Projeto FUSP EPUSP - TGP-HAB Tecnologia e gestão no processo de produção de habitação de interesse social Número de protocolo 22

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1 Programa Habitare - FINEP Tema: Ciência, tecnologia e inovação para a melhoria da qualidade e redução de custos da habitação de interesse social. Chamada pública MCT / FINEP / FNDCT / CAIXA HABITARE 01/2006 Projeto FUSP EPUSP - TGP-HAB Tecnologia e gestão no processo de produção de habitação de interesse social Número de protocolo 22 Convenente: Fundação de Apoio à Universidade de São Paulo Executor: Universidade de São Paulo Escola Politécnica Departamento de Engenharia de Construção Civil Escola de Engenharia de São Carlos Relatório 2 Apêndice 3 Meta 4 - Diretrizes para a inclusão das empresas especializadas de execução de obras no SiAC/PBQP-H 5 de fevereiro de 2010 FUSP Finep TGP-HAB RT Apêndice 3 Meta 4.doc - 05/02/2010

2 Resumo A meta 4, voltada para o estudo das empresas especializadas na execução de obras (EEE), visou ao aprofundamento do conhecimento das suas capacidades competitivas e das suas condições de competição para a produção de orientações para a sua capacitação e para o desenvolvimento de elementos diretrizes para a sua inclusão no Sistema de Avaliação de Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil do PBQP-H (SiAC). Neste sentido, a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (EPUSP) investigou um agente muito importante na cadeia produtiva do setor, quais sejam as Empresas executoras de serviços de obras (EES), habitualmente conhecidas como subempreiteiras (SE) e empresas especializadas na execução de obras (EEE); estudando 24 empresas do estado de São Paulo que atuam no segmento imobiliário privado, cujos resultados são detalhados em Oviedo Haito (2009). Estudos anteriores as tinham caracterizado como sendo majoritariamente micro e pequenas empresas, com dificuldades de acesso e desenvolvimento de recursos. Nesta pesquisa foi realizado um diagnóstico dos recursos, processos, competências e estratégias que tais empresas possuem para alcançarem um determinado desempenho no mercado, também conhecidos como seus ativos estratégicos. Para tanto foram pesquisadas as suas atividades de gestão, além de ativos estratégicos tais como: mão-de-obra (Vanguarda), Funcionários (Retaguarda), Ativos físicos, Ativos financeiros, Capital organizacional, Capital de relacionamentos, Ativos de Saída. Neste estudo encontraram-se diferenças entre as SE e as EEE, as quais estão relacionadas mais ao que elas são (quais ativos estratégicos detém) do que elas fazem (serviços básicos, complexos, etc.). Tais diferenças estão basicamente na posse das EEE de uma linha de mãode-obra (vanguarda) bem como uma ou duas linhas de pessoal da gestão da sua produção e da sua empresa (retaguarda) especializadas e qualificadas no serviço por elas executado, sendo tal especialização, via de regra, resultado da experiência, aprendizado e formação da sua própria força de trabalho. O desenvolvimento com os próprios meios das EES destas competências é provocado, por um lado, pela necessidade de especialização nas EES, requerida para a correta execução dos seus serviços e, por outro, pelas injustas condições da competição (a qual valoriza a contratação por menor preço e não, por exemplo, por qualidade). Esta condição é aprofundada principalmente pela falta de iniciativas públicas ou privadas articuladas que efetivamente subsidiem a aquisição e desenvolvimento de tais ativos estratégicos. Portanto, para as EES (SE & EEE) serem incluídas no SiAC do PBQP-H, as condições para tais empresas ampliarem os seus ativos estratégicos devem ser também desenvolvidas. 2

3 Lista de Figuras Figura 4.1 Relação dos ativos estratégicos e a vantagem competitiva sustentável das empresas executoras de serviços de obras (EES)... 8 Figura Representação gráfica do marco analítico utilizado para o levantamento de ativos estratégicos das EES (baseada em Lodato, 2006)... 9 Figura Macroprocessos a serem considerados nos estágios do SiAC para EEE segundo a convergência entre as freqüências dos Processos desempenhados, da relação entre as linhas e os processos e número de postos por processo Figura Evolução das linhas nas EES Figura Estágios da certificação proposta Figura Convergência entre as freqüências dos Processos identificadas e a sua relação com os níveis de certificação Lista de Quadros Quadro EES que melhor e pior atendem aos requisitos das construtoras (OVIEDO HAITO, 2009) Quadro Macroprocessos considerados na avaliação das fontes de VCS das EES... 9 Quadro Descrição da estratificação das linhas de vanguarda e retaguarda adotada nesta pesquisa Quadro 4.4 Algumas características das EES observadas no estudo de campo Quadro 4.5 Situação dos indicadores físicos de execução (Meta 4)

4 Sumário Resumo Descrição da pesquisa realizada Identificação dos serviços críticos presentes em obras de habitação de interesse social (em termos de como custo, desempenho, patologias, etc.) Formulação dos pontos a serem investigados em campo Investigação de campo em universo de empresas selecionadas atuantes na HIS Resumo da metodologia empregada Resultados e produtos Melhor conhecimento das empresas especializadas na execução de obras Diretrizes a serem adotadas na produção dos instrumentos regulatórios do SiAC PBQP-H Regimento específico Referenciais normativos Requisitos complementares Impactos e indicadores Considerações finais Referências Anexo A Capa da dissertação de Ricardo J. Oviedo Haito: Caracterização das empresas executoras de serviços de obras baseada nos seus ativos estratégicos Anexo B Capa do Artigo: O valor do serviço de construção de edifícios: construindo um diferencial Anexo C Capa do Artigo: Competitividade para a sobrevivência das subempreiteiras de obra

