CLÁUDIA REJANE ZANGOTTI DA COSTA

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "CLÁUDIA REJANE ZANGOTTI DA COSTA"

Transcrição

1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA CLÁUDIA REJANE ZANGOTTI DA COSTA ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS DA LINHA DE CUIDADO DO IDOSO JUNTO À UNIDADE SAÚDE ESCOLA DA UFSCAR SÃO CARLOS 2010

2 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA CLÁUDIA REJANE ZANGOTTI DA COSTA ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS DA LINHA DE CUIDADO DO IDOSO JUNTO À UNIDADE SAÚDE ESCOLA DA UFSCAR Monografia apresentada para obtenção do Certificado de conclusão do Curso de Especialização em Gestão Pública promovido pela Secretaria Geral de Recursos Humanos e Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos Orientador: Prof. Dr. Wilson José Alves Pedro SÃO CARLOS 2010

3 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por me dar a oportunidade de cumprir mais essa etapa de minha jornada. Aos meus pais que sempre se dedicaram aos filhos e aos netos com tanto carinho, amor, e paciência. Devo muito a vocês. Ao meu esposo e meus filhos que foram tão compreensivos e pacientes até a conclusão deste trabalho. Aos colegas de turma e professores do curso com os quais compartilhei momentos agradáveis de troca de experiências. Aos companheiros de trabalho, tão solícitos e disponíveis, sem os quais seria impossível a realização deste estudo. Ao Professor Mauro Rocha Côrtes, Secretário de Recursos Humanos e Coordenador do Curso, que incentivou e encorajou a turma desde a primeira reunião até a conclusão deste trabalho. Ao Professor Wilson Pedro que orientou este trabalho com tanta dedicação, paciência e atenção. Às Professoras Adriana e Marisa, que demonstraram tanta atenção e empenho na avaliação deste trabalho. Muito obrigada a todos, de coração.

4 RESUMO As organizações têm buscado alternativas e estratégias para a melhoria de sua eficácia por meio de políticas estratégicas de recursos humanos. Nesse contexto, a Política de Gestão por Competências se destaca como alternativa para alinhar as competências organizacionais e individuais, com base no plano estratégico da organização, de maneira a levar às organizações a atingir seus objetivos de maneira eficaz, melhorando a qualidade dos produtos ou serviços ofertados e gerando a motivação de seu pessoal. No Serviço Público Federal Brasileiro, a Política de Gestão por Competências foi implantada pelo Governo Federal com a criação do Decreto nº de 23 de fevereiro de Tal Política propõe a Gestão da Capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição. Este trabalho consiste em um estudo de caso iniciado a partir de pesquisa documental, análise da legislação brasileira em relação à gestão de pessoas, em especial no que tange às políticas públicas na área da saúde. Consiste também no mapeamento das competências dos profissionais de saúde que integram a equipe da Linha de Cuidado do Idoso na Unidade Saúde Escola da UFSCar, visando identificar os conhecimentos dos profissionais em relação à velhice, as habilidades relativas ao trabalho em equipe multiprofissional e atitudes disponíveis. Os resultados demonstram que a equipe possui formação profissional e qualificação acima do esperado e que os atendimentos realizados são planejados, discutidos e socializados na equipe. Em relação ao modelo assistencial por Linha de Cuidado, identificouse que, conforme prevê a Política de Gestão por Competências, a Educação Permanente é o caminho para o desenvolvimento das competências da equipe na construção da Linha, por meio da Educação Permanente, promovendo Seminários, cursos e consultorias que direcionem as ações a partir do plano terapêutico desenvolvido conjuntamente pelos profissionais, com a participação dos usuários. Identificou-se também a importância de treinamentos e desenvolvimento da equipe na área de Liderança e Tomada de Decisão, aspectos fundamentais para o trabalho em equipe. Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Gestão por Competências; Saúde do Idoso

5 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas Quadro 2 Algumas definições de competência Quadro 3 Resultados do Estudo ENAP (Gestão de Pessoas por Competências em Organizações Públicas) Quadro 4 Resoluções que definem as Diretrizes Curriculares dos cursos da área da saúde 34 Quadro 5 Perfil dos participantes em relação à formação/capacitação... 38

6 LISTA DE SIGLAS UFSCar PNDP ENAP USE SUS CONSUni GPPC GC RH CNE CES COIC CAIC ONU NITES Universidade Federal de São Carlos Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal Escola Nacional de Administração Pública Unidade Saúde Escola Sistema Único de Saúde Conselho Universitário Gestão de Pessoas por Competências Gestão por Competências Recursos Humanos Conselho Nacional de Educação Câmara de Educação Superior Centro de Orientação ao Idoso e seu Cuidador Centro de Atendimento ao Idoso e seu Cuidador Organização das Nações Unidas Núcleo Interdisciplinar de Tecnologia Educacional em Saúde

7 SUMÁRIO I. INTRODUÇÃO... 9 II. REVISÃO BILIOGRÁFICA Gestão de Pessoas Gestão Estratégica de Pessoas A Gestão Estratégica no Serviço Público Federal Brasileiro O modelo de gestão por competências: um dos pilares da Gestão Estratégica de Pessoas Conceituando o termo competência As três dimensões da competência Competências Individuais Competências Organizacionais Competências Profissionais Níveis de Competência Profissional Competência Profissional em Saúde Identificação ou mapeamento de competências Estratégias de Implantação da GPPC no Setor Público A aplicação do Modelo de Gestão por Competências no Setor da Saúde A saúde do idoso no Brasil A Gestão Estratégica na área da saúde mediante o envelhecimento populacional Sobre as competências dos profissionais de saúde para atenção à pessoa idosa Sobre as competências para trabalhar com cuidadores III. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO Método Instrumentos Procedimentos de coleta de dados Procedimentos de análise dos dados Participantes do Estudo: sujeitos-informantes Perfil dos participantes Aspectos Éticos Um caso em análise: a Unidade Saúde Escola USE/UFSCar O atendimento ao idoso e cuidador As atividades do CAIC Centro de Atendimento ao Idoso e seu Cuidador Atendimento psicoterápico cognitivo-comportamental em grupo de idosos com depressão Arte, Música e Movimento: proposta de estimulação global em Terapia Ocupacional junto a grupo de idosos com necessidades especiais Grupo de Promoção de Qualidade de Vida para Idosos Principais atividades descritas pelos profissionais junto à Linha de Cuidado do Idoso Atividades Individuais Atividades em Grupo Sobre as competências profissionais Atenção à saúde Administração e Gerenciamento Comunicação... 48

8 Educação Permanente Liderança Tomada de Decisão Avaliação de conhecimentos em relação à velhice IV. CONSIDERAÇÕES FINAIS V. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS ANEXO I - RESOLUÇÃO CNE/CES Nº ANEXO II - QUESTIONÁRIO PARA IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES/ATIVIDADES ANEXO III - QUESTIONÁRIO: COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS ANEXO IV - QUESTIONÁRIO PALMORE-NERI-CACHIONI PARA AVALIAÇÃO DE CONHECIMENTOS EM RELAÇÃO À VELHICE ANEXO V - PARECER DA COMISSÃO DE ÉTICA DA UNIDADE SAÚDE ESCOLA.. 74 ANEXO VI - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE ESCLARECIDO... 75

