TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EQUIPE: DIEGO SILVA DIOGO LARRY FELIPE JUVENIL ROBSON RABELO. Fortaleza, 27 de Abril de 2010

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO FEAAC DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EQUIPE: DIEGO SILVA DIOGO LARRY FELIPE JUVENIL ROBSON RABELO Fortaleza, 27 de Abril de 2010

2 2 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DEFINIÇÕES E CONCEITOS VANTAGENS NA APLICAÇÃO DO T&D PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS PELA FALTA DE T&D NAS ORGANIZAÇÕES PRINCIPAIS MOTIVOS PARA PROPOR UM TREINAMENTO T&D NO SETOR PÚBLICO FINALIDADS DO TREINAMENTO MEIOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO LIMITAÇÕES NA APLICAÇÃO DE T&D ETAPAS NO PROCESSO DE T&D...17 REFERÊNCIAS...26

3 3 1.INTRODUÇÃO Temos o conhecimento de que uma empresa é formada por espaço físico, tecnologia, capital e pessoas. Destes quatro recursos o "homem" sem sombra de dúvida é o grande diferencial. Este é o centro de toda organização, ele é o idealizador e realizador de todas as atividades dentro de uma empresa, por mais que esta seja avançada tecnologicamente e suas atividades estejam completamente robotizadas, o homem como único ser pensante, dotado de inteligência e sabedoria, será capaz de realizar a manutenção e a produção destas máquinas. Como a empresa, o homem visa o seu desenvolvimento econômico e, consequentemente, a elevação de seu nível social. Isto, por sua vez, não será possível sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento. Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo.

4 4 2. DEFINIÇÕES E CONCEITOS Antigamente, nas organizações, existia apenas a ideia de treinar. Felizmente, esse pensamento foi modificado. Atualmente, devido a mudança na mentalidade dos gestores, as organizações buscam pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Não raramente, encontramos em trabalhos pessoas definindo treinamento como sinônimo de desenvolvimento, embora vários autores deixem bem claro a diferença entre eles. Por treinamento os especialistas geralmente entendem as atividades de qualificação voltadas a preparar o empregado para exercer o cargo ou espaço ocupacional para o qual foi contratado. Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho (MARRAS 2001, p. 145). Já o desenvolvimento de pessoas tem o foco voltado a novos cargos a serem abertos na organização com novas capacidades e habilidades a serem aprendidas pelo empregado. O Desenvolvimento visa aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de tornálos futuros membros valiosos da organização. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000) Para finalizarmos essa parte de definições e conceitos, é importante citarmos a diferença que Chiavenato faz em sua obra sobre esses dois termos: O treinamento é orientado para o presente [...] e o desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados futuramente [...]. (CHIAVENATO, 1999, p. 295)

5 5 3. VANTAGENS NA APLICAÇÃO DO T&D A idéia de treinamento nos remete a algumas perguntas como o por que, em que, quem, como e quando treinar. Para isso existem etapas de elaboração, ou seja, primeiramente é necessário um diagnóstico das necessidades de treinamento, depois, uma programação de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas anteriormente, logo em seguida, a aplicação e execução, e por fim, a avaliação dos resultados obtidos. O diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e coletiva. Quanto a execução de um treinamento, esta deve levar em consideração os vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo adaptar as pessoas à organização; depois o técnicooperacional, que busca capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-relações no contexto do trabalho. As empresas, diante da concorrência internacional, das mudanças tecnológicas e da internacionalização do conhecimento e da informação, se vêem diante de uma situação onde devem estar totalmente atualizadas e preparadas para o desconhecido. Temos o conhecimento de que uma empresa é formada por espaço físico, tecnologia, capital e pessoas. Destes quatro recursos o "homem" sem sombra de dúvida é o grande diferencial. Este é o centro de toda organização, ele é o idealizador e realizador de todas as atividades dentro de uma empresa, por mais que esta seja avançada tecnologicamente e suas atividades estejam completamente robotizadas, o homem como único ser pensante, dotado de inteligência e sabedoria, será capaz de realizar a manutenção e a produção destas máquinas. Como a empresa, o homem visa o seu desenvolvimento econômico e, consequentemente, a elevação de seu nível social. Isto, por sua vez, não será possível sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento.

