de tais países (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). O setor de serviços tem crescido a um ritmo exponencial no Brasil. Juntamente com o crescimento do setor, pode-se constatar que os clientes de tais serviços vem demandando maior qualidade dos serviços prestados exigindo das organizações maior eficiência na gestão de seus processos, sejam os de apoio administrativo (back office atividades que ocorrem sem contato com o cliente), sejam os finalísticos, voltados ao atendimento (front office atividades em que o contato com o cliente é alto, os quais, se deseja, que tenham qualidade. (SERAPHIM; SILVA; AGOSTINHO, 2010). Algumas características associadas à definição de serviços são importantes para entender suas peculiaridades e diferenciá-lo de produtos. Os serviços são intangíveis, ou seja, 1/16

2 não podem ser consumidos, tocados ou provados antes de serem comprados, o que torna a avaliação do cliente muito subjetiva. Além disto, os serviços são inseparáveis, sendo realizados e consumidos simultaneamente e, como consequência, não existe oportunidade de inspeção final antes da entrega. Os serviços também são perecíveis, não podendo ser estocados, o que dificulta o planejamento da capacidade produtiva, que se não for utilizada, pela inexistência de demanda, é perdida para sempre. Como última característica é que os serviços tendem a ser variáveis, já que dependem de quem os executa e onde são processados, dificultando o controle de qualidade, e por isso, se faz necessário muito investimento em treinamento e padronização (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). O reconhecimento das características especiais da prestação de serviços e a sua comparação com o setor de manufatura constituem a base para um gerenciamento inovador e potencialmente otimizado. Assim como nos processos de manufatura, o cliente não deseja pagar pelo desperdício ou pela falta de eficiência da organização, o que torna essencial implementar melhorias contínuas nos processos e a melhoria do aproveitamento dos recursos utilizados pela organização. Neste sentido, é possível identificar a crescente aplicação de conceitos da produção enxuta para serviços em setores como saúde, seguros, finanças e assistência técnica (WOMACK; JONES; ROSS, 2004). Ainda que o sistema de Manufatura Enxuta tenha sido desenvolvido com um foco industrial, este sistema é passível de aplicação em qualquer setor, inclusive no de serviços, considerando que o sistema tem por objetivo alcançar altos níveis de qualidade e produtividade, baixos custos e prazos de entrega adequados (ÅHLSTRÖM, 2004; WOMACK; JONES, 2005; SWANK, 2003; FERRO, 2005). O presente artigo tem por objetivo apresentar uma aplicação das ferramentas do sistema Lean Office (Escritório Enxuto) na área da prestação de serviços, particularmente, nos processos office, que incluem os administrativos e técnicos referentes à Auditoria de Certificação Fase 1 de um organismo de Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade NBR Além disto, tem como foco o mapeamento e aprimoramento do fluxo deste processo e a eliminação dos desperdícios existentes em áreas administrativas. A pesquisa foi conduzida como uma pesquisa aplicada do ponto de vista de sua natureza. Enquanto que, do ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa é classificada como qualitativa explicativa e segundo os procedimentos técnicos utilizados na condução da pesquisa, esta se caracteriza como uma pesquisa-ação (SILVA; MENEZES, 2005). O artigo está estruturado em cinco seções. A Seção 2 trata do referencial teórico sobre o sistema de Manufatura Enxuta, da sua aplicação em processos Office, também conhecido como sistema Lean Office, e sobre o processo de Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade com ênfase na Auditoria de Certificação. A Seção 3 aborda o método empregado na pesquisa e sua aplicação. Finalmente, a Seção 4 apresenta as conclusões deste artigo. 2. Referencial teórico 2.1. O sistema de manufatura enxuta No final de 1949, a organização Toyota adotou métodos de controle estatístico da qualidade, influenciados pelo curso de controle estatístico da qualidade oferecido pela Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), como medida para superar a crise em que o Japão se encontrava naquele momento pós-guerra. Neste mesmo período, Eiji Toyoda viajou 2/16