5 1 Descrição da pesquisa realizada Esta meta objetivou identificar e analisar as características das empresas especializadas de execução de obras (EEE) que atuam nos principais serviços presentes em obras de habitação de interesse social, propondo diretrizes para serem adotadas na produção dos instrumentos regulatórios do SiAC PBQP-H (regimento específico, referencial normativo, requisitos complementares do SGQ). Para tanto, a Meta 4 foi organizada em seis etapas: EE1. Identificação dos serviços críticos presentes em obras de HIS (custo, desempenho, patologias, etc.); EE2. Formulação dos pontos a serem investigados em campo; EE3. Investigação de campo em universo de empresas selecionadas atuantes na HIS; EE4. Análise de resultados de campo; EE5. Proposição de diretrizes para serem adotadas na produção dos instrumentos regulatórios do SiAC PBQP-H; EE6. Proposição de orientações gerais para o desenvolvimento das empresas especializadas, incluindo para a capacitação da sua mão-de-obra. Tais indicadores são detalhados a seguir. Cabe destacar que os resultados produzidos até o indicador EE4 são mais bem detalhados na dissertação de Oviedo Haito (2009), sendo a discussão aqui relatada dirigida à proposição de diretrizes para a inclusão destas empresas no SiAC PBQP-H e de orientações para a sua capacitação. 1.1 Identificação dos serviços críticos presentes em obras de habitação de interesse social (em termos de como custo, desempenho, patologias, etc.) Esta etapa esteve orientada ao entendimento da relação entre as EEE e o seu ambiente externo (composto por, entre outros, as construtoras, fabricantes e fornecedores de materiais, órgãos de capacitação e órgãos de certificação), identificando quais serviços críticos seriam prioritários para a qualidade do ambiente construído, bem como às vantagens percebidas pelos agentes relacionados à produção dos edifícios (incluindo às EEE) da implementação de certificação de sistemas de gestão nas EEE. Paralelamente, buscou-se identificar algumas características das EEE (p.ex. a sua organização, competências do seu pessoal, etc.), objetivando definir um perfil a certificar e, em base ao qual, empreender ações de capacitação nas EEE para a sua adequação aos padrões a serem futuramente requeridos. Desta forma, identificou-se que as EEE são um subconjunto das empresas executoras de serviços de obra (EES) que, entre outros, está composto principalmente pelas EEE, pelas subempreiteiras (SE) e pelas empresas que executam serviços complexos (ESC). As EES formam parte importante do conjunto de agentes responsáveis pelos resultados da construção civil, ou cadeia produtiva do setor da construção civil (CP), cujas atividades impactam nas atividades de outros agentes da sociedade que, em conjunto, formam o conjunto de partes interessadas na construção civil (partes interessadas), entre as quais se encontram: Sociedade, Usuários, Governo, Seguradoras, Instituições de Capacitação, Credenciamento, Certificação, Pesquisa e Desenvolvimento, Investidores / financiadores / empreendedores, Incorporadoras, Serviços (Engenharia e Projetos), Serviços de outros fornecedores, Construtoras, empresas executoras de serviços de obra, Trabalhadores da Construção Civil, Fabricantes de Materiais, Fornecedores de máquinas e equipamentos para a construção, Revendas de materiais de Construção, etc. 5

6 Neste sentido, realizou-se um estudo exploratório, levantando 60 serviços (relacionados a igual número de especialidades técnicas) e expondo-os a sete entrevistados representantes de diferentes contratantes das EES (construtoras e fabricantes / fornecedores de materiais). Nesta primeira aproximação foi encontrado que a criticidade dos serviços depende de muitos fatores, superando largamente as características de uma determinada especialidade técnica. Tal criticidade varia de empresa para empresa, de empreendimento para empreendimento e de serviço para serviço para atributos tais como: custo, prazo, qualidade, patologias, etc. Portanto, estabelecer um conjunto de serviços críticos foi difícil, porém, as 18 especialidades técnicas contidas no Quadro 4.1 foram mencionadas pelos contratantes das EEE como aquelas que melhor e pior lhes atendem, sendo este critério utilizado para a escolha das empresas a serem pesquisadas. N As que melhor atendem As que pior atendem 1 Elevador Pintura 2 Fundações Empresas fornecedoras de concreto 3 Ar Condicionado Terraplenagem 4 Contrapiso Instalações Elétricas 5 Alvenaria Instalações Hidráulicas 6 Gesso Acartonado Impermeabilização 7 Instalações Elétricas 8 Instalações Hidráulicas 9 Porta Corta Fogo 10 Revestimento Cerâmico 11 Revestimento Gesso 12 Revestimento Interno 13 Revestimentos de fachada 14 Esquadrias Quadro EES que melhor e pior atendem aos requisitos das construtoras (OVIEDO HAITO, 2009). Por outro lado, em tal pesquisa exploratória, foi encontrada a desvalorização da certificação como critério de seleção das EEE nas concorrências conduzidas pelos contratantes. Assim, os contratantes das EES preferem, na maioria dos casos, a contratação das EES pelo melhor preço ofertado. Como resultado desta preferência e das características internas das EES, encontrou-se que 50% delas encerram as suas atividades no quarto ano de operação (SEBRAE-SP, 2008). Este resultado evidencia o desequilíbrio entre as condições internas das EES e as condições de competição, sendo necessário se aprofundar no entendimento das características que as EES possuem para competir e refletir sobre quais seriam necessárias para satisfazer as necessidades mutantes do mercado. 1.2 Formulação dos pontos a serem investigados em campo Neste sentido, foi encontrado que as EES encerram as suas atividades ou sobrevivem, em grande parte, devido às suas limitações em termos de recursos. Para lidar com tal condição foram encontrados quatro vetores: o fortalecimento das suas competências, o amadurecimento do seu sistema de gestão, contar com o suporte de um mentor e o fortalecimento de suas cadeias de relacionamentos. Desta forma, as EES potencialmente gerenciarão o acesso e o desenvolvimento dos recursos adequados para encarar as condições de competição dominantes nas suas atividades. 6

