MANUAL DE GESTÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DA ANEEL

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2 MANUAL DE GESTÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DA ANEEL Maio 2012 Página 2/69

3 AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA - ANEEL SGAN Quadra 603 CEP , Brasília - Distrito Federal master.spg@aneel.gov.br DIRETORIA Nelson José Hübner Moreira Diretor-Geral André Pepitone da Nóbrega Edvaldo Alves de Santana Julião Silveira Coelho Romeu Donizete Rufino Diretores Manual elaborado pela Superintendência de Planejamento da Gestão - SPG Ricardo Martins Superintendente de Planejamento da Gestão Equipe Técnica 1ª edição: Anna Flávia de Senna Franco Coordenadora do Trabalho Ana Virgínia de Araújo Pinto Lúcia Helena Michels Freitas Luís Fernando Andrade Zepeda Wills Marco Aurélio Silva dos Santos Thiago Lopes Carneiro Equipe Técnica de Desenvolvimento e Revisão Equipe Técnica 4ª edição: Daniel Campos Cavalcante Igo Rodrigues de Castro Jackelline Maria Miranda de Freitas Zúley Ferreira Pontes Júnior Capa: Igo Rodrigues Castro Jackelline Maria Miranda de Freitas 4ª edição: 2012 Página 3/69

4 SUMÁRIO 1. Introdução 2. Conceitos Gerais 2.1. Gestão de Processos 2.2. Processo Organizacional 2.3. Categorias de Processos 2.4. Hierarquia de Processos 3. Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais 4. Objetivos da Gestão de Processos 5. Procedimentos da Gestão de Processos Organizacionais da ANEEL 5.1. Diagnóstico de Avaliação dos Processos Organizacionais Avaliação dos Processos Organizacionais pelas Unidades e Validação Validação da Avaliação pelo Titular da respectiva Unidade Organizacional Análise e Consolidação das Avaliações das Unidades Organizacionais e Elaboração do Diagnóstico Divulgação do Diagnóstico Consolidado 5.2. Plano Anual de Gestão de Processos Organizacionais 5.3. Auditoria Interna de Processos 6. Metodologia Aplicada para Mapeamento e Redesenho de Processos 6.1. Mapeamento da Situação Atual dos Processos (AS IS) 6.2. Redesenho de Processos Situação Futura (TO BE) 6.3. Monitoramento e Avaliação de Processos 7. Responsabilidades 7.1. Comitê Gestor 7.2. Unidades Organizacionais 7.3. Multiplicadores 7.4. Responsáveis pelos Processos Glossário Anexos: Anexo I Formulário de Avaliação dos Processos Organizacionais Anexo II - Reuniões JAD (Joint Application Design) Anexo III Indicadores na Gestão das Organizações Página 4/69

5 Anexo IV - Acordo Interno de Nível de Serviços Anexo V - O Método 5W 1H e 5W 2H Anexo VI Análise de Riscos Anexo VII Padrão de Modelagem dos Processos Organizacionais da ANEEL Anexo VIII - Norma de Organização ANEEL nº 29, de 18 de setembro 2007 Bibliografia Página 5/69

6 1. Introdução Este manual visa orientar as ações de gestão de processos organizacionais no âmbito da ANEEL, contém instruções complementares à Norma de Organização ANEEL nº. 029, de 18 de setembro de 2007 e tem como referência a versão de novembro de A finalidade deste manual é apresentar informações sobre a metodologia para Gestão de Processos Organizacionais, no sentido de promover a análise e melhoria dos processos da Agência, conduzindo-a ao caminho da excelência gerencial com ênfase em resultados. No mesmo sentido, este documento reúne, em conjunto com o Regimento Interno da ANEEL e a Agenda de Desafios Estratégicos, os requisitos de conteúdo de Manual da Qualidade, em conformidade com a NBR ISO 9001:2008. A metodologia sugerida permitirá estruturar a sequência de trabalhos a ser desenvolvida, visando à análise, a simplificação ou a melhoria dos processos, como forma de promover a permanente busca da melhoria de desempenho da Agência. As principais alterações desta versão do Manual consistem na inclusão de informações referentes à Auditoria Interna de Processos Organizacionais, atualização do padrão de modelagem de Processos Organizacionais utilizado pela ANEEL e do Formulário de Indicadores de Desempenho (FID). Página 6/69

7 2. Conceitos Gerais 2.1. Gestão de Processos Toda organização desenvolve inúmeras atividades que levam à produção de resultados na forma de produtos (bens ou serviços). O conjunto dessas atividades, devido à sua natureza e aos resultados gerados, pode ser enquadrados na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos principais da organização, diretamente relacionados à sua Missão. A Gestão de Processos Organizacionais significa que os processos da instituição estão sendo monitorados, avaliados e revisados, com foco na melhoria contínua e no alcance dos objetivos da organização Processo Organizacional Processo organizacional é um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados, repetidas vezes. Esse conceito traz a idéia de processo como fluxo de trabalho - com insumos e produtos/serviços claramente definidos e atividades que seguem uma seqüência lógica e que dependem umas das outras numa sucessão clara denotando que os processos têm início e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usuários do serviço. Um processo organizacional se caracteriza por: Ter claras as fronteiras (início e fim) e seu objetivo; Ter claro aquilo que é transformado na sua execução; Definir como ou quando (circunstância) uma atividade ocorre; Ter um resultado específico; Listar os recursos utilizados para a execução da atividade; Ter gerenciabilidade, ou seja, responsável definido e problemas conhecidos e acompanhados; Ter efetividade quanto às relações com usuários e fornecedores e seus requisitos são claramente definidos; Ter transferibilidade e rastreabilidade, ou seja, ser devidamente documentado; Ser mensurável, possuindo pontos de controle e medidas de eficácia/eficiência; Ter alterabilidade, por meio de mecanismos de feedback para melhoria; e Permitir o acompanhamento ao longo da execução Categorias de Processos Os processos organizacionais na ANEEL são classificados em três categorias: Processos Gerenciais: são aqueles ligados à estratégia da organização. São processos gerenciais ou de informação e de decisão, que estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento e consecução de metas; bem como ao estabelecimento de métricas (indicadores de desempenho) e às formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização (planejamento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos gerenciais). Página 7/69

8 Processos Finalísticos: referem-se à essência do funcionamento da organização. São aqueles que caracterizam a atuação da organização e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto para o cliente interno ou usuário. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados ao objetivo da ANEEL. Processos de Suporte: são processos essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição. Os seus produtos (bens ou serviços) se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organização. Dentre os processos finalísticos e de suporte, encontram-se processos denominados processos críticos, que são aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional Hierarquia de Processos Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma: I. Cadeia de Valor Agregado: processos que apresentam uma macrovisão da organização. Exemplo: 01 Cadeia de Valor ANEEL Processos Atuais (AS IS) Decisório Processo Gerencial 02 Outorga de Concessões e Autorizações 03 Regulação Técnica e Padrões de Serviço 04 Regulação Econômica do Mercado e Estímulo à Competição 05 Contexto 06 Fiscalização da Geração, Qualidade do Serviço e Econômico-Financeiro Cliente Processo Finalístico Relações com o Mercado e Ouvidoria 07 Planejamento e Gestão Administrativa Processo Apoio Considerar os processos que, matricialmente, permeiam todos os processos finalísticos II. Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função organizacional e cuja operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona (Ex: Macroprocesso Decisório). Exemplo: Página 8/69

9 III. Processo: é um conjunto de operações de alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional específico. Exemplo: Página 9/69

10 IV. Agregado de Processos: agregação dos processos por afinidade ou de processos de pequeno ciclo, em grupos gerenciáveis. Exemplo: Página 10/69

11 V. Subprocesso: é um conjunto de operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), realizando um objetivo específico em apoio a um processo. Exemplo: Página 11/69

12 IV. Atividades: são operações ou conjuntos de operações de média complexidade, que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada a produzir um resultado específico. Exemplo: Subprocesso Gerenciar Projetos de TI (Fase de Planejamento).

13 V. Tarefas: conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforço ou prazo determinado; nível imediatamente inferior a uma atividade. A figura a seguir demonstra essa hierarquia: CADEIA DE VALOR MACRO-PROCESSO PROCESSO AGREGADO DE PROCESSOS SUBPROCESSO ATIVIDADES TAREFA 3. Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais A Gestão de Processos Organizacionais se baseia em alguns princípios que norteiam o desenvolvimento das ações e encontram-se representados a seguir: i. Satisfação dos clientes: um processo projetado corretamente considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos. É preciso conhecê-los para que o processo seja projetado de modo a produzir resultados que satisfaçam as necessidades do cliente. ii. iii. Gerência participativa: a liderança de uma organização deve procurar conhecer e avaliar a opinião dos seus colaboradores envolvidos no assunto em questão. Esse aspecto é importante para que as idéias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcançado para um processo. Desenvolvimento humano: é com base no conhecimento, nas habilidades, na criatividade, na motivação e na competência das pessoas que se pode chegar à melhor eficiência, eficácia e efetividade da organização. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