3 para os EUA para estudar como os automóveis eram fabricados na maior e mais eficiente montadora do mundo, a unidade Ford Rough, situada em Detroit. Nesta época, a unidade Ford Rough produzia carros por dia, enquanto que em 13 anos a Toyota havia produzido carros (DAHLGAARD; DAHLGAARD-PARK, 2006). De volta ao Japão, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno (que também visitou as montadoras de Detroit diversas vezes) chegaram à conclusão de que o sistema de produção em massa utilizado na Ford, nunca funcionaria no Japão (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). Isto se deve ao fato de que, foram identificados desperdícios em toda a parte, sendo desperdícios de mão de obra, de esforços, de materiais, de espaço e de tempo. Destas observações, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno concluíram que a organização (Toyota) e o país (Japão) eram pobres demais para se sujeitar a tamanho desperdício de recursos, que para as suas condições já eram considerados escassos. Assim, não seria viável copiar e implementar no Japão o modelo de produção em massa utilizado nos EUA. Então, a solução adotada por Taiichi Ohno foi, primeiramente, estabelecer grupos (times) de funcionários e encorajá-los a trabalharem juntos para desempenhar da melhor maneira possível suas tarefas. E o passo seguinte, foi quando Ohno estendeu as tarefas de verificação da qualidade e outras atividades de housekeeping, para a utilização de atividades do programa 5S, aos times estabelecidos (DAHLGAARD-PARK, 2000). Quando os times estavam desempenhando satisfatoriamente suas tarefas, Ohno ampliou-as ainda mais, destinando, periodicamente, tempo para que o time pudesse sugerir maneiras de melhorar os processos (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). Este trabalho em times, idealizado por Ohno, pode ser considerado como o embrião do que hoje se conhece como Times da Qualidade. Apesar de em 1959 a montadora Toyota ter produzido pela primeira vez em sua história carros em um ano, até este ponto o foco se deu em quantidades produzidas, mas no fim dos anos 50, a Toyota enfrentou uma séria crise, devido à rejeição pelo mercado dos Estados Unidos ao seu novo modelo de automóvel Crown e pela abertura do comércio pelo governo japonês. A estratégia adotada pela Toyota para superar esta crise foi a de melhorar a qualidade, com a implementação do Total Quality Control (TQC) e do Sistema Kanban, em toda a organização. O resultado desta decisão da Toyota foi o sucesso da melhoria da qualidade na organização, de tal forma que levou a conquista do Prêmio Deming (UDAGAWA et al., 1995 apud DAHLGAARD; DAHLGAARD-PARK, 2006). Desta forma, a filosofia de Manufatura Enxuta, também conhecida como Lean Manufacturing ou Lean Thinking (WOMACK; JONES, 2004; WOMACK; JONES; ROOS, 2004), teve sua origem na filosofia de promover melhorias nos processos do modo mais econômico possível, com foco especial na redução do desperdício. O termo muda, que significa desperdício em japonês, é um dos mais importantes conceitos em melhoria da qualidade desenvolvidos por Taiichi Ohno. A filosofia de Taiichi Ohno foi implantada na organização japonesa Toyota no início dos anos 50 e, ficou conhecida como Toyota Production System (TPS). Posteriormente, o TPS ficou conhecido como Lean Manufacturing ou Lean Thinking (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). É importante salientar que, o que atualmente é conhecido como Toyota Production System (TPS), não era tradicionalmente um sistema de garantia da qualidade, como por exemplo, um sistema de gestão da qualidade baseado nas normas da família ISO O TPS era antes de tudo, um sistema baseado no ser humano, onde o indivíduo é envolvido com a 3/16

4 melhoria contínua e o principal fundamento do sistema era a liderança e envolvimento por meio da educação e do treinamento (DAHLGAARD; DAHLGAARD-PARK, 2006). O reconhecimento do sucesso do sistema de Manufatura Enxuta aplicado na Toyota se deu principalmente em função da realização da pesquisa iniciada em 1985, pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), denominada International Motor Vehicle Program (IMVP), onde os resultados foram publicados no livro A Máquina que Mudou o Mundo (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). Foi neste estudo que o pesquisador John Krafcik utilizou o termo Lean Production para denominar o sistema utilizado nas montadoras japonesas analisadas no estudo. O termo Lean ilustra o fato de que no estudo de benchmarking desenvolvido no IMVP foi constatado que as montadoras japonesas tinham por característica utilizar menos recursos humanos e físicos, e investimentos, atingindo impressionantes resultados. Mas deve-se destacar que estes resultados foram atingidos pela busca contínua pela qualidade iniciada em 1950 (DAHLGAARD; DAHLGAARD-PARK, 2006). No período de 1950 a 1980, as organizações ocidentais ainda não destacavam tamanha importância às questões da qualidade (DAHLGAARD-PARK, 2000). Mas, com a publicação dos resultados do IMVP, no fim dos anos 80, as organizações iniciaram estudos do sistema japonês para a qualidade, resultando assim no nascimento da filosofia de gerenciamento Total Quality Management (TQM), que pode ser definida como uma cultura organizacional caracterizada pelo aumento da satisfação do cliente por meio da melhoria contínua, na qual todos os funcionários participam ativamente (DAHLGAARD; KRISTENSEN; KANJI, 2007). Comparando esta definição do TQM com os objetivos finais da filosofia de Manufatura Enxuta, percebe-se que não há contradição entre os objetivos destas duas filosofias, o que não gera nenhuma surpresa, ao considerar que as raízes do TQM provêm da evolução da qualidade no Japão, onde a Toyota foi a pioneira ao praticar os princípios do TQC e considerando que a versão japonesa do TQC, se tornou a principal referência para o TQM (DAHLGAARD; DAHLGAARD-PARK, 2006) Os princípios da manufatura enxuta Passados seis anos da publicação do livro A Máquina que Mudou o Mundo, em 1996, Womack e Jones publicaram os 5 princípios para a redução de desperdício (muda) e a construção de organizações enxutas, que são descritos a seguir (WOMACK; JONES, 2004): 1º. princípio - Especificação do que é Valor para cada produto, sob a perspectiva do cliente final; 2º. princípio Identificação do Fluxo de Valor de cada produto; 3º. princípio - Fazer com que o Fluxo de Valor não tenha interrupções; 4º. princípio - Deixe o cliente puxar o Fluxo de Valor, e 5º. princípio - Perseguir a Perfeição. O primeiro comentário que se pode fazer sobre os cinco princípios apresentados é o fato de estes descreverem exatamente os princípios da produção artesanal. Assim, pode-se identificar que a filosofia de Manufatura Enxuta tenta combinar os princípios do modo de produção artesanal com a produção em massa. Considerando que, na produção artesanal, o cliente e suas necessidades são o foco, e o processo produtivo não se inicia até que se tenha um pedido de um cliente. Quando um pedido é recebido, todos os funcionários trabalham com compromisso em atender as necessidades do cliente, compreendendo que o desperdício tem consequências para o cliente, para o proprietário e para os próprios funcionários. Os 4/16