7 Assim, Thornhill e Amit (2003) determinaram que as empresas entram em falência quando os seus recursos e competências (R&C) são insuficientes ou obsoletos (com respeito aos requisitos do mercado) como para lhes gerar ingressos econômicos que lhes permitam se manterem operando. Em outro sentido, quando os R&C da empresa lhes permitem obter resultados superiores à média do mercado, constituem para as empresas resultados superiores, ou obter a sua vantagem competitiva (VC) (PORTER, 1989). Desta forma, o gerenciamento das causas de sobrevivência, mortalidade e liderança no mercado das empresas determina o estágio competitivo das EES. Mas tal VC é de curta duração. Como expresso anteriormente, só 50% das EES sobrevivem ao quarto ano de operação, indicador de que a sua VC é perecível, sendo interessante a empresa desenvolver características tais que a façam operar muito mais tempo no mercado. Neste sentido, Hoffman (2000) discutiu a necessidade das empresas criarem resultados superiores, únicos, que possam ser mantidos e melhorados no tempo. Para tanto, Hoffman (2000) discutiu o conceito da vantagem competitiva sustentável (VCS), definindo-o como sendo o benefício prolongado que resulta da implementação de uma estratégia única de criação de valor não sendo implementada por nenhum concorrente atual ou potencial e que os benefícios da aplicação desta estratégia sejam difíceis de reproduzir. Isto, em outras palavras, quer dizer que as EES devem ser capazes de criar melhores resultados constantemente, tanto para os seus clientes como para eles próprios, o qual pode ser conseguido mediante as fontes que a empresa tem para criar tal VCS. Neste sentido, Gruchman (2009) realizou um levantamento das teorias relacionadas com a criação de valor nas empresas, ou a construção dos seus resultados, agrupando-as em três grupos: visão baseada em atividades (ABV), visão baseada nos recursos (RBV) e visão baseada nos processos (PBV). A primeira, baseada no trabalho de Porter (1989), é a chamada visão baseada em atividades, que considera que a construção dos resultados das empresas passa pela organização das atividades necessárias, tanto principais como de apoio ou retaguarda, para criar produtos e serviços segundo três estratégias genéricas: liderança em custos, diferenciação e enfoque. A segunda é a chamada visão baseada em recursos, na qual se entende que os recursos e competências que a empresa possui são os elementos que permitem a ela entregar resultados superiores e valiosos para os seus clientes. Segundo esta perspectiva, Amit e Schoemaker (1993) consideram como recursos todos os elementos ou fatores, tanto tangíveis quanto intangíveis, que podem render benefícios econômicos à empresa. Assim, a estrutura organizacional, as competências da mão-de-obra, as qualidades do resultado (produtividade, qualidade, garantia, etc.), as ferramentas, etc. são elementos valiosos que permitem a empresa produzir resultados diferenciados dos seus concorrentes, denominando-os ativos estratégicos. No entanto, como discutido por Porter (1996), os recursos e competências só fazem sentido desde que relacionados a certas atividades. É por isto que Gruchman (2009) chamou a atenção para a utilização de lógicas que integrem atividades e R&C, descrevendo a chamada visão baseada em processos. Outra forma de integrar estas visões pode ser encontrada na chamada Lógica de Serviço (LS), segundo a qual, para Vargo e Lusch (2008), a criação de valor na produção de bens e serviços (como 7

8 é o caso do relacionamento das EES com as suas contratantes) passa pela colaboração dos envolvidos na produção do resultado. Neste sentido, o prestador de serviço só pode configurar uma oferta, a chamada proposição de valor, que será alcançada quando existir a participação efetiva do cliente. Tal proposição é composta por tudo aquilo que o prestador possui e do qual o seu cliente pode se beneficiar em função dos serviços que os R&C disponibilizados (pelo prestador) podem lhes render. Assumindo uma postura integradora destas lógicas, entende-se que a vantagem competitiva está relacionada a uma eficiência produtiva e eficácia competitiva temporal, mas que, para ser sustentável, são necessárias competências dinâmicas (EISENHARDT e MARTIN, 2000; WINTER, 2009), principalmente atreladas às atividades de retaguarda da empresa, encarregadas de desenvolver a empresa nas condições mutantes da competição. Assim sendo, descrever as EES em função dos seus ativos estratégicos é útil para vários propósitos, incluindo para entender qual é o seu estágio competitivo. Esta integração é descrita graficamente na Figura 4.1. Forças institucionais e do Mercado Vantagem Competitiva Sustentável da Empresa Desempenho no mercado Estratégia Processos Atividades Recursos e competências ATIVOS ESTRATÉGICOS Figura 4.1 Relação dos ativos estratégicos e a vantagem competitiva sustentável das empresas executoras de serviços de obras (EES). A Figura 4.1 mostra uma composição genérica daquilo que a EES possui para construir o seu resultado, ou seus ativos estratégicos. Com base neles, as EES podem se posicionar para chegarem em determinados resultados e vice-versa. Assim, a proposição de valor pode ser expressa em função do escopo a ser comercializado no serviço (ECS), o qual pode ser descrito em função de determinados elementos do sistema de produção, ou em termos gerais, do sistema de gestão da EES. Por outro lado, Cardoso (2003) desenvolveu um modelo composto de nove macroprocessos como base para a capacitação e certificação de EES. Os macroprocessos por ele determinados estão principalmente orientados à eficácia produtiva da EES, dando pouca importância às funções de retaguarda e da outra característica marcante das EES, a sua baixa posse de R&C ou, em geral, de ativos estratégicos. Levando em consideração todas estas características, o marco analítico mostrado na Figura 4.2 foi desenvolvido para o estudo das EES, considerando 13 macroprocessos (incluindo alguns de retaguarda administrativa, mais bem detalhados no Quadro 4.2), os R&C e algumas atividades de gestão necessárias para a sua implementação. 8

9 Produção Projeto TGP-HAB - Tecnologia e gestão no processo de produção de habitação de interesse social Planejamento e gestão Comercial Tecnologia da Informação Assistência técnica Marketing (relacionamento) Contábil / Financeira Suprimentos Projeto (de produto) Projeto (de processo) Planejamento da produção Recursos humanos Segurança do trabalho Produção Macroprocesso Descrição Gerenciamento da estratégia, dos objetivos, da divisão do trabalho e dos indicadores de gestão empresarial (físicos e financeiros) da EES Gerenciamento do ciclo de vida dos contratos de execução dos serviços, desde a elaboração das ofertas e posterior formalização em contratos, o seu acompanhamento até o seu fechamento Gerenciamento do sistema de suporte à tomada de decisões e da documentação das informações da EES Gerenciamento da satisfação do cliente, no que se refere tanto ao produto construído quanto ao seu desempenho Gerenciamento dos relacionamentos da EES com o seu ambiente externo (p.ex. clientes, fornecedores, etc.) para o desenvolvimento de ativos Gerenciamento das movimentações financeiras, aspectos contáveis e tributários atrelados à atuação da EES Gerenciamento das ações de logística interna e externa da EES (aquisição de bens e serviços, distribuição e transporte de materiais no canteiro, etc.) Gerenciamento do processo do projeto que define as qualidades do produto a ser executado Gerenciamento do processo do projeto que contém as características e condições nas quais o produto será executado Gerenciamento da estratégia de execução dos serviços e dos seus requerimentos em termos de recursos e competências Gerenciamento das pessoas envolvidas em todas as linhas da empresa Gerenciamento da sistemática de segurança e saúde no trabalho adotada pela EES e a sua adequação com a normatividade vigente Gerenciamento das condições de organização e execução do serviço, bem como da sua preservação e da preservação dos outros serviços existentes Quadro Macroprocessos considerados na avaliação das fontes de VCS das EES. Planejamento e gestão Comercial Tecnologia da Informação Assistência técnica Marketing (relacionamento) Contábil / Financeira Suprimentos Projeto (de produto) Processos Posicionamento estratégico da empresa Projeto (de processo) Planejamento da produção Recursos humanos Segurança do trabalho Atividades de Gestão Planejar Coordenar Executar Controlar Atuar Aprender LEGENDA: Mão-de-obra (Vanguarda) Funcionários (Retaguarda) Ativos físicos Ativos financeiros Capital organizacional Capital de relacionamentos Ativos de Saída Recursos e Competências Linha de retaguarda no escritório Linha de retaguarda no canteiro Linha de vanguarda Figura Representação gráfica do marco analítico utilizado para o levantamento de ativos estratégicos das EES (baseada em Lodato, 2006). 9