14 iv. Metodologia padronizada: é importante ser fiel aos padrões e à metodologia definida, que poderá ser constantemente melhorada, e persistir na sua aplicação, para evitar desvios de interpretação e alcançar os resultados esperados. v. Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo é o principal objetivo da gestão de processos organizacionais. A melhoria do desempenho dos processos com foco no resultado deve ser um dos objetivos permanentes da organização. vi. vii. Informação e comunicação: disseminar a cultura, divulgar os resultados e compartilhar a informação internamente é fundamental para o sucesso da gestão de processos. Busca da excelência: no caminho para a excelência, os erros devem ser minimizados e as suas causas eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. É preciso a definição clara do que é certo para se traçar os objetivos da gestão de processos organizacionais. Excelência está associada a melhores práticas reconhecidas como geradoras de resultados e aprimoramento permanente, visando à identificação e aprimoramento de oportunidades de melhorias e reforço de pontos fortes da instituição. 4. Objetivos da Gestão de Processos A Gestão de Processos Organizacionais da ANEEL tem como objetivo a implementação de rotinas que promovam a sistematização, o monitoramento, a avaliação e a implantação de melhorias nos diferentes processos organizacionais desenvolvidos pela Agência, no cumprimento de sua missão institucional, e compreende: I. Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela instituição e disponibilizar as informações sobre eles, promovendo a sua uniformização e descrição em manuais; II. Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores práticas da gestão de processos; III. Promover o monitoramento e a avaliação de desempenho dos processos organizacionais, de forma contínua, mediante a construção de indicadores apropriados; e IV. Implantar melhorias nos processos, visando a alcançar maior eficiência, eficácia e efetividade no seu desempenho. A implementação permanente da Gestão de Processos contribuirá para: I. Proporcionar um modelo de gestão integrado, a partir de uma visão sistêmica dos processos, com foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes estratégicas da instituição; II. Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilização de informações sobre os processos desenvolvidos pela instituição; III. Otimizar a utilização dos recursos da instituição, sejam materiais, humanos ou financeiros, no desempenho das suas atribuições; IV. Subsidiar a identificação das competências requeridas para a operacionalização dos processos, promovendo a alocação adequada dos profissionais, segundo o seu perfil; V. Orientar eventuais propostas de revisão da estrutura organizacional, visando a melhor operacionalização dos processos; Página 14/69

15 VI. Promover o inventário periódico dos riscos envolvidos na consecução das atribuições da Agência, visando seu conhecimento próprio, eliminação ou mitigação, e VII. Criar condições para promover adequações decorrentes de mudanças no ambiente externo. A figura abaixo ilustra os diversos objetivos que podem ser focados com a gestão de processos organizacionais: Desenvolver Modelos de Referência Gestão de Riscos Custeio por Atividades Sistemas de Informação Gestão de Documentos Balanced Scorecard Processo é base de análises para: Workflow Calcular necessidades de recursos Gestão de Competências Certificações Documentar / especificar sistemas 5. Procedimentos da Gestão de Processos Organizacionais da ANEEL Segundo a Norma de organização ANEEL nº. 029/2007, a Gestão de Processos Organizacionais da ANEEL será composta dos seguintes instrumentos: Diagnóstico de Avaliação dos Processos Organizacionais; e Plano Anual de Processos Organizacionais Diagnóstico de Avaliação dos Processos Organizacionais O Diagnóstico é o documento que visa a apresentar a situação atual dos processos da Agência e tem como objetivo orientar a elaboração do Plano Anual de Gestão de Processos Organizacionais, contendo as seguintes informações: Necessidade de atualização dos registros dos processos (identificar novos processos, alterados e não mapeados, bem como necessidade de redesenho); Problemas e oportunidades para otimizar o desempenho e melhorar a qualidade dos produtos do processo: o Interface entre os processos, insumos e produtos (comunicação, fluxo de informação); o Sombreamento/superposição; o Simplificação de etapas e métodos; o Condicionantes legais, políticos e institucionais; e o Necessidades de adequação de alocação de recursos e pessoas (sistemas informatizados e outros recursos). Página 15/69

16 O Diagnóstico de Avaliação dos Processos da ANEEL será elaborado anualmente e compreenderá os seguintes procedimentos: I. Avaliação dos processos de cada unidade organizacional pelo Responsável pelo processo, com o apoio do Multiplicador, de acordo com as orientações deste Manual; II. Validação da avaliação pelo Titular da respectiva unidade organizacional; III. Análise e consolidação das avaliações das unidades organizacionais e, a partir destas, elaboração do Diagnóstico pelo Comitê Gestor; e IV. Divulgação do Diagnóstico consolidado Avaliação dos Processos Organizacionais pelas Unidades A avaliação dos processos organizacionais pelas Unidades consiste em uma análise que será conduzida pelo Responsável pelo processo, com apoio do Multiplicador e com a participação de todos os servidores que os executam. a) Objetivos da Avaliação Os objetivos da avaliação são: subsidiar o Diagnóstico de Avaliação dos Processos Organizacionais sob o ponto de vista dos executores do processo e do Titular da Unidade, verificar a necessidade de atualização dos registros dos processos, registrar os problemas e oportunidades de melhoria sob a ótica operacional e verificar a adequação de alocação de recursos e pessoas. b) Cronograma A avaliação dos processos deverá ser realizada uma vez por ano, conforme cronograma encaminhado pela SPG às Unidades Organizacionais. c) Formulário de Avaliação dos Processos Organizacionais Para fins de avaliação dos processos e subprocessos, foi desenvolvido um formulário padrão para facilitar o trabalho de análise e de consolidação dos resultados, que se encontra no Anexo I deste Manual. d) Orientações para a Avaliação Para orientar a elaboração da avaliação dos processos organizacionais, são descritos a seguir alguns passos: Para cada processo e subprocesso deverá ser preenchido um formulário; A avaliação dos subprocessos organizacionais pela unidade deverá contar com a participação do Multiplicador, do Responsável pelo subprocesso e de todos envolvidos na execução do subprocesso em sua área; O Multiplicador deverá ser o responsável pela coordenação dos trabalhos como também pela orientação de todos os envolvidos na avaliação, junto à respectiva Unidade; e Deverá ser feita uma priorização cuidadosa e adequada dos subprocessos que deverão ser redesenhados e melhorados Validação da Avaliação pelo Titular da respectiva Unidade Organizacional Página 16/69

17 Após a avaliação dos processos, será necessária a validação da mesma pelo Titular da Unidade Organizacional, que deverá analisar e assinar todas as avaliações dos subprocessos realizadas pela sua equipe e ainda inserir os comentários que julgar convenientes. Após o término, os formulários de avaliação dos processos organizacionais deverão ser enviados pelo multiplicador para a coordenação do Comitê Gestor, a SPG, que providenciará a consolidação das informações Análise e Consolidação das Avaliações das Unidades Organizacionais e Elaboração do Diagnóstico Após a realização da avaliação dos processos por cada unidade organizacional, o Comitê Gestor, por meio da sua coordenação, realizará a análise das informações e elaborará o diagnóstico consolidado para subsidiar o Plano Anual de Gestão de Processos Organizacionais Divulgação do Diagnóstico Consolidado Assim que a elaboração do Diagnóstico for finalizada, a SPG, com o apoio da Superintendência de Comunicação e Relações Institucionais SCR, coordenará o processo de divulgação do mesmo para toda a ANEEL, utilizando para isso os diversos meios de comunicação existentes na Agência Plano Anual de Gestão de Processos Organizacionais O Plano Anual de Gestão de Processos Organizacionais da ANEEL deverá ser elaborado adotando-se como referência o Diagnóstico consolidado, que contempla o levantamento das necessidades quanto à atualização dos processos (mapeamento e redesenho), bem como dos problemas e das oportunidades de melhoria. O Plano deverá contemplar as diretrizes e as ações de melhoria dos processos que serão implementadas durante o exercício, assim como a sua estratégia de implementação. A definição do escopo de desse Plano deverá estar norteada por critérios pré-definidos, que possibilitem a seleção das melhorias que terão prioridade para serem implementadas no exercício. Para sua elaboração, a partir da análise do Diagnóstico serão selecionados: Processos críticos a serem atualizados ou revisados; e As melhorias no desempenho dos processos e na qualidade dos produtos. Dentre os critérios para definição das prioridades acima, a serem incluídas no escopo do Plano, devem ser considerados: a) Relevância do processo/subprocesso para o cumprimento dos resultados/metas institucionais; b) Importância da contribuição da melhoria proposta para os resultados dos processos; c) Factibilidade de sua implementação; d) Grau de complexidade da implantação; e) Pertencer ao conjunto de processos relacionados à Carta de Serviços ao Cidadão, dentre outros. Independente da priorização, todas as propostas de aprimoramento levantadas no Diagnóstico, relacionadas aos processos que não apresentam interface significativa entre Unidades Organizacionais e Página 17/69

18 cuja melhoria possa ser implementada internamente, sem a dependência ou interação entre unidades, deverão ser executadas pela própria equipe da área. O Plano Anual de Gestão Processos Organizacionais conterá: Diretrizes e critérios para definição do planejamento das ações de Gestão de Processos; Hierarquia de prioridades para mapeamento e redesenho dos processos, de acordo com objetivos e metas institucionais; Cronograma para realização do mapeamento, do redesenho e de implantação de melhorias; Forma de execução; e Responsabilidades para execução do Plano. A partir da aprovação do Plano Anual de Ação, inicia-se a sua execução, utilizando-se a metodologia definida pela ANEEL para o mapeamento e para o redesenho de processos organizacionais, que será descrita no próximo item. 5.3 Auditoria Interna de Processos Com o propósito de aprimoramento da Gestão de Processos, para obtenção de níveis mais elevados em seus resultados, deverá ser prevista a instituição de auditoria interna de processos, a ser aplicada sob seleção do Comitê Gestor de Processos, sob concordância da(s) Unidade(s) Organizacional(ais) envolvidas e sempre que for demandada certificação independente de processos/subprocessos. A Coordenação do Comitê Gestor, a SPG, deverá elaborar e manter atualizado o documento Procedimento de Auditoria Interna de Processo, necessário para a elaboração e concretização de Programas e Planos de Auditoria Interna de Processos, os quais poderão ser integrados ao Plano Anual de Gestão de Processos. 6. Metodologia Aplicada para Mapeamento e Redesenho de Processos A metodologia a ser utilizada para a Gestão de Processos Organizacionais será realizada de forma contínua e permanente e conterá as seguintes etapas: I. Mapeamento; II. Monitoramento e avaliação; e III. Redesenho. A seqüência das etapas dependerá do estágio da metodologia em que se encontra a gestão do processo em questão. As próximas seções descrevem cada uma dessas etapas e orientam a forma como elas devem ser conduzidas Mapeamento da Situação Atual dos Processos (AS IS) A primeira etapa da modelagem de processos consiste na definição dos processos organizacionais existentes na instituição, baseada na legislação vigente, na estrutura funcional do órgão e considerando a sua missão, visão, objetivos e metas, ou seja, seu planejamento. Compreende, ainda, o levantamento e o registro da situação atual dos processos organizacionais, descrevendo fluxos, insumos e demais informações necessárias ao entendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos. Assim, as principais atividades desenvolvidas nesse estágio são: Página 18/69