6 6 Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo. - Ganho em competitividade e em qualidade Quando o treinamento é bem orientado e realizado, agrega valor as pessoas na forma de conhecimento. Se bem direcionado, leva a valores e objetivos comuns, possibilitando o trabalho e a motivação de cada membro da organização. Isso indiretamente fará com que os indivíduos se capacitem e realizem suas funções, gerando a sinergia necessária para o crescimento tanto individual quanto coletivo da organização. - Identificação dos pontos fortes e fracos das pessoas e da organização Com a identificação desses pontos pode-se desenvolver atitudes que permitam as pessoas ter maior eficiência, eficácia e satisfação profissional no exercício da sua atual função. Promover conscientização que promova a transformação de atitudes que sejam desfavoráveis, como falta de entusiasmo, alteridade e consciência organizacional perante os clientes internos e externos.

7 7 - Permitir uma alteração positiva no comportamento do empregado Os funcionários ainda têm receio de enfrentar novos desafios. Isso pode ser explicado por diversos fatores, dentre eles a influência de sua cultura, as limitações individuais e as exigências organizacionais, por exemplo. - Capacitação das pessoas A capacitação do corpo funcional como instrumento para melhorar o desempenho dos colaboradores, utilizando-se de ferramentas como cursos e palestras que podem ser ministradas tanto por profissionais residentes, quanto por consultores externos. Esse é um ponto bastante positivo para a organização, visto que o aumento do nível de instrução do profissional, seja relacionado à sua atividade ou a sua profissão, leva a empresa não apenas a melhorias das práticas de gestão de pessoas, mas também a uma redução de custos, de desperdícios e retrabalho, dentre outros benefícios. - Melhora o relacionamento interpessoal As pessoas, por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver tendem a estreitar os laços com o intuito de aperfeiçoar as relações entre elas. - Aumentar a produtividade Conseqüência positiva, à medida que as pessoas tendem a sentir-se mais seguras quando dominam a atividade que exercem; Trabalhador feliz = Trabalhador produtivo! Trabalhador produtivo = Trabalhador feliz! - Elevar os níveis de lucratividade

8 8 Para ter lucro uma empresa precisa ter clientes satisfeitos que comprem seus produtos e/ou serviços e, divulguem a sua satisfação para outras pessoas, garantido assim uma penetração de mercado mais elevada. Para ter clientes satisfeitos, a empresa deve produzir e/ou fazer algo com qualidade que venha a saciar os desejos e as necessidades do consumidor. Para ter qualidade em tudo o que se faz, deve-se ter pessoas qualificadas produzindo, e para ter estas pessoas, a empresa deve investir na preparação das mesmas através de treinamentos. 4. PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS PELA FALTA DE T&D NAS ORGANIZAÇÕES Para algumas organizações, ainda existe a premissa de que treinamento é um investimento desnecessário. O primeiro erro está em pensar apenas nos resultados em curto prazo. Muitas empresas, ao enfrentar uma dificuldade ou adversidade, pensam que basta fazer um "treinamentozinho" para que as coisas melhorem. Se formos investigar mais detidamente a questão, acabaremos por concluir que não existe, a priori, necessidade de treinamento. O que existe, num primeiro instante, são problemas de desempenho. Uma vez identificado qual é o problema de desempenho é que podemos nos dedicar a investigar se o treinamento pode solucioná-lo ou não. Após refletir sobre a questão, se a resposta for pelo treinamento, dificilmente o investimento será classificado como desnecessário. O controle de gastos não é o grande vilão da área de T&D e sim a maior vilã da área de T&D continua sendo a idéia de que o resultado de uma ação de treinamento é algo não mensurável. Veja bem, o que não pode ser medido dificilmente consegue ser defendido perante um diretor financeiro mais exigente. Infelizmente, a prática mais comum das empresas é avaliar o treinamento apenas através da famosa avaliação de reação. Isso é insuficiente. É preciso verificar qual foi o retorno sobre o investimento para justificar o gasto. Isso pode ser feito de diversas maneiras, mas ainda é prática comum se dizer que é impossível mensurar resultados. Outros fatores têm prejudicado os investimentos em T&D, primeiro a falta de dinheiro para investir na área, segundo a crença que o investimento em treinamento e desenvolvimento precisa ser feito pelo próprio funcionário e não pela empresa. Depois, podemos destacar o fato da