10 Portanto, o diagnóstico dos ativos estratégicos possuídos pelas EES pode ser realizado mediante a análise das cinco dimensões do marco da Figura 4.2, avaliando-se: posicionamento estratégico da empresa; organização da empresa em três linhas: Vanguarda, Retaguarda no canteiro e Retaguarda no escritório; a Vanguarda significa contato direto com os processos de transformação (Produção); as Retaguardas representam os processos de apoio; processos envolvidos na cadeia de valores de uma EES; atividades de gestão necessárias; recursos e competências envolvidos. Devido aos diversos ECS que são comercializados, as EES não são diretamente responsáveis por todos os elementos que compõem o serviço. Neste sentido, a Figura 4.2 dá também destaque à atividade Coordenar, que é aquela que deve ser obrigatoriamente conduzida pelo dono da EES a fim de gerenciar o sucesso do serviço. Tal marco pode ser utilizado em dois sentidos: para avaliar o conjunto de R&C que a empresa possui para desenvolver determinado conjunto de processos relacionados a determinada estratégia ou, no sentido inverso, para avaliar o tipo de estratégia que a EES pode desenvolver com base nos processos e R&C que ela tem. Dessa forma, o diagnóstico de uma EES parte do entendimento do seu posicionamento estratégico, seguido, por cada um dos recursos e competências encontrados (Mãode-obra - Vanguarda, Funcionários - Retaguarda, Ativos físicos, Ativos financeiros, Capital organizacional, Capital de relacionamentos e Ativos de Saída), da análise das atividades de gestão relacionadas aos processos que deveriam compor a cadeia de valores definida em função de tal posicionamento, tomando como base os processos da Figura 4.2, organizados nas três linhas mencionadas, identificando quais conjuntos de células da matriz tridimensional estabelecida a EES possui. 1.3 Investigação de campo em universo de empresas selecionadas atuantes na HIS Resumo da metodologia empregada Para a sua elaboração, esta pesquisa foi desenvolvida com base da revisão bibliográfica do estado da arte relacionado às EES (SE, EEE, etc.) e na realização de dois estudos exploratórios. O primeiro realizado nas empresas que as contratam (construtoras, fabricantes de materiais, etc.), buscando entender quais dos serviços que as EES executam são críticos na construção de edifícios. O segundo foi realizado buscando entender do quê as EES estão compostas para entregar os seus resultados, como detalhado em Oviedo Haito (2009). Desta forma, em função das reflexões anteriores foram pesquisados em campo quais os ativos que as EES do setor possuem em termos de recursos, organização do trabalho e resultados ofertados, os quais configuram a proposta do valor do serviço ofertada para seus clientes. Para tanto foram entrevistadas 24 EES, representando 11 especialidades técnicas diferentes, selecionadas por indicação, e em função de referências de seu desempenho obtidas em entrevistas com representantes de empresas construtoras, ou por alguns fabricantes de materiais ou por concorrentes. 10

11 As entrevistas realizadas nos dirigentes das EES foram conduzidas com apoio de um questionário contendo perguntas divididas em quatro grupos temáticos. Os dois primeiros foram direcionados a entender o posicionamento estratégico da empresa (identificação da empresa e identificação do serviço). No terceiro grupo, buscou-se descrever quais os ativos estratégicos possuídos e qual o respaldo recebido dos outros agentes da CP (ativos físicos, ativos financeiros, capital organizacional, capital de relacionamentos, capital humano, ativos de saída). O quarto grupo foi orientado ao levantamento das principais dificuldades e estratégias empregadas para o acesso, desenvolvimento e aplicação desses ativos. No que tange ao capital organizacional e humano, estes foram analisados segundo as linhas nas quais estão divididas as organizações das EES (OVIEDO HAITO, 2009), como descritas no Quadro 4.3. Os resultados da análise deste estudo são descritos no item 2. Linha Posição Função A Vanguarda Vanguarda da Produção: Composta da mão-de-obra diretamente envolvida na fabricação do produto final. P.ex. carpinteiro na especialidade técnica de fôrmas B Vanguarda Retaguarda da Produção: Está composta pelo pessoal que dá suporte à vanguarda na execução do serviço. P.ex. ajudantes e meio-oficiais na especialidade técnica de gesso acartonado Retaguarda Técnica do canteiro envolvida em um canteiro só: Integrada pelo C Retaguarda pessoal de tomada de decisões cujo alcance na empresa encontra-se, do canteiro geralmente, restrito a um canteiro só. P.ex. encarregado da especialidade técnica de alvenaria ou estagiário D E F G H Retaguarda do canteiro Retaguarda do canteiro Retaguarda do escritório Retaguarda do escritório Retaguarda do escritório Retaguarda Técnica do canteiro envolvida em vários canteiros: Integrada pelo pessoal de tomada de decisões responsável por vários canteiros de obras em paralelo. P.ex. engenheiro de obras, fiscal / supervisor da especialidade técnica de fundações Retaguarda Administrativa do canteiro: Pessoal de suporte administrativo atrelado a um ou mais canteiros. P.ex. almoxarife, apontador, etc. Retaguarda Técnica do escritório: Integrada pelo pessoal de suporte técnico às operações da empresa, cuja base encontra-se no escritório. P.ex. responsável pelo planejamento da produção Retaguarda Administrativa do escritório: Pessoal atrelado às funções administrativas da empresa. P.ex. contador, administrador, etc. Diretoria: Função desempenhada pelos tomadores de decisões da empresa de postos mais elevados, integrada por cargos como dono ou diretor da empresa Nota: Houve EES entrevistadas que desempenham várias especialidades técnicas simultaneamente, sendo que os seus integrantes podem desenvolver tarefas para mais do que um serviço ou especialidade. Quadro Descrição da estratificação das linhas de vanguarda e retaguarda adotada nesta pesquisa. 2 Resultados e produtos 2.1 Melhor conhecimento das empresas especializadas na execução de obras O detalhamento deste produto encontra-se na pesquisa de Oviedo Haito (2009). Nela foi encontrado que existem diferentes tipos de EES, sendo estas classificadas e conhecidas comumente segundo características tais como: as especialidades técnicas que elas executam, segundo a sua 11