9 9 I. INTRODUÇÃO A Secretaria Geral de Recursos Humanos da UFSCar criou, em 2009, como parte de sua política de capacitação, o Curso de Especialização em Gestão Pública, cuja primeira turma foi formada por um conjunto de 45 servidores da UFSCar, tendo as disciplinas sido ministradas presencialmente, entre outubro de 2008 e dezembro de Como produto final do Curso de Especialização em Gestão Pública, este trabalho consiste em um estudo de caso na área de Gestão por Competências, tendo como foco a equipe profissional que compõe a Linha de Cuidado do Idoso da Unidade Saúde Escola da UFSCar. O tema Gestão por Competências foi sugerido como cenário de desenvolvimento do curso e por extensão, desta monografia, por ser o Sistema de Gestão por Competências um dos três eixos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal - PNDP, instituída pelo Governo Federal em 2006, pelo Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de A PNDP prevê o ajuste das competências dos servidores aos objetivos das instituições, a capacitação e o desenvolvimento permanente dos servidores, a racionalização e efetividade dos recursos investidos em capacitação e a busca da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos (Decreto 5.707/06). No Decreto 5.707, a noção de competência está definida como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição (art.2º, II). O artigo 2º define capacitação como processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais, por meio do desenvolvimento de competências individuais (Decreto 5.707/06). A PNDP lançou à Administração Pública o desafio de transformar estruturas burocráticas e hierarquizadas em organizações flexíveis e empreendedoras. Neste sentido, o sistema de gestão por competências vem sendo estudado desde 2001 e permite a flexibilização do conceito de posto de trabalho, além de pautar-se no envolvimento e na responsabilização permanente do indivíduo em seu desenvolvimento. De acordo com Brandão e Guimarães (2001), os objetivos da Gestão por Competências são: planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização pública, as competências necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais. Também objetiva identificar e gerenciar as lacunas entre as competências

10 10 disponíveis e as necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais, buscando, quando possível, eliminar tais lacunas ou, pelo menos, diminuí-las. Pesquisas apontam para a transformação que vem ocorrendo no modelo de gestão organizacional tanto em se tratando de instituições públicas quanto privadas, em especial em relação à gestão de pessoas, conseqüência da modernização e do ritmo acelerado que vem cada vez mais tomando o mundo moderno, com impactos diretos no mundo do trabalho. Como exemplo, citamos o estudo apresentado por Bastos, em 2006, sobre as transformações sociais, econômicas, tecnológicas e políticas que provocaram a reflexão sobre os rumos da sociedade e a emergência de novos cenários para o mundo do trabalho. As mudanças são imprescindíveis para a sobrevivência das organizações que devem buscar maior eficiência, agilidade e qualidade nos serviços prestados. Em nosso entender, sintonizadas com as demandas sócio-históricas pautadas na ética e na sustentabilidade. No âmbito das instituições públicas, as mudanças vêm sendo implementadas ao longo dos anos, através de políticas específicas, buscando melhor resolutividade e eficácia de suas ações. Tais mudanças tornam-se mais visíveis, a partir de 1988, com a promulgação da Constituição Federal, que propôs a descentralização na administração pública, visando maior autonomia e agilidade dos serviços; a desburocratização visando eficiência e efetividade; bem como a democratização do setor público, com maior transparência das ações e maior controle social (ENAP, 2009). No que diz respeito à Gestão de Pessoas, verifica-se uma constante adaptação e atualização, transformando da tradicional administração de recursos humanos para uma gestão mais estratégica, inovadora, que também busca a qualidade no atendimento prestado, bem como o bem estar do trabalhador. Destaca-se a importância da gestão de pessoas no sucesso da organização, quando se trata do processo de mudança organizacional. É impossível que se consiga obter sucesso num processo de mudança organizacional apenas investindo em equipamentos, em tecnologia e informatização. Muda-se uma organização a partir da mudança cultural, de iniciativas, de conhecimentos e atitudes que, necessariamente, partem das pessoas. No Setor Público, o Governo Federal implantou, em 2006, a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, através do Decreto 5707/2006, com o principal objetivo de alcançar a eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão. O referido Decreto prevê o desenvolvimento profissional, a adequação das competências requeridas pelo servidor aos objetivos da instituição.

11 11 Baseando-se na Política de Desenvolvimento de Pessoal, os órgãos públicos vêm buscando adotar o sistema de Gestão por Competências, visando mapear as competências organizacionais e individuais, identificando os gaps entre as competências existentes e as necessárias para que a organização atinja seus objetivos de maneira eficiente e eficaz. Seguindo o que propõe a PNDP às organizações públicas, a Universidade Federal de São Carlos - UFSCar, por meio de sua Secretaria Geral de Recursos Humanos, vem buscando reformular seu Plano Anual de Capacitação e suas ações na área de desenvolvimento de pessoal, procurando otimizar os recursos e desenvolver as competências dos servidores de acordo com a necessidade e os objetivos da instituição. A UFSCar, instituição pública situada no município de São Carlos, Estado de São Paulo, teve suas atividades iniciadas em 1970 e vem crescendo significativamente nos últimos anos, com o aumento do número de cursos de graduação e pós-graduação. A Universidade conta com mais dois campi, um em Araras e outro em Sorocaba e hoje possui em seu quadro mais de 1600 servidores entre docentes e técnicos-administrativos (UFSCar, 2010). Considerando as diretrizes da PNDP, a Secretaria Geral de Recursos Humanos da UFSCar vem realizando estudos relativos à implantação do sistema de Gestão por Competências na instituição. Neste contexto, definiu-se como tema para o presente estudo, a temática Gestão por Competências, tendo a Linha de Cuidado do Idoso da Unidade Saúde Escola da Universidade Federal de São Carlos, por seu principal objeto. Na condição de especializanda da Universidade e profissional técnicoadministrativa da Unidade em estudo desde o início de seu funcionamento, no final de 2004, tendo cursado Bacharelado em Administração e atuado como Secretária em área administrativa desde 1991, o tema Gestão por Competências despertou-me interesse para ser estudado. Pela aproximação e características, definiu-se que o estudo da Gestão por Competências deve ser abordado de modo concreto e específico. Dessa forma, o objeto deste estudo é Linha de Cuidado do Idoso da USE/UFSCar, formada por uma equipe multiprofissional de atendimento ao Idoso, que iniciou suas atividades na Unidade Saúde Escola da UFSCar no ano de 2004, primeiramente organizada na forma de Programa de Saúde. O Programa de Saúde do Idoso foi idealizado com base nos princípios que regem o SUS, na Política Nacional do Idoso e no Estatuto do Idoso. A equipe é composta, atualmente, por um médico cardiologista, um médico psicogeriatra, um fonoaudiólogo, um

12 12 psicólogo, dois fisioterapeutas, um terapeuta ocupacional, um farmacêutico-bioquímico e um assistente social e presta assistência à saúde do idoso e ao seu cuidador, de forma multi e interdisciplinar. Dentre os serviços oferecidos, destacam-se orientações sobre cuidados, estimulação e motivação, psicoterapia, fisioterapia e atividades físicas, abrangendo reabilitação, atividades expressivas, artísticas, estimuladoras, entre outras. A Coordenação da equipe, no momento, é realizada por uma fisioterapeuta, que coordena reuniões quinzenais para discussão de casos clínicos, atualização sobre a evolução dos usuários e definição da continuidade do projeto terapêutico, além de questões internas relacionadas à própria equipe e sua organização. A escolha da linha de cuidado do Idoso da USE como objeto de estudo se deu pela proximidade com a equipe, por se tratar de um grupo mais consolidado desde o início das atividades da Unidade, pela disposição dos colegas integrantes da equipe em participar, colaborar e fornecer informações, sem as quais o trabalho ficaria inviabilizado. Aqui deixo mais uma vez meus agradecimentos a todos. Os objetivos do presente trabalho são: a) explorar a legislação brasileira vigente em relação à gestão de pessoas, mais especificamente no que diz respeito às políticas públicas na área de saúde; b) realizar um Estudo de Caso através de análise documental visando compreender e analisar o processo de mudança organizacional e a estratégia junto à Unidade Saúde Escola da Universidade Federal de São Carlos, que busca oferecer um atendimento integral e de qualidade aos usuários, ao mesmo tempo em que se propõe a ser um espaço de ensino e de pesquisa; c) realizar o mapeamento das competências do profissional integrante da Linha do Cuidado do Idoso, a partir das competências organizacionais e individuais existentes neste momento na USE/UFSCar e gerando, como produto final, um instrumento para mapeamento das competências existentes e a identificação das lacunas entre as competências identificadas e as competências necessárias, considerando-se os princípios e objetivos da instituição. O presente trabalho está estruturado da seguinte forma: o texto consiste em seis capítulos, sendo que o primeiro contém a introdução, onde estão inseridos a justificativa e os objetivos do trabalho. No segundo capítulo, encontra-se a revisão bibliográfica. No terceiro capítulo apresenta-se o Desenvolvimento da Pesquisa, identificando o método utilizado e o Estudo de Caso propriamente dito.

