19/08/2016. Ativos e passivos de longo e curto prazo. Prof. Dr. Osiris Marques. Agosto/2016

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1 MBA em Gestão de Negócios Universidade Federal Fluminense Gestão Financeira de Empresas Aula 5 Prof. Dr. Osiris Marques Agosto/2016 CAPITAL DE GIRO E GESTÃO DE ATIVOS CIRCULANTES Ativos e passivos de longo e curto prazo Ativos Circulantes: Caixa Títulos Negociáveis Pagamentos Antecipados Contas a Receber Estoques Passivos Circulantes: Fornecedores Despesas a Pagar Dívidas de Curto Prazo Impostos a Recolher Ativos Não-Circulantes: Ativos Financeiros Instalações & Equipamentos Terrenos & Prédios Financiamento de Longo Prazo: Capital de Terceiros Capital Próprio 1

2 Capital de giro líquido O capital de giro inclui os ativos circulantes de uma empresa, ou seja, caixa e títulos negociáveis de curto prazo, além de contas a receber e estoques. Também compreende passivos circulantes, incluindo contas a pagar (fornecedores), instituições financeiras a pagar (empréstimos bancários) e despesas a pagar. Capital de giro líquido é a diferença entre ativos circulantes e passivos circulantes. Capital de giro líquido Rentabilidade versus liquidez É indispensável observar que rentabilidade e liquidez (ou fluxo de caixa) não são necessariamente a mesma coisa. Uma empresa pode ser rentável e ainda assim passar por sérios problemas de fluxos de caixa. A chave está na duração do ciclo de capital de giro ou seja, quanto tempo é necessário para converter caixa novamente em caixa. Capital de giro líquido Rentabilidade versus liquidez Posição corrente da Berenson Company Ativos circulantes Passivos circulantes Caixa $ 500 Fornecedores $ 600 Tít. negociáveis 200 Inst. fin. a pagar 800 Contas a receber 800 Despesas a pagar 200 Estoques Total $ Total $ A Berenson será capaz de pagar suas contas? 2

3 Compensação entre rentabilidade e risco Capital de giro líquido positivo (baixo retorno e baixo risco) Baixo retorno Ativos circulantes Passivos circulantes Baixo custo Alto retorno Capital de giro líquido > 0 Ativos permanentes Exigível de longo prazo Capital próprio Alto custo Custo mais alto Compensação entre rentabilidade e risco Baixo retorno Capital de giro líquido negativo (alto retorno e alto risco) Ativos circulantes Passivos circulantes Capital de giro líquido < 0 Baixo custo Alto retorno Exigível de longo prazo Alto custo Ativos permanentes Capital próprio Custo mais alto Compensação entre rentabilidade e risco 3

4 Ciclo de conversão de caixa Gestão financeira de curto prazo a gestão de ativos e passivos circulantes é uma das atividades mais importantes e que consomem mais tempo do administrador financeiro. O objetivo da gestão financeira de curto prazo é administrar cada um dos ativos e passivos circulantes da empresa para obter um equiíbrio entre rentabilidade e risco que contribua positivamente para o valor da empresa. Essencial para a gestão financeira da empresa é uma compreensão do ciclo de conversão de caixa. Cálculo do ciclo de conversão de caixa O ciclo operacional (CO) é o prazo desde a encomenda de materiais até o recebimento de contas a receber. O ciclo de conversão de caixa (CCC) é o prazo desde o pagamento aos fornecedores até o recebimento com a venda do produto final. Cálculo do ciclo de conversão de caixa Tanto o CO quanto o CCC podem ser calculados matematicamente, como mostrado a seguir. Ciclo Operacional (CO) = PMe Estoque + PMe Recebimento Ciclo de Conversão de Caixa (CCC) = CO PMe Pagamento CCC = PMe Estoque + PMe Recebimento PMe Pagamento 4