12 forma de contratação, etc. Dentre dos diferentes tipos de EES, foi encontrado que as EEE se diferenciam por características tais como as mostradas no Quadro 4.4: N⁰ Característica 1 Tipologia 2 Posicionamento Posicionamento / Capital de Relacionamentos Posicionamento / Condições de competição Condições de competição Condições de competição 7 Ativos Físicos 8 Ativos Financeiros 9 Capital Humano 10 Capital Organizacional Resultado Observado os principais fatores genéricos encontrados para descrever as EES foram o número de trabalhadores e a origem da empresa o posicionamento das EES é majoritariamente baseado na imitação, seja por experiências anteriores, por novos canais de venda, etc., fazendo com que os escopos comercializados no serviço (ECS) sejam basicamente os mesmos, virando as ofertas em commodities as EES são contratadas por seis diferentes tipos clientes: Construtoras, usuários do edifício, empreendedor, revendedor e distribuidor de materiais de construção, outras EES e por fabricantes de materiais na maior parte dos casos, os dirigentes manifestaram que as suas contratantes não valorizam as proposições de valor ofertadas, devendo adaptar os ECS oferecidos e, portanto, o desenvolvimento de ativos estratégicos, aos ECS commodities valorizados na contratação pelo menor preço, onde critérios de excelência empresarial são considerados secundários a falta de condições no canteiro de obras oferecidas pela maioria das construtoras é um dos principais problemas para entregar o resultado desejado pelas EES, assim como as condições impostas pelos seus contratantes no geral, baseadas na competição por menor preço, fator que desmotiva a intenção do dirigente da EES de desenvolver e melhorar a sua empresa; isto afeta, entre outras, a necessidade de melhoria contínua, uma vez que esta parece dispensável para muitas das contratantes das EES as condições da competição dificultam o acesso aos recursos e desenvolvimento de competências necessários para as EES implementarem um sistema de gestão da qualidade (SGQ) possuem acesso ou posse das ferramentas e equipamentos necessários para a produção dos seus serviços e realizam a gestão do fornecimento dos materiais usados na produção possuem capacidade de financiamento da sua produção a baixa formalização do sistema de gestão destas empresas faz com que o seu Capital organizacional se confunda com o seu Capital humano. Este Capital humano se caracteriza pelo fato da mão-de-obra ser principalmente formada na própria empresa, sendo o tempo da experiência no serviço um parâmetro respeitável na avaliação das suas competências; neste sentido, na média, o tempo de formação identificado foi: 2 anos para um ajudante, meio-oficial em 1,5 ano, oficial em 2,5 anos, encarregado em 2 anos, supervisor - fiscal em 1,5 ano. Também, o Capital humano das EES entrevistadas é relativamente jovem. O pessoal relacionado com a produção geralmente desenvolve as suas competências mediante o aprendizado como produto da experiência, fator que relaciona os tempos de aprendizado entre postos principalmente de vanguarda e retaguarda de produção. A rotatividade do pessoal de produção é elevada. Porém, o pessoal que permanece na EES faz um plano de carreira, nela evoluindo de função e posto de trabalho. As pessoas das linhas de retaguarda têm períodos de formação diferentes em função da especialidade e origem da empresa; no caso dos dirigentes, duas origens são evidentes: profissionais formados e trabalhadores da CC que abrem suas empresas. Neste último caso, as abrem depois de terem passado por um tempo de formação, no mínimo, equivalente ao dos encarregados a documentação dos processos é baixa (menor que 30% no melhor dos casos), principalmente devido às dificuldades atreladas à gestão da empresa, constituindo uma boa oportunidade a introdução de ferramentas de Tecnologia da Informação (TI), para subsidiar os esforços da EES neste sentido Quadro 4.4 Algumas características das EES observadas no estudo de campo (Continua 1/3) 12

13 N⁰ Característica Resultado Observado muitas das EES são de grande porte, mas apresentam organizações próprias de empresas pequenas, onde o dono não tem tempo para pensar nas condições que 11 permitam a sua empresa desenvolver VCS, sobretudo por falhas do desenvolvimento de atividades de retaguarda fatores tais como centralização, complexidade e estratificação da estrutura organizacional variaram principalmente em função do número de trabalhadores 12 (Porte) e da origem da empresa, os quais foram analisados a partir da desagregação da organização das EES em linhas, processos e postos Encontrou-se que as EES podem ser estudadas em função de oito linhas identificadas: duas de vanguarda (A e B), três de retaguarda no canteiro (C, D, E) e três na retaguarda no escritório (F, G, H). Analisando tais linhas encontrou-se que, a medida que estas empresas crescem, a tendência é similar à especificada como burocracia profissional (MINTZBERG, 1996), salvo a inversão no crescimento das suas estruturas técnicoprofissionais face à sua estrutura de suporte administrativo. Tal autor destacou que o crescimento da empresa ocorreria no núcleo operacional (Linhas A, B), nos estratos intermediários (Linhas C, D), no pessoal de suporte administrativo (Linhas E, G) e, em menor proporção, na tecno-estrutura da empresa (Linha F). Contrariamente, foi 13 encontrado que o crescimento na tecno-estrutura é mais importante nas EES, principalmente naquelas originadas de trabalhadores da CC. É de se destacar que, salvo em duas exceções, a estrutura de suporte administrativa observada foi da mesma ordem de grandeza, ou maior, que a tecno-estrutura da EES; correspondendo tais casos a EES de grande porte com vários empreendimentos em paralelo, assemelhando-se a sua estrutura a uma forma divisional. Assim, As decisões tomadas nas EES concentram-se nas Linhas C, D e H; salvo para as EES originadas em trabalhadores da CC (onde o dono assume as funções da linha D) e nas microempresas, onde as decisões são tomadas nas Linhas A (oficial) e H (dono) Thornhill e Amit (2003) classificaram os comportamentos das empresas como de novas e velhas, em função da posse de R&C para competir no mercado; as EES 14 originadas por trabalhadores da CC apresentaram comportamentos de novas, e as originadas por profissionais com títulos universitários, ou superiores em geral, apresentaram comportamentos de velhas Encontrou-se também as configurações de Linhas A, G, H e A, B, G, H estão relacionadas às microempresas, cujos serviços individuais duram, em média, aproximadamente 3 dias, ou 451 horas de produção em paralelo. Configurações tipo A, B, C, G, H e A, B, C, F, G, H estão relacionadas às pequenas empresas, cuja 15 capacidade de produção unitária é aproximadamente de 113d ou horas de produção em paralelo. Configurações tipo A, B, C, D, F, G, H caracterizam às médias empresas (168 dias de produção ou horas de produção em paralelo). As grandes empresas possuem uma configuração média tipo A, B, C, D, E, F, G, H, relacionada a 190 dias de produção ou horas de produção em paralelo Capital de quanto ao Capital de relacionamentos, foi encontrado que é o interesse comercial que 16 Relacionamentos determina os suportes em determinados R&C entregues às EES os ativos adquiridos pelas EES no Capital de relacionamentos são produto dos seus Capital de relacionamentos comerciais (clientes, fornecedores, etc.), e não mediante redes, 17 Relacionamentos associações, sindicatos ou parcerias. Em nenhum dos casos, algum ativo específico foi suportado para mais do que 33% das EES entrevistadas conseguem garantir, no mínimo, a execução do serviço mediante o fornecimento de mão-de-obra para eventuais reparos. O seu desempenho no mercado faz com que elas 18 Ativos de saída tenham aprendizado organizacional e uma imagem criada que faz que, em muitos dos casos, elas não entrem em leilão para competir, mas sejam contratadas por indicação Quadro 4.4 Algumas características das EES observadas no estudo de campo (Continuação 2/3) Capital Organizacional 13