19 1) Levantamento e definição dos fluxos dos processos, atividades e tarefas, orientados por ferramenta informatizada; 2) Levantamento dos insumos e produtos para realização das atividades; 3) Identificação dos responsáveis pelos processos; 4) Descrição dos processos em padrões de trabalho, manuais, instruções e procedimentos, quando necessário; 5) Identificação de indicadores de desempenho dos processos; e 6) Definição de pontos fortes e oportunidades de melhoria dos processos. No fluxo deverão constar as seguintes informações: atividades (fluxo); participantes; objetivo do processo; ligações das atividades com documentos externos; controles paralelos por atividade; responsabilidade por atividade; políticas e regras; responsável pelo processo; simbologia do diagrama (padrão de trabalho); glossário do processo; validação pelos executores e elaboração de acordo de nível de serviços na cadeia interna: cliente-fornecedor, quando for o caso. A esta etapa se aplica também à implantação de novos processos ou a alterações pontuais nos processos já mapeados, que não impliquem em redesenho. O mapeamento e qualquer atualização do processo poderão ser feitos pelo Multiplicador da área e aprovada pelos participantes do processo. Contudo, se essa ação envolver outras Unidades Organizacionais, a coordenação do Comitê Gestor, a SPG, deverá ser comunicada para, então, providenciar a realização de reuniões de validação. A metodologia de mapeamento da situação atual define que para garantir uma representação fiel do processo é necessária a participação de todos os seus envolvidos diretamente, ou seja, executores, fornecedores de insumos e clientes dos produtos gerados. A técnica a ser utilizada e que facilita o desenvolvimento dos trabalhos é a realização de reuniões tipo JAD (Joint Application Design), descrita no Anexo II Redesenho de Processos Situação Futura (TO BE) A etapa do redesenho consiste em desenhar uma situação futura ideal (TO BE) a partir do Diagnóstico consolidado, de forma a corrigir, melhorar ou inovar o processo, para aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade da situação atual existente. É então a fase de análise e melhoria dos processos. As informações que deverão constar nos processos redesenhados são: objetivo do processo; atividades/fluxo; registrar premissas e fatores críticos de sucesso (FCS); políticas e regras; integração das atividades com documentos externos; responsabilidade, por atividade; participantes; indicadores de desempenho do processo; glossário do processo; responsável pelo processo; validação dos executores; atualização dos pontos fracos; registrar os ganhos com a melhoria; montar as instruções de serviço das atividades; identificação de riscos, simbologia usada no diagrama (padrão de trabalho) e elaboração de acordo de nível de serviço na cadeia interna: cliente-fornecedor, quando for o caso. A fase do redesenho implica, também, a realização de reuniões JAD, que deverão contar com a presença de todos os executores do processo e dos Multiplicadores das Unidades Organizacionais. Nos casos em que mais de uma área for envolvida, o Comitê Gestor deverá ser comunicado para que participe dessas reuniões. Página 19/69

20 Os redesenhos ocorridos deverão ser validados por todos os participantes da reunião e, assim como no mapeamento da situação atual, as atualizações aprovadas deverão ser informadas ao Comitê Gestor, que providenciará a atualização do banco de dados corporativo. A fim de possibilitar o monitoramento, deverão ser estabelecidos indicadores de desempenho para cada processo redesenhado, considerando o disposto no Anexo III. Após o redesenho e a validação, inicia-se a fase de implantação de melhoria dos processos. Implantação de Melhoria de Processos Para a implantação dos processos redesenhados, é importante considerar algumas premissas: a) Para o acompanhamento correto do desempenho dos processos redesenhados, é determinante que o Multiplicador estabeleça indicadores para os processos; b) O patrocínio da liderança da ANEEL é essencial para implantação do processo redesenhado; c) O relacionamento entre os processos deve ser observado na fase de redesenho e implantação, pois a cadeia de valor e os fluxos de processos trazem as interfaces de entrada e saída de cada diagrama. Para o sucesso da implantação, os processos escolhidos para esta iniciativa deverão ter suas interfaces analisadas, de forma a garantir que as mudanças tenham um impacto desejado/esperado. A implantação de processos sem análise das interfaces ou do impacto nessas poderão trazer prejuízo no desempenho ou mesmo inviabilizar sua execução; d) A participação do executor, cliente e fornecedor do processo a ser implantado é necessária; e) Deve ser avaliado em conjunto a necessidade do estabelecimento formal do Acordo Interno de Nível de Serviços (Anexo IV); e f) Devem ser observados condicionantes tais como: alterações legais, alocação de pessoas, disponibilidade de recursos materiais e infraestrutura, desenvolvimento de sistemas informatizados e outros que possam influenciar o processo; g) Deve ser verificada a oportunidade ou necessidade de certificação independente de processos e realização de auditoria interna de processos, conforme item 5.3. A implantação deverá ser realizada com o auxílio dos Multiplicadores e apoio do Comitê Gestor, que deverão realizar ações de planejamento que os auxiliarão no desenvolvimento dos trabalhos: a) Identificar problemas potenciais: durante a implantação das melhorias dos processos, procura-se identificar os problemas potenciais que podem ocorrer com a solução a ser implantada, já que esses constituem causas frequentes de insucesso na implantação de um novo processo ou de uma modificação em um processo já existente. É necessária uma análise prévia dos riscos envolvidos e a elaboração de um plano de contingência. Para identificação dos problemas potenciais, pode-se utilizar ferramentas como o brainstorming invertido, que consiste num brainstorming de críticas às soluções desenvolvidas; b) Normatizar: a definição das normas, a descrição da rotina passo a passo e a elaboração dos fluxos e demais documentos de apoio propiciarão a operacionalidade do processo. Todo o trabalho de normatização deve ser feito com a participação do pessoal que executa o processo; c) Consolidar o planejamento da implantação: nesta fase, elabora-se um cronograma para implantação das soluções desenvolvidas. Além disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W1H, para definir, para cada etapa, quem será o responsável pelo seu cumprimento (Who), onde será Página 20/69

21 realizada (When), em que data (Where), o que deverá ser feito (What) e como deverá ser feito (How) e porque deverá ser feito (Why). Acrescentamos ainda um campo que contém o grau de dificuldade para a implantação da melhoria proposta. Mais informações sobre a metodologia encontram-se no Anexo V deste manual. A utilização da técnica descrita acima irá permitir o constante monitoramento da implantação e a avaliação de todas as atividades, pessoas e recursos alocados. Na elaboração desse cronograma, deverão ser listadas todas as etapas definidas durante o redesenho para o desenvolvimento das soluções, mais aquelas identificadas nesta fase e o prazo em que cada uma deve ocorrer. Após o planejamento da implantação, deve-se executar algumas ações: a) Disseminar informações: consiste em comunicar a todos os envolvidos as informações sobre o novo processo. Muitos problemas podem ocorrer durante a implantação, por falta ou por falha de comunicação. Ao disseminar informações, deve-se utilizar uma linguagem acessível e de fácil compreensão, evitando termos técnicos complexos ou que possam trazer dupla interpretação. As informações podem ser divulgadas através da intranet, jornal, mural, s, etc. b) Capacitar e treinar: o envolvido com o novo processo deve ser treinado, com base no levantamento da necessidade de treinamento identificada na avaliação dos processos. O processo redesenhado só deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre suas atividades. c) Executar: nesta fase, executa-se o que foi planejado. O processo de implantação deve ser acompanhado e soluções devem ser buscadas para corrigir possíveis desvios. Executadas as ações planejadas, segue-se para a fase de monitoramento e avaliação dos processos, sendo que esta última ocorre anualmente. Para tanto, é necessário o estabelecimento de indicadores na fase do redesenho para um melhor controle do processo, de forma a avaliar se os objetivos estão sendo alcançados e permitindo comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas Monitoramento e Avaliação de Processos A etapa do monitoramento e avaliação compreende o acompanhamento do andamento dos processos com coleta de dados para a avaliação, que ocorre anualmente. Tem a finalidade de mensurar a eficiência e a eficácia na execução dos mesmos, indicando correções ou melhorias, de forma a subsidiar a etapa de redesenho dos processos. Nessa etapa estão compreendidos os seguintes procedimentos: I Monitoramento constante e avaliação anual dos processos quanto à compatibilidade do mapeamento com a forma de sua implementação e outros; II - Avaliação de resultados e acompanhamento dos indicadores de desempenho, quando existirem; III - Análise das justificativas ou argumentos apresentados para os resultados aferidos; e IV - Elaboração do diagnóstico da situação atual dos processos, com os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, com o objetivo de promover as ações de correção ou inovação. O processo deverá ser monitorado de forma contínua, para facilitar a tomada de ação preventiva de erros ou problemas que poderão ocorrer futuramente. Esse monitoramento contínuo, que deve ser feito de forma sistemática pelo responsável pelo processo e equipe, compreende: Página 21/69