5 Cálculo do ciclo de conversão de caixa A MAX Company, produtora de pratos de papel, tem faturamento anual de $10 milhões. O custo de produtos vendidos representa 75% das vendas e as compras equivalem a 65% do custo dos produtos vendidos. A idade média do estoque (IME) é igual a 60 dias, seu prazo médio de recebimento (PMR) é de 40 dias e o prazo médio de pagamento (PMP) é de 35 dias. Usando os valores dessas variáveis, obtém-se um ciclo de conversão de caixa de 65 dias ( ), apresentado na linha de tempo da Figura Cálculo do ciclo de conversão de caixa Venda de produto acabado a prazo Recebimento Cálculo do ciclo de conversão de caixa Os recursos aplicados pela MAX no ciclo de conversão de caixa, supondo um ano de 360 dias, são: Evidentemente, a redução da IME ou do PMR ou a ampliação do PMP diminuirá o ciclo de conversão de caixa, reduzindo assim o volume de recursos que a empresa precisaria aplicar nas operações. 5

6 Exigências de financiamento do CCC Exigências de financiamento permanentes e sazonais Se as vendas de uma empresa forem constantes, então seu investimento em ativos operacionais também será constante e a empresa terá exigências de financiamento permanentes. Se as vendas forem cíclicas, então o investimento em ativos operacionais variará com o passar do tempo, levando à necessidade de financiamento sazonal além do financiamento permanente de seu investimento mínimo em ativos operacionais. Exigências de financiamento do CCC Exigências de financiamento permanentes e sazonais A Nicholson Company mantém, em média, $ em caixa e títulos negociáveis, $ em estoques e $ em contas a receber. As atividades da empresa são muito estáveis, de modo que seus ativos operacionais podem ser considerados permanentes. Além disso, as contas a pagar de $ também são estáveis. Portanto, a Nicholson tem um investimento permanente em ativos operacionais de $ ($ $ $ $ ). Esse montante seria igual à exigência de financiamento permanente. Exigências de financiamento do CCC Exigências de financiamento permanentes e sazonais A Semper Pump Company, que produz bombas para bicicletas, ao contrário, apresenta exigências de financiamento sazonais. A empresa tem vendas sazonais, com o pico associado às compras de bombas para encher pneus de bicicleta no verão. Ela possui, como mínimo, $ em caixa e títulos negociáveis, $ em estoques e $ em contas a receber. Nos períodos de pico, o estoque eleva-se para $ e suas contas a receber sobem para $ Para tirar proveito de eficiências na produção, a Semper produz as bombas em ritmo constante o ano inteiro. Isso faz com que as contas a pagar permaneçam constantes no nível de $ durante o ano inteiro. 6

7 Exigências de financiamento do CCC Exigências de financiamento permanentes e sazonais Portanto, tem necessidade de financiamento permanente, causada por seu nível mínimo de ativos operacionais, de $ ($ $ $ $ ), e necessidades de financiamento sazonais (acima das necessidades permanentes) de $ [($ $ $ $ ) $ ]. As necessidades totais de financiamento da empresa para ativos operacionais variam de um mínimo de $ (permanentes) a um pico sazonal de $ ($ $ ) como é mostrado na Figura Exigências de financiamento do CCC Exigências de financiamento permanentes e sazonais Exigências de financiamento do CCC Estratégias agressivas e conservadoras de financiamento sazonal A Semper Pump Company tinha exigências permanentes de financiamento de $ em ativos operacionais e exigências sazonais que variavam entre $ 0 e $ , com uma média de $ Se puder emprestar fundos de curto prazo a 6,25% e fundos de longo prazo a 8% e obtiver um retorno de 5% em suas aplicações de saldos excedentes, o custo anual de uma estratégia agressiva de financiamento sazonal seria: Custo do financiamento de curto prazo (PC) = 0,0625 X = 6.328,13 + custo do financiamento de longo prazo (PELP) = 0,0800 X = ,00 ( - ) Ganhos nos saldos excedentes = 0,0500 X 0,00 = 0,00 Custo total da estratégia agressiva = ,13 7