13 13 Os quarto, quinto e sexto capítulos referem-se, respectivamente, às Considerações Finais, Referências Bibliográficas e Anexos. II. REVISÃO BILIOGRÁFICA 1. Gestão de Pessoas Dutra (2002, p.17) define Gestão de Pessoas como um conjunto de políticas, processos e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre as organizações e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Os mecanismos utilizados para o gerenciamento são basicamente: a definição dos princípios da organização, de estratégias, de políticas e práticas ou processos de gestão. Os princípios seriam as orientações de valor e crenças básicas que determinam o modelo e são adotadas pela organização. As políticas estabelecem diretrizes de atuação para alcance dos objetivos para as relações organizacionais. Orientam e integram os processos especificamente voltados para a gestão de pessoas. Os processos são os elementos mais visíveis do modelo. São caminhos previamente traçados, devem respeitar os limites dos princípios da gestão e visam alcançar os objetivos traçados, orientados por políticas específicas; são instrumentalizados por uma ou mais ferramentas de gestão que pressupõem procedimentos específicos. Caracterizam-se como processos de gestão os planos de cargos e salários, de capacitação e de sucessão, a administração de carreiras e as avaliações de desempenho, de performance e de pessoal (AMARAL, 2006, p.17). Outro fator determinante do Modelo de Gestão é o estilo de administrar de cada gestor, ou seja, o modo de agir e de direcionar a equipe de trabalho, de estabelecer limites e de estimular determinados padrões de comportamento. Também constituem o modelo de gestão o desenho organizacional, ou modo operacional, a estrutura específica da organização do trabalho dos profissionais especializados e a forma pela qual prestam serviços aos clientes. (FISCHER, 2002). Gramigna (2002) destaca sete motivos para que as organizações invistam nas pessoas: Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja, não funciona.

14 14 Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa. Pessoas trazem dentro de si histórias de vida, emoções, saberes, valores, crenças e expectativas. Pessoas têm necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo. Pessoas carregam a expectativa de patrocínio deste empreendimento, em que cada parte precisa ser atendida e o resultado deve ser favorável, ganhaganha. Pessoas podem colocar seu talento a favor das organizações, quando encontram ambiente para tal. Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e valorizam-nas. O quadro 1 apresenta a evolução do Modelo de Gestão de Pessoas ao longo das últimas décadas, até o surgimento do modelo estratégico articulado por Competências. Estrutura Quadro 1 Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas Ano Departamento Modelo estratégico de Pessoal de Gestão de Pessoas Gestão do Comportamento Humano Modelo estratégico articulado por Competências Conceitos Chaves Principais autores - Funcionários administrados como custo Beverly Springer - utilização da Psicologia; - atuação sobre o comportamento; - descoberta da relação entre empresa e funcionários intermediada pelos gerentes de linha; - investimento em treinamento gerencial; - desenvolvimento de perfis gerenciais. Abraham Maslow; Likert; Millesi; Schultz; Schuster; Mahoney; Deckop - vínculo da gestão de pessoas com a estratégia da organização; - necessidade do modelo de gestão de pessoas corresponder a fatores internos e externos à organização; - busca de orientação estratégica para as políticas e práticas de recursos humanos. Ticky, Forbrum; Devanna Fonte: Adaptado de Fischer, início da era de competitividade; ofensiva japonesa; domínio das grandes corporações americanas; - vantagem competitiva está nas inúmeras atividades que uma organização executa; - Reengenharia reconstrução racionalizar e diminuir o custo fixo com mão-de-obra; - Competências a competitividade está relacionada com a capacidade da organização em reinventar seu setor; - desenvolver e estruturar as competências humanas necessárias para que as competências organizacionais se viabilizem; - as pessoas são vistas como recursos estratégicos, como competências necessárias para atingir um posicionamento diferenciado. Porter; Hammer; Prahalad; Champy; Hamel; Lower.

15 15 Verifica-se que no início do Século XX começava a haver uma maior preocupação por parte dos gerentes ou administradores em investir na capacitação dos funcionários como forma de obter retorno para a empresa ou organização. Na década de 70 inicia-se o processo de mudança para a Gestão Estratégica de Pessoas e, a partir de 1980, com o início da era de competitividade, as competências passam a ser estratégias para que as organizações alcançassem seus objetivos. As pessoas começam a ser vistas como recursos estratégicos. 2. Gestão Estratégica de Pessoas A Gestão de Pessoas vem sendo constantemente adaptada, atualizada, passando de uma administração de recursos humanos para uma gestão estratégica, inovadora, que busca a qualidade dos serviços prestados e também o bem estar do trabalhador. Verifica-se, na literatura disponível, que a gestão de pessoas é fundamental para que a organização atinja seus objetivos, pois não se consegue mudar uma organização investindo apensas em tecnologias, mas somente a partir de uma cultura, de iniciativas, de conhecimentos e de atitudes que provem, necessariamente, das pessoas. Uma organização alcançará destaque se possuir um modelo efetivo de gestão de pessoas que compatibilize os interesses da organização com os interesses individuais (GRAMIGNA, 2002). Motta (1991) define estratégia como o conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes do processo organizacional, que integra missão, objetivos e seqüência das ações administrativas num todo interdependente. De acordo com Motta (1991), gerência estratégica seria o processo de tratar a dimensão empreendedora da organização, sua renovação e crescimento e, especialmente, desenvolvendo e usando de estratégias para guiar as operações da organização. Um dos desafios da gestão de pessoas atualmente é o gerenciamento de mudanças. Toda mudança gera resistência, mesmo que por pequena parte das pessoas. Assim, os gestores têm a tarefa de expor os objetivos da organização com a mudança, ao mesmo tempo em que ouvem os funcionários, conhecendo e percebendo onde estão os medos, as incertezas, as inseguranças e procurando reverter esses fatores. Os gestores então atuam como facilitadores do processo de mudança, fazendo a interlocução entre empresa e funcionários, de maneira a atingir os objetivos e garantir a satisfação do pessoal. Segundo Albuquerque (2001), alguns pontos em comum entre as definições de estratégia podem auxiliar na formação e no entendimento de seu conceito:

16 16 A estratégia dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e provê consistência; A estratégia resulta de um processo de decisão; As decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo da organização e buscam eficiência ao longo prazo; A estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente; A estratégia envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes níveis. Albuquerque (2001) afirma que a administração estratégica de pessoas é um processo amplo que propicia a organização atingir o seu propósito ao longo do tempo, através da obtenção efetiva de vantagens competitivas sustentáveis, com equipes qualificadas e comprometidas com os objetivos mais amplos da organização. Esse processo abrange a visão, a formulação e a implementação, bem como o feedback contínuo e a avaliação dos resultados, tendo em vista orientar e empreender as ações organizacionais de natureza estratégica, tática e operacional. Faissal, Passos, Mendonça e Almeida (2005) identificam como fundamental a capacidade de converter informações adequadas em conhecimento que agregue valor, constituindo assim, o capital intelectual da organização. À medida que as pessoas trazem suas competências para a organização, forma-se este capital intelectual e as estratégias podem ser transformadas nos resultados desejados. Por outro lado, é a formulação da estratégia organizacional que determinará as competências necessárias ao alcance de seus objetivos. Cervo e Peter, apud Fleury (2005), apontam as seguintes responsabilidades a serem assumidas pelos administradores para o sucesso da gestão estratégica: a. definir missão decidir sobre aquilo a que a empresa vai se dedicar e o que será fundamental para ela; b. formular a filosofia da organização crenças, valores, normas, regras, etc. escritas ou não; c. estabelecer políticas planos de ação para guiar o desempenho e assegurar a consecução da estratégia; d. estabelecer objetivos relacionados aos planos operacionais e com delineamento mais específico que a missão;