14 N⁰ Característica Principais dificuldades e estratégias para superá-las Composição de ativos das EES de bom desempenho, ou seja, das EEE Capital Organizacional / Humano EEE Resultado Observado No seu ambiente externo, relacionadas às condições de contratação por menor preço e quase inexistente reconhecimento ou valorização das suas diferenças e das diferenças nos ECS oferecidos nos relacionamentos com os seus contratantes. No seu ambiente interno, as principais dificuldades e estratégias para superá-las estiveram relacionadas ao Capital organizacional e humano, Capital de relacionamentos e ativos de saída; para os quais, as empresas de grande porte pareceram estar mais bem preparadas todas as EES entrevistadas foram recomendadas pelo seu bom desempenho, e tiveram em comum: a) vanguarda (mão-de-obra) qualificada; b) retaguarda (gestores) qualificada, principalmente nos aspectos relacionados à produção dos seus serviços em várias linhas; c) capacidade de financiamento da produção; d) acesso ou posse das ferramentas e equipamentos necessários para a produção; e) gestão do fornecimento dos materiais usados na produção; f) existência de cadeias produtivas e partes interessadas ligadas aos materiais por elas utilizados, que eventualmente respaldam as EES; g) conseguem fornecer garantia pela execução do seu serviço, no mínimo, fornecendo a mão-de-obra necessária para algum eventual reparo as empresas que possuem, principalmente, as competências para a execução do escopo de serviço contratado nas linhas de vanguarda e retaguarda, o que lhes permite oferecer garantia do ECS contratado, correspondem às empresas especializadas EEE; estas são contratadas por seis tipos diferentes de clientes, sendo os mais destacados as construtoras e os fornecedores ou fabricantes de materiais estas EEE apresentaram outra característica diferenciada, a capacidade de prestar Capital serviço, quer dizer, de oferecer um proposição de valor que modifique a forma com Organizacional - que o seu contratante desenvolve as suas atividades; outros tipos de EES oferecem, EEE por exemplo, só o recurso mão-de-obra para a execução do serviço, sendo toda a gestão assumida pela contratante Quadro 4.4 Algumas características das EES observadas no estudo de campo (Conclusão 1/3) 2.2 Diretrizes a serem adotadas na produção dos instrumentos regulatórios do SiAC PBQP-H Recomenda-se que as principais diretrizes para serem adotadas na produção dos instrumentos regulatórios do SiAC PBQP-H (regimento específico, referencial normativo, requisitos complementares do Sistema de gestão da Qualidade) digam respeito à implementação do modelo de gestão da EES proposto por Cardoso (2003), adicionado dos macroprocessos de retaguarda que, em conjunto, são mostrados na Figura 4.3. Esta figura mostra três diferentes resultados do estudo de campo, ligados aos macroprocessos mostrados na sua primeira coluna. O primeiro deles diz respeito à freqüência na qual tais processos foram observados para o total das empresas entrevistadas. O segundo ilustra os processos que são mais desempenhados em determinadas linhas (alguns deles com alta X ou alta Θ freqüência). O terceiro classifica os processos segundo a quantidade de postos que as EES entrevistadas lhes atribuem em média; parâmetro que, indiretamente, indica também a freqüência com que tais processos aparecem nas EES. Em conjunto, a Figura 4.3 contém os processos classificados segundo quantas vezes determinado processo aparece segundo esses parâmetros. Com base nestas análises, juntamente com a evolução das linhas segundo seus portes (item 15 do Quadro 4.4, representado graficamente na Figura 4.4) foram propostos quatro estágios: a) Nível Adesão; b) Nível Execução; c) Nível Gestão em Canteiro; d) Nível Empresarial. É de se destacar que para a identificação destes processos, a variação de fatores tais como origem da empresa, porte, especialidade técnica e tempo de duração média dos empreendimentos 14

15 foi relevante, indicando diferenças que são apropriadas na definição das características particulares desta proposta para se compatibilizar com as práticas identificadas nas EES. Macroprocessos dos Processos desempenhados da relação entre as linhas e os processos A B C D E F G H Suprimentos 100.0% X X X X X X X X X Recursos humanos 100.0% X X X X X X Produção 100.0% X X X X X X Comercial 100.0% X Θ X X X X Assistência técnica 100.0% Θ Θ X X X Contábil / Financeira 95.8% X X X Planejamento da produção 95.8% Θ X X X Θ X X Segurança do trabalho 95.8% X X X X X Planejamento e gestão 91.7% X Θ X X Marketing (relacionamento) 83.3% Θ X X Projeto (de processo) 62.5% X X X X X Tecnologia da Informação 29.2% X X X Projeto (de produto) 29.2% Θ Θ X X X Nota: Θ Baixa freqüência X Alta freqüência Freqüência dos processos em 24 casos: 1 empresa = 4,2% 4 a 6 do n⁰ de postos por processo Figura Macroprocessos a serem considerados nos estágios do SiAC para EEE segundo a convergência entre as freqüências dos Processos desempenhados, da relação entre as linhas e os processos e número de postos por processo. 2,5 a 3 < 2,5 1 a 2 < 1 Porte Linhas Produção 1 A B C D E F G H obra (dias) Micro I X X X Micro II X Θ X X Pequena I X X Θ X X Pequena II X X X Θ X X Tempo de produção Média X X X Θ X X X Grande X X X X Θ X X X Θ Linhas emergentes X Linhas freqüêntes Evolução das linhas segundo o porte da EES Horas de produção totais (obras paralelas em 1 mês) Figura Evolução das linhas nas EES Os estágios, mostrados na Figura 4.5, contêm agrupamentos de processos tanto do SGQ quanto administrativos da empresa (buscando garantir que determinada EES consiga sobreviver o empreendimento ), não necessariamente evolutivos e adequados às estratégias e aos ECS particulares de determinadas EES. 15