9 9 maioria dos treinamentos apresentarem propostas repetitivas, que agregam muito pouco valor a quem deles participa. Os principais "pecados" que a área de T&D comete no dia-a-dia são: ignorar as demandas das áreas clientes; achar que treinamento é uma espécie de panacéia que resolve todo e qualquer problema organizacional; avaliar o treinamento pelo seu preço e não pelo valor que ele é capaz de agregar ao negócio; deixar se impressionar por gurus e falsos experts que prometem conseguir milagres; não avaliar o retorno sobre o investimento feito. Esses são os principais, porém não são os únicos. perda da qualidade; baixa produtividade; falta de sintonia com os avanços científicos e tecnológicos; perda da motivação e da auto-estima; conflitos internos; falta de comprometimento; acomodação; diminuição da capacidade produtiva; danos em ferramentas e máquinas; gastos inúteis de materiais; lentidão na execução das tarefas; atrasos e faltas no trabalho; 5. PRINCIPAIS MOTIVOS PARA PROPOR UM TREINAMENTO Para tornar a empresa mais flexível, feliz, saudável e competitiva, entre outras. As organizações do terceiro milênio se distinguirão através dos recursos humanos. E para tal eles deverão estar felizes, comprometidos e altamente preparados para as freqüentes mudanças que com certeza acontecerão. Uma das grandes áreas que recebe a incumbência de administrar este desafio é a área de Treinamento e Desenvolvimento.

10 10 No mundo dos negócios, conhecimento é poder. Porém, o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado. Quanto mais informação você compartilha maior é o seu retorno. Tanto para você, quanto para sua organização. Seguindo esta lógica, cabe a área de Treinamento e Desenvolvimento facilitar que a empresa inteira possa produzir este bem que é o bem mais valioso na nova economia. - Alcance de Objetivos e Metas Oferecer treinamento e desenvolvimento é uma ferramenta que contribui para alcance de objetivos e metas, já que o T&D tem no seu conteúdo matérias específicas para as pessoas enquanto seres humanos, ou seja, habilidades duráveis, auto-desenvolvimento, auto-estima, estratégia de vida. - Identificação de gargalos Identificar as áreas onde as competências ou CHC (Capacidade, Habilidades e Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos requisitos das funções que ocupam; O treinamento pode liquidar gargalos. - Falhas na Comunicação A informalidade pode gerar problemas de comunicação como à falta de exatidão nas mensagens, falta de recursos de viabilize a comunicação e problemas interpessoais. - Remanejamento de pessoas Em casos de substituições constantes motivadas por ausência de pessoas, implantação de novas tecnologias, novos procedimentos, novos softwares, férias ou licenças muito prolongadas.

11 11 - Modernização da Organização Atualização do maquinário e equipamentos da organização como um todo; 6. T&D NO SETOR PÚBLICO Leis, decretos, regulamentos ou qualquer outro tipo de publicação referente a Treinamento e Desenvolvimento no serviço público é muito difícil de ser encontrado. Não por estarem restritos a servidores ou funcionários públicos, mas por este assunto ser pouco comentado por autores e devido ao fato da maioria das organizações públicas pouco se importarem com isso. Ainda assim, com bastante dificuldade, é possível encontrarmos raros materiais referentes à Treinamento e Desenvolvimento no setor público. Há legislações específicas que, de certa forma, restringem um pouco a atuação do setor de Recursos Humanos no serviço público. Seja no próprio treinamento, assim como na avaliação, na seleção e recrutamento e também no controle e manutenção. O exemplo mais evidente é quanto ao processo de seleção. O setor privado, por não ser regulamentado por nenhuma lei quanto a isso, realiza os processos que mais acharem adequados aos seus interesses: análise curricular, entrevistas, dinâmicas de grupo, ou simplesmente contrata apenas por uma indicação de um terceiro. Já no setor público não é bem assim. Embora existam raríssimas exceções, a regra é o concurso público. Muitas bancas examinadoras evitam colocar processos que não sejam objetivos (a questão é certa ou errada, sem divergências) no concurso público, justamente para não haver contestações judiciais. Apesar de alguns doutrinadores do Direito Administrativo e a ampla maioria dos autores que escrevem sobre Recursos humanos defenderem a existência de meios no concurso público que possam avaliar as habilidades comportamentais do candidato, acredito que métodos objetivos