17 17 e. desenvolver a estratégia conceitos, idéias, planos, lembrando que o planejamento estratégico global faz parte do planejamento global, incluindo as áreas administrativa e operacional; f. planejar a estrutura da organização ajudando as pessoas em seu trabalho em equipe, conforme a estratégia e a filosofia estabelecidas; g. estabelecer procedimentos prescrever atividades importantes e rotineiras; h. estabelecer padrões medidas de desempenho, conforme os objetivos; i. fornecer informação e controle fornecer fatos, estabelecer uma comunicação eficiente, manter a força de trabalho atenta, medir o desempenho global em relação ao que foi estabelecido; j. manter o pessoal ativo, comandar, motivar, reconhecer A Gestão Estratégica no Serviço Público Federal Brasileiro O Serviço Público vem passando por uma série de transformações. O uso de novas tecnologias, a informatização, a modernização dos sistemas e outros fatores vêm exigindo dos servidores uma adaptação e uma atualização constantes, pois alteram os processos de trabalho. No que tange à Gestão de Pessoas, a Política de Gestão por Competências, foi instituída pelo Decreto 5707/2006 como parte da Política de Desenvolvimento de Pessoal da administração pública. Tal Política objetiva adequar as competências requeridas pelos servidores aos objetivos das instituições, tomando-se como referência o Plano Plurianual. O artigo II da Política de Desenvolvimento de Pessoal define Gestão por Competência como: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição. Este foi, em nosso entender, um dos temas fundamentais estudado no Curso de Especialização em Gestão Pública e ora propomos avançar em sua compreensão. 3. O modelo de gestão por competências: um dos pilares da Gestão Estratégica de Pessoas O sucesso da gestão estratégica de pessoas será alcançado à medida que promover geração de conhecimento e desenvolvimento de competências. Brandão e Guimarães (2001) sugerem, para tal, a identificação do gap, ou seja, da lacuna entre as competências disponíveis e as competências necessárias para que a organização atinja seus

18 18 objetivos. Os objetivos e metas a serem alcançados serão estabelecidos segundo a intenção estratégica da organização e, a seguir, são identificadas as lacunas entre os objetivos definidos e as competências internas disponíveis. Os passos seguintes deste processo buscarão minimizar esta lacuna com a utilização de diversas políticas de recursos humanos, tais como recrutamento e seleção, treinamento, capacitação e gestão de desempenho. Neste sentido, a gestão de competências faz parte de um sistema maior da gestão organizacional, sendo importante que esteja baseada na estratégia da organização. David Mc Clelland, psicólogo norte-americano, iniciou os primeiros estudos sobre Gestão por Competências na década de 70, publicando os resultados de seu trabalho sobre mensuração de competências e inteligência, na Revista American Psychologist. A partir de então, foram se sucedendo outras pesquisas na área (GRAMIGNA, 2002). A gestão por competências começou a ser difundida na década de 90, nos Estados Unidos e na Europa e hoje figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Tanto a Gestão Estratégica de Recursos Humanos quanto a Gestão por Competências buscam alinhar as práticas de RH com o planejamento estratégico da organização. As pesquisas e as experiências de aplicação do modelo de Gestão por Competências vêm demonstrando que o RH pode se tornar estratégico a partir do modelo de GC. O RH deixa sua característica centralizadora e assume seu papel estratégico, passando a uma gestão integrada, com foco nos resultados. A exemplo disso, a PNDP destaca, em suas diretrizes, a importância de: incentivar e apoiar o servidor público em suas atividades de capacitação, assegurando o acesso a eventos de aprendizagem e promovendo sua capacitação para o exercício de atividades de direção e assessoramento; apoiar as iniciativas de capacitação realizadas pelas instituições; incentivar a utilização das atividades de capacitação como requisito para promoção de servidores; considerar capacitação e desempenho complementares entre si; exigir das instituições públicas planos anuais de capacitação de seus quadros.

19 19 A ENAP Escola Nacional de Administração Pública oferece curso de capacitação para que gestores desenvolvam seus instrumentos e técnicas de mapeamento de competências. A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães (2001). Segundo esses autores, a gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional. Em seguida, em razão dos objetivos estabelecidos, podem-se definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, e identificar as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado. Depois, por meio de instrumentos de gestão do desempenho e de outras ferramentas gerenciais, como o balanced scorecard, por exemplo, a organização pode identificar o seu gap ou lacuna de competências, isto é, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas. Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo. Carbone, Brandão e Leite (2005) comentam que identificar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais constitui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da organização. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental, conforme proposto por Bruno-Faria e Brandão (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros métodos e técnicas de pesquisa, como a observação (participante ou não), entrevistas, grupos focais e questionários. O aumento do interesse pela abordagem da competência decorre, sobretudo, do reconhecimento do fator humano como elemento primordial para o sucesso das organizações. A clara identificação dos seus objetivos estratégicos consiste, portanto, num pré-requisito fundamental para a implantação do modelo. As atividades de mapeamento de competências,

20 20 ou seja, a identificação do conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes de que dispõem os profissionais de uma organização e que os capacita para a execução de determinadas atividades, surgem ao lado da formulação dos seus respectivos planos estratégicos como recursos importantes para a elaboração e o desenvolvimento de grande número de projetos. Essas ações fornecem importantes subsídios para as atividades de gestão de recursos humanos em organizações públicas. A Administração Pública Brasileira vem reunindo esforços e buscando estratégias para a profissionalização e a modernização do Serviço Público, com o objetivo de melhorar a gestão e prestar serviços de melhor qualidade à sociedade. Exemplos de tais mudanças são a informatização de serviços, a oferta de serviços pela internet e a disponibilização de informações que traduzem transparência no Setor Público. Na área de gestão de pessoas, destaca-se o processo de regulamentação de carreiras, renovação dos quadros e o investimento nas Escolas de Governo, que tem papel importante no desenvolvimento de pessoas. O Modelo de Gestão por Competências, tendo a melhoria da gestão organizacional como um de seus principais objetivos, tem sido considerado como alternativa para mudança na administração pública, a médios e longos prazos. O desenvolvimento de competências constitui-se em significativo recurso de apoio para o enfrentamento dos problemas da organização. Porém, é necessário que esses problemas sejam previamente diagnosticados, assim como as estratégias a serem alcançadas precisam ser bem definidas, já que as competências serão analisadas de acordo com os objetivos da organização (ENAP, 2009, p.13). Dessa forma, para se analisar as competências individuais é necessário que as competências organizacionais estejam previamente definidas. Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências (DUTRA, 2001) Conceituando o termo competência Lê Boterf (1995), conceituou competência como o ponto central da soma de três eixos caracterizados pelo indivíduo com sua história de vida e socialização, formação educacional e por último, sua experiência profissional.

21 21 Zarifian (1996), ao definir competência, baseia-se na premissa de que, em ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas. Magalhães et al (1997) definiram o termo competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que possibilitam um profissional desenvolver uma dada função em um tempo determinado,objetivando alcançar um determinado fim. Dutra, Hipólito e Silva (1998), por sua vez, definem competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais (ENAP, 2005, p.15). Brandão (1999) afirmou que as competências vão além de um conjunto de qualificações que a pessoa possui, pois compreende também o resultado ou efeito do desenvolvimento de tais qualificações no ambiente de trabalho. Fleury e Fleury (2000) buscaram, de forma mais ampla, descrever o conceito de competência como: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e social ao indivíduo. Bittencourt (2001) considerou alguns aspectos fundamentais da competência que são relacionados pelos indivíduos durante as atividades de trabalho: a formação, a capacitação, a ação, a articulação de recursos, os resultados, o questionamento, o autodesenvolvimento e a interação. Zarifian (2003) relaciona responsabilidade à ética profissional e destaca que assumir uma responsabilidade é demonstrar preocupação com os outros. O autor destaca a iniciativa e a responsabilidades como elementos que se complementam e como fundamentais na definição de competências. É porque pratico a preocupação com os outros em minhas tomadas de iniciativa que me responsabilizo por elas. Para Zarifian, competência significa assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [aliado]...ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho (Ibid.), que permita ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular (ENAP, 2005, p.14). O quadro 2 apresenta as definições de competências sistematizadas cronologicamente (ENAP, 2009, p.39).