8 Exigências de financiamento do CCC Estratégias agressivas e conservadoras de financiamento sazonal Alternativamente, a Semper pode adotar uma estratégia conservadora, na qual os fundos excedentes são integralmente aplicados. (Na Figura 14.2, esse excedente é a diferença entre a exigência máxima de $ e a exigência permanente de $ ,00 e a exigência sazonal média de $ ,00). O custo da estratégia conservadora será: Custo do financiamento de curto prazo (PC) = 0,0625 X 0,00 = 0,00 + custo do financiamento de longo prazo (PELP) = 0,0800 X = ,00 ( - ) Ganhos nos saldos excedentes = 0,0500 X = ,50 Custo total da estratégia conservadora = ,50 Exigências de financiamento do CCC Estratégias agressivas e conservadoras de financiamento sazonal Fica claro que a forte dependência de financiamento de curto prazo da estratégia agressiva torna a empresa mais arriscada do que a estratégia conservadora, por causa de variações de taxas de juros e possíveis dificuldades na obtenção rápida de financiamento quando ocorrem picos sazonais. A estratégia conservadora evita esses riscos, fixando a taxa de juros e recorrendo a recursos de longo prazo, mas é mais cara. Portanto, a decisão final ficará com a administração da empresa. Estratégias de gestão do CCC 1. Girar o estoque com a maior velocidade possível, sem faltas que resultem em vendas perdidas. 2. Cobrar as contas a receber com a maior rapidez possível, sem perder vendas em conseqüência do uso de técnicas de cobrança muito agressivas. 3. Gerir os tempos de correspondência, processamento e compensação para reduzí-los ao cobrar dos clientes e aumentá-los ao pagar aos fornecedores. 4. Efetuar o pagamento das contas a pagar com a maior lentidão possível, sem prejudicar a classificação de crédito da empresa. 8

9 Administração de estoques Fundamentos de estoques Classificação de estoques: matérias-primas itens adquiridos para consumo na fabricação de um produto final; produção em andamento todos os itens ainda sendo processados na produção; produtos acabados itens produzidos, mas ainda não vendidos. Técnicas de administração de estoques Sistema ABC O sistema ABC de administração classifica os estoques em três grupos, em ordem decrescente de importância, com base no valor monetário do investimento em cada grupo. Em um sistema típico, o grupo A seria formado por 20% dos itens, valendo 80% do total; o grupo B seria o segundo maior investimento, e assim por diante. O controle dos itens do grupo A seria intenso, por causa do elevado investimento. O modelo do lote econômico (economic order quantity EOQ) seria mais apropriado para gerir itens dos grupos A e B. Técnicas de administração de estoques Modelo do lote econômico (EOQ) EOQ = 2 x S x O C onde: S = consumo em unidades por período (ano) O = custo de pedido, por pedido C = custo de carregamento por unidade, por período (ano) 9

10 Técnicas de administração de estoques Modelo do lote econômico (EOQ) EOQ = 2 x S x O C Suponha-se que a RLB, Inc., fabricante de equipamentos eletrônicos de teste, use unidades de certo item por ano. Seu custo de pedido é igual a $ 50 por pedido e o custo de carregamento de uma unidade é de $ 1 por ano. Substituindo na equação anterior, obtemos: EOQ = 2(1.600)($ 50) = 400 $ 1 O EOQ pode ser usado para avaliar o custo total do estoque, como é mostrado nos slides a seguir. Técnicas de administração de estoques Modelo do lote econômico (EOQ) Custos de pedido = Custo/Pedido (O) x Número de pedidos/ano (S/Q*) Custos de carregamento = Custos de carregamento/ano (C) x Tamanho do pedido(q*) 2 Custo total = Custos de pedido + Custos de carregamento Técnicas de administração de estoques Ponto de emissão de novo pedido Uma vez determinado o EOQ da empresa, ela deve calcular em que momento deve fazer seus pedidos. Mais especificamente, o ponto de emissão de novo pedido deve levar em conta o tempo necessário para emitir e receber pedidos. Se supusermos que o estoque é consumido a uma taxa constante durante o ano (não há sazonalidade), o ponto de emissão de novo pedido pode ser determinado usando-se a seguinte equação: Ponto de emissão de novo pedido = Número de dias de espera x Consumo diário Consumo diário = Consumo anual/360 10