12 (técnicos e teóricos) são os mais imparciais, prevalecendo a lisura do processo seletivo, embora não seja suficiente para mensurar a capacidade de um futuro servidor público. 12 Procurando aumentar a capacidade do governo na gestão das políticas públicas e o aperfeiçoamento de suas instituições, o Governo Federal criou uma fundação pública para desenvolver as competências dos servidores federais: a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP). A ENAP é uma fundação pública vinculada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, cuja missão é desenvolver competências de servidores para aumentar a capacidade de governo na gestão das políticas públicas. A ENAP busca desenvolver e ampliar suas ações de capacitação por meio de projetos e cursos que utilizam novas tecnologias de informação e de comunicação. Para isso, oferece treinamentos a distância que possibilitam acesso a capacitação de qualidade a grande número de servidores federais localizados em todo o País. Os cursos são oferecidos pela Internet. Treinamento e Desenvolvimento no setor público varia um pouco conforme as entidades da administração. Na Administração Direta 1, praticamente não há processos de treinamento e desenvolvimento ocorridos na própria entidade.. Na Administração Indireta 2, composta por Autarquias 3, Fundações Públicas, Sociedades de Economia Mista e Empresas Públicas, é mais fácil de identificar casos de Treinamento e Desenvolvimento, embora, muitas vezes, esse processo seja confundido apenas como uma ambientação à organização. 1 Administração Direta é o conjunto de órgãos que integram as pessoas políticas do Estado (União, estados, Distrito Federal e municípios), aos quais foi atribuída a competência para o exercício, de forma centralizada, de atividades administrativas. (ALEXANDRINO; PAULO, 2009, p.27) 2 Administração Indireta é o conjunto de pessoas jurídicas (desprovidas de autonomia política) que, vinculadas a administração indireta, têm a competência para o exercício, de forma descentralizada, de atividades administrativas. (ALEXANDRINO; PAULO, 2009, p.28) 3 Autarquia é uma pessoa jurídica de direito público, criada por lei, com capacidade de auto-administração, para o desempenho de serviço público descentralizado, mediante controle administrativo exercidos no limite da lei.(di PIETRO, apud ALEXANDRINO; PAULO, 2009, p. 39)

13 13 Particularmente, nas Sociedades de Economia Mista e nas Empresas públicas, aos processos de Treinamento e Desenvolvimento é dado mais ênfase. Não é difícil entendermos o motivo: Ambas são descritas como pessoas jurídicas de direito privado criadas pelo Estado como instrumento de sua atuação no domínio econômico, ou seja, foram elas originalmente concebidas para funcionar como braços do denominado Estado-empresário. (ALEXANDRINO; PAULO, 2009, p. 74) Ou seja, embora essas duas entidades citadas acima sejam integrantes da Administração Pública Indireta, elas são pessoas jurídicas de direito privado, não podendo ter qualquer vantagem por fazerem parte do setor público. Caso contrário, as empresas privadas não teriam condições de concorrer com essas organizações. Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Petrobrás e os Correios são alguns exemplos de Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista. Dessa forma, como as Empresas Públicas e as Sociedades de Economia Mista têm que concorrer igualmente com as demais empresas privadas, percebemos, mais claramente, a atuação do setor de Recursos Humanos e os processos de Treinamento e Desenvolvimento nessas organizações. 7. FINALIDADES DO TREINAMENTO Adequar a pessoa à cultura da empresa: os programas de T&D chegam para auxiliar as organizações, porque é comum que existam pessoas que não estão em sintonia com a cultura organizacional; Mudar atitudes: há uma forte tendência a alterar as atitudes antiquadas das pessoas para inovadoras, modernas. Atitudes retrogradas em nada ajudam a buscar a excelência organizacional.

14 14 Desenvolver pessoas: seja por intermédio da atualização e/ou da reciclagem (via cursos) é fundamental que a empresa goze das vantagens deste processo (T&D). Pode dizer respeito a atividades técnicas ou comportamentais. Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa: nos referimos a uma alteração na própria pessoa, visamos à adequação desta para com a nova realidade organizacional; Desfrutar da competência humana: em outras palavras, gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de adquirir novas habilidades e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001); Maximizar o desempenho profissional: além de ser bom para os resultados da empresa, servirá como fator de motivação para o colaborador. Preparar pessoas para serem remanejadas: fornecer oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua atual posição, mas também visando a outras posições que poderão vir a ser ocupadas num futuro próximo; Passar informações adiante: a idéia é que as tarefas, normas, políticas, regulamentos, conhecimento em geral, sejam passados de treinador para treinando e vice-versa; -Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: é natural que a organização alcance seus objetivos de uma maneira econômica, racionalizando suas despesas de investimento, afinal T&D é investimento. Os bons objetivos são aqueles mensuráveis, específicos, que estabelecem datas limites e refletem resultados relevantes para aspectos essenciais.