22 22 Quadro 2 Algumas definições de competência Fonte: Dias (2001) apud Lima e Borges-Andrade (2006), com adaptações Analisando e comparando as definições de competência dos autores supracitados, pode-se perceber que não há uma concordância sobre o conceito final do termo competência, considerando-se as diferentes filosofias e procedimentos para sua definição e desenvolvimento no ambiente organizacional. Contudo, é possível também verificar que existe um ponto de intersecção entre as definições referentes à questão das habilidades humanas, pois estas, quando aplicadas e reconhecidas na organização, refletem em ganhos significativos tanto para o indivíduo quanto para a organização As três dimensões da competência De acordo com o exposto, percebe-se que as competências, ou recursos, se relacionam com a gestão à medida que são responsáveis pelo sucesso da organização na

23 23 conquista de seus objetivos. O conceito de CHA é empregado como sinônimo de expressão das competências requeridas que são: Conhecimento, Habilidade e Atitude. 1ª Dimensão Conhecimento De acordo com Durand (2000), conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem entender o mundo. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. Davenport e Prusak (1998) e Davis e Botkin (1994) explicam que o conhecimento deriva da informação, que, por sua vez, deriva de conjuntos de dados. Por fim, os conhecimentos são conjuntos de informações reconhecidas e integradas pelo indivíduo dentro de um esquema preexistente, causando impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Essa dimensão, para Bloom e outros (1979) e Gagné e outros (1988), representa algo relacionado à lembrança de idéias ou fenômenos, a alguma coisa armazenada na memória da pessoa. 2ª Dimensão Habilidade A habilidade, por sua vez, está relacionada ao saber como fazer algo (GAGNÉ et al., 1988) ou à capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação (DURAND, 2000). Segundo Bloom e outros (1979), a definição operacional mais comum sobre a habilidade é a de que o indivíduo pode buscar, em suas experiências anteriores, conhecimentos, sejam eles de fatos ou princípios ou de técnicas apropriadas, para examinar e solucionar um problema qualquer. As habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangem essencialmente processos mentais de organização e reorganização de informações por exemplo, em uma conversação ou na realização de uma operação matemática e como motoras ou manipulativas, quando exigem fundamentalmente uma coordenação neuromuscular, como na realização de um desenho ou na escrita a lápis, por exemplo (BLOOM et al., 1979, GAGNÉ et al., 1988). 3ª Dimensão Atitude A atitude, terceira dimensão da competência, refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Gagné e outros (1988) comentam que atitudes são estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação à pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal. Segundo esses

24 24 autores, as pessoas têm preferências por alguns tipos de atividades e mostram interesse por certos eventos mais que por outros. O efeito da atitude é justamente ampliar a reação positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposição em relação à adoção de uma ação específica. Essa última dimensão está relacionada a um sentimento, a uma emoção ou a um grau de aceitação ou rejeição da pessoa em relação aos outros, a objetos ou a situações. Portanto, por analogia, a atitude refere-se ao querer fazer. Observando-se as dimensões acima, percebe-se que os dois primeiros são competências técnicas, enquanto que a atitude constitui competência comportamental. Ou seja, por mais conhecimentos e habilidades que uma pessoa tenha, é necessária a atitude ou iniciativa para que esses venham a contribuir para seu desempenho profissional. Zarifian (2003) vai além, acrescentando a esses recursos a responsabilidade, relacionando-a à ética profissional e destacando que assumir uma responsabilidade é demonstrar preocupação com os outros. O autor destaca a iniciativa e a responsabilidade como elementos que se complementam e como fundamentais na definição de competências. É porque pratico a preocupação com os outros em minhas tomadas de iniciativa que me responsabilizo por elas Competências Individuais As competências individuais são aquelas adquiridas ou desenvolvidas pelas pessoas que atuam nas organizações, possibilitando que os objetivos das organizações sejam atingidos. São aquelas formadas pelo CHA, conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que caracterizam o desempenho profissional, gerando os resultados esperados pela organização Competências Organizacionais Alguns autores associam o conceito de competência não apenas a pessoas, mas também a equipes de trabalho ou mesmo a organizações. É o caso de Le Boterf (1995), para quem em cada equipe de trabalho manifesta-se uma competência coletiva, que emerge das relações sociais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as competências individuais de seus membros. Prahalad e Hamel (1990), por sua vez, elevam o conceito ao nível organizacional, referindo-se à competência como um atributo da organização.

25 25 As competências organizacionais são consideradas competências essenciais e se constituem no conjunto de conhecimentos técnicos, recursos que representam o diferencial de mercado que possuem. Estão diretamente relacionadas com as competências individuais, sendo que uma exerce influência sobre a outra Competências Profissionais As competências humanas ou profissionais são entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional (CARBONE et al, 2005; FREITAS; BRANDÃO, 2005). Essas competências são reveladas quando as pessoas agem diante das situações profissionais com as quais se deparam (ZARIFIAN, 1996) e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Sob essa perspectiva, a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho gera um desempenho profissional. Esse desempenho, por sua vez, é expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas conseqüências desses comportamentos, em termos de realizações e resultados (GILBERT, 1978). O desempenho da pessoa, então, representa uma expressão de suas competências (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Por essa razão, alguns autores, como Santos (2001) e Whiddett e Hollyforde (1999), descrevem as competências humanas sob a forma de comportamentos observáveis no trabalho. É possível, então, classificar as competências como humanas ou profissionais (aquelas relacionadas a indivíduos ou a pequenas equipes de trabalho) e organizacionais (aquelas inerentes a toda a organização ou a uma de suas unidades produtivas). Uma competência profissional resulta, portanto, da mobilização, por parte do indivíduo, de uma combinação de recursos. Le Boterf (1995), por exemplo, explica que a competência da pessoa é decorrente da aplicação conjunta, no trabalho, de conhecimentos, habilidades e atitudes, que representam os três recursos ou dimensões da competência: Vargas et al. (2001) definem competência profissional como a capacidade de desempenhar efetivamente uma atividade de trabalho mobilizando conhecimentos, habilidades, destrezas e compreensão necessários para atingir os objetivos que tal atividade supõe. O trabalho competente inclui a mobilização de atributos como base para facilitar sua capacidade de solucionar situações contingentes e problemas que surjam durante a execução

26 26 do trabalho. Essa também é a visão de diversos autores, a partir dos quais a autora Suzete Marchetto Claus (2007) identificou idéias comuns às definições de competência profissional, tais como: a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes; a idéia de colocar em jogo, de mobilizar capacidades diversas para atuar alcançando um desempenho requerido por um determinado tipo de trabalho; a idéia de que esse desempenho pode ocorrer em diversos contextos, cujos significados a pessoa deve ser capaz de compreender para que a atuação seja localizada. Verifica-se, portanto, nessas observações, que a pessoa não somente colocará em prática conhecimentos adquiridos, mas tomará decisões de acordo com a situação, aplicando seus conhecimentos e habilidades segundo as circunstâncias. A partir daí, Claus (2007) considera competência profissional como a combinação integrada de um saber conhecer, de um saber fazer e de um saber ser que formam uma tríade quase clássica Níveis de Competência Profissional Os níveis de competência definem a variedade de contexto em que se realiza o desempenho profissional e o nível de supervisão exigido. Isto significa que, quanto maior o nível de competência, menor o grau de supervisão. A combinação dos dois elementos acima permite criar a matriz de competências profissionais, que possibilita visualização gráfica das profissões, de acordo com a área de desempenho e o nível de competência Competência Profissional em Saúde A competência profissional, no processo de trabalho em saúde, se assenta sobre o princípio da humanização e do cuidado em sua dimensão ética, reconhecendo e valorizando a autonomia das pessoas para assumir a sua própria saúde (RAMOS, 2001a, 2001b, apud CLAUS, 2007) De acordo com a Resolução CNE/CES 04/2001 (Anexo I), que institui as diretrizes curriculares para formação do profissional da área de saúde, o profissional formado deverá ter adquirido as seguintes competências e habilidades gerais: atenção à saúde, tomada de decisões, comunicação, liderança, administração e gerenciamento, educação permanente.