11 Técnicas de administração de estoques Ponto de emissão de novo pedido Usando o exemplo anterior da RLB, se ela souber que são necessários dez dias para emitir e receber um pedido e o consumo anual for de unidades, o ponto de emissão de novo pedido será assim calculado: Consumo diário = 1.600/360 = 4,44 unidades/dia Ponto de pedido = 10 x 4,44 = 44,44 ou 45 unidades Assim, quando o estoque da RLB chega a 45 unidades, ela fazer um pedido de 400 unidades. Entretanto, se a empresa desejar protegerse contra faltas, devia fazer um pedido antes que o estoque chegue a 45 unidades. Técnicas de administração de estoques Sistema just-in-time (JIT) O sistema just-in-time minimiza o investimento em estoques, fazendo com que os materiais exigidos cheguem exatamente no momento em que são necessários na produção. Para que um sistema JIT funcione, é preciso haver muita coordenação entre a empresa, seus fornecedores, e as empresas transportadoras, para que os materiais cheguem a tempo. Além disso, os materiais devem ser de qualidade e consistência quase perfeitas, já que não existirão estoques de segurança. Técnicas de administração de estoques Planejamento de necessidades de materiais (MRP) Os sistemas MRP são utilizados para determinar o que deve ser pedido, quando e que prioridades devem ser atribuídas às encomendas de materiais. O MRP usa conceitos do modelo EOQ para determinar quanto deve ser pedido, com o apoio de programas de computação. Simula a lista de necessidades de materiais de cada produto, considerando todos os seus componentes, o nível de seu estoque e o processo de produção. Como na versão simples do EOQ, o objetivo dos sistemas MRP é minimizar o investimento global em estoques de uma empresa sem prejudicar a sua produção. 11

12 Administração de contas a receber O segundo componente do ciclo de conversão de caixa é o prazo médio de recebimento o tempo médio para que uma venda a prazo seja paga e o pagamento se converta em fundos disponíveis à empresa. O prazo de recebimento tem duas partes: período desde a venda até a remessa do pagamento pelo cliente; período desde a remessa do pagamento até que os fundos entrem na conta da empresa. Cinco C s do crédito Caráter: histórico do cliente em termos de cumprimento das obrigações; Capacidade: capacidade de pagamento do crédito solicitado pelo cliente; Capital: o volume de dívidas do cliente em comparação com seu capital próprio Colateral (garantia): volume de ativos que o cliente tem à disposição para usar como garantia de crédito. Condições: as condições econômicas gerais e setoriais correntes e quaisquer condições econômicas especiais vinculadas a uma transação específica. Escores de crédito A atribuição de escores de crédito é um procedimento que resulta em um escore que funciona como medida da qualidade geral de um cliente, sendo calculado como média ponderada de escores de diversos aspectos de crédito. O escore final é utilizado na tomada de decisões de aceitação/rejeição do pedido de crédito feito pelo cliente. A finalidade dos escores de crédito é levar à tomada de uma decisão informada de concessão de crédito com certa rapidez e a custo baixo. 12