15 15 Níveis de T&D: Gerencial ou de gestão: Para posições executivas ou gerência. Técnico: Para ocupantes de posições técnicas. Médio: Para certas posições, em face de algumas limitações (por exemplo, escolaridade) Amplo: Para todos as posições (curso na área das relações humanas) 8. MEIOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO WORKSHOP Reunião de pessoas com objetivos semelhantes. Troca de experiências e realidades. Geralmente se concentra em uma atividade que pode durar o dia todo ou mais dias. COACHING (TREINADOR) Uma espécie de aconselhamento. Não se trata de delegar o que se deve fazer, mas de orientar um processo. MENTORING (MENTOR); Estabelece uma cumplicidade para o desenvolvimento, um compromisso com a verdade, potencializando o humano e o profissional. Ou seja, estabelece uma relação de parceria para o sucesso, num contexto apoiador e potencializador das capacidades do outro. Dá ênfase a excelência pessoal. VIDEOCONFERÊNCIAS Muito utilizadas por empresas que estão dispersas geograficamente. Reduzem o custo de difusão do conhecimento. Possibilita reuniões virtuais para tomada de decisão. Muito usado no momento do apagão aéreo. INTRANET/INTERNET

16 16 Tem possibilitado que as informações sejam divulgadas com mais rapidez e facilidade. É um espaço para a divulgação de materiais, como textos para que o corpo funcional possa ler, aprender e internalizar. Permite o acesso a cursos virtuais: cursos de extensão, técnicos, especialização. UNIVERSIDADE CORPORATIVA Trata-se da relação universidade-empresa. Conceito de Universidade Corporativa: É um conceito inspirado no tradicional conceito de universidade e abrigado pelo ambiente empresarial e diz respeito ao desenvolvimento de pessoas da organização, clientes, consumidores, fornecedores, franqueados, terceirizados e até mesmo comunidade. Está associada a idéia de educação corporativa. É o guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização Pode se dar através de parcerias entre universidades e empresas visando manter o profissional em contato com processos educacionais. As disciplinas estão mais ligadas às práticas do negócio. A visão prática de T&D convencionais cede lugar à ousadia, quebra de paradigmas. Focos Estratégicos O foco da Universidade será Gestão e a mesma desenvolverá programas dentro de alguns eixos estratégicos de aprendizagem, procurando principalmente: - Difundir os valores e a cultura da empresa; - Habilitar os líderes a desenvolverem competências críticas; - Funcionar como instrumento de reciclagem e atualização; - Fazer permear a educação em todos os níveis; - Suportar a formação de sucessores da população executiva; - Possibilitar a educação e desenvolvimento através da metodologia de estudos de casos; - Implementar e reforçar a cultura da Qualidade Total.

17 17 9. LIMITAÇÕES NA APLICAÇÃO DE T&D Várias são as limitações ou barreiras que existem na empresa em relação ao a aplicação de um processo de T&D. O principal é a mobilização de recursos, é necessário investimento para realizar treinamentos, além dos investimentos os trabalhadores vão passar o período de treinamento sem produzir, o que gera um custo a mais nesse processo. Isso leva as empresas a achar que um programa de T&D é muito caro e custoso, muitas vezes sendo o principal empecilho para realização de treinamentos, porém muitas empresas vêem através de estudos e experiências de outras empresas que se o processo de T&D for bem elaborado o retorno que ele traz em vários aspectos para organização é infinitamente maior que os custos. Outro problema é a dificuldade de gerir modismos, muitas vezes alguns grupos da organização acreditam e querem vender essa idéia para a direção de que é preciso estabelecer algum treinamento somente porque esse treinamento está na moda. Outra grande limitação parte do lado dos funcionários, daqueles que acham que sabem tudo, eles acreditam que possuem o nível de conhecimento suficiente para que exerçam a atividade para a qual foram chamados a treinar, não dando assim a devida importância ao treinamento. Além disso, muitos funcionários tem dificuldade em perceber o próprio crescimento, como o aperfeiçoamento é um processo a longo prazo, é natural que as pessoas questionem o que levou a área de gestão de pessoas a fazer a sua convocação para participar de determinado programa. Por fim temos a dificuldade de recolocação como outro grande problema, pois muitos programas de T&D satisfazem apenas demandas da organização, não representando programas para promover apenas o crescimento do indivíduo. 10. ETAPAS DO PROCESSO DE T&D O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.

