Minicurso : Elaboração de Projetos Dr. Manoel Veras as12

Transcrição

1 Minicurso : Elaboração de Projetos Dr. Manoel Veras as12

2 Dr. Manoel Veras Eng. de Telecomunicações, UFRN Mestre em Eng. de Telecomunicações, UNICAMP Doutor em Administração, USP EX-Cientista do CTA EX-Consultor da Dell Consultor de Empresas, Professor da UFRN 2

3 Agenda Elaboração de Projetos Gerenciamento de Projetos Project Model Canvas

4 Elaboração de Projetos 4

5 Fases de um Projeto Identificação (diagnóstico) Elaboração (formulação dos objetivos do projeto) Implementação (realização das atividades, monitoramento) Avaliação (apreciação do projeto após um certo período de tempo)

6 Elaboração versus Gerenciamento Elaboração (Planejamento) Gerenciamento (Execução)

7 Planejamento Gerenciamento Iniciação Execução Anteprojeto Monitoramento e Avaliação Projeto Encerramento

8 Gerenciamento Iniciação Execução Anteprojeto Monitoramento e Avaliação Projeto Encerramento

9 Project Charter (TAP termo de abertura de proejto) (documento que reconhece a existência do projeto) Permite assim responder a questões como: O que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto? Como deve ser feito? Quem ai fazer? Quando deve ser feito?

10 Roteiro de uma Proposta Identificação do projeto e do proponente Apresentação do projeto Sumário Executivo Problema Justificativa Objetivos e metas Metodologia de execução Plano de trabalho Orçamento do projeto Equipe técnica

11 Evolução 11

12 Histórico de Grandes Projetos Grande Muralha da China (começou no ano 220 a.c com término no século XV, durante a Dinastia Ming) Projeto Manhattan, 1941 Projeto Polaris Projeto Apollo

13 Surgimento de Técnicas PERT e CPM Técnicas de cronogramação de projetos. PERT program evaluation and review technique CPM critical path method. Formalizam o início do uso da técnica de gerenciamento de projetos 13

14 Cronograma O cronograma do projeto é o resultado da atividade de planejamento e fornece um mapa da situação para um gerente de projeto. O cronograma define as tarefas e os marcos de referencia que devem ser acompanhados e controlados a medida que o projeto prossegue. 14

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16 Evolução Gerenciamento do Tempo Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento de Custos 16

17 Restrição Tripla Tempo Custo Qualidade Escopo 17

18 Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento de Custos 18

19 Gerenciamento do Escopo Gerenciamento de Custos Gerenciamento do Tempo Gerenciamento de Aquisições Gerenciamento da Integração Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento de Pessoas

20 Gerenciamento do Escopo Gerenciamento de Custos Gerenciamento do Tempo Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento da Integração Gerenciamento de Aquisições Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento dos Stakeholders Gerenciamento de Pessoas 20

21 Conceitos Importantes 21

22 O que é um Projeto? Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Suas principais características são descritas abaixo: Temporário - Possui início e fim definidos. Produtos, serviços ou resultados exclusivos - Criam entregas exclusivas incluindo os resultados. Elaboração Progressiva - Desenvolvido em etapas que são baseadas em um escopo. 22

23 O que é o gerenciamento de projeto? O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos de gerenciamento de projetos. 23

24 Objetivo de um Projeto O objetivo de um projeto normalmente é satisfazer o cliente, para tanto, escopo, tempo, custo e qualidade devem ter um equilíbrio que visa esta satisfação. O Cliente receberá o produto, serviço ou resultado gerado pelo projeto e possui papel especial na formulação de requisitos. 24

25 Projetos são autorizados com resultado de: Demanda de mercado. Necessidade organizacional. Solicitação de um cliente. Aquisição de nova tecnologia. Requisito legal. 25

26 O que incluir em um Projeto? Identificação dos requisitos, ou seja, das necessidades do projeto; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, tempo, escopo e custo; Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. 26