27 Identificação ou mapeamento de competências Tendo definido o planejamento estratégico da instituição, o passo seguinte da implantação do Modelo de Gestão por Competências consiste no mapeamento das competências. O mapeamento das competências consiste na identificação das competências organizacionais e individuais, a partir do levantamento dos indicadores de competências reunidos por semelhança e convertidos em competências. Indicadores de competência são informações a respeito do cargo cujas competências se desejam mapear. Exemplos de indicadores: formação exigida para o cargo e a experiência profissional. Esses aspectos podem ser obtidos a partir do conhecimento detalhado do cargo, que pode ser feito a partir da observação da atuação dos profissionais reconhecidamente competentes, ou até mesmo pela análise das fichas de descrição de cargos (RUZZARIN, 2002). Para realizar esse mapeamento, a organização pode fazer uso de diversos métodos e técnicas de pesquisa social, que auxiliam na realização de um diagnóstico. Indicadores de competência organizacionais representam os traços culturais e estratégicos e devem ser agregados aos indicadores específicos como forma de garantir que os valores centrais da organização estarão inseridos no processo de gerenciamento das competências de todos os cargos (RUZZARIN, 2002). Um levantamento feito pela ENAP em 2005, sobre as atividades de gestão de recursos humanos em órgãos do Poder Executivo, identificou alguns desafios para o desenvolvimento de competências no setor público, a partir de relatos de várias organizações do Governo que estão aplicando a abordagem de competência em um ou mais dos seus subsistemas de gestão de RH. Os resultados mostraram que a complexidade para adequação do modelo de GPPC à gestão pública foi apontada como uma das maiores dificuldades. Foram indicados como responsáveis pela causa dessa dificuldade a legislação e a estrutura organizacional burocratizada e altamente hierarquizada. Outro desafio apontado para o setor público é a falta de um modelo estruturado. Em relação à cultura organizacional, os obstáculos identificados foram a estabilidade dos servidores e a descontinuidade das ações. O mapeamento das competências foi realizado em 25% das empresas participantes do ENAP Foram apontados como causa da baixa realização da fase de mapeamento em órgãos públicos a deficiente compreensão do tema e a falta dos profissionais de RH. O quadro 3 apresenta o levantamento da situação da implantação do Sistema de Gestão por Competências em 16 organizações públicas brasileiras, realizado em 2005.

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

Gestão Por Competências nas IFES

Gestão Por Competências nas IFES Goiânia 22 de Novembro de 2012 Gestão Por Competências nas IFES Anielson Barbosa da Silva anielson@uol.com.br A G E N D A 1 Desafios da Gestão de Pessoas nas IFES. 2 3 Bases Legais da Gestão de Pessoas

Leia mais

Administração de Pessoas

Administração de Pessoas Administração de Pessoas MÓDULO 5: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 5.1 Conceito de ARH Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos). A administração de pessoas

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar

Leia mais

Planejamento de Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Planejamento de Recursos Humanos Profa. Marta Valentim Marília 2014 As organizações

Leia mais

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO PARA A AGRICULTURA TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA 1 IDENTIFICAÇÃO DA CONSULTORIA Contratação de consultoria pessoa física para serviços de preparação

Leia mais

COMO FAZER A TRANSIÇÃO

COMO FAZER A TRANSIÇÃO ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Existem três níveis distintos de planejamento: Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Alcance

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

Sistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade

Sistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade Elton Ivan Schneider Introdução

Leia mais

ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA

ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA 1 ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA SUMÁRIO Introdução... 01 1. Diferenciação das Atividades de Linha e Assessoria... 02 2. Autoridade de Linha... 03 3. Autoridade de Assessoria... 04 4. A Atuação da

Leia mais

Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas

Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas As pessoas devem ser tratadas como parceiros da organização. ( Como é isso?) Reconhecer o mais importante aporte para as organizações: A INTELIGÊNCIA. Pessoas:

Leia mais

Programa de Capacitação

Programa de Capacitação Programa de Capacitação 1. Introdução As transformações dos processos de trabalho e a rapidez com que surgem novos conhecimentos e informações têm exigido uma capacitação permanente e continuada para propiciar

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com

www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com Quem somos? A BEATRIZ DEHTEAR KM apresenta a seus clientes uma proposta totalmente inovadora para implementar a Gestão do Conhecimento Organizacional. Nosso objetivo

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

Profissionais de Alta Performance

Profissionais de Alta Performance Profissionais de Alta Performance As transformações pelas quais o mundo passa exigem novos posicionamentos em todas as áreas e em especial na educação. A transferência pura simples de dados ou informações

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

Tendências em Gestão de Pessoas

Tendências em Gestão de Pessoas Tendências em Gestão de Pessoas Iniciamos um novo ano, 2011. Dois meses já se passaram, e voltamos aos artigos sobre RH estratégico, Tendências de Recursos Humanos, Novos Rumos para a área de Recursos

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

Carreira: definição de papéis e comparação de modelos

Carreira: definição de papéis e comparação de modelos 1 Carreira: definição de papéis e comparação de modelos Renato Beschizza Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras Consultor da AB Consultores Associados Ltda. renato@abconsultores.com.br

Leia mais

FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA

FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA Profº Paulo Barreto Paulo.santosi9@aedu.com www.paulobarretoi9consultoria.com.br 1 Analista da Divisão de Contratos da PRODESP Diretor de Esporte do Prodesp

Leia mais

Planejamento e Gestão Estratégica

Planejamento e Gestão Estratégica Planejamento e Gestão Estratégica O Governo de Minas estabeleceu como um dos eixos norteadores da suas políticas públicas a eficiência na utilização dos recursos e a oferta de serviços com qualidade cada

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial

Leia mais

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ INTRODUÇÃO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas

Leia mais

Existem três categorias básicas de processos empresariais:

Existem três categorias básicas de processos empresariais: PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa

Leia mais

QUALIDADE DE VIDA 1. FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO 2. JUSTIFICATIVA. Promover a saúde e a segurança dos servidores e magistrados.

QUALIDADE DE VIDA 1. FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO 2. JUSTIFICATIVA. Promover a saúde e a segurança dos servidores e magistrados. QUALIDADE DE VIDA 1. FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO Promover a saúde e a segurança dos servidores e magistrados. 2. JUSTIFICATIVA Segundo França (1996), a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) representa

Leia mais

Unidade II GESTÃO ESTRATÉGICA DE. Professora Ani Torres

Unidade II GESTÃO ESTRATÉGICA DE. Professora Ani Torres Unidade II GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Professora Ani Torres Gestão de Pessoas Conjunto de métodos, políticas,técnicas e práticas definidos com o objetivo de orientar o comportamento humano

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA

MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA Daniela Vaz Munhê 1 Jenifer Oliveira Custódio Camara 1 Luana Stefani 1 Murilo Henrique de Paula 1 Claudinei Novelli 2 Cátia Roberta Guillardi

Leia mais

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CONSELHO UNIVERSITÁRIO

SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CONSELHO UNIVERSITÁRIO SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CONSELHO UNIVERSITÁRIO RESOLUÇÃO Nº 23/2012 Aprova a implantação do Sistema de Gestão de Pessoas por Competências (SGPC) da UFPB. O Conselho Universitário

Leia mais

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING 1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bens e serviços A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos

Leia mais

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1 Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços

Leia mais

Sobre a Universidade Banco Central do Brasil (UniBacen)

Sobre a Universidade Banco Central do Brasil (UniBacen) Sobre a Universidade Banco Central do Brasil (UniBacen) Histórico A UniBacen é um departamento vinculado diretamente ao Diretor de Administração do Banco Central do Brasil (BCB), conforme sua estrutura

Leia mais

Empresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano

Empresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano Empresa como Sistema e seus Subsistemas Professora Cintia Caetano A empresa como um Sistema Aberto As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. Uma empresa é

Leia mais

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Capítulo 2 Conceitos de Gestão de Pessoas - Conceitos de Gestão de Pessoas e seus objetivos Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a Gestão

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Este material resulta da reunião de fragmentos do módulo I do Curso Gestão Estratégica com uso do Balanced Scorecard (BSC) realizado pelo CNJ. 1. Conceitos de Planejamento Estratégico

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

GRADUAÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING DENOMINAÇÃO: CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING / ÁREA PROFISSIONAL: GESTÃO E NEGÓCIOS.

GRADUAÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING DENOMINAÇÃO: CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING / ÁREA PROFISSIONAL: GESTÃO E NEGÓCIOS. GRADUAÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING CARACTERIZAÇÃO DO CURSO DENOMINAÇÃO: CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING / ÁREA PROFISSIONAL: GESTÃO E NEGÓCIOS. DIPLOMA CONFERIDO: TECNÓLOGO DE

Leia mais

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)?

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? 1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? Conceitualmente, o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais

Leia mais

Consultoria em Treinamento & Desenvolvimento de Pessoas

Consultoria em Treinamento & Desenvolvimento de Pessoas Consultoria em Treinamento & Desenvolvimento de Pessoas Evolução PMC têm atuação diferenciada na gestão de pessoas e clima organizacional, gerando na equipe mais agilidade para a mudança e maior capacidade

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços)

FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) 1. MÉTODO MENTOR - Modelagem Estratégica Totalmente Orientada para Resultados Figura 1: Método MENTOR da Intellectum. Fonte: autor, 2007 O método MENTOR (vide o texto

Leia mais

Prof Elly Astrid Vedam

Prof Elly Astrid Vedam Prof Elly Astrid Vedam Despertar e saber lidar com os mecanismos de liderança e se preparar para a gestão de pequenos e médios negócios; Identificar conflitos no ambiente de seu negócio, calculando e avaliando

Leia mais

ESTUDO DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O COMÉRCIO VAREJISTA LUCIMEIRI CEZAR ANDRÉ

ESTUDO DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O COMÉRCIO VAREJISTA LUCIMEIRI CEZAR ANDRÉ ESTUDO DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O COMÉRCIO VAREJISTA LUCIMEIRI CEZAR ANDRÉ Acadêmica de Administração Geral na Faculdade Metropolitana de Maringá /PR - 2005 RESUMO: A atividade comercial

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da

Leia mais

Gestão de Recursos Humanos e Contratualização. Nelson Marconi

Gestão de Recursos Humanos e Contratualização. Nelson Marconi Gestão de Recursos Humanos e Contratualização Nelson Marconi Estágios das Políticas de Recursos Humanos 1º estágio: controles e ajuste das despesas 2º estágio: definição de políticas consistentes porém

Leia mais

Estimativas Profissionais Plano de Carreira Empregabilidade Gestão de Pessoas

Estimativas Profissionais Plano de Carreira Empregabilidade Gestão de Pessoas By Marcos Garcia Como as redes sociais podem colaborar no planejamento e desenvolvimento de carreira (individual e corporativo) e na empregabilidade dos profissionais, analisando o conceito de Carreira

Leia mais

SECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO VIÇOSA/ALAGOAS PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGCIO

SECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO VIÇOSA/ALAGOAS PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGCIO SECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO VIÇOSA/ALAGOAS PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGCIO Texto:Ângela Maria Ribeiro Holanda ribeiroholanda@gmail.com ribeiroholanda@hotmail.com A educação é projeto, e, mais do que isto,

Leia mais

Brasília, 9 de maio de 2013

Brasília, 9 de maio de 2013 Brasília, 9 de maio de 2013 Discurso do Diretor de Regulação do Sistema Financeiro, Luiz Awazu Pereira da Silva, na reunião ordinária do Conselho Consultivo de Crédito da Organização das Cooperativas Brasileiras.

Leia mais

Trabalho em Equipe e Educação Permanente para o SUS: A Experiência do CDG-SUS-MT. Fátima Ticianel CDG-SUS/UFMT/ISC-NDS

Trabalho em Equipe e Educação Permanente para o SUS: A Experiência do CDG-SUS-MT. Fátima Ticianel CDG-SUS/UFMT/ISC-NDS Trabalho em Equipe e Educação Permanente para o SUS: A Experiência do CDG-SUS-MT Proposta do CDG-SUS Desenvolver pessoas e suas práticas de gestão e do cuidado em saúde. Perspectiva da ética e da integralidade

Leia mais

ESPECÍFICO DE ENFERMAGEM PROF. CARLOS ALBERTO

ESPECÍFICO DE ENFERMAGEM PROF. CARLOS ALBERTO ESPECÍFICO DE ENFERMAGEM PROF. CARLOS ALBERTO CONCURSO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO ESPECÍFICO DE ENFERMAGEM TEMA 04: ATIVIDADES DO ENFERMEIRO ATIVIDADES DO ENFERMEIRO SUPERVISÃO GERENCIAMENTO AVALIAÇÃO AUDITORIA

Leia mais

INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO: PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS

INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO: PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS CURSO PÓS-GRADUAP GRADUAÇÃO EM GESTÃO SOCIAL DE POLÍTICAS PÚBLICASP DISCIPLINA: Monitoramento, informação e avaliação de políticas sociais INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO: PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS Janice

Leia mais

Curso de Engenharia de Produção. Organização do Trabalho na Produção

Curso de Engenharia de Produção. Organização do Trabalho na Produção Curso de Engenharia de Produção Organização do Trabalho na Produção Condicionantes da Estrutura Organizacional De acordo com Simeray ( 1970) é produto dos seguintes fatores: O valor do homem O conhecimento

Leia mais

Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores

Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores O Planejamento Estratégico deve ser visto como um meio empreendedor de gestão, onde são moldadas e inseridas decisões antecipadas no processo

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Gerência de Projetos

Gerência de Projetos Gerência de Projetos Escopo Custo Qualidade Tempo CONCEITO PROJETOS: são empreendimentos com objetivo específico e ciclo de vida definido Precedem produtos, serviços e processos. São utilizados as funções

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional

Leia mais

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da

Leia mais

Gestão 2013-2017. Plano de Trabalho. Colaboração, Renovação e Integração. Eduardo Simões de Albuquerque Diretor

Gestão 2013-2017. Plano de Trabalho. Colaboração, Renovação e Integração. Eduardo Simões de Albuquerque Diretor Gestão 2013-2017 Plano de Trabalho Colaboração, Renovação e Integração Eduardo Simões de Albuquerque Diretor Goiânia, maio de 2013 Introdução Este documento tem por finalidade apresentar o Plano de Trabalho

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO Atualizado em 30/12/2015 GESTÃO DE DESEMPENHO A gestão do desempenho constitui um sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados

Leia mais

Desenvolvendo competências nos gestores públicos

Desenvolvendo competências nos gestores públicos Desenvolvendo competências nos gestores públicos Walter Sigollo Superintendente de Recursos Humanos e Qualidade 26/maio/2011 Contexto do País - Mercado Estudo Mercer Consulting Outsourcing - abril 2011

Leia mais

componentes e fatores condicionantes Modelo de Gestão de Pessoas: definição, elementos Glaucia Falcone Fonseca

componentes e fatores condicionantes Modelo de Gestão de Pessoas: definição, elementos Glaucia Falcone Fonseca Modelo de Gestão de Pessoas: definição, elementos componentes e fatores condicionantes Glaucia Falcone Fonseca Nos dias de hoje, em todas as organizações, seja ela voltada para serviços, ramo industrial

Leia mais

PESQUISA-AÇÃO DICIONÁRIO

PESQUISA-AÇÃO DICIONÁRIO PESQUISA-AÇÃO Forma de pesquisa interativa que visa compreender as causas de uma situação e produzir mudanças. O foco está em resolver algum problema encontrado por indivíduos ou por grupos, sejam eles

Leia mais

Teoria Geral da Administração II

Teoria Geral da Administração II Teoria Geral da Administração II Livro Básico: Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7a. Edição, Editora Campus. Material disponível no site: www..justocantins.com.br 1. EMENTA