18 18 2. Planejamento: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. 3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento. 4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e da avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento. O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Ele vai muito mais longe. Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças. Vejamos cada uma das quatro etapas do treinamento. Diagnóstico das Necessidades de Treinamento A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las. Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários, para a organização e sobretudo para o cliente. Caso contrário, representará um desperdício ou simples perda de tempo. O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os

19 19 programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalisador dessa mudança. As necessidades de treinamento se referem a carências no desempenho atual e passado e à possibilidade de alcançar o novo patamar de desempenho futuro que se pretende alcançar. Planejamento do Programa de Treinamento O planejamento do programa de treinamento é a segunda etapa do processo. Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. O programa de treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Comprar pacotes de treinamento, isto é, programas já prontos e vendidos como produtos enlatados e fechados nem sempre soluciona as necessidades da organização. É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e estabelecer critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho almejado. Além disso, a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento Para evitar desperdícios e garantir o retorno desejado do investimento, o pragmatismo é imprescindível na programação do treinamento. A maneira de conciliar o investimento com o retorno é o chamado treinamento voltado para resultados, por mais difícil que seja defini-los e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e comparálos posteriormente é indispensável.

20 20 Implementação do Programa de Treinamento A condução, implementação e aplicação do programa de treinamento é a terceira etapa do processo. Há uma sofisticada tecnologia de treinamento. Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. As duas principais técnicas para transmitir e disseminar informação são: 1. Leituras. A técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de treinamento é a leitura. A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes. O instrutor apresenta a informação nesta situação de treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo e não falando. Uma vantagem da leitura é que o instrutor expõe aos treinandos uma quantidade máxima de informação dentro de um determinado período de tempo. A leitura, todavia, apresenta desvantagens. Por ser um meio de mão-única, os treinandos adotam uma postura passiva. Pouca ou nenhuma oportunidade existe para esclarecer dúvidas ou significados ou verificar se os treinandos compreenderam o material de leitura. Há pouca ou nenhuma oportunidade para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos resultados. O ideal seria tornar o material mais significativo ou intrinsecamente motivacional para os treinandos. Essas limitações fazem com que a leitura tenha pouco valor para promover mudanças atitudinais ou comportamentais. 2. Instrução programada. É uma técnica utiliza para transmitir informação em programas de treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. Pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos treinandos. Esses podem determinar suas respostas, saber se compreenderam a informação obtida, os tipos de respostas solicitados aos treinando variam conforme a situação, mas geralmente são de múltipla escolha, verdadeiro e falso, etc. Tal como o método de leitura, a aprendizagem programada tem vantagens e vantagens. Uma das vantagens é que pode ser computadorizada e os treinandos aprendem em suas próprias casas, sabendo imediatamente se estão certos ou errados participando ativamente do processo, a principal desvantagem é que não apresenta as respostas ao treinando.

21 As técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento são dividas em duas categorias: treinamento no cargo e treinamento em classe Treinamento no cargo. É uma técnica de treinamento que ministra informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Pode incluir condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. A condução representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa está desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim a ter melhor compreensão da organização como um todo. A atribuição de projetos especiais significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa aproveite sua própria experiência determinada atividade. 2. Técnicas de classe. As técnicas de classe utilizam a sala de aula e instrutor para a desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionados com o cargo. As habilidades podem variar desde habilidades técnicas (como programação em computador) a habilidades interpessoais (como liderança ou trabalho grupo). As técnicas de classe podem desenvoler habilidades sociais e incluir atividades como dramatização (role playing) e jogos de negócios (business games). O formato mais comum de jogos administrativos é o de pequenos grupos de treinandos para tomar e avaliar decisões administrativas. O formato de dramatização envolve atuação como determinado personagem ou na solução de problemas orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos dentro da organização. As técnicas de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de discussão, o que não ocorre com os modelos de mão única, como a situação de leitura. Elas desenvolvem um clima no qual treinandos aprendem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando como pessoas ou equipes, atuando com a informação, e facilitam a aprendizagem através do conhecimento e experiência relacionados com o cargo, através de sua aplicação prática. As diferenças entre o papel instrucional usado na disseminação da informação e o utilizado no desenvolvimento de habilidades são muito grandes. Avaliação do Programa de Treinamento A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos

22 22 clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e por isso estão afastados dos seus cargos requer-se um retorno razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. Respostas às questões abaixo podem ajudar a determinar a eficácia do programa de treinamento. As rejeições e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos? Se a resposta às questões acima foi positiva, o programa de treinamento foi bem-sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e o seu esforço foi inválido e sem efeito. Alguns dados podem servir como elementos de avaliação dos resultados do treinamento: 1. Dados concretos: Economias de custo; Melhoria da qualidade; Economia de tempo; Satisfação dos funcionários. 2. Medidas de resultados: Clientes atendidos; Tarefas completadas; Produtividade; Processos completados; Dinheiro aplicado. 3. Exemplos de economias de custo: Custos variáveis; Custos fixos; Projetos de redução de custos; Custos operacionais;

23 23 Custos administrativos. 4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: Índices de erros e de refugos; Volume de retrabalho; Porcentagem de tarefas bem-sucedidas; Variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos. 5. Possibilidades de economias de tempo: Tempo para completar um projeto; Tempo de processamento; Tempo de supervisão; Tempo de equilíbrio para novos funcionários; Tempo de treinamento; Eficiência; Dias de tempo perdido. forma: De scordo com os níveis a avaliação dos programas de treinamento pode ser feita desta 1. Avaliação no nível organizacional: 1. Aumento da eficácia organizacional; 2. Melhoria da imagem da empresa; 3. Melhoria do clima organizacional; 4. Melhor relacionamento entre empresa e funcionários; 5. Melhor atendimento ao cliente; 6. Facilidade de mudanças e inovação; 7. Aumento da eficiência. 8. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.

24 24 2. Avaliação no nível de recursos humanos: 1. Redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal; 2. Aumento da eficácia individual e grupai desempregados; 3. Elevação dos conhecimentos das pessoas; 4. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas; 5. Aumento das competências das pessoas; 6. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT). 3. Avaliação no nível dos cargos: 1. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos; 2. Melhoria do espírito de grupo e da cooperação; 3. Aumento da produtividade; 4. Melhoria da qualidade; 5. Redução do índice de acidentes no trabalho; 6. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. 4. Avaliação no nível de treinamento: 1. Alcance dos objetivos do treinamento; 2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento. Avaliação Crítica: O que um programa de treinamento bem-sucedido pode proporcionar? Internamente 1. Melhoria da eficiência dos serviços. 2. Aumento da eficácia nos resultados. 3. Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado. 4. Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT). 5. Qualidade e produtividade. 6. Melhor atendimento ao cliente. 7. O que mais?

25 25 Externamente 1. Maior competitividade organizacional. 2. Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa. 3. Melhoria da imagem da organização. 4. O que mais? Você poderia acrescentar outros aspectos do treinamento bem-sucedido? Como obter o máximo dos programas treinamento O apoio e comprometimento da cúpula são indispensáveis, tal como ocorre nos programas de qualidade total. O envolvimento da alta direção significa que o programa é sério. Enquanto estiver somente nas mãos da gerência intermediária o programa pode ficar derrapando. O importante é relacionar a programação de treinamento com os objetivos estratégicos do negócio. Exemplo: se o objetivo é encantar o cliente, o primeiro passo é preparar os funcionários no atendimento ao cliente, na excelência do comportamento, na qualidade dos produtos e serviços, na preocupação em servir e agradar e, sobretudo, preparar toda a organização para que isto realmente aconteça. A empresa deve criar um clima interno favorável ao treinamento e à capacitação das pessoas, em que novas habilidades seiam incentivadas, a criatividade e a inovação sejam privilegiadas e os novos conhecimentos valorizados. O ideal seria uma cultura organizacional que valorize e realce o treinamento e que proporcione oportunidades de colocar em prática novos conhecimentos e novas soluções. Mais: uma empresa que sempre cobre novos conhecimentos, novas posturas e novas soluções das pessoas.

26 26 REFERÊNCIAS ALEXANDRINO, Marcelo ; PAULO, Vicente. Direito Administrativo Descomplicado. 17 ed. Rio de Janeiro: Método, 2009 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura, MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000