22 1. Levantar, se possível, os indicadores do processo; 2. Comparar os resultados com a situação anterior; 3. Comparar os resultados com a situação desejada (meta); 4. Avaliar ganhos alcançados; 5. Identificar oportunidades de melhoria; 6. Detectar e corrigir problemas na sua origem; 7. Prevenir erros; e 8. Acompanhar o resultado das ações implementadas, de forma mais objetiva. Os resultados obtidos devem ser divulgados para a organização e as oportunidades de melhoria devem ser novamente analisadas e avaliadas, para que o processo seja sistematicamente atualizado. Nesse momento, prepara-se novamente para a fase de avaliação dos processos. Os conceitos relevantes de indicadores, bem como o formulário para elaboração desses, encontram-se descritos no Anexo III deste Manual. 7. Ferramenta Informatizada de Apoio à Modelagem de Processos Organizacionais Todos os processos deverão ser desenhados dentro do padrão de modelagem BPMN (Business Process Modeling Notation), conforme Anexo VII deste Manual. Os processos que não possuírem interface significativa entre Unidades Organizacionais e que não forem contemplados no Plano Anual de Processos poderão ser alterados e melhorados a qualquer tempo pela própria equipe da área. Essa alteração será realizada na base local, porém há a necessidade de atualização da base de dados do servidor da ANEEL, onde ficam registrados todos os processos mapeados da Agência. Para tanto, a SPG deverá ser comunicada, para solicitar à SGI a atualização dos registros no servidor corporativo e posterior divulgação na Intranet. 8. Responsabilidades 8.1. Comitê Gestor O Comitê Gestor de Processos Organizacionais da ANEEL tem o objetivo de coordenar as ações de Gestão de Processos Organizacionais da Agência, sendo composto por representantes da Superintendência de Planejamento e Gestão SPG, Superintendência de Gestão da Informação SGI, Superintendência de Recursos Humanos SRH e Superintendência de Comunicação e Relações Institucionais SRI. A coordenação é realizada pela SPG. O Comitê deverá coordenar as ações de Gestão de Processos Organizacionais da ANEEL, apoiar a implementação do ciclo de gestão de processos organizacionais, consolidar o Diagnóstico de Avaliação dos Processos Organizacionais e elaborar o Plano Anual de Gestão de Processos Organizacionais. Além disso, cada Unidade Organizacional participante do Comitê coordena as atividades específicas do ciclo de Gestão de Processos, referentes às suas competências institucionais. Assim cabe à: a) SPG (Coordenadora): Página 22/69

23 I - Facilitar e coordenar a articulação entre todos os componentes do Comitê e as Unidades Organizacionais da Agência; II - Coordenar a elaboração do Plano Anual de Gestão de Processos da ANEEL; III - Desenvolver e atualizar o Manual de Gestão de Processos Organizacionais da ANEEL; IV - Orientar e instruir, quanto aos aspectos metodológicos da Gestão de Processos, o desenvolvimento de todas as etapas do ciclo de gestão; coordenar a consolidação anual do Diagnóstico de Avaliação dos Processos, a ser realizado em parceria com as unidades afetas; VI - Apoiar os demais componentes do Comitê Gestor de Processos na coordenação das ações sob sua responsabilidade; VII - Elaborar os Programas e Planos de Auditoria Interna, conforme Manual específico a ser por esta elaborado e atualizado, sob aprovação do Comitê Gestor de Processos; VIII - Monitorar alterações no ambiente interno, decorrentes ou não de alterações do ambiente externo, identificando mudanças e seus reflexos nos processos da instituição; e XIX - solicitar à SGI, sempre que necessário, a atualização da base de dados da ferramenta informatizada, no servidor corporativo, e a sua divulgação na Intranet. b) SGI: I Desenvolver e/ou implantar novos sistemas de informação, levando em conta o mapeamento dos processos a eles relacionados; II - Atender às demandas de alterações nos sistemas informatizados, devido ao redesenho nos processos a eles relacionados; III - Fazer a gestão de ambiente do sistema informatizado de suporte, no que tange a: manter os servidores de aplicação e de banco de dados disponíveis para acesso dos usuários da ferramenta; manter o cadastro de usuários atualizado e controlar as permissões; manter atualizada, na Intranet, a publicação do mapeamento e redesenho dos processos organizacionais da ANEEL; manter atualizado o anexo VII deste Manual, referente ao padrão de modelagem para mapeamento de processos; e contribuir na identificação de oportunidades de melhorias nos sistemas de informação existentes, buscando a integração dos mesmos e a melhor utilização dos recursos ou funcionalidades. c) SRH, coordenar as ações de capacitação na Gestão de Processos Organizacionais e apoiar a identificação de competências necessárias para a execução dos processos; d) SRI, ser responsável pelo acompanhamento e pela avaliação dos impactos causados pelas alterações nos processos da Agência, junto ao público institucional externo, propondo melhorias, no que couber Unidades Organizacionais As Unidades Organizacionais têm papel importante no desenvolvimento dos trabalhos de mapeamento e redesenho de processos. Desta forma, segundo a Norma de Organização, todas devem realizar e validar uma autoavaliação anual dos seus processos organizacionais, cujos resultados serão consolidados no Diagnóstico de Avaliação dos Processos da ANEEL, base para elaboração do Plano Anual de Gestão de Processos Organizacionais da ANEEL Multiplicadores Cada unidade organizacional deverá indicar formalmente um Multiplicador, que terá como função principal ser o representante da gestão de processos na Superintendência e, também: Página 23/69

24 a) Disseminar e aplicar as práticas de gestão de processos no âmbito da unidade; b) Dar o aporte de conhecimento técnico especializado na execução dos processos de sua área; c) Identificar os pontos fortes e oportunidades de melhoria nos processos; e d) Dar o apoio ao mapeamento e ao redesenho dos processos da sua Unidade Organizacional, em conformidade com a metodologia e a periodicidade descritas na Norma e neste Manual de Gestão de Processos. É necessária a indicação de um substituto que possa assumir as responsabilidades do Multiplicador no caso de ausência do mesmo Responsáveis pelos Processos Cada Unidade Organizacional deverá indicar o responsável pelo processo ou subprocesso, que terá as seguintes atribuições: a) Verificar se os processos estão produzindo os resultados previstos; b) Verificar se os sistemas informatizados estão de acordo com os processos mapeados; c) Propor melhorias ou inovações, para tornar o processo mais eficiente e eficaz; d) Conduzir e integrar as atividades do processo; e e) Apresentar e difundir os objetivos do processo. Ao Titular da Unidade Organizacional compete a condução e integração dos processos afetos à sua área e, juntamente com os Multiplicadores e os responsáveis pelos processos, a validação do Diagnóstico de Avaliação dos Processos e a aprovação dos processos mapeados ou redesenhados da sua Unidade, bem como a aprovação conjunta com a SPG de Plano de Auditoria Interna de Processos, dos quais tenha responsabilidade (ou co-responsabilidade). Parte dos processos organizacionais da ANEEL tem a participação de diversas Unidades, sendo atribuída, nesses casos, a caracterização de responsável pelo processo a que entrega o produto final. As demais são corresponsáveis na disponibilização dos produtos intermediários integrantes da cadeia interna de cliente-fornecedor. Para tanto, cabe às Unidades Organizacionais participantes a verificação de necessidade de firmar o Acordo de Interesse de Nível de Serviços (Anexo V). Página 24/69

25 GLOSSÁRIO Acordo Interno de Nível de Serviços: estabelecimento de requisitos a serem atendidos pelos fornecedores internos aos clientes internos, com registro de indicadores para os respectivos níveis (valores/faixas) de atendimento. Análise Crítica do Processo: avaliação sistemática sobre a pertinência, adequação e eficiência do processo, no que diz respeito à legislação, políticas setoriais e aos objetivos da instituição; Áreas de Sombra (Sombreamento): geração da mesma informação (ou muito similar) em partes diferentes do processo ou por pessoas diferentes, gerando aumento no custo total do processo ou tornando possível a ocorrência de dados conflitantes que desequilibram o processo, gerando duplicidades e redundâncias. Atividade: unidade de trabalho realizada por uma pessoa, em um local e em dado tempo; geralmente se desdobra em tarefas e está vinculada a um subprocesso. Avaliação do Processo: avaliação realizada com intuito de promover a inovação nos processos executados, buscando sempre a eficiência e eficácia. Cliente: organização ou pessoa que recebe um serviço ou um produto do processo e pode ser interno e externo à organização. Como exemplo, podemos entender como clientes externos da ANEEL os usuários dos serviços de energia elétrica, os agentes regulados, o Governo, etc. Desempenho: é o resultado da avaliação de como o processo está sendo executado, ou seja, nível de desempenho atingido, oportunidades de melhoria priorizadas, fatores críticos de sucesso e metas alcançadas ou não. Diagnóstico Consolidado: consolidação de todas as avaliações de processos realizadas pelas unidades organizacionais. Executante: quem executa as atividades do processo. Efetividade: são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processo ou projetos. Está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado. Por exemplo, se a mesma campanha de vacinação do exemplo acima realmente imunizou e diminuiu a incidência de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. Eficácia: é o grau de alcance das metas programadas, em um determinado período de tempo, independentemente da utilização dos recursos empregados. Eficiência: melhor relação possível entre os produtos (bens e serviços) gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados em um determinado período de tempo. Fornecedor: organização ou pessoa que fornece um produto ou serviço, podendo ser interno ou externo à organização. Página 25/69