5 funcionários têm consciência do propósito do seu trabalho e têm orgulho em produzir produtos com alto padrão de qualidade. E estes atributos da produção artesanal se perderam no sistema de produção em massa (DAHLGAARD; DAHLGAARD-PARK, 2006) O sistema de Lean Office (Escritório Enxuto) O sistema conhecido como de Manufatura Enxuta possui suas bases desenvolvidas no Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System TPS), visto que isto contribui para a difusão do pensamento lean como um processo ligado à dimensão física dos processos de manufatura (HINES; TAYLOR, 2000). Mas, é possível estabelecer relacionamentos entre os princípios do lean thinking às atividades de natureza não física, voltadas ao fluxo de informações e a prestação de serviços. Os princípios do pensamento enxuto aplicados às atividades não manufatureiras são conhecidos como Lean Office (Escritório Enxuto). O fluxo de valor, nesse caso, consiste primordialmente no fluxo de informações e de conhecimentos, o qual pode representar dificuldade no mapeamento de valor em comparação com o mapeamento de valor para os fluxos de materiais em um processo produtivo que envolva produtos físicos (MCMANUS, 2005). Neste contexto, o sistema do Escritório Enxuto tem como objetivo a redução ou eliminação dos desperdícios ligados ao fluxo de informações, uma vez que apenas 1% das informações geradas agregam valor (HINES; TAYLOR, 2000). Segundo Tapping e Shuker (2010), são sete os desperdícios que devem ser identificados para que possam ser eliminados: 1. O desperdício da superprodução: trata-se da produção excessiva, ou antes, do necessário. No escritório, são papéis e informações; 2. O desperdício da espera: é o tempo ocioso gasto na espera por qualquer coisa. Como exemplo deste desperdício no escritório tem-se a espera por assinaturas, por telefonemas, por suprimentos, entre outros; 3. O desperdício do sobreprocessamento: geralmente, está relacionado às atividades redundantes que, no escritório podem ser a verificação do trabalho de outra pessoa, obtenção de várias assinaturas ou revisões em excesso; 4. O desperdício de estoque: é o excesso de estoque de qualquer coisa, por exemplo, arquivos e cópias desnecessárias; 5. O desperdício de movimentação: é toda movimentação que não agrega valor sob o ponto de vista do cliente. Pode-se citar como exemplo deste tipo de desperdício, o layout, métodos de trabalho não documentados e processos de trabalho não eficazes; 6. O desperdício de defeitos ou correção: advém da produção de itens defeituosos que necessitam ser corrigidos, ou seja, retrabalhados, como informações incompletas ou inexatas, e 7. O desperdício de transporte: trata-se do transporte excessivo ou desnecessário. Como por exemplo, o arquivo, empilhamento ou movimentação de materiais, pessoas, informações e papéis. Desta maneira, é preciso identificar os desperdícios que, geralmente, ficam escondidos no processo. O mapeamento do processo, ou seja, do fluxo de valor contribui para a identificação de desperdícios ao longo dos processos. Na busca do estado enxuto nos escritório, Tapping e Shuker (2010), propõem oito passos, descritos a seguir: 1. Comprometimento com o lean: o trabalho em equipe deve ser estimulado para que haja um comprometimento de todos os envolvidos na aplicação dos conceitos enxutos; 5/16