27 Quem é o Gerente de Projetos (GP)? O GP é ponto focal e deve ser o integrador da comunicação. 27

28 Qual o Papel do GP? O papel do gerente de projeto é planejar o trabalho a ser realizado, coordenar pessoas e alocar recursos, garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, assegurar prazos, coordenar o trabalho dos stakeholders, elaborar relatórios de avaliação, participar de reuniões de acompanhamento, entre outros. 28

29 Stakeholders (partes interessadas) Stakeholders são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujo interesse pode ser afetado como resultado da execução ou término do projeto. Stakeholders podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerência de projetos deve identificar estas partes, determinar suas necessidades e expectativas e na medida do possível gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem sucedido. Cliente e patrocinador são stakeholders. 29

30 Patrocinador O patrocinador do projeto é o líder do processo de gestão estratégica na organização e, como tal, tem o papel de tentar garantir os recursos (humanos, físicos e financeiros) necessários para viabilização dos objetivos estabelecidos, buscando o comprometimento dos envolvidos e realizando a cobrança de resultados (cumprimentos de metas, execução dos projetos). 30

31 Quem é a Equipe de Projeto? Deve conhecer o conjunto de conhecimentos em GP. Ter Conhecimentos, Normas e Regulamentos da área de aplicação. Entendimento do ambiente do projeto. Conhecimento e Habilidades de gestão em geral. Possuir Habilidades Interpessoais. 31

32 Definições Portfólio conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos do negócio. Programa possuem escopo maior do que projetos e fornecem benefícios mais significativos. Projeto possuem objetivos definidos. Escopo elaborado progressivamente durante o ciclo de vida. 32

33 Conceitos Básicos em Projetos Ciclo de Vida Fases Etapas Atividades Pacotes de Trabalho, Recursos, Entregas Escopo, EAP, Linha de Base, Caminho Crítico 33

34 Ciclo de Vida Todo projeto é constituído por fases que compõe o ciclo de vida. As características do ciclo são diferentes para cada projeto. O ciclo de vida do gerenciamento do projeto descreve um conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado. São grupos do ciclo de vida de gerenciamento de projetos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento ou Controle e Encerramento. 34

35 Ciclo de Vida :Esforço versus Tempo 35

36 Fases (Genéricas para todos os projetos) Atividades (Específicos de cada Projeto) 36

37 Pacote de Trabalho Um pacote de trabalho ou work package é um subconjunto de um projeto que pode ser designado para uma parte especifica da execução. 37

38 Recursos São pessoas, materiais de consumo e equipamentos necessários para a realização da atividade. 38

39 Entregas Representam um evento que marca a execução de um grupo de atividades. Não possui duração Atividade é uma parte do projeto que acontece ao longo de um determinado período, enquanto a entrega é a finalização de uma atividade um momento específico no tempo 39

40 Escopo Do Projeto O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Do Produto Características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. 40

41 Escopo PROBLEMA JUSTIFICATIVA ESCOP O OBJETIVOS ABRANGÊNCIA RESULTADOS ESPERADOS 41

42 EAP (Estrutura Analítica de Projeto) A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, com cada nível descendente da EAP representando uma definição gradualmente mais detalhada do trabalho do projeto. A EAP reflete o escopo do Projeto. 42

43 Escopo e EAP ESCOPO EAP FASES ATIVIDADES 43

44 O que é? Linha de Base Estabelece referência para Projeto principalmente em cronograma, custos e escopo. Todo projeto deve ter uma linha de base para ser controlado. Quantas Linhas de Base? Cronograma Custos Escopo 44

45 Caminho Crítico O caminho crítico é um caminho percorrido através dos eventos (nós) cujo somatório dos tempos condiciona a duração do trabalho. Por meio do caminho crítico obtém-se a duração total do trabalho e a folga das tarefas que não controlam o término do trabalho. Tempo mínimo necessário para terminar o projeto (caminho mais longo no diagrama de atividade) O método do caminho crítico permite fazer o balanceamento dos recursos, principalmente mão de obra. 45

46 Importante sobre o Caminho Crítico Define o tempo que levará o projeto Define as Atividades Críticas Pode ser alterado 46