26 Gestão por processos organizacionais para resultados: caracteriza-se pela capacidade tecnológica, humana e estrutural para administrar os diferentes processos organizacionais de forma eficaz, eficiente e efetiva, no intuito de conduzir a organização à excelência de sua gestão para obtenção de resultados. Gestão da Mudança: é o gerenciamento contínuo das propostas de mudanças nos processos, por meio da análise dos impactos na organização (pessoal, custos, sistemas de informação, legislação). Indicadores: dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organização como um todo. Insumo ou Entrada (input): produto ou serviço necessário para o início de um determinado processo. Macroprocessos: agrupamento de processos necessários para a produção de uma ação ou desempenho de uma atribuição da organização. Consiste em grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente. Correspondem às grandes funções da organização, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. Um macroprocesso engloba vários outros processos. Mapeamento de processo: ação de identificar como são realizados os processos organizacionais de uma empresa e de desenhar um fluxograma funcional, que retrata as diferentes áreas de trabalho, onde o tempo e a responsabilidade ficam evidenciados. Mapeamento dos processos atuais (AS IS): é o levantamento da situação atual dos processos organizacionais; serve para diagnosticar e orientar as ações de melhoria nos processos existentes. Meta: objetivos quantificados, expressão dos níveis de desempenho pretendidos para um determinado período de tempo. Resultado a ser atingido decorrente do objetivo proposto, composto de indicador, valor e prazo. Melhoria contínua: é a ação contínua de propor uma alteração nos processos organizacionais, com vistas a obter um melhor desempenho. Objetiva aumentar a probabilidade de fazer crescer a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas. Missão: a razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de atividades. Processo: conjunto de subprocessos e/ou atividades logicamente relacionadas, que transformam insumos em produtos a um cliente específico, sendo que essa transformação deve agregar valor na percepção dos clientes do processo e exige um conjunto de recursos. O processo poderá exigir que a seqüência de etapas seja documentada por meio de especificações, de procedimentos e de instruções de trabalho, bem como que as etapas de medição e de controle sejam adequadamente definidas. Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos e quase sempre a saída de um processo constitui-se na entrada do processo seguinte. Os processos têm como características a repetibilidade, estabilidade, previsibilidade, mensurabilidade e adaptabilidade. Processo de suporte: processo que dá suporte aos processos relativos ao produto e que é usualmente projetado em função de necessidades relacionadas à estrutura e aos fatores internos à organização. Página 26/69

27 Processo finalístico: processo relacionado às atividades-fim, aquele que gera os produtos finais da organização e gera valor direto para os clientes. Envolve tanto a fabricação de bens como a prestação de serviços. Produto (bem ou serviço): definido como resultado de um processo; resultado de um conjunto de atividades inter-relacionadas ou em interação, que transformam entradas em saídas. Qualidade: adequabilidade para o uso. Fazer certo a coisa certa já na primeira vez, com excelência no atendimento. Totalidade de características de uma organização que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos e/ou clientes. Redesenho dos Processos (TO BE): é o redesenho do fluxo a partir do diagnóstico da situação atual (AS IS). Representa o esforço para orientar as ações de melhoria nos processos da agência, de forma a permitir que seus produtos e serviços sejam eficientes e eficazes e que estejam em conformidade com a missão institucional da Agência. Responsável pelo Processo: pessoa que responde diretamente pelo processo. Revisão do Processo: consiste na revisão de um processo com intuito de realizar uma melhoria localizada ou correção de um desvio. Satisfação do cliente: percepção do cliente quanto ao grau de atendimento aos seus requisitos. Subprocesso: conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Tarefa: conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforço ou prazo determinado; nível imediatamente inferior a uma atividade. Validação: comprovação, por intermédio do fornecimento de evidência objetiva, de que os requisitos pretendidos foram atendidos. Visão: estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organização. Página 27/69

28 ANEXO I Formulário de Avaliação de Processos Organizacionais a) MacroProcesso: b) Processo: c) Subprocesso: d) Multiplicador: 1.Identificação do Processo Unidade Organizacional: Formulário n o e) Responsável pelo Subprocesso: 2.Registro do Subprocesso Avalie aqui a necessidade de atualização do registro do subprocesso. a) O subprocesso está sendo executado? ( ) Sim ( ) Não b) O subprocesso já está mapeado? ( ) Sim ( ) Não c) O subprocesso necessita: ( ) Atualização (ajuste de informações no subprocesso existente) ( ) Redesenho (mudança do fluxo do subprocesso) ( ) Nenhuma das acima (o subprocesso não precisa ser corrigido nem modificado) Caso negativo, não responda a pergunta abaixo Assinale apenas uma Instruções: 3.Problemas de Execução e Oportunidades de Melhoria do Subprocesso Avalie os três principais problemas do presente subprocesso, quanto aos tópicos apresentados em cada um dos quadros a seguir. Identifique, quando possível, as atividades que necessitam ser modificadas. Após redigir as respostas das três primeiras colunas, assinale com um x a opção que melhor representa a gravidade do problema e o tempo de implantação da melhoria, bem como se a solução pode ser dada por um ato interno à Unidade Organizacional ou não. Observe as escalas abaixo de cada tabela. Página 28/69

29 Formulário de Avaliação de Processos Organizacionais 3.a) Interface Há dificuldade com relação à interface entre subprocessos e/ou processos (qualidade de insumos e produtos, comunicação, fluxo de informação)? Descreva cada problema e suas causas, se for o caso Descreva a melhoria proposta (justifique como ela contribui para a solução do problema) Explique os impactos da nãoimplantação (o que pode acontecer se a melhoria não for implantada?) Gravidade do problema Tempo de implantação da melhoria Solução interna à UORG? ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuízo para a execução do processo. 2. O problema gera um médio prejuízo para a execução do processo. 3. O problema gera um alto prejuízo para a execução do processo. Escalas: Tempo de implantação da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Médio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses) Página 29/69

30 Formulário de Avaliação de Processos Organizacionais 3.b) Sombreamento/ superposição Existe sombreamento ou superposição entre o presente subprocesso e outros (ou seja, as responsabilidades de cada área ou equipe não estão bem definidas)? Descreva cada problema e suas causas, se for o caso Descreva a melhoria proposta (justifique como ela contribui para a solução do problema) Explique os impactos da nãoimplantação (o que pode acontecer se a melhoria não for implantada?) Gravidade do problema Tempo de implantação da melhoria Solução interna à UORG? ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuízo para a execução do processo. 2. O problema gera um médio prejuízo para a execução do processo. 3. O problema gera um alto prejuízo para a execução do processo. Escalas: Tempo de implantação da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Médio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses) Página 30/69

31 Formulário de Avaliação de Processos Organizacionais 3.c) Complexidade O subprocesso é desnecessariamente complexo (ou seja, é possível simplificar etapas e métodos)? Descreva cada problema e suas causas, se for o caso Descreva a melhoria proposta (justifique como ela contribui para a solução do problema) Explique os impactos da nãoimplantação (o que pode acontecer se a melhoria não for implantada?) Gravidade do problema Tempo de implantação da melhoria Solução interna à UORG? ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuízo para a execução do processo. 2. O problema gera um médio prejuízo para a execução do processo. 3. O problema gera um alto prejuízo para a execução do processo. Escalas: Tempo de implantação da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Médio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses) Página 31/69

32 Formulário de Avaliação de Processos Organizacionais 3.d) Condicionantes legais, políticos e institucionais Existem questões legais, políticas e/ou institucionais que dificultam a execução do subprocesso? Descreva cada problema e suas causas, se for o caso Descreva a melhoria proposta (justifique como ela contribui para a solução do problema) Explique os impactos da nãoimplantação (o que pode acontecer se a melhoria não for implantada?) Gravidade do problema Tempo de implantação da melhoria Solução interna à UORG? ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuízo para a execução do processo. 2. O problema gera um médio prejuízo para a execução do processo. 3. O problema gera um alto prejuízo para a execução do processo. Escalas: Tempo de implantação da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Médio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses) Página 32/69

33 Formulário de Avaliação de Processos Organizacionais 3.e) Pessoas Há problemas quanto à alocação de pessoas ou capacitação para a execução do subprocesso? Descreva cada problema e suas causas, se for o caso Descreva a melhoria proposta (justifique como ela contribui para a solução do problema) Explique os impactos da nãoimplantação (o que pode acontecer se a melhoria não for implantada?) Gravidade do problema Tempo de implantação da melhoria Solução interna à UORG? ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuízo para a execução do processo. 2. O problema gera um médio prejuízo para a execução do processo. 3. O problema gera um alto prejuízo para a execução do processo. Escalas: Tempo de implantação da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Médio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses) Página 33/69

34 Formulário de Avaliação de Processos Organizacionais 3.f) Sistemas informatizados Há problemas quanto aos sistemas informatizados para suporte ao subprocesso (assinale também se não houver disponível um software necessário)? Descreva cada problema e suas causas, se for o caso Descreva a melhoria proposta (justifique como ela contribui para a solução do problema) Explique os impactos da nãoimplantação (o que pode acontecer se a melhoria não for implantada?) Gravidade do problema Tempo de implantação da melhoria Solução interna à UORG? ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuízo para a execução do processo. 2. O problema gera um médio prejuízo para a execução do processo. 3. O problema gera um alto prejuízo para a execução do processo. Escalas: Tempo de implantação da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Médio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses) Página 34/69

35 Formulário de Avaliação de Processos Organizacionais 3.g) Recursos materiais e financeiros Há problemas quanto à alocação de recursos materiais ou financeiros? Descreva cada problema e suas causas, se for o caso Descreva a melhoria proposta (justifique como ela contribui para a solução do problema) Explique os impactos da nãoimplantação (o que pode acontecer se a melhoria não for implantada?) Gravidade do problema Tempo de implantação da melhoria Solução interna à UORG? ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuízo para a execução do processo. 2. O problema gera um médio prejuízo para a execução do processo. 3. O problema gera um alto prejuízo para a execução do processo. Escalas: Tempo de implantação da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Médio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses) Página 35/69

36 Formulário de Avaliação de Processos Organizacionais 3.h) Outros Descreva outras dificuldades, que não se enquadram nas demais categorias. Descreva cada problema e suas causas, se for o caso Descreva a melhoria proposta (justifique como ela contribui para a solução do problema) Explique os impactos da nãoimplantação (o que pode acontecer se a melhoria não for implantada?) Gravidade do problema Tempo de implantação da melhoria Solução interna à UORG? ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuízo para a execução do processo. 2. O problema gera um médio prejuízo para a execução do processo. 3. O problema gera um alto prejuízo para a execução do processo. Escalas: Tempo de implantação da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Médio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses) Página 36/69