Leia mais

Política de Comunicação do Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) - PCS

Política de Comunicação do Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) - PCS Política de Comunicação do Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) - PCS POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO DO SERVIÇO FEDERAL DE PROCESSAMENTO DE DADOS (SERPRO) - PCS A Política de Comunicação do Serviço

Leia mais

1. Escopo ou finalidade da iniciativa

1. Escopo ou finalidade da iniciativa 1. Escopo ou finalidade da iniciativa O Poder Judiciário tem-se conscientizado, cada vez mais, de que se faz necessária uma resposta para a sociedade que exige uma prestação jurisdicional mais célere e

Leia mais

EDUCAÇÃO SUPERIOR, INOVAÇÃO E PARQUES TECNOLÓGICOS

EDUCAÇÃO SUPERIOR, INOVAÇÃO E PARQUES TECNOLÓGICOS EDUCAÇÃO SUPERIOR, INOVAÇÃO E PARQUES TECNOLÓGICOS Jorge Luis Nicolas Audy * A Universidade vem sendo desafiada pela Sociedade em termos de uma maior aproximação e alinhamento com as demandas geradas pelo

Leia mais

PERCEPÇÕES DE PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS REFERENTES À AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

PERCEPÇÕES DE PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS REFERENTES À AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 26 a 29 de outubro de 2010 ISBN 978-85-61091-69-9 PERCEPÇÕES DE PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS REFERENTES À AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES Jaqueline Reinert Godoy 1 ; Talita Conte Ribas

Leia mais

GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Profª. Danielle Valente Duarte

GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Profª. Danielle Valente Duarte GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA Profª. Danielle Valente Duarte 2014 Abrange três componentes interdependentes: a visão sistêmica; o pensamento estratégico e o planejamento. Visão Sistêmica

Leia mais

II. Atividades de Extensão

II. Atividades de Extensão REGULAMENTO DO PROGRAMA DE EXTENSÃO I. Objetivos A extensão tem por objetivo geral tornar acessível, à sociedade, o conhecimento de domínio da Faculdade Gama e Souza, seja por sua própria produção, seja

Leia mais

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais

Leia mais

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras Por Marcelo Bandeira Leite Santos 13/07/2009 Resumo: Este artigo tem como tema o Customer Relationship Management (CRM) e sua importância como

Leia mais

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados

Leia mais

Programa de Capacitação em Gestão do PPA Curso PPA: Elaboração e Gestão Ciclo Básico. Elaboração de Planos Gerenciais dos Programas do PPA

Programa de Capacitação em Gestão do PPA Curso PPA: Elaboração e Gestão Ciclo Básico. Elaboração de Planos Gerenciais dos Programas do PPA Programa de Capacitação em Gestão do PPA Curso PPA: Elaboração e Gestão Ciclo Básico Elaboração de Planos Gerenciais dos Programas do PPA Brasília, abril/2006 APRESENTAÇÃO O presente manual tem por objetivo

Leia mais

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC 1. CONCEITOS E DEFINIÇÕES 1.1 Políticas de Gestão de Pessoas são o conjunto de estratégias ou políticas específicas

Leia mais

Evolução do uso de competências para remuneração

Evolução do uso de competências para remuneração Tema: Competências e Instrumentos de Análise de Desempenho na Gestão da Remuneração: Experiências e Lições dos Principais Grupos Empresariais do Brasil José Hipólito Evolução do uso de competências para

Leia mais

Um Desafio Atual. Enfa. Andrea Lopes

Um Desafio Atual. Enfa. Andrea Lopes Um Desafio Atual Enfa. Andrea Lopes Competência Agregar Conhecimentos + Habilidades + Atitudes Social / Organização Indivíduo Saber agir Integrar saberes Mobilizar recursos Responsabilizar Fazer com propriedade

Leia mais

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico A decisão pela realização do Planejamento Estratégico no HC surgiu da Administração, que entendeu como urgente formalizar o planejamento institucional. Coordenado pela Superintendência

Leia mais

INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS

INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS Ari Lima Um empreendimento comercial tem duas e só duas funções básicas: marketing e inovação. O resto são custos. Peter Drucker

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA 553 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA Irene Caires da Silva 1, Tamires Fernanda Costa de Jesus, Tiago Pinheiro 1 Docente da Universidade do Oeste Paulista UNOESTE. 2 Discente

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

O Livro Schindler do Navegador Definindo os objetivos. Preparando o caminho. Diretrizes estratégicas para o sucesso no mercado de elevadores e

O Livro Schindler do Navegador Definindo os objetivos. Preparando o caminho. Diretrizes estratégicas para o sucesso no mercado de elevadores e O Livro Schindler do Navegador Definindo os objetivos. Preparando o caminho. Diretrizes estratégicas para o sucesso no mercado de elevadores e escadas. Jürgen Tinggren Nosso compromisso Caros colegas Miguel

Leia mais

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES AVALIAÇÃO DE COLABORADORES RESUMO A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que faz parte do dia-a-dia da nossa empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante

Leia mais

IDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS. Prof. Eduardo H. S. Oliveira

IDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS. Prof. Eduardo H. S. Oliveira IDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS Introdução Nos últimos seis anos, tem ocorrido no Brasil uma verdadeira revolução na área de gestão empresarial. Praticamente, todas as grandes

Leia mais

RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL

RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL programação do evento 4ª edição RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL 10 de abril de 2014 Staybridge Suites São Paulo PATROCÍNIO GOLD PATROCÍNIO SILVER EXPO BRAND APOIO REALIZAÇÃO Os desafios do futuro na

Leia mais

Carga Horária :144h (07/04 a 05/09/2014) 1. JUSTIFICATIVA: 2. OBJETIVO(S):

Carga Horária :144h (07/04 a 05/09/2014) 1. JUSTIFICATIVA: 2. OBJETIVO(S): Carga Horária :144h (07/04 a 05/09/2014) 1. JUSTIFICATIVA: Nos últimos anos, o cenário econômico mundial vem mudando significativamente em decorrência dos avanços tecnológicos, da globalização, das mega

Leia mais

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br PREZADO (A) SENHOR (A) Agradecemos seu interesse em nossos programas de ensino e lhe cumprimentamos pela iniciativa de buscar o seu aperfeiçoamento profissional. Você está recebendo o programa do curso

Leia mais

A Sustentabilidade e a Inovação na formação dos Engenheiros Brasileiros. Prof.Dr. Marco Antônio Dias CEETEPS

A Sustentabilidade e a Inovação na formação dos Engenheiros Brasileiros. Prof.Dr. Marco Antônio Dias CEETEPS A Sustentabilidade e a Inovação na formação dos Engenheiros Brasileiros Prof.Dr. Marco Antônio Dias CEETEPS O PAPEL DA FORMAÇÃO ACADÊMICA Segundo diversos autores que dominam e escrevem a respeito do tema,

Leia mais

QI ESCOLAS E FACULDADES POS GRADUAÇÃO GETÃO DE PESSOAS LEIVA POSSAMAI PERFIL DO LÍDER

QI ESCOLAS E FACULDADES POS GRADUAÇÃO GETÃO DE PESSOAS LEIVA POSSAMAI PERFIL DO LÍDER QI ESCOLAS E FACULDADES POS GRADUAÇÃO GETÃO DE PESSOAS LEIVA POSSAMAI PERFIL DO LÍDER GRAVATAÍ 2011 LEIVA POSSAMAI GESTÃO DE PESSOAS DO NÍVEL ESTRATÉGICO AO NÍVEL OPERACIONAL Trabalho de avaliação da disciplina

Leia mais

CURSO FERRAMENTAS DE GESTÃO IN COMPANY

CURSO FERRAMENTAS DE GESTÃO IN COMPANY CURSO FERRAMENTAS DE GESTÃO IN COMPANY Instrumental e modular, o Ferramentas de Gestão é uma oportunidade de aperfeiçoamento para quem busca conteúdo de qualidade ao gerenciar ações sociais de empresas

Leia mais