47 Caminho Crítico 47

48 Sucesso ou Fracasso de Projetos? Depende de quem avalia! Sucesso em GP esta relacionado ao alcance do objetivo planejado. Fracasso em GP esta relacionado ao não alcance de objetivos planejados. 48

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50 Fatores que evidenciam o sucesso! Resultados obtidos dentro do prazo e do orçamento. Stakeholders, em sua maioria, estão satisfeitos. 50

51 Fatores que evidenciam o fracasso! Projeto excedeu custos e prazos. Stakeholders insatisfeitos com ao resultados alcançados. Projeto cumpriu as exigências mas não atingiu os objetivos. 51

52 Melhores Práticas com o PMBOK 52

53 Guia PMBOK Guia com as melhores práticas em gerenciamento de projetos. 53

54 Evolução (PMBOK) 1983, White Paper 1996, primeira edição 2000, segunda edição 2004, terceira edição 2008, quarta edição 2013, quinta edição

55 O PMBOK é um guia de conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos e fornece uma visão geral sobre as boas práticas de gerenciamento de projetos. Boa prática significa que existe um consenso de que a correta aplicação dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em projetos. Boa prática é uma espécie de referência e não significa que a simples aplicação dela resultará no sucesso do projeto. A aplicação da boa prática em um determinado projeto deve ser avaliada pelo gerente para um projeto específico. 55

56 Conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos GUIA PMBOK Habilidades interpessoais Conhecimentos, normas e regulamentos de área de aplicação Conhecimentos e habilidades em gerenciamento geral Entendimento do ambiente de projeto 56

57 Processos de Gerenciamento de Projetos. Planejamento (P) Execução (E) Monitoramento e Controle (M&C) Iniciação (I) Encerramento (E) 57

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59 Documentos Principais Existem quatro documentos principais descritos no PMBOK e cada um deles possui um objetivo específico: Termo de Abertura do Projeto - Autoriza formalmente o projeto. Declaração do Escopo do Projeto - Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas. Plano de Gerenciamento do Projeto - Determina como o trabalho será realizado Termo de Encerramento do Projeto Finaliza formalmente o projeto. 59

60 PGP Planejamento (P) Execução (E) Monitoramento e Controle (M & C) Iniciação (I) Encerramento (E) TEP DEP TAP

61 TAP - Termo de Abertura (Formal) Justificativa Objetivos e critérios de sucesso Requisitos de Alto Nível Descrição do Projeto em Alto Nível Riscos de Alto Nível Resumo do Cronograma de Marcos Resumo do Orçamento 61

62 DEP Descrição do Escopo do produto Critérios de Aceitação do produto Entregas do Projeto Exclusões do Projeto Restrições do Projeto Premissas do Projeto 62

63 PGP: Define como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. O conteúdo varia dependendo da área de aplicação. Termo de Abertura Declaração do Escopo Plano de Gerenciamento de Projeto 63

64 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO (PMBOK) (Documento formal) OBJETIVOS ENTREGAS UTILIZAÇÃO DE RECURSOS EAP ESTUDO TÉCNICO CRONOGRAMA NECESSIDADES DE PESSOAL ORGANOGRAMA FLUXO DE CAIXA PLANOS DE GERENCIAMENTO ESCOPO TEMPO CUSTOS QUALIDADE PESSOAL COMUNICAÇÕES RISCOS AQUISIÇÕES STAKEHOLDERS MATRIZ DE RESPONSABILIDA DES FORMAS DE AVALIAÇÃO RISCOS 64

65 Termo de Encerramento do Projeto TEP As atividades necessárias ao encerramento do projeto ou de uma fase, incluem : Satisfazer a conclusão ou critérios de saída, conhecidos também como resultados da fase ou do projeto; Transferência dos produtos, serviços ou resultados do projeto para a próxima fase; Recolha dos registos do projeto ou fase necessários para auditar o sucesso ou insucesso do projeto; Recolher as lições aprendidas e arquivar as informações do projeto para uso futuro da organização.