16 A proposta aqui contida é desenvolvida sob o entendimento que as EES devem possuir uma adequada gestão da sua produção; no entanto, para garantir uma participação duradoura no mercado, são necessários processos de retaguarda (OVIEDO HAITO, 2009). Nesse sentido, a entrada da atividade de execução do processo marketing é sugerida para ser incorporada logo no nível Execução, a fim de garantir que a EES desenvolva consciência dos acontecimentos do ambiente externo e as atividades necessárias para acondicionar às suas configurações de ativos estratégicos às necessidades do mercado. Figura Estágios da certificação proposta Tais agrupamentos foram discriminados segundo as atividades de gestão (mostradas na Figura 4.6), relacionadas às competências necessárias para a gestão dos processos envolvidos em cada estágio Regimento específico Como discutido anteriormente, os requisitos a serem exigidos nas EES foram divididos em quatro estágios. Cada estágio cresce, acumulando atividades de gestão e processos com respeito aos níveis anteriores, definindo diferentes configurações de processos a serem certificados. O nível Adesão será utilizado para a EES se incorporar ao processo de certificação, sendo por outro lado, os níveis: Execução, Gestão no Canteiro e Gestão no Escritório certificáveis. Como tais estágios foram elaborados em função de diferentes perfis de EES encontrados (principalmente relacionados ao porte da empresa), eles não são evolutivos, sendo possível uma EES se certificar e permanecer em um dos estágios certificáveis. Devido à natureza destas empresas e a que estas praticam minimamente a documentação dos seus processos (OVIEDO HAITO, 2009) recomenda-se que o objeto da certificação não seja os seus processos, porém as competências para realizar tais processos das pessoas que compõem a EES; com ênfase nos processos de retaguarda. Baseando-se em tal pesquisa é possível entender a inviabilidade de exigir às EES certificarem processos que 1) não são formalizados; e 2) não são documentados, e 3) nem a organização destas empresas considera alocar funcionários para tal tarefa. A imposição desta prática implicaria no aumento dos seus custos indiretos em, no mínimo, a contratação de uma pessoa responsável para tanto, custo que deveria ser transferido ao preço de comercialização do serviço, mas que, como discutido por Oviedo Haito (2009), o mercado valoriza a contratação por menor preço. Desta forma, impor a documentação dos processos nas EES seria mal recebida pelos seus dirigentes se não existirem acordos setoriais que viabilizem para elas a implementação da documentação das suas atividades, através do reconhecimento de tal esforço traduzido no preço pelo qual as EES são contratadas. Neste sentido, encontra-se melhor enfocar esta 16

17 certificação em salientar formas destas empresas garantirem a qualidade dos seus serviços prestados em função daquilo que de fato possuem. Se for viabilizada (através de acordos setoriais) a documentação das suas práticas, seria mais bem aproveitada a contratação de uma pessoa dedicada a gerenciá-la dentro de plataformas da tecnologia da informação, justificando desta forma a incorporação deste processo nas EES. Assim, a capacidade destas empresas será medida em função dos postos que compõem as diferentes linhas de vanguarda e retaguarda da organização Referenciais normativos a) Nível Adesão O primeiro deles, chamado adesão, está orientado à preparação da EES para a formalização dos seus processos. Para tanto, resgatando a importância das competências das pessoas, tal estágio inicia a preparação para o processo de certificação contendo os processos de produção e de recursos humanos. b) Nível Execução O segundo nível, chamado execução, está orientado à certificação da capacidade das EES para a execução dos processos de gestão da produção ligados à vanguarda e retaguarda no canteiro, acrescentados do processo contábil / financeiro (relacionado à formalização da sua interação com agentes internos e externos a sua organização e do estabelecimento de práticas para o conhecimento pleno do seu estágio financeiro). Este nível está dirigido a micro e pequenas empresas, geralmente contratadas por indicação para uma carteira reduzida e estável de clientes e para quando a sua produção seja realizada em poucos canteiros. Complementarmente aos processos mencionados, este nível incorpora a exigência de poder coordenar e executar o processo de marketing de forma a dotar à empresa da capacidade de observar aquilo que está acontecendo no seu entorno. c) Nível Gestão no Canteiro O terceiro nível, chamado gestão no canteiro adiciona ao nível anterior a maior preocupação pela gestão da empresa, incluindo o processo de planejamento e gestão e passando a solicitar a formalização do conhecimento da EES através da gestão do Projeto do Processo. Este nível está dirigido a médias e grandes empresas que trabalham com uma carteira reduzida e estável de clientes e cuja produção está diversificada em vários canteiros. Este processo também incorpora a necessidade das atividades de coordenação e execução relacionadas ao processo de marketing. d) Nível Gestão Empresarial Finalmente, o quarto nível chamado gestão empresarial acrescenta, ao nível anterior, exigências relacionadas à sistematização e documentação de um sistema de suporte à tomada de decisões, através do processo de Tecnologia da Informação. Acrescenta também exigências para o cuidado da interfase EES ambiente externo, visando ao desenvolvimento de ativos através da maior competência no desenvolvimento dos processos de marketing, e de forma optativa, o maior envolvimento da EES para com o processo de projeto do produto. Este nível está orientado ao mesmo perfil de EES que o terceiro nível, porém, para aquelas empresas que procurem desenvolver diferenciais competitivos a longo prazo. 17

18 Figura Convergência entre as freqüências dos Processos identificadas e a sua relação com os níveis de certificação Adesão Execução Gestão no Canteiro Gestão empresarial Adesão Execução Gest. no Canteiro Gest. empresarial Planejar Coordenar Executar Controlar Atuar Macroprocessos Suprimentos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Recursos humanos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Produção X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Comercial X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Assistência técnica X X X X X X X X X X X X X X X Contábil / Financeira X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Planejamento da produção X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Segurança do trabalho X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Planejamento e gestão X X X X X X X X X X X X X X X Marketing (relacionamento) X X X X X X X X X X X X X Projeto (de processo) X X X X X X X X X X X X X X X Tecnologia da Informação X X X X X X X X X X X Projeto (de produto) Θ X X Θ X Θ Θ Θ Θ Notas: 1) Coordenar a transação de entregáveis / produtos 2) Θ - atividades optativas Aprender Planejar Coordenar Executar Controlar Atuar Aprender Planejar Coordenar Executar Controlar Atuar Aprender Planejar Coordenar Executar Controlar Atuar Aprender 18

