MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM COMUNICAÇÃO ANDRÉ GALIANO, PARTNER, MILLWARD BROWN VERMEER

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1 MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM COMUNICAÇÃO 1 ANDRÉ GALIANO, PARTNER, MILLWARD BROWN VERMEER

2 Estrutura da Apresentação 1. Quem somos 2. Era do Valor da Marca (10 min) 3. Desafio do Marketing Marketing 2020 (10 min) 4. Para que mensurar o retorno em investimentos em comunicação e marketing? (20 min) 5. Que ferramentas existem de mensuração? (15 min) 6. Casos (15 min) 7. Debate (20 min) 2

3 3 1. Quem Somos?

4 Millward Brown Vermeer BRAND RESEARCH BUSINESS 4

5 2. Era do Valor da Marca 5

6 Empresas entendem que a marca é o ativo mais valioso da empresa A marca é o ativo menos tangível, porém, o mais valioso Owen D Young, Chairman GE ( ) 6

7 Marca é o que dizem de você quando você não está presente Jeff Bezos - CEO Amazon 7

8 Marcas auxiliam na diferenciação 8

9 Marcas auxiliam na diferenciação 9

10 10 Marcas auxiliam na diferenciação

11 VW Touareg Porsche Cayenne S 11

12 12

13 Marcas fortes possuem um premium price e maiores volumes Preço $62, Marca mais forte garante preços mais altos e maior participação de mercado Porsche Cayenne $38, Volkswagen Touareg Volume ,812 12,547 de vendas nos EUA 13 Fonte: Automotive News 2008 Market Data North America Sales.

14 Um caso de atenção: Snapple 14

15 Algumas das 100 falhas de processos de branding... Brand Failures :Truth about the 100 biggest branding mistakes of all time Matt Haig; 2004; Editora: Kogan Page 15

16 Caso Snapple Em 1972, a Snapple foi criada com bom posicionamento, sendo uma alternativa aos refrigerantes, com uma cultura muito forte. Se não é tem na natureza, não tem no Snapple Wendy Kauffman - recepcionista que respondia cartas de fãs: Snapple Lady : sucesso nos Estados Unidos. Em 1994 a Snapple foi comprada pela Quaker por US$ 1,7 Bi. Mudança do posicionamento da marca, buscando optimizar a sinergia de canal com a Quaker. Altera-se a campanha de comunicação - enfatiza-se que a marca será a terceira bebida mais consumida. Em 1997 a Snapple foi vendida para Triarc por US$ 0,3 Bi. Considerado pela Business Week o pior negócio dos anos 90. Em 2000 a Snapple foi vendida para Cadbury por US$ 1,0 Bi. Em 1997 a marca retorna à sua essência e identidade, e com várias acões (retorno da Wendy Kauffman). 16

17 Valor na marca Snapple Conforme operações de compra 17

18 3. Desafios do Marketing 18

19 Marketing 2020 A iniciativa de marketing mais abrangente e global já feita A iniciativa mais abrangente e global de liderança de marketing já realizada Focada em alinhar a estratégia de marketing, estrutura e capacidade de crescimento do negócio Contribuições por mais de 250 CMOs, CEOs e líderes do pensamento de marketing e mais de 10 mil publicitários de 92 países Parceiros inclui a WFA, ANA, Spencer Stuart, Forbes e associações de publicidade de 10 mercados Harvard Business Review reportagem de capa 19

20 20

21 21 Imagine 2020

22 22 Bem perto

23 23 Desafio do Marketing

24 Speed Velocidade das tecnologias: Hoje a tecnologia permite que as soluções permaneçam pouco tempo como eternas 24

25 Transparency Transparência: o Consumidor deseja um relacionamento verdadeiro com as marcas. 25

26 Transparency McDonald s se esforça para mostrar a diferença entre a fotografia de seu produto e uma amostra real. 26

27 Generation WHY Uma nova Geração WHY, que tem hábitos bem diferentes dos que quando marcas fortes foram construídas. 27