66 Áreas de Conhecimento I Gerenciamento da Integração II- Gerenciamento de Custos, Tempo, Escopo e Qualidade III Gerenciamento da Comunicação, Riscos, Aquisição, RH e Stakeholders. 66

67 PMBOK (4ª E) Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento da Integração Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento dos Custos Gerenciamento das Aquisições Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento das Pessoas 67

68 PMBOK (5ª E) Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento das Aquisições Gerenciamento da Integração Gerenciamento dos Stakeholders Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento dos Custos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento das Pessoas 68

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70 Conceitos e Princípios do Project Model Canvas (PMC) 70

71 As metodologias de gerenciamento de projetos atuais estão pouco adaptadas à realidade das empresas e ao funcionamento da nossa mente.(livro Project Model Canvas)

72 Utilização de Esquemas Imagens ajudam a transformar suposições não verbalizadas em informações explicitas. Informações explicitas ajudam a pensar e comunicar mais efetivamente. Quadro fornece um atalho visual para planejar e elaborar projetos. 72

73 Quadro (Canvas) Linguagem comum para descrever, visualizar, avaliar e alterar o modelo de negócios. O modelo de negócios descreve a lógica de criação entrega e captura do valor por parte da organização

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75 9 componentes Segmentos de Cliente Proposta de Valor Canais Relacionamento com clientes Fontes de receita Recursos principais Atividades chave Parcerias principais Estrutura de Custos

76 Considerações Boas parte dos fracassos em gerenciamento de projetos estão ligados as metodologias utilizadas para o gerenciamento. Práticas utilizadas para gerenciar projetos devem ser utilizadas observando a categoria dos projetos. Única prática não resolve todas as demandas de gerenciamento de projetos. 76

77 Precisamos de um software para gerenciar projetos! Será?

78 PMBOK e Excel Práticas como o PMBOK deve ser utilizadas quando o foco do gerenciamento é o planejamento. O Plano de Gerenciamento de Projeto sugerido pelo PMBOK é extenso e burocrático para muitos projetos. Excel continua em evidencia como ferramenta de planejamento de projetos. 78

79 PMC O PMC é uma nova maneira de conceber, planejar, executar e controlar um projeto. Metodologia sugere preencher o PMC em em ordem predeterminada, em uma sequencia de resolução a ser seguida. Utilizaçaõ de post-its e folha em formato A1 (tela de fundo, canvas) segmentada em treze blocos. 79

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81 Possível Utilização Documento único de plano de projeto Documento preliminar que servirá de base para o plano de projeto formal. Feito em equipe de modo ágil Relaciona conceitos Utilização de posts-its de forma criativa Escrever mínimo possível. 81

82 Possível Equipe Deve ser feito preferencialmente em equipe; Alguém da equipe deve conhecer de gerenciamento de projetos. Equipe ideal Gerente de Projetos (elabora o plano) Especialista do negócio (conhece o negócio) Especialista do Escritório de Projetos (critica as formas de integrar os conceitos) 82

83 Metodologia para Project Model Canvas (PMC) 83

84 Conceber o Plano 84

85 Conceber o Plano Perguntas Fundamentais (devem ser respondidas em sequencia preferencialmente) Por que? O que? Quem? Como? Quando e Quanto? 85

86 Pitch é uma frase pequena e rápida que consegue sumarizar o projeto. 86

87 Por que? Justificativa Problemas e demandas existentes na situação atual. Benefícios Melhorias e valor agregado na situação futura. Aumento de receita, Diminuição de custos, Uso mais eficiente dos ativos existentes, Melhoria da imagem da empresa. Atenuação dos impactos social e ambiental (desejáveis) Objetivos Ponte entre situação atual e futura. Escrito em um parágrafo. SMART (específico, mensurável, alcançável. Realista, delimitado no tempo). 87

88 O que? Produto O que será entregue ao cliente. Pode ser um produto de fato, um serviço ou um resultado. Requisitos Maneira que o cliente comunica para a equipe aquilo lhe parece desejável ou necessário no produto que vai receber ao término do projeto. Diferencie os requisitos necessários dos desejáveis. Características : Unitário, completo, consistente, atômico, rastreavel, atual, factível, não ambíguo, com prioridade determinada, verificável, 88