6 2. Escolha do fluxo de valor: deve ser escolhido o fluxo de valor de produto/serviço ou processo mais representativo na organização. Além disto, deve haver a preocupação imediata com o consumidor; 3. Aprendizado sobre lean: todos devem ter um bom entendimento sobre os conceitos e termos do lean; 4. Mapeamento do estado atual: fornece uma clara visão dos desperdícios e mostra o status atual do processo analisado; 5. Identificação de medidas de desempenho lean: escolher quais serão as métricas que ajudarão a atingir o estado enxuto; 6. Mapeamento do estado futuro: as propostas de melhorias deverão ser incorporadas ao mapa, considerando-se a demanda do consumidor, a busca pelo fluxo contínuo e o estabelecimento de um nivelamento da carga de trabalho; 7. Criação dos planos Kaizen: estabelecer os processos e prazos para implementação das melhorias; 8. Implementação dos planos Kaizen: implementar as propostas obtidas no mapa futuro Organismo de Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade NBR (OCE) Trata-se de uma entidade, acreditada pelo Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO), que conduz e concede a certificação de conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com base na NBR (INMETRO, 2012). A ABNT NBR é uma norma de SGQ aplicável, especificamente, ao setor aeroespacial. Esta norma é composta, basicamente, pelos requisitos da NBR ISO 9001 acrescidos de requisitos específicos do setor de aviação, espaço e defesa. Sendo assim, o processo de certificação realizado pelo OCE tem a duração de 36 meses. O ciclo de certificação inicia-se com a de certificação. Sendo concedida a certificação, a organização certificada deverá receber s de manutenção periódicas, no primeiro e no segundo ano, para verificar a manutenabilidade do SGQ certificado. A organização certificada deve solicitar uma nova certificação, denominada recertificação, antes do término deste ciclo (ABNT, 2007) Certificação de Sistema de Gestão da Qualidade Aeroespacial Para que se possa compreender de forma clara o que é uma certificação de SGQ, é necessário definir do que se trata um SGQ. Por isso, conforme definido na ABNT (2005, p. 9), o SGQ é um conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer políticas e objetivos, e para atingir estes objetivos, para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade. Neste contexto, a ABNT (2007, p. v) define certificação de um sistema de gestão, tanto da qualidade como ambiental, como um meio de garantir que a organização implementou um sistema para a gestão dos aspectos pertinentes de suas atividades, alinhados com sua política. Entretanto, é importante ressaltar que a certificação de sistema de gestão da qualidade deve ser realizada por um Organismo de Certificação acreditado por um órgão reconhecido internacionalmente. No Brasil, este órgão é o INMETRO (CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2008). 6/16

7 INMETRO Acreditação de Organismo de Certificação O INMETRO foi criado em 1973, com o intuito de fortalecer as organizações nacionais por meio de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços. Este Instituto, por intermédio da Coordenação Geral de Acreditação (CGCRE), acredita organismos de certificação de sistema de gestão. A acreditação é realizada por meio da utilização de programas de acreditação estabelecidos em normas, cujos requisitos devem ser atendidos pelos solicitantes. Os critérios adotados para a acreditação desses organismos são baseados na ABNT NBR ISO/IEC e suas interpretações pelo International Accreditation Forum (IAF) e Interamerican Accreditation Cooperation (IAAC) (INMETRO, 2012). Portanto, conforme Costa (2006) a acreditação é o reconhecimento formal por um organismo de acreditação, neste caso o INMETRO, de que um organismo de certificação atende a requisitos definidos e demonstra competência para realizar suas atividades com confiança Auditoria de Certificação de Sistema de Gestão da Qualidade Aeroespacial Conforme define a ABNT (2002, p. 2), a é um processo sistemático, documentado e independente, para obter evidência da e avaliá-la objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios da são atendidos. Para entender melhor o conceito de de certificação, é importante saber que a atividade de pode ser classificada em três tipos, conforme Reis (1995): Auditoria de primeira parte conhecida como interna da qualidade, é realizada por auditores da própria organização. Este tipo de visa verificar a adequação do SGQ aos requisitos especificados da norma selecionada para a certificação ou outro modelo de sistema da qualidade; Auditoria de segunda parte é caracterizada por ser realizada nas instalações de fornecedores e pode ser realizada por auditores da organização do cliente ou por auditores externos contratados. O objetivo é verificar o SGQ do fornecedor, para comprovar suas condições de fornecimento de produtos/serviços, conforme os requisitos especificados, e Auditoria de terceira parte trata-se da de certificação que é realizada por um organismo independente, acreditado por um órgão reconhecido, com o propósito de certificar uma organização, segundo os requisitos de uma norma passível de certificação. Desta maneira, a de certificação de sistema de gestão da qualidade aeroespacial trata-se de uma de terceira parte. Ou seja, é uma avaliação do sistema de gestão da qualidade de uma organização, em conformidade com a NBR 15100, realizada por um organismo de certificação com escopo aeroespacial Auditoria de Certificação de Sistema de Gestão da Qualidade Aeroespacial A de certificação de um SGQ é realizada em duas fases: 1 e 2. É importante ressaltar que, este trabalho tem o foco apenas no processo de de certificação fase 1. A de certificação fase 1 deve ser realizada para, entre outros, avaliar o nível de preparação do SGQ para a fase 2. Desta forma, os resultados obtidos na fase 1 servirão de base para o planejamento da fase 2. Já o objetivo da fase 2 é avaliar a implementação e eficácia do SGQ. Portanto, para o processo de de 7/16