28 NGOs Preocupação social cada vez mais importante. 28

29 O contexto dos negócios e do marketing mudou drasticamente 29 29

30 ...mas a organização de marketing não

31 Contexto Atual Velocidade da Tecnologia Consumidores demandando muita transparência Nova Geração (WHY) Preocupação Social Baixa consciência do papel de marketing nas empresas Muita dificuldade para a construção de marcas valiosas e de atingir um marketing efetivo nas empresas 31

32 32 O Papel do Marketing

33 33 Capacitação do Marketing

34 34 E como a liderança do Diretor de Marketing (CMO)

35 35 pode direcionar crescimento do negócio

36 36 Infobesity

37 Fazer muito com menos Consistência dos pontos de contato Silos de organizações 37 Riscos de privacidade

38 38 E então, como prosperar neste contexto

39 Uma das maneiras é estabelecer um processo de gestão e mensuração de marca e investimentos em comunicação 39

40 4. Para que avaliar uma marca? 40

41 1 Porque é o ativo mais importante de uma empresa. 41

42 Cada vez mais, o ativo marca representa uma parcela maior do valor do negócio 42 42

43 Empresas com marcas fortes comandam valor mais alto de ações no mercado de capitais purposez Strong purposes Portfolio vs. S&P 500 (Apr Mar 2014) 43

44 Em processos de fusões & aquisições, os intangíveis tem peso cada vez maior x marcas envolvidas x Valor da operação Valor Contábil Valor Intangíveis R$ 3,9 bi R$ 0,4 bi R$ 3,5 Bi x R$ 38,0 bi R$12,5 bi R$ 25,5 Bi x x x x x x R$ 328 mi R$ 77 mi R$ 251 mi US$ 53,4 bi US$ 18,1 bi US$ 35,3 bi US$ 2,3 bi US$ 0,5 US$ 1,8 Bi 44

45 2 Porque estabelece uma linguagem comum entre a direção da empresa, a área de finanças e os investimentos em marketing. 45

46 Dinâmica do Valor da Marca FORÇA DA MARCA atributos presentes na mente de todos DIFERENCIAIS PERCEBIDOS (processo de compra) LUCRO $ VALOR DA MARCA 46

47 Alavancas de valor de uma marca forte Garante maior estabilidade de demanda e maior participação de mercado Maior volume de vendas Em geral, comanda premium price Maior margem Atrai os melhores talentos, possui colaboradores mais leais Reduz o custo de capital para novas categorias Menor custo de pessoal Menores investimentos para extensão Valor do Acionista $$$$$ A partir da diferenciação, foge da commoditização Vantagem competitiva percebida Esta percepção de vantagem competitiva reduz o risco do acionista Custo do Capital próprio 47

48 3 Porque é um indicador fundamental em um sistema de métricas para gestão de marketing & marca 48

49 Estabelece o link entre atributos da categoria, diferenciais da marca e geração de valor IMPORTANCIA DIFERENCIAIS PROCESSO DE COMPRA CORRELAÇÃO CONTRIBUIÇÃO DE MARCA PREFERÊNCIA CIA AÉREA 20% 33% 100% 33% CONFIANÇA 20% 23% 62% 9% 14% FACILIDADE DE TRANSFERIR 16% X = X = 28% 42% 16% 12% FACILIDADE DE EMITIR PASSAGENS 14% 16% 44% 9% 7% MELHOR RELAÇÃO MILHA / CUSTO 13% 0% 53% 0% ATENDIMENTO 10% 0% 46% 0% DESTINO DESEJADO 8% 0% 36% 0% 20% 49

50 Estabelece o link entre Força de Marca e performance financeira RECOMENDA PREFERE USA CONHECE 13 % 31 % 54 % 96 % 8% 21 % 31 % 85 % 13 % 24 % 53 % 98 % 50