89 Quem? Stakeholders Todas as pessoas ou organização envolvidas ou afetadas pelo projeto. Não trabalham no projeto incluindo cliente e patrocinador. Cliente Patrocinador Fatores Externos Devem ser monitorados. Exs são comportamento da economia, regulação, tecnologia disponível, aspectos culturais, clima, disponibilidade de recursos. Equipe Todos que produzem algo no projeto com respectivos papéis. 89

90 Como? Premissas Suposições assumidas sobre aspectos que não estão sob controle e influencia do gerente de projeto. Protegem o gerente de projeto. Grupos de Entregas Garantem que o projeto foi concluído. Partes menores que quando integradas garantem que o projeto foi concluído. Restrições São limitações de qualquer fonte impostas ao trabalho realizado pela equipe que reduzem as opções. 90

91 Quando e Quanto? Riscos Incertezas que importam pois afetam os objetivos do projeto. Processo de Gerenciamento de Riscos envolve identificar, avaliar, desenvolver respostas, implantar respostas. Existem o risco global do projeto que refere-se a capacidade do projeto em atingir os objetivos e riscos específicos frutos de avaliação em determinado momento. Linha do Tempo Lista de compromissos com datas limites para que sejam produzidas determinadas entregas.o cronograma seria um nível a mais no detalhamento da Linha do Tempo. Sugestão de divisão em 4 partes. Custos Estimativa resumida identificando os custos por entrega.custo de entrega pode ser desdobrado em elementos de custo. Associar riscos a reserva de contingência. 91

92 Bloco : Riscos Causa : Ocorrência de chuvas além do previsto. Risco : Obra interrompida por longos períodos. Efeito : atraso da Obra Probabilidade = 3 Impacto = 7 Prevenir, Transferir, Mitigar

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95 Integrar o Plano 95

96 Passos da Metodologia 1 Benefícios gerados combatem o problema mencionado em Justificativas? 2 O objetivo se revela suficiente e necessário? 3 Todos os requisitos tem dono e definem o produto? 4 Subordinações estão OK? 5 Obtivemos convergência formulando premissas válidas? 6 Limitações estão identificadas na forma de restrições? 7 Riscos cobrem o que já sabemos e vislumbram o que não sabemos? 8 O cronograma e o orçamento estão orientados por entregas? 96

97 Resolver o Plano 97

98 Passos da Metodologia (Nós) Identificar Nó Lição de Casa Alterar Canvas 1 O projeto não gera valor (Canvas é o Business Case, procurar patrocinador) 2 O cliente não sabe o que quer? 3 Os recursos não estão garantidos/alocados para o projeto 4 O gerente de projeto não possui autoridade nem influência para tocar o projeto 98

99 5 A equipe não consegue identificar as entregas a serem feitas. 6 A equipe formulou riscos para inglês ver. 7 A equipe esta insegura quanto a duração do projeto. 8 Os parceiros de negócio não se integram a equipe. 9 A equipe fez um ótimo plano mas esqueceu das outras pessoas e do planeta (Integrar Sustentabilidade) 10 Existe resistência em relação ao Projeto (Canvas pode ser instrumento de Gestão de Mudanças) 99

100 Compartilhar o Plano 100

101 Como avaliar se o plano esta pronto? Projeto defende uma causa Produto do Projeto esta delineado Sabe-se quem são os stakeholders externos. Níveis de influencia de stakeholders e equipe estão identificados Fatores externos estão listados Trabalho esta na forma de entregas e as condições mapeadas na forma de premissas e restrições. 101

102 Avaliação Global de risco foi feita. Os riscos específicos foram formulados e suas probabilidades de ocorrência foram mapeadas. A linha do tempo foi dividida em quadrantes e os compromissos dentro dos quadrantes acordados. O orçamento foi detalhado a partir das entregas a serem feitas. 102

103 Desdobramentos Planos Formais Cronograma Orçamento 103

104 Desdobramentos Plano Formal de Gerenciamento de Projeto 104

105 105

106 19.09 R$

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108 Questões?