8 certificação ser concluído, todas as informações e evidências obtidas durante as fases 1 e 2 devem ser analisadas (ABNT, 2007). A de certificação fase 1 do OCE consiste de uma sequência de atividades, como mostrado na Figura 1. Cabe ressaltar que, para a realização das s, tem-se como referência a norma ABNT NBR Diretrizes para s de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental. Atividade de Pré-Auditoria Análise preliminar da documentação Análise e preparação da Reunião de abertura Atividade de execução da Desenvolvimento Reunião final da da equipe da Reunião de encerramento Atividade de Pós-Auditoria Relatório final de Procedimento administrativos/financeiros Figura 1 Sequência de atividade da fase 1 Como pode ser observado na Figura 1, o processo de de certificação fase 1 está sequenciado em três atividades: Pré-: compreende atividades que antecedem a. Ou seja, na pré- é realizada uma análise prévia dos documentos da organização requerente, e uma preparação para a ; Execução da : trata-se da realização da nas instalações da organização que solicita o serviço de certificação. Esta atividade inicia-se com a reunião de abertura, seguida pelo desenvolvimento da, reunião final da equipe da e finaliza com a reunião de encerramento, e Pós-: é a atividade decorrente da realização da e ocorre no escritório do OCE. Esta atividade compreende a elaboração do relatório final de, e a execução de procedimentos administrativos e financeiros. O processo de realização da consiste na verificação da conformidade do SGQ da organização com a NBR 15100, sendo esta atividade realizada nas instalações da organização requerente. Contudo, o processo de de certificação fase 1 fornece dados para o planejamento e execução da fase 2, completando assim o ciclo de de certificação. 3. Método de pesquisa A presente pesquisa foi conduzida segundo a classificação proposta por Silva e Menezes (2005) em que se caracteriza como uma pesquisa aplicada do ponto de vista de sua natureza, visto que objetiva gerar conhecimentos dirigidos para uma aplicação prática e dirigidos para a solução de problemas específicos. Do ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa é classificada como qualitativa explicativa. Quando considerados os procedimentos técnicos utilizados na condução da pesquisa, esta é classificada como uma 8/16

9 pesquisa-ação, uma vez que os pesquisadores atuaram na análise e condução do problema de modo participativo. Os processos Office, que incluem os processos administrativos e técnicos referentes à certificação, que foram estudados neste trabalho pertencem a um Organismo de Certificação de Sistema de Gestão da Qualidade NBR (OCE), responsável pela certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade, em conformidade com a norma NBR O processo de de certificação do OCE está dividido em fase 1 e fase 2. Para o presente artigo foi selecionado o fluxo de valor da de certificação aeroespacial fase 1, como objeto de aplicação do sistema Lean Office, visto que esta fase representa o início do processo de certificação. Além disto, trata-se de um processo crítico, que determina a continuidade de todo o processo de certificação realizado pelo OCE junto ao cliente. Sendo assim, foi realizada uma análise profunda e intensiva do processo de de certificação fase 1, a qual identificou as suas etapas, entradas, saídas e interações. A partir desta análise crítica foi utilizado o método de construção do Mapa do Fluxo de Valor (MFV) (Value Stream Map VSM), tendo como base os livros Aprendendo a Enxergar (ROTHER; SHOOK, 1999) e Criando o Fluxo Contínuo (ROTHER; HARRIS, 2002). A partir da verificação da documentação do OCE e das atividades realizadas na prática, construiu-se um Mapa do Fluxo de Valor do estado atual a fim de identificar todo o fluxo de atividades do processo de de certificação fase 1. Após a construção do MFV do estado atual, foi realizada uma análise crítica do fluxo de valor do processo que proporcionou a identificação de oportunidades de melhoria, que resultaram na elaboração do MFV do estado futuro Aplicação do método De forma a aplicar os passos propostos por Tapping e Shuker (2010), os conceitos do Lean Office foram aplicados no processo de de certificação fase 1 de um Organismo de Certificação de Sistema de Gestão da Qualidade NBR (OCE). Este processo foi selecionado devido ao fato de ser o início do processo de certificação aeroespacial. Baseado na observação do processo, na prática, foi realizado uma análise crítica tomando por base os passos propostos por Tapping e Shuker (2010): 1. Os envolvidos na realização da pesquisa possuem comprometimento na aplicação dos conceitos enxutos, pois fazem parte do processo de eliminação dos desperdícios e aumento da produtividade; 2. Para a presente pesquisa foi selecionado o fluxo de valor da de certificação aeroespacial fase1, visto que esta fase representa o início do processo de certificação. Além disso, trata-se de um processo crítico, que determina a continuidade de todo o processo de certificação realizado pelo OCE junto ao cliente; 3. Os envolvidos nos processo possuem conhecimento e experiência no processo em estudo e nos conceitos do pensamento lean; 4. Por meio da análise crítica do processo objeto do estudo, foi realizado um MFV do estado atual do processo de certificação fase Como medida de desempenho lean, foi escolhido o Lead Time (LT) como parâmetro principal, sendo analisados também o tempo de Valor Agregado (VA) e a identificação de desperdícios do processo. 6. A partir da análise crítica do MFV do estado atual considerando os princípios Lean Office, foram identificadas oportunidades de melhoria no processo em estudo. 9/16