13 Alteração de padrões de crédito Variáveis básicas Variações de variáveis básicas em conseqüência de um relaxamento de padrões de crédito Variável Direção da variação Efeito sobre os lucros Volume de vendas Aumento Positivo Investimento em contas a receber Aumento Negativo Perdas com clientes Aumento Negativo Variações de variáveis básicas em conseqüência de padrões de crédito mais rigorosos Variável Direção da variação Efeito sobre os lucros Volume de vendas Diminuição Negativo Investimento em contas a receber Diminuição Positivo Perdas com clientes Diminuição Positivo Exemplo da Dodd Tool Dodd Tool, uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem, está atualmente vendendo um produto por $ 10 a unidade. As vendas (todas a prazo) no último ano foram de 60 mil unidades. O custo variável por unidade é de $ 6. Os custos fixos totais da empresa são de $ A empresa está considerando a possibilidade de relaxar os padrões de crédito, esperando com isso os seguintes resultados: o aumento de 5% das unidades vendidas para 63 mil; aumento do prazo médio de recebimento de 30 para 45 dias; o aumento de perdas com clientes de 1% para 2% das vendas. O custo de oportunidade dos fundos aplicados em contas a receber é de 15%. Com essas informações, a Dodd deve relaxar seus padrões de crédito? Exemplo da Dodd Tool Dodd Tool Company Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito Dados Relevantes Vendas anteriores (unidades) Vendas novas (unidades) Preço unitário ($) 10 Custo variável unitário ($) 6 Margem de contribuição/unidade 4 Nível anterior de contas a receber (dias) 30 Novo nível de contas a receber (dias) 45 Giro antigo de contas a receber (360/PMR) 12 Novo giro de contas a receber (360/PMR) 8 Nível anterior de perdas com clientes 1% Novo nível de perdas com clientes 2% Custo de oportunidade 15% 13

14 Exemplo da Dodd Tool Contribuição das vendas adicionais ao lucro Dodd Tool Company Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro Vendas anteriores (unidades) Preço unitário ($) 10 Vendas novas (unidades) Custo variável unitário ($) 6 Aumento de vendas Margem de contribuição/unidade 4 Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($) (aumento de vendas x margem de contribuição/unidade) Exemplo da Dodd Tool Custo do investimento marginal em contas a receber Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber: Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber = Custo variável unitário x Número de unidades Giro de contas a receber Investimento médio no plano proposto ($) (6 x )/ Investimento médio anterior ($) (6 x )/ Investimento marginal em contas a receber Custo de oportunidade 15% Custo do investimento marginal em contas a receber ($) 2588 Exemplo da Dodd Tool Custo de perdas marginais com clientes Dodd Tool Company Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito Custo de Perdas Marginais com Clientes: Custo de Perdas Marginais com Clientes = (% de Perdas com clientes x Preço unitário x Número de unidades) Custo de Perdas no Plano Proposto ($) Custo de Perdas no Plano Atual ($) 6000 Custo de Perdas Marginais ($)

15 Exemplo da Dodd Tool Lucro líquido com a implantação do plano proposto Dodd Tool Company Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($) $ Custo do investimento marginal em contas a receber (2.588) Custo de perdas marginais com clientes (6.600) Lucro líquido com a implantação do plano proposto $ Alteração de padrões de crédito Os padrões de crédito de uma empresa especificam os prazos de pagamento exigidos de todos os clientes que compram a prazo. Os termos de crédito têm três componentes: valor do desconto por pagamento rápido; prazo do desconto por pagamento rápido; prazo de crédito. Por exemplo, com termos de 2/10, 30 dias líquidos, o desconto é de 2%, o prazo de desconto é de 10 dias e o prazo de crédito é de 30 dias. Política de cobrança A política de cobrança de uma empresa é o conjunto de procedimentos adotados para cobrar contas a receber quando elas vencem. A eficácia dessa política pode ser parcialmente avaliada por um exame do nível de perdas com clientes. Como visto nos exemplos anteriores, esse nível não depende apenas da política de cobrança, mas também da política de crédito da empresa. Em geral, deve-se gastar dinheiro para cobrar clientes em atraso até o ponto em que o custo marginal supera o benefício marginal. 15

16 Política de cobrança Paz e Bem!!!!! 16