51 51 E serve de base para amarrar todos os indicadores em um Brand Scorecard

52 5. Ferramentas de Mensuração 52

53 Modelo de ROI Fórmulas estatísticas permitem descrever a relação entre variáveis ao longo do tempo Comunicação Televisão Revistas Rádio Internet Patrocínios Relações Públicas Vendas Distribuição Eventos (Feirão de fábrica) Nível de Estoques Desempenho do dealer Tamanho da equipe de vendas Preço Preço Regular Descontos Promoções Tempo Consumidor Tendência Sazonalidade Força da marca Externos Inflação PIB IPI Crédito Vendas = f (tendência, sazonalidade, preço, distribuição, comunicação, inflação, etc.) 53

54 Normalmente esta análise é realizada por meio de um modelo econométrico que relaciona ações de comunicação com vendas 2,000 1,800 1,600 1,400 Sazonalidade 7.0% CRM 3.5% Digital 1.8% Preço 4.2% TV 2.5% Base 84% Vendas estimadas 1,200 1, Dynamic Base Sales ROI por mídia ($ por $ investido) 54

55 Porém a Visão do marketing não se limita a ações de resultados de curto prazo. 55

56 Nossa experiência mostra que o ROI de curto prazo representa menos que a visão de longo prazo ROI de curto prazo: f (sazonalidade,publicidade,ipi, crédito, preços, etc). O impacto da ação é medido quase simultaneamente. 2,000 1,800 1,600 1,400 1,200 1, Sazonalidade 7.0% CRM 3.5% Digital 1.8% Preço 4.2% TV 2.5% Base 84% Vendas estimadas ROI de longo prazo: Um dos efeitos mais importantes de uma ação de comunicação é o residual de imagem que gera uma vantagem competitiva, e esta tem impacto no médio e longo prazo da empresa Curto prazo Longo prazo Vendas Investimento Publicitário ( meses Tempo (semanas, 56

57 Nem todas as ações de comunicação geram atenção imediata e algumas são focadas em construir demanda (de longo prazo) Papel das mídias no funil de compra Foco Internet Search Yellow Pages Atenção do Consumidor Branded Content Magazines In-Store Ads Word-of- Mouth Public Relations Newspaper Promotions Direct Mail Signage TV Radio Outdoor Background Sponsorship Construção de Demanda Funil de Compra Venda 57

58 O efeito nas vendas de longo prazo devem ser calculados a partir da análise de uma componente que os modelos de curto prazo não conseguem explicar: Base Line 2,000 1,800 1,600 1,400 Sazonalidade 7.0% CRM 3.5% Digital 1.8% Preço 4.2% TV 2.5% Base 84% Vendas estimadas Parte das vendas são explicadas como efeito direto de ações (vendas de Curto Prazo) 1,200 1, Outra Parte das vendas são explicadas como efeito nas vendas de longo prazo da marca (Base Line) ROI de curto e longo Prazo 58

59 Uma abordagem integrada: ROI de Curto e Longo Prazo PRINCIPAIS AÇÕES DE MARKETING MÍDIA TRADE RELACIONAMENTO DIGITAL Brand Relationship Purchase Decision Vendas e lucros de longo prazo Vendas e lucros de curto prazo VALOR DE LONGO PRAZO Dois grandes componentes: 1. Brand relationship análise de como as ações de marketing (e seus níveis de investimentos) impactam a criação do Brand equity (tracking de imagem) 2. Purchase decision análise de como as ações de marketing impactam a decisão de compra 59

60 60 6. Casos

61 61 Red Bull

62 Red Bull 62

63 Red Bull 63

64 64 ROI Cirque de Soleil

65 65 ROI Patrocínio Olimpíadas

66 66 ROI F1 BMW Williams

67 67 Eficiência de Comunicação

68 68 ROI Olimpíadas 2016

69 69 ROI de investimento em canais (impacto em market share)

70 70 ROI de Patrocínio em futebol

71 71 Em todos esses casos, há algo em comum

72 Em todos esses casos, há algo em comum 1. É possível medir os investimentos realizados em marca, comunicação & patrocínios 72

73 Em todos esses casos, há algo em comum 1. É possível medir os investimentos realizados em marca, comunicação & patrocínios 2. É possível otimizar o valor investido 73

74 Muito obrigado! 74

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