10 Com base nas oportunidades de melhoria identificadas foi elaborado um MFV do estado futuro. Cabe ressaltar que, para a presente pesquisa foram aplicados os passos de 1 a 6, sendo que os passos 7 e 8 serão apresentados ao OCE para serem analisados e compor trabalhos futuros Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual O MFV do estado atual foi elaborado com base na observação e análise crítica da realização prática do processo. Além disto, para a medição dos tempos de Lead Time e Valor Agregado e verificação dos fluxos de informação, foi realizado o acompanhamento de um processo de de certificação fase 1 de uma organização solicitante, na prática. Este acompanhamento deu-se desde o recebimento do Requerimento para Serviço de Certificação (RSC) da organização solicitante até a realização da de certificação fase 1 in loco e o envio do relatório final da. Ou seja, este processo foi acompanhado desde seu início até o seu término, com a entrega do produto/serviço ao cliente. Como resultado da análise profunda e intensa do processo de de certificação fase 1, obteve-se um MFV do estado atual, conforme pode ser observado na Figura 2. Com base no MFV do estado atual, observou-se a existência de 12 etapas para a realização deste processo e que o tempo gasto desde a solicitação da organização pelo serviço de certificação (neste caso, o processo de fase 1), por meio do RSC, até o atendimento desta solicitação foi de 80 dias, que refere-se ao Lead Time total. Sendo que, o valor agregado observado neste processo foi de minutos, o que equivale à 1,6 dias. Ou seja, o tempo que se gasta em atividades que realmente são necessárias e que agregam valor ao processo, representa, aproximadamente, 2 % do Lead Time total do processo. Analisando o MFV do estado atual, é possível verificar que o processo de de certificação fase 1 é um processo empurrado que tem seu início com o recebimento do RSC. Além disto, existe um tempo de espera muito longo entre as interfaces de algumas atividades, que ocorre devido à necessidade de se aguardar a aprovação de documentos ao longo do processo. Cabe ressaltar também que, a maior parte das atividades de realização do processo de de certificação fase 1 é responsabilidade de apenas uma pessoa, denominada Coordenador do Processo (CP). A partir da análise crítica do MFV do estado atual foi possível a identificação desperdícios como: espera (entre as atividades e pela necessidade de aprovação de documentos), sobreprocessamento (devido à aprovação do Relatório Final de Auditoria por meio da obtenção de várias assinaturas), movimentação (por causa do movimento excessivo de informações em etapas que não agregam valor) e transporte (devido a falta de otimização do fluxo de informações). 10/16

11 Gerente da certificação 1 Analisa o RSC Aceita/Rejeita RSC RSC Organização solicitante Solicitação de documentos faltantes Aprovação da PTAG Aprovação da PTAP + plano da Auditoria in loco Relatório Final de Auditoria Iniciar o processo de certificação Seção de apoio - CP Verificação dos documentos Verificadores Planejamento da Fase 1 e 2 Gerente Elaboração + envio da PTAG Seção de apoio - CP Elaboração da SO Seção de apoio - CP Elaboração do plano da Auditor-líder Elaboração + da PTAP + envio do plano da Seção de apoio - CP Elaboração do Pedido de transporte Auditor-líder Planejamento logístico Auditor-líder Preparar documentação para a Auditor-líder Realização da Auditores Elaboração + envio do Relatório Final de Auditor-líder LT = 80 dias 30 min 90 min 30 min 60 min 60 min 240 min 240 min 60 min 180 min 180 min 960 min 120 min VA = 1.6 dias Seleção de data e da Solicitar passagens Reunião de abertura Custos parciais Solicitação de viatura Solicitar o nº de RSC (Form PI ) equipe da Cálculo de custos para Cálculo dos custos da Programação da aéreas, reserva de Cópia física do plano Desenvolvimento da Compilação dos referentes à para condução da abertura do processo Contrato Social o ciclo de certificação fase 1 e fase 1 (data, hotel, GMM (se da e da registros da fase 1 (Form PI ) equipe da Regimento Interno (36 meses) (Form PI registro na Solicitação escopo, requisitos da necessário) aprovação da equipe Reunião da equipe da Providenciar uma /Ordem de Cópia do CNPJ ) de Orçamento (SO) norma e processos a Registro dos cálculos (Form PI ) Elaboração do pasta suspensa com Serviço e registro no Planta/Layout serem auditados e parciais na "Planilha Confirmar a viatura e a Cópia física do Reunião de Relatório (Form PI 216- etiqueta para arquivar documento Pedido de Mapa de Riscos documentos da Registro dos cálculos equipe da. de Custos" parcial Ordem de Serviço "Dados da encerramento 05) e capa do relatório Viatura/OS Manual da Qualidade organização na "Planilha de (Form PI ) organização" (Form PI ) Procedimentos do SGQ Custos" geral (Form PI Aprovações/Assinatur Registros do SGQ ) Cópia física do as do Relatório Imprimir "Índice de Manual da Qualidade Encadernação e documentos da pasta +procedimentos do digitalização da organização" (Form SGQ + registros do PI ) SGQ Preencher "Dados da Cópia física e Organização" eletrônica: Abrir Checklist (Form - Registro de PI ) presença (Form PI Matriz de processos (Form PI ) - Registro de Evidência Objetiva - REO (Form PI ) - Relatório de Avaliação de Eficácia do Processo-RAEP (Form PI ) - Relatório de nãoconformidade (Form PI ) - Relatório de (estágio 1) (Form PI ) LT = 80 dias VA = 1,6 dias Figura 2 Mapa do Fluxo de Valor do estado atual do processo de de certificação fase 1 11/16