37 4. Pontos Fortes e Potencialidades a) Apresente os pontos fortes do subprocesso. Apresente e explique as práticas que possam ser reaplicadas em outros processos da ANEEL, proporcionando benefícios e melhorias. b) Explique os potenciais existentes no subprocesso que não são plenamente explorados, apresentado sugestões ou alternativas para sua implementação. 5.Validação dos Executores Responsável pelo processo Multiplicador Comentários 6.Validação do Titular da Unidade Organizacional Data da validação: / / Titular da Unidade Organizacional quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 37/69

38 Instruções de preenchimento AVALIAÇÃO DE SUBPROCESSOS O formulário será preenchido pelo Multiplicador de cada Unidade Organizacional (Uorg), que receberá os formulários com a identificação de cada subprocesso mapeado, onde deverá informar o nome dos respectivos Responsáveis (os principais executores de cada subprocesso, designados pelo titular da Uorg) no campo 1. Identificação do Processo. Receberá, também, formulários em branco, para serem usados caso existam subprocessos não mapeados. Deve ser utilizado um formulário para cada subprocesso. Para o preenchimento do campo 2. Registro do Subprocesso, siga as instruções na coluna da direita. Fique atento para os conceitos utilizados na pergunta c): O processo necessita de atualização quando há correções de forma a serem feitas apenas quanto à forma, sem alterar os procedimentos realizados ou pequenas alterações, sem maiores impactos em outras Unidades Organizacionais; O processo necessita de redesenho quando os procedimentos precisam ser alterados; 2.Registro do Subprocesso Avalie aqui a necessidade de atualização do registro do subprocesso. a) O subprocesso está sendo executado? ( ) Sim ( ) Não b) O subprocesso já está mapeado? ( ) Sim ( ) Não c) O subprocesso necessita: ( ) Atualização (ajuste de informações no subprocesso existente) ( ) Redesenho (mudança do fluxo do subprocesso) ( ) Nenhuma das acima (o subprocesso não precisa ser corrigido nem modificado) Caso negativo, não responda a pergunta abaixo Assinale apenas uma O campo 3. Problemas de Execução e Oportunidades de Melhoria do Subprocesso traz o principal conteúdo da avaliação. Ele está dividido em 8 tabelas, identificadas pelas letras de a) a h). Dentro de cada categoria, são apresentados campos em 3 linhas, as quais o Multiplicador deve preencher com informações sobre os três principais problemas do subprocesso avaliado. Em cada linha, o multiplicador encontra: 3 campos de preenchimento livre, para que o Multiplicador discorra sobre o problema (podem ser apresentados tantos problemas quantos existirem), sobre a melhoria proposta e sobre as conseqüências de não se implantar a melhoria. 3 campos de preenchimento objetivo (campos para assinalar com um x ), em que o Multiplicador deve fazer um julgamento a respeito da gravidade do problema, do tempo necessário para implantar a melhoria e quanto à possibilidade de sua Uorg implantar a melhoria por ato interno. Os valores das duas primeiras colunas objetivas correspondem aos conceitos apresentados nas escalas abaixo da tabela (vide exemplo na figura a seguir). Estes campos serão usados, posteriormente, para a definição de prioridades na implantação das melhorias. O número atribuído à gravidade do problema é somado ao número atribuído ao tempo de implantação necessário; acrescenta-se mais 1 (um) ponto, se a quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 38/69

39 melhoria for possível por decisão interna à Uorg. Quanto maior o total obtido, maior será a prioridade dada à solução daquele problema. A descrição do problema somente deve ser preenchida se ele realmente existir. Uma vez preenchida a descrição, o preenchimento dos demais campos da mesma categoria é obrigatório, para cada problema identificado. As categorias de problemas são definidas da seguinte maneira: a) Interface: problemas relacionados aos momentos em que o subprocesso avaliado recebe ou fornece elementos de/para outros processos ou subprocessos. Pode incluir problemas como má qualidade de insumos (por exemplo, as informações necessárias não são confiáveis ou suficientes para as decisões), ou dos produtos (o responsável pelo subprocesso seguinte se queixa das informações que recebe); ou ruídos de comunicação entre os executores dos subprocessos, etc.; b) Sombreamento ou superposição: ocorre quando as responsabilidades pela execução do processo não estão bem definidas. O sintoma mais comum deste problema aparece quando duas ou mais áreas fazem a mesma tarefa, ou seja, quando há um retrabalho desnecessário; c) Complexidade desnecessária: significa que existem etapas que podem ser eliminadas ou procedimentos que podem ser simplificados sem prejudicar o resultado do processo. Desta simplificação pode resultar um ganho significativo de eficiência e/ou uma diminuição do retrabalho. Cabe avaliar, neste ponto, se há procedimentos burocráticos que podem ser reduzidos; d) Questões legais, políticas e/ou institucionais: esta categoria se refere a problemas que geralmente estão fora da alçada do responsável pelo processo, mas que interferem negativamente nos quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 39/69

40 procedimentos. As melhorias geralmente passam por elaboração de normas, revisão de regimento, aprovação de leis, decisões de diretoria ou negociação entre Unidades Organizacionais. e) Alocação de pessoas ou capacitação: trata de questões relativas à adequação do número de pessoas da equipe às necessidades de execução do processo ou quanto à necessidade de treinamento e desenvolvimento; f) Sistemas informatizados: são problemas relacionados à automação (ou à falta dela), que prejudicam ou reduzem a capacidade produtiva da equipe que executa o subprocesso; g) Recursos materiais ou financeiros: relativos à falta de instrumentos necessários ao trabalho ou de dinheiro para a plena execução do subprocesso. h) Outras dificuldades: utilize este campo para tratar de outras dificuldades não previstas nas categorias acima. No campo 4. Pontos Fortes e Potencialidades, o multiplicador pode apresentar as práticas exemplares que possam ser aplicadas em outras Unidades Organizacionais, bem como as possibilidades de aperfeiçoar a execução do subprocesso. O preenchimento destes campos é opcional. 4. Pontos Fortes e Potencialidades a) Apresente os pontos fortes do subprocesso. Apresente e explique as práticas que possam ser reaplicadas em outros processos da ANEEL, proporcionando benefícios e melhorias. b) Explique os potenciais existentes no subprocesso que não são plenamente explorados, apresentado sugestões ou alternativas para sua implementação. Após o preenchimento, o formulário deve ser apresentado ao titular da Unidade Organizacional, para inserir os comentários que julgar convenientes. Em seguida, o formulário deverá ser assinado pelo Responsável do subprocesso e pelo Multiplicador, no campo 5. Validação dos Executores e pelo titular da Uorg, no campo 6.Validação do Titular da Unidade Organizacional. Cópias dos formulários preenchidos deverão ser guardadas sob os cuidados do Multiplicador. Elas serão úteis para conduzir a implantação das melhorias, servindo de material de consulta. quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 40/69

41 RESUMO DA AVALIAÇÃO DOS SUBPROCESSOS O arquivo Excel Consolidação por processo titular da unidade serve para tabular e resumir os resultados da avaliação dos subprocessos e oferecer uma visão geral da situação do processo. O arquivo é composto de 4 planilhas, acessadas pelas abas inferiores da janela, conforme figura abaixo. Abas de acesso às planilhas Na aba Identificação, preencha os campos com os nomes dos responsáveis pelos subprocessos e inclua, se existirem, os subprocessos que ainda não foram mapeados. quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 41/69

42 Na aba Tabulação, preencha os campos correspondentes às respostas objetivas apresentadas em cada formulário. Observe que cada linha representa um subprocesso, e as respostas devem obedecer às instruções em azul, sob o rótulo de cada coluna. Siga as instruções em azul Passe o mouse sobre as células assinaladas com um canto vermelho para obter instruções de preenchimento, em caso de dúvida. quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 42/69

43 Na aba Titular, são apresentadas as informações de interesse do Titular da Unidade Organizacional, oferecendo-lhe uma visão global da situação do processo. Os valores sobre a gravidade dos problemas dos subprocessos são somados, e o total é apresentado na linha amarela. Na coluna Prioridade do titular, ele pode estabelecer valores de 1 a 5, conforme a importância de cada subprocesso para sua Unidade Organizacional. O valor atribuído é adicionado ao somatório das prioridades de cada subprocesso, constituindo finalmente o total apresentado na coluna Prioridade final. O valor da Prioridade final será igual a zero se, no formulário de avaliação do subprocesso, for assinalado que ele não necessita de correção ou modificação (pergunta 1.b). Na aba Resumo, as informações de todo o processo são agrupadas e apresentadas de forma consolidada. Primeiramente, a aba exibe um gráfico que resume os valores da gravidade de cada problema do processo. O objetivo deste gráfico é auxiliar o titular a ter uma visão geral do processo e a buscar as soluções para cada problema identificado. Com base no gráfico, o titular deve responder a pergunta 2: qual o impacto desses problemas sobre os objetivos estratégicos da Unidade Organizacional? O titular pode recorrer ao planejamento das metas bienais para subsidiar sua resposta. quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 43/69

44 Ainda na aba Resumo, mais abaixo, é apresentada uma ficha resumida da prioridade de atualização ou redesenho dos subprocessos. Trata-se de uma repetição da coluna Prioridade final da aba Titular. Abaixo dela, há um campo para comentários do titular da Uorg. Depois de finalizado o preenchimento do conteúdo da aba Resumo, ela deve ser impressa e assinada pelo Titular da Uorg e pelo Multiplicador. Este formulário, juntamente com aqueles de avaliação dos subprocessos, devem ser encaminhados ao Comitê Gestor (por meio da SPG). quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 44/69