19 2.2.3 Requisitos complementares Dado que na pesquisa de Oviedo Haito (2009) foram encontradas diferenças entre as organizações das EES entrevistadas no que tange a fatores tais como o porte, origem, especialidade técnica e tempo de permanência na obra da EES, algumas considerações complementares deverão ser desenvolvidas a partir dos principais indicadores encontrados na pesquisa de Oviedo Haito (2009), tais como: Quantidade de trabalhadores na produção para um funcionário de respaldo, medido através da relação Vanguarda / Retaguarda; Número de linhas e de postos que constituem a organização; postos próprios, terceirizados, desempenhados pela matriz e posições nas quais o dono se desempenha. 2.3 Orientações gerais para o desenvolvimento das empresas especializadas na execução de obra Em função dos resultados encontrados, recomendam-se como orientações gerais para o desenvolvimento de EEE que: 1) por parte dos agentes institucionais, sejam promovidas condições de competição mais justas, que considerem atributos além do preço, reconhecendo as diferenças enquanto tipos específicos de EES; se facilite o acesso não somente das EEE, como de qualquer EES, a ações de capacitação envolvendo tanto trabalhadores operacionais, como aqueles atuando em postos de tomada de decisões da produção e administrativos; 2) por parte das empresas, sejam formadas associações de EES relacionadas às diferentes especialidades técnicas, para que ganhem força e compartilhem custos de desenvolvimento. Neste sentido, Filippi (2003) propôs três interesses ou estágios aos quais dirigirem os esforços de qualificação nas EES. O primeiro visando à sobrevivência; o segundo visando à diferenciação; e o terceiro visando à consolidação no mercado e manutenção de seus resultados. Após as discussões referidas à VCS com seus blocos constituintes baseados na Visão baseada em atividades (ABV), na Visão baseada em recursos (RBV) ou na Visão baseada em processos (PBV) o posicionamento estratégico visando à sobrevivência corresponderá às EES cujas organizações apresentem as deficiências das organizações novas (THORNHILL e AMIT, 2003), sendo os esforços de qualificação orientados para elas superarem barreiras técnicas e gerenciais referidas à adequada produção do seu produto / serviço e à adequada gestão das suas inter-relações com as partes interessadas. Diferentemente de Filippi (2003), Porter (1996) salientou que a diferenciação é a base da VC, mas que para alcançar melhores resultados o aprimoramento contínuo da efetividade operacional é necessário. Portanto, o segundo estágio deverá ser orientado ao aprimoramento da sua eficiência na produção do seu serviço, no que tange às competências técnicas e gerenciais. Por fim, o terceiro estágio, seguindo à lógica de Porter (1996) e de Kim e Mauborgne (2003), deve corresponder a uma EES capaz de fazer coisas diferentes, quer dizer, de inovar nas soluções entregues aos seus clientes. Isto requer desenvolvimento tecnológico (no sentido expresso por Sabbatini (1989) e Barros (1996)) da solução, a fim de desenvolver uma proposição de valor alcançável e adequada às necessidades e aos serviços requeridos pelos seus clientes alvo. Assim, um ponto fundamental a ser desenvolvido é a questão das capacidades das EES. Uma vez que o seu principal ativo são as pessoas, o desenvolvimento das competências dos trabalhadores da CC deve ser observado com atenção, isto tanto a nível dos executores quanto dos gestores dos serviços. 19

20 Desta forma, Filippi (2003) recomendou adaptar os programas de desenvolvimento de EES para as necessidades específicas dos envolvidos. Neste sentido, recomenda-se desenvolver programas específicos por especialidade técnica e por origem, já que tais organizações são distintas e possuem diferentes interesses, mesmo elas apresentando comportamentos de novas ou velhas organizações. Para as novas, o reforço em temas de produção, significa a sua Vantagem competitiva (VC); o reforço em temas administrativos e gerencias significariam a sua VCS, uma vez que o seu posicionamento estratégico, orientado desde a sua origem, está fundamentado na imitação. Para as velhas, questões relacionadas com a melhoria dos seus processos, tanto produtivos quanto gerenciais com ênfase no planejamento estratégico, ou ainda da sua capacidade de inovação, lhes serão interessantes. Uma vez que os postos das linhas H, D, C e A concentram a tomada de decisões nas EES e que uma das maiores dificuldades identificadas em Oviedo Haito (2009) esteve relacionada com a falta de qualificação da mão-de-obra e dos postos de tomada de decisões, é recomendável desenvolver a oferta de capacitações específicas para alguns dos postos das EES. Em primeiro lugar, a capacitação do dono em temas tanto da gestão da produção quanto empresariais. Em segundo lugar, desenvolver a oferta de cursos de capacitação dirigidos a postos de tomada de decisões relacionados com um ou mais canteiros de obra para as diferentes especialidades técnicas relacionadas à construção de edifícios, e orientadas à sua qualificação na gestão da produção, incluindo técnicas de planejamento da produção. Para a mão-de-obra, recomendam-se capacitações na produção por especialidade técnica, adicionando competências relacionadas à gestão da produção para os funcionários de microempresas. 2.4 Indicadores alcançados O Quadro 4.5 mostra os resultados alcançados para cada indicador do contrato. Quadro 4.5 Situação dos indicadores físicos de execução (Meta 4). Etapa EE1. Identificação dos serviços críticos presentes em obras de HIS (custo, desempenho, patologias, etc.) EE2. Formulação dos pontos a serem investigados em campo EE3. Investigação de campo em universo de empresas selecionadas atuantes na HIS EE4. Análise de resultados de campo EE5. Proposição de diretrizes para serem adotadas na produção dos instrumentos regulatórios do SiAC PBQP-H EE6. Proposição de orientações gerais para o desenvolvimento das empresas especializadas, incluindo para a capacitação da sua mão-de-obra Situação final dos indicadores 60 Serviços analisados, 18 especialidades técnicas selecionadas Revisão bibliográfica completada 7 entrevistas a representantes das contratantes das EES Elaboração de marco analítico para a investigação das características competitivas das EES Revisão bibliográfica completada Aplicação do marco analítico em 24 EES do estado de São Paulo Revisão bibliográfica completada Levantamento de características das EES referidas a: Capital humano, organizacional e de relacionamentos; ativos físicos, financeiros e de saída. Resultados publicados em Oviedo Haito (2009) Conjunto de diretrizes considerando 4 níveis: Adesão, Execução, Gestão no Canteiro e Gestão no escritório Revisão bibliográfica completada 24 entrevistas realizadas Conjunto de orientações relacionadas ao porte e origem das EES, bem como direcionadas à capacitação da sua mão-de-obra e postos de tomadas de decisões no canteiro e no escritório Revisão bibliográfica completada 24 entrevistas realizadas Com estes resultados foi concluída esta pesquisa, cujas conclusões são detalhadas nas considerações finais. 20