12 Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro Por meio da análise do MFV do estado atual, foi verificado que existem desperdícios e atividades que não agregam valor. Além disto, a análise do MFV do estado atual permitiu a identificação de oportunidades de melhoria no processo de de certificação fase 1. Na Figura 3, é apresentado o MFV do estado futuro com as oportunidades de melhoria identificadas no processo de de certificação aeroespacial fase 1. Com destaque para as seguintes oportunidades de melhoria: 1. Otimização do fluxo de informações iniciais pela modificação da sistemática de tratamento do RSC, atribuindo ao gerente, além da aprovação, a responsabilidade pela verificação do recebimento dos documentos solicitados; 2. Agrupamento das etapas de "Verificação dos documentos" e "Planejamento da Auditoria", com a análise inicial da gerência; 3. Otimização das etapas, devido à união das etapas "Elaboração + envio da PTAG" e "Elaboração da SO" e das etapas Elaboração do Plano de Auditoria" e "Pedido de Transporte"; 4. Estabelecimento de prazo (15 dias) para a aprovação da Proposta Técnico- Administrativa Parcial (PTAP); 5. Redistribuição das responsabilidades pelas atividades das etapas do processo, de modo a proporcionar uma melhor distribuição das cargas de trabalho, e 6. Eliminação da assinatura do CP para a finalização do relatório final de. Desta maneira, a partir da implementação de tais oportunidades de melhoria, espera-se uma melhoria global do processo de certificação fase 1, traduzindo-se em uma redução do Lead Time de 80 dias para 34,5 dias e do tempo de Valor Agregado de 1,6 dias para 1,2 dias. 12/16

13 Gerente da certificação RSC Organização solicitante 1 Verificação da documentação: RSC, Contrato Social/Regimento Interno, Cópia do CNPJ, Planta/Layout e Mapa de Riscos, Manual da Qualidade, Procedimentos e registros do SGQ Planejamento da fase 1 e 2 1 Solicitação de documentos faltantes Aprovação da PTAG Auditoria in loco 6 Relatório Final de Auditoria Aprovação da PTAP + programa da (prazo de 15 dias) Elaboração plano de Elaboração + envio da Preparar Iniciar o processo de Elaboração + envio da + pedido de PTAP + envio do documentação para a Realização da Elaboração + envio do certificação PTAG + SO transporte/ordem de plano da Planejamento logístico Relatório Final de Seção de apoio - CP Seção de apoio - CP Serviço Seção de apoio - CP Equipe da Equipe da Equipe da Equipe da Equipe da LT = 34.5 dias 30 min min min min min 7 90 min min 1 60 min 0.5 VA = 1.2 dias Solicitar passagens Reunião de abertura Elaboraçã + envio dos Solicitar o nº de Cálculo de custos para Programação da aéreas, reserva de Cópia física do plano Desenvolvimento da Compilação dos Custos parciais abertura do processo o ciclo de certificação fase 1 (data, hotel, GMM (se da e da registros da referentes à (36 meses) (Form PI escopo, requisitos da necessário) aprovação da equipe Reunião da equipe da Providenciar uma pasta fase 1 (Form PI ) ) norma e processos a (Form PI ) Elaboração do suspensa com etiqueta serem auditados e Envio do plano de Confirmar a viatura e a Cópia física do Reunião de Relatório (Form PI 216- para arquivar Registro dos cálculos equipe da (Form PI 201- Ordem de Serviço "Dados da encerramento 05) e capa do relatório documentos da na "Planilha de (Form PI ). 02) organização" (Form PI ) organização Custos" geral (Form PI Cópia física do Aprovações/Assinatu Solicitação de viatura ) Manual da Qualidade ras do Relatório para condução da Imprimir "Índice de +procedimentos do Encadernação e equipe da documentos da pasta Cálculo dos custos da SGQ + registros do digitalização /Ordem de da organização" (Form fase 1 (SO) SGQ Serviço e registro no PI ) Cópia física e Legenda das oportunidades de melhoria: documento Pedido de Preencher "Dados da eletrônica: 1 - Otimização do fluxo de informações iniciais; Viatura/OS Organização" - Registro de presença 2 - Agrupamento da etapa de "Análise de Abre Checklist (Form (Form PI 21-08) Documentos" e "Planejamento da Auditoria", PI ) - Matriz de processos com a análise inicial da gerência; (Form PI ) 3 - Otimização das etapas, com a união das - Registro de etapas "Elaboração + envio da PTAG" e Evidência Objetiva - "Elaboração da SO" e das etapas Elaboração REO (Form PI ) do Plano de Auditoria" e "Pedido de - Relatório de 4 - Estabelecimento de prazo de 15 dias para a Avaliação de Eficácia aprovação da PTAP; do Processo-RAEP 5 - Resdistribuição das responsabilidades pelas (Form PI ) atividades, e - Relatório de nãoconformidade (Form PI de Auditoria. 6 - Eliminação de assinatura no Relatório Final ) - Relatório de (estágio 1) (Form PI ) LT = 34,5 dias VA = 1,2 dias Figura 3 Mapa do Fluxo de Valor do estado futuro do processo de de certificação fase 1 13/16