45 ANEXO II Reuniões JAD (Joint Application Design) Como forma de se garantir um fiel retrato do processo e um consenso sobre a realidade representada e sobre o levantamento das informações, tanto para a situação atual, como para a situação futura, sessões de trabalho deverão ser realizadas com a participação dos diretamente envolvidos com cada processo: seu executor, os fornecedores de insumos e os clientes dos produtos gerados no mesmo, através do uso da técnica JAD (Joint Application Design). Portanto, o trabalho de mapeamento dos processos atuais e de redesenho da ANEEL deve ser desenvolvido utilizando-se a metodologia JAD, que consiste em reuniões onde pessoas envolvidas direta ou indiretamente no processo - fornecedores, que fornecem insumos para a execução do processo, executantes, que executam as atividades do processo e clientes, que recebem o produto do processo - possam discutir as atividades de acordo com as diferentes visões, chegando a um consenso sobre a execução do processo e gerando uma visão homogênea entre as partes. A técnica JAD para documentação dos processos permite: Adotar o método para decisões que exigem envolvimento interdepartamental; Possibilitar aos participantes a visão do todo; Reduzir o tempo de levantamento de pré-requisitos, evitando-se validações futuras, que tradicionalmente ocorrem nos levantamentos convencionais; Reduzir o tempo de tomada de decisões; e Aproveitar a sinergia do grupo reunido evitar perda de detalhe ou informação. As informações são fornecidas, questionadas e, após o consenso, documentadas no ato, e os resultados são apresentados de forma imediata, permitindo o entendimento uniforme a todos os participantes. Assim, participam da reunião JAD: Executor, Fornecedor, Cliente, Operador de Software e um Coordenador. quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 45/69

46 Ao final de cada reunião de mapeamento devem ser identificados, pelos participantes, os problemas ocorridos nos processos. Esse levantamento possibilita a análise, o diagnóstico e as propostas de melhoria nos processos atuais, a fim de facilitar o redesenho dos processos. A figura a seguir demonstra como deve ser o layout de uma reunião JAD: quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 46/69

47 ANEXO III INDICADORES NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES Nas últimas décadas, pode-se notar uma crescente necessidade de informações que possibilitam a correta tomada de decisão, o atendimento às expectativas dos clientes e a melhoria dos processos produtivos. Nesse novo contexto, os indicadores desempenham papel fundamental e são essenciais ao planejamento e controle dos processos nas organizações. São essenciais ao planejamento porque possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organização, e essenciais ao controle porque os resultados apresentados por meio de indicadores são fundamentais para análise crítica do desempenho da organização, para a tomada de decisão e para o replanejamento. Temos, então, que os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança, etc. Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funções básicas: a primeira é descrever, por meio da geração de informações, o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é de caráter valorativo e consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores, de forma a realizar proposições valorativas. De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são atribuições de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com regras, que possam ser aplicados critérios de avaliação, como, por exemplo, eficácia, efetividade e eficiência. Dessa forma os indicadores servem para: Mensurar os resultados e gerir o desempenho; Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de decisão; Contribuir para a melhora contínua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes. Podemos ainda identificar seis categorias básicas de indicadores de desempenho. Nestes exemplos consideraremos o cliente/usuário final aquele externo à organização, porém podemos utilizar o mesmo raciocínio para o cliente/usuário interno à organização: 1. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (benefício direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se a meta de uma campanha de vacinação é imunizar crianças e este número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. 2. Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos agregados empregados, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 47/69

48 campanha de vacinação será mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos. 3. Efetividade - são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processo ou projetos. Está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado. Por exemplo, se a mesma campanha de vacinação do exemplo acima realmente imunizou e diminuiu a incidência de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. 4. Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. 5. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento transversal. 6. Economicidade está alinhado ao conceito de obtenção e uso dos recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelos insumos (inputs), gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. Para uma compreensão ampliada sobre indicadores de desempenho e suas aplicações sugere-se a leitura no site do Gespública ( Salientamos que as informações aqui apresentadas sobre o tema foram com base na referência descrita. A seguir apresentamos algumas definições importantes sobre o tema que estão no Instrumento para avaliação da Gestão Pública Ciclo 2011, também disponíveis no site do GesPública. Indicador dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Pode ser simples (decorre de uma única medição) ou composto, direto ou indireto em relação à característica medida, específico (atividades ou processos específicos) ou global (resultados pretendidos pela organização como um todo) e direcionador (indica que algo pode ocorrer) ou resultante (indica o que aconteceu). Indicador de impacto é aquele indicador utilizado para avaliar o impacto global das ações e/ou das políticas públicas sobre a sociedade. Indicadores de processo representação objetiva de características do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Informações relevantes informações que a organização necessariamente tem que conhecer e manter atualizadas como subsídio ao seu processo decisório. Integração de indicadores ato de combinar os diferentes indicadores, eventualmente estabelecendo subconjuntos, de modo a possibilitar uma análise do todo, das partes evidenciadas pelos subconjuntos e/ou do relacionamento entre os subconjuntos. Integridade da informação aspecto relacionado a correção, exatidão e segurança das informações que trata da proteção da informação contra modificações não autorizadas, garantindo a ela a confiabilidade, completude e exatidão. quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 48/69

49 Recursos disponíveis recursos humanos, tecnológicos, logísticos, orçamentários e financeiros e de informação de que a organização dispõe para a realização de suas atividades. Caracterizam a capacidade de resposta que a organização tem, em um determinado momento, para atender às suas demandas. Recursos necessários projeção dos recursos ideais para a execução das atividades da organização. Tendência comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo. Não se especifica nenhum prazo mínimo para se estabelecer tendência, entretanto, consideraremos a variação consecutiva (melhora dos resultados) de forma sustentada dos três últimos períodos de tempo. A freqüência de medição deve ser coerente com o ciclo da prática de gestão medida, adequada para apoiar as análises críticas e a tomada de ações corretivas e de melhoria. No Manual Técnico de Elaboração e Acompanhamento do PPA publicado pela ANEEL, os temas eficiência, efetividade e eficácia são também objetos como produtividade, produtos e impactos. A nomenclatura de indicadores e respectiva caracterização aqui proposta, também estão em sintonia com aquele Manual. quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 49/69

50 FORMULÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DE INDICADOR DE DESEMPENHO FID 1 - código 2 - Sigla 3 - Indicador gráfico I.. - Índice de Características Desafio Estratégico: Processo (UORG): Subprocesso: Dimensão: Periodicidade: Responsável / Ramal: 6 - Conceito / Finalidade Definição e objetivo do Indicador Meta Comp 7 - Fórmula / Unidade Fórmula de obtenção dos resultados e unidade de medição. 8 - Medição / Recursos Necessários Forma de se obter o res ultado do indi cador: planilha, sistema, intranet, internet. Período de coleta do indicador. Recurs os necessários (pessoas, sis temas, apara tos físicos etc). Outros. 9 - Observações Ações a serem realizadas para ajustes no Indica dor ou para completar as informações do FID e outras informações pertinentes. Ano Meta Comp valor[unidade] ou % quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 50/69

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52 Guia de Preenchimento do Formulário quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 52/69

53 Guia de Preenchimento do FID SPG Campo 1 - código 2 - Sigla 3 - Indicador 4 - gráfico 5 - Característi cas / Relação Desafio Estratégico Plano Gerencial Subprocesso Dimensão Periodi cidade UORG Responsável - UORG Monitor - SPG 6 - Conceituação / Finalidade 7 - Fórmula / Unidade 8 - Plano de Medição / Recursos Necessários 9 - Plano de ação Descrição Número sequêncial para identificação do indicador que deve estar alinhado com a identificação dos Desafios Estratégicos, do Plano Gerencial e dos Processos. Este número é de responsabilidade e controle da SPG. Reunião das letras iniciais dos vocábulos fundamentais de uma denominação ou título (ex.: INSS = Instituto Nacional de Seguro Social). No FID refere-se à identificação do ID. É uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para orgnizar e captar as informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da observação. É um recurso metodológico que informa empiri camente sobre a evolução do aspecto observado. No FID é o Indicador de Desempenho propriamente dito que será mensurado e controlado pela Uorg e SPG. Iinstrumento que possibilita transmitir o significado de planilhas ou tabelas complexas de uma forma mais eficiente e mais simples, sendo representado por desenho ou figuras geométricas. O gráfico do FID é obtido a partir da tabela do ID localizado na parte inferior da planilha. Neste campo os dados do indicador são extratificados, em categorias dirigidas, por meio de lista suspensa. Obten-se o rol de opções, de cada categoria a ser identificada, clicando na célula correspondente e a seguir na seta que aparece ao seu lado direi to. Abrirá, então, uma barra de rolagem e, a seguir, deve-se selecionar a opção escolhida. Categoria que se refere à correlação do ID com o desafio estratégico correspondente à Agenda de Desafios Estratégicos da ANEEL. Categoria que se refere à correlação do ID com as Ações do Plano Plurianual - PPA e/ou Mapa Estratégico da ANEEL. Categoria que se refere à correlação do ID com o processo da Uorg mapeado da ANEEL. Preferencialmente o Subprocesso deve ser da Uorg responsável pela coleta, mensuração e análise do ID. Categoria que se refere à correlação do ID com as dimenões de esforço (Eficiência, Eficácia e Efetividade) e resultado (Economicidade, Excelência e Execução), conforme Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores do GesPúbl ica. Este Guia está disponível no site e na intranet da ANEEL. Categoria que se refere à correlaçào do ID ao inerstício de tempo para sua coleta. Sua variável (opção no menu) ocorre desde semanal até bianual. Caso haja necessidade de um período maior de tempo, contactar o servidor Pontes da SPG - ramal Categoria que se refere à correlação do ID com a Uorg responsável por ele: coleta, moni tramento, análise, tratamento, aperfeiçoamento, divulgação e outras ações afins. Categoria que se refere à correlação do ID com o servidor da UORG responsável por coletar, acompanhar e monitorar o Indicador. Categoria que se refere à correlação do ID com o servidor da SPG responsável por acompanha-lo junto à Uorg/servidor da ANEEL. Ressal ta-se que a responsabilidade pelo indicador é da Uorg. Preencher o campo indicado com a definição e/ou formulação da idéia do ID. Também deve-se descrever o objetivo, ou seja, o fim a que se destina o ID. Neste campo deve-se deixar claro a razão da escolha do indicador (defini ção e formulação da idéi a), assim como para que ele serve (sua utilidade). Quanto mais detalhado o ID neste campo, melhor será o seu entendimento. Preencher o campo indicado com a fórmula de mensuração do ID, apontando os parâmetros que o compõe, ou seja, as partes integrantes da referida fórmula de cálculo. Também deve-se indicar a Unidade de mensuração do Indicador. Como exemplo, temos: S = So + Vt S --> Espaço final (m), So --> Espaço inicial (m), V --> velocidade (m/s) e t --> tempo (s). Onde, m --> metros e s --> segundos. Preencher o campo indicado para a correta medição do ID, como por exemplo: responsável(eis) da Uorg pela medição e análise do indicador, ramal do(s) servidor(es), forma de obtenção do indicador (processo interno da Uorg), forma de obtenção do resultado do indicador (endereço intranet e internet), período provável para a coleta da informação (Ex.: se a coleta for trimestral, período de coleta até o 10 dia do mês subsequente ao trimestre da medição), recursos necessários e i ndispensáveis para a medição (pessoas, sistemas, aparatos físicos etc) e outras informações complementares para atendimento do campo. Preencher o campo indicado com as ações que devem ser realizadas para ajustes no ID de forma a termos a sua completa caracterização (na maioria das vezes ainda não descrito nos outros campos do FID), como por exemplo: responsabilidades, coleta e monitoramento, rotinas, fontes de coleta, tratamento de ID para aprimoramentos e treinamento de servidores responsáveis. As ações devem ser datadas com previsão de início e fim, assim como indicação do(s) responsável(ies) para a implementação daquelas atuações. Como exemplo, temos: 1. 03/11/ Indicar endereço completo da intranet para a coleta e monitoramento dos dados do ID - data fi nal da ação para 0/11/ responsável: Pontes (SPG); 2. 04/11/ confirmar se a periodicidade de coleta dos dados do ID é trimestral e se deve ser feito até o dia 10 ou 15 do mês subsequente ao trimestre de apuração - data final até 20/11/ responsável: Maria (SXX); 3. 05/11/ Verificar se o ID é de eficiência, eficácia ou efetividade, assim como sua fórmula de cálculo e se está relacionado com o item 3 da agenda de desafios estratégicos prazo até 10/12/ responsável: Carlos (SXX) 10 - Observações Preencher o campo indicado com outras informações que sejam úteis para a caracterização e acompanhamento do ID e que não foram requeridas e/ouadequadas aos demais campos de preenchimento obrigatório. Incluir também as facilidades e dificuldades, se houver, tanto para coleta, medição, análise, tratamento e com as devidas sugestões para a solução(ões) da(s) oportunidade(s) de melhoria(s). Legenda ID Indicador de Desempenho SPG SXX Uorg Superintendência de Planejamento da Gestão Superitendênci a não especificada Unidade Organizacional da ANEEL quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 53/69