14 4. Conclusão Por meio da aplicação dos conceitos do sistema Lean Office (Escritório Enxuto) e dos passos propostos por Tapping e Shuker (2010), pôde-se visualizar o fluxo de valor da de certificação fase 1 no seu estado atual, por meio da elaboração do MFV do estado atual, o que permitiu a identificação de desperdícios e, consequentemente, o mapeamento do processo. No presente estudo, destacaram-se os seguintes desperdícios: de espera, sobreprocessamento, movimentação e transporte. Por meio da análise crítica do MFV do estado atual, considerando os desperdícios existentes, foram identificadas oportunidades de melhoria no processo de certificação fase 1 que resultaram na construção de um MFV do estado futuro. O presente estudo apresenta uma oportunidade de ganhos por meio da redução dos desperdícios e aplicação das oportunidades de melhoria identificadas, visto que o Lead Time pode ser reduzido de 80 dias para 34,5 dias, sendo este resultado de grande importância para o processo de certificação aeroespacial fase 1 do OCE, pois torna o tempo de resposta ao cliente mais rápido. Considerando que, quando os recursos são escassos, melhorias que levem a uma melhor utilização dos recursos se traduzem em vantagens estratégicas para a organização. Desta forma, para a continuidade na aplicação dos conceitos Lean Office, as oportunidades de melhoria serão apresentadas à organização objeto de pesquisa, visando sua implementação. Isto possibilitará a condução de estudos futuros para análise da eficácia das oportunidades de melhoria apresentadas neste artigo. Referências ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, p. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO/IEC 17021: Avaliação de conformidade: requisitos para organismos que fornecem e certificação de sistemas de gestão. Rio de Janeiro, p. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 19011: Diretrizes para s de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental. Rio de Janeiro, p. ÅHLSTRÖM, P. Lean Service Operations: translating lean production principles to service operations. International Journal of Services Technology and Management: v. 5, n. 5/6, p , CARPINETTI, R. C. L; MIGUEL, P. A. C; GEROLAMO, M. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo: Atlas, COSTA, A. F. Processo de acreditação de organismos de certificação utilizado pelo INMETRO: Um estudo comparativo com organismos congêneres de diversos países. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) Universidade Federal Fluminense, Niterói, DAHLGAARD-PARK, S.M. From ancient philosophies to TQM and modern management theories Thesis no. FiF-a 31, Linköping University, Sweden. 14/16

15 DAHLGAARD, J. J.; DAHLGAARD-PARK, S.M. Lean production, six sigma quality, TQM and company culture. The TQM Magazine, Vol. 18, n. 3, p , DAHLGAARD, J.J.; KRISTENSEN, K.; KANJI, G.K. Fundamentals of Total Quality Management. London: Taylor & Francis, FITZSIMMONS, J.A.; FITZSIMMONS, M. Administração de Serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação. Porto Alegre: Bookman, 4. ed., FERRO, J. R., Novas fronteiras de aplicação do sistema Lean em serviços. Lean Institute. Disponível em: < Acesso em: 21 Mar JORGE, G. A.; MIYAKE, D. I. & SILVA, M. T. Aplicação da abordagem Lean num processo de serviço do setor financeiro: um estudo de caso. In: XIV Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais, 14., 2011, São Paulo. Anais eletrônicos...são Paulo: FGV, Disponível em: <http// Acesso em: 09 Fev HINES, P. & TAYLOR, D. Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Center, Cardiff, UK, INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA. Disponível em: < Acesso em: 14 fev MCMANUS, H. L. Product Development Value Stream Mapping (PDVSM). Manual, Release 1.0, MIT Lean Aerospace Initiative, September REIS, L. F. S. D. ISO 9000: s de sistema da qualidade. São Paulo: Érica, ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil, 105p, ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando fluxo contínuo. São Paulo: Lean Institute Brasil, 118p, SERAPHIM, E. C.; SILVA, I. B. & AGOSTINHO, O. L. Lean Office em organizações militares de saúde: estudo de caso do Posto Médico da Guarnição Militar de Campinas. Gest. Prod., Vol. 17, n. 2, p , SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. Florianópolis: UFSC, p. SWANK, C. K. The Lean Service Machine. Harvard Business Review, v. 81 n.10, p , /16

16 TAPPING, D.; SHUKER, T. Lean Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas adminitrativas 8 passos para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas áreas administrativas. São Paulo: Leopardo, WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Lean Consumption. Harvard Business Review, v.83, n. 3, p , WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas Lean thinking: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, /16