54 ANEXO IV ACORDO INTERNO DE NÍVEL DE SERVIÇOS Cadeia Interna Cliente Fornecedor 1. Processo/Subprocesso (Nº - Descrição): 2. Responsável Pelo Processo / Cliente Interno (UORG): 3. Etapa/Produto do Processo dependente de participação/fornecimento de outra UORG: 4. Fornecedor Interno do Processo (UORG): Extrato do Diagrama do Processo com indicação da cadeia interna cliente-fornecedor 5. Requisitos de Entrega do Produto (*) Referencial Normativa Prazo Meio de Entrega Data: (Outros) ( ) Memorando; ( ) ; ( ) outro Responsável UORG Cliente Responsável UORG Fornecedora Nota: No caso de produtos semelhantes que tenham apenas prazos diferentes pode ser anexada relação com tais dados a serem acordados em um único documento quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 54/69

55 ANEXO V O MÉTODO 5W 1H e 5W 2H É uma ferramenta da qualidade utilizada para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem executados. Permite programar as ações de forma precisa e padronizada, pois permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma organizada. WHAT WHO WHERE WHEN WHY HOW Grau de Dificuldade O QUE QUEM ONDE QUANDO POR QUÊ COMO 1 a 5 Quando se acrescenta a última coluna com o item "quanto custa" (How Much), temos o método - 5W 2H. O Plano de Ação é, talvez, o instrumento mais utilizado na previsão e registro de ações para desenvolvimento de projetos de melhoria e isso se deve basicamente a: Simplicidade de preenchimento; Necessidade de poucos dados para gestão; É feito a partir de textos, não requerendo nenhum software especial; Fácil entendimento dos dados. Passos para Execução O ideal é que o Plano de Ação seja elaborado pelo grupo envolvido na ação após ter certeza dos rumos e objetivos do trabalho. Para construir o plano de ação procede-se da seguinte forma: 1. Relacionar as ações a serem feitas (o quê) sem se preocupar com os outros detalhes; 2. Agrupar as ações comuns; 3. Revisar as ações e completar com sua justificativa (por que) e onde será tomada/abrangência (onde); 4. Discutir, escolher e definir os responsáveis (quem), datas (quando); 5. Solicitar que cada responsável dê uma idéia de como pretende cumprir a ação (como) e, se for o caso, que faça uma estimativa de investimento (quanto); 6. Colocar os dados num quadro e distribuir cópias aos envolvidos; e 7. Utilizar o plano para reuniões de acompanhamento, cobrando os resultados das tarefas. Recomendações a. Escolher os responsáveis depois de definir as tarefas para evitar reações como fuga ou questionamentos; b. Podem existir várias formas de atingir o mesmo resultado; só inserir tarefas aceitas pelo grupo, pois não adianta colocar responsabilidades não aceitas; c. Procurar, se possível, distribuir as tarefas de maneira uniforme entre as pessoas; d. Para efeito de simplificação podem ser omitidas informações como onde ou por que. quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 55/69

56 ANEXO VI ANÁLISE DE RISCOS A avaliação de risco aqui referendada é baseada na metodologia COSO (criada pelo Comitee of Sponsoring Organizacions of the Treadway Comission), com o objetivo de avaliar o risco inerente a cada processo das Unidades Organizacionais e tem compatibilidade na Norma NBR ISO de Gestão de Riscos. Tal análise avalia cada processo levando em conta critérios de Materialidade, Probabilidade de Ocorrência e Relevância, com atribuições de conceitos na escala de 1 a 5, de acordo com os seguintes critérios: a) Probabilidade de Ocorrência O critério de atribuição da nota para cada evento é sujeito e baseado na experiência do Titular da respectiva Unidade Organizacional e do Multiplicador. 1 Baixíssima probabilidade de ocorrência; 2 Baixa probabilidade de ocorrência; 3 Probabilidade média de ocorrência; 4 Probabilidade alta de ocorrência; e 5 Probabilidade altíssima de ocorrência. b) Materialidade Refere-se ao valor absoluto e relativo dos recursos envolvidos no processo e efeitos no ambiente interno e externo (mercado). c) Relevância 1 Pequena Monta, recursos envolvidos não representativos; 2 Pequena Monta, baixo volume de recursos envolvidos; 3 Média Monta, níveis apreciáveis de recursos envolvidos, sem, contudo vir a comprometer o desempenho das Unidades Organizacionais; 4 Grande Monta, altos níveis de recursos envolvidos; e 5 Grande Monta, de substancial importância para as Unidades Organizacionais. Avalia o grau de importância do processo para a ANEEL bem como o impacto da possível ocorrência para a operação e imagem da agência. 1 Processo irrelevante ou de nenhuma importância para a operação, governabilidade, segurança, obtenção de resultados e imagem política e social da ANEEL; 2 - Processo de pouca relevância para a operação, governabilidade, segurança, obtenção de resultados e imagem política e social da ANEEL; 3 Processo de relevância para a operação, governabilidade, segurança, obtenção de resultados e imagem política e social da ANEEL; quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 56/69

57 4 Tema crítico para a operação, governabilidade, segurança, obtenção de resultados e imagem política e social da ANEEL; 5 Tema de relevância extrema para a operação, governabilidade, segurança, obtenção de resultados e imagem política e social da ANEEL, diretamente ligado às suas funções essenciais. d) Priorização e Hierarquização dos Processos para cada tipo de Risco: A importância final de cada tipo de risco, para cada processo, será obtida pela multiplicação simples das avaliações de probabilidade de ocorrência, materialidade e relevância. Para os processos de maior prioridade (maior valor final) serão buscados os pontos de controle e as informações a eles associados. NOME: ÁREA: DATA: PROCESSO: Probabilidade Materialidade Relevância Importância NOTA: A avaliação sistemática de riscos, em conformidade NBR ISO de Gestão de Riscos, será prescritiva na revisão de processos preconizada neste manual, a partir da sua implantação formal na ANEEL (prevista no Plano de Melhoria da Gestão 2012/2013 até dezembro de 2013), sendo facultativa até essa implantação. quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 57/69

58 ANEXO VII PADRÃO DE MODELAGEM DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DA ANEEL O Business Process Modeling Notation (BPMN) vem se consolidando internacionalmente como o principal padrão de notação para modelagem de processos organizacionais. Desenvolvido pela Business Process Management Initiative (BPMI), tem como objetivo fornecer uma notação facilmente compreensível por todos os usuários, facilitando o gerenciamento e monitoramento desses processos a partir de modelos facilmente executáveis. Trata-se do padrão adotado pela ANEEL para a o mapeamento e redesenho de seus processos, utilizando para isso ferramenta informatizada, de modo a documentar os processos organizacionais em modelos atuais (AS IS), que permitam a análise e monitoramento de suas etapas, além da identificação de oportunidades de aprimoramento, que são projetadas em modelos futuros (TO BE). quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 58/69

59 Guia de Notação BPMN quarta-feira, 20 de março de 2013 Página 59/69