AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA- EMPREENDEDORA:

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1 PR UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GOSSA DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP ADRIANE HARTMAN AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA- EMPREENDEDORA: DESENVOLVIMENTO E TESTE DE UMA METODOLOGIA PONTA GROSSA MAIO

2 ADRIANE HARTMAN AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA- EMPREENDEDORA: DESENVOLVIMENTO E TESTE DE UMA METODOLOGIA Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão do Conhecimento e Inovação, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Dálcio Roberto dos Reis, Dr. PONTA GROSSA MAIO

3 H333 Hartman, Adriane Avaliação da cultura intra-empreendedora: desenvolvimento e teste de uma metodologia. / Adriane Hartman. -- Ponta Grossa : UTFPR, Campus Ponta Grossa, f.: il. ; 30 cm. ORIENTADOR: PROF. DR. DÁLCIO ROBERTO DOS REIS Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, Cultura intra-empreendedora. 2. Intra-empreendedorismo. 3. Metodologia. I. Reis, Dálcio Roberto dos. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III.Título. CDD

4 TERMO DE APROVAÇÃO ADRIANE HARTMAN AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA- EMPREENDEDORA: DESENVOLVIMENTO E TESTE DE UMA METODOLOGIA Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão do Conhecimento e Inovação, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR, pela seguinte banca examinadora: Prof. Dálcio Roberto dos Reis, Dr. Deptº de Pós Graduação, UTFPR Orientador Prof. Hélio Gomes de Carvalho, Dr. Deptº de Pós Graduação, UTFPR Profª Isaura Alberton de Lima, Drª. Deptº de Pós Graduação, UTFPR Profª Helena de Fátima Nunes Silva, Drª. Deptº de Pós Graduação, UFPR Ponta Grossa, 12 de maio de 2006

5 Dedico este trabalho ao meu marido Fábio pela sua compreensão, pelo seu apoio e ajuda sem os quais não conseguiria ter realizado esse objetivo tão importante da minha vida e ao meu filho Rodrigo que sempre me inspirou nas horas difíceis. Graças ao amor dos dois e incentivo este trabalho foi concluído.

6 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus que guiou meus passos para conseguir chegar até aqui. Agradeço a meu pai Claiton e a minha mãe Elmyr (in memorian) pela minha vida e pelo apoio que sempre dispuseram em meu favor nas horas mais difíceis. Agradeço especialmente ao Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis, que me orientou com extremo profissionalismo e dedicação em todas as etapas deste grande desafio. Agradeço à Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa, representada por sua reitoria, por nos proporcionar este curso de tão alto nível. Agradeço às pessoas que nos abriram as portas e nos ajudaram a realizar esta pesquisa dentro das empresas, permitindo a coleta de dados para a conclusão da mesma. Agradeço a todos os demais familiares, amigos e professores, que sempre mentalizaram positivamente em meu favor e acreditam no meu sucesso pessoal e profissional.

7 A ética do caráter ensina que existem princípios básicos para uma vida proveitosa, e que as pessoas só podem conquistar o verdadeiro sucesso e a felicidade duradoura quando aprendem a integrar estes princípios a seu caráter básico. Stephen R. Covey, Dr.

8 RESUMO Esta pesquisa teve como finalidade principal desenvolver e testar uma metodologia para avaliar o nível de cultura intra-empreendedora das organizações. O trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa de campo, realizada em 05 (cinco) empresas industriais manufatureiras, as quais encontram-se entre as maiores em nível de faturamento da cidade de Ponta Grossa, Paraná. O objetivo da pesquisa de campo foi testar e validar a metodologia desenvolvida durante o trabalho. Os resultados desta pesquisa mostraram ser perfeitamente possível avaliar o nível de cultura intra-empreendedora de uma organização através da metodologia desenvolvida. Como resultados secundários, a pesquisa mostrou também que as empresas da amostra, em sua maioria, ainda não possuem um nível de cultura intraempreendedora adequado. Palavras-chave Cultura intra-empreendedora, intra-empreendedorismo, metodologia.

9 ABSTRACT The main aim of this research was to develop and test a methodology to evaluate the level of some organizations intrapreneurial culture. The work was developed through field research, carried out in 5 (five) manufacturing industries, which are amongst the biggest ones regarding profits in the city of Ponta grossa, State of Paraná. The field research objective was to test and validate the methodology developed throughout the study. The results of this research pointed out that it is possible to evaluate the level of intrapreneurial culture in an organization through the methodology developed. As further results, the research also showed that most of the sample companies do not present a proper level of intrapreneurial culture. Key words Intrapreneurial culture, intrapreneuring, methodology.

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - A cultura intra-empreendedora nas organizações 37 Figura 2 - Tela de apresentação 49 Figura 3 - Características da empresa 50 Figura 4 - Questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora 51 Figura 5 - Tabulação das respostas 52 Figura 6 - Classificação da empresa 53 Figura 7 - Gráfico de pontuação 54 Figura 8 - Gráfico de avaliação por questões 56 Figura 9 - Classificação da Empresa A 58 Figura 10 - Pontuação por questão da Empresa A 59 Figura 11 - Classificação da Empresa B 60 Figura 12 - Pontuação por questão da Empresa B 62 Figura 13 - Classificação da Empresa C 63 Figura 14 - Pontuação por questão da Empresa C 64 Figura 15 - Classificação da Empresa D 66 Figura 16 - Pontuação por questão da Empresa D 67 Figura 17 Classificação da Empresa E 68 Figura 18 Pontuação por questão da Empresa E 69 Figura 19 Resultados obtidos 71

11 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Restrições organizacionais ao empreendedorismo corporativo 32 Quadro 2 - Relação instrumento de pesquisa x referencial teórico 43 Quadro 3 - Questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora 44

12 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - As 10 empresas mais intra-empreendedoras do Brasil 46 Tabela 2 - Pontuação e classificação 46 Tabela 3 - Pontuação e classificação com margem de segurança de 5% 47 Tabela 4 - Avaliação da cultura intra-empreendedora 47 Tabela 5 Número de respondentes 58

13 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS EUA - Estados Unidos da América FIEP - Federação das Indústrias do Estado do Paraná IBIE - Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SOFTEX - Sociedade Brasileira para Exportação de Software

14 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO DELIMITAÇÃO DO TEMA PROBLEMATIZAÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO REVISÃO DE LITERATURA O EMPREENDEDORISMO O INTRA-EMPREENDEDORISMO NAS ORGANIZAÇÕES AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS CLASSIFICAÇÕES DA PESQUISA Natureza da pesquisa Forma da pesquisa Objetivo da pesquisa Método de abordagem Procedimentos técnicos INSTRUMENTO DE PESQUISA TESTE PILOTO COLETA DE DADOS CRIAÇÃO DA METODOLOGIA INFORMATIZADA VALIDAÇÃO DA METODOLOGIA Empresa A Empresa B Empresa C 63

15 Empresa D Empresa E ANÁLISE DOS RESULTADOS EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DA METODOLOGIA AUTO-AVALIAÇÃO ANÁLISE ATRAVÉS DOS GRÁFICOS POSSIBILIDADE DE PESQUISAS COMPARATIVAS VERSATILIDADE DA METODOLOGIA CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÕES SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 76 REFERÊNCIAS 77 APÊNDICE A Questionário de avaliação do nível de cultura Intra-empreendedora 80 ANEXO A O ranking Exame de empreendedorismo corporativo 81 ANEXO B IBIE 87

16 Capítulo 1 -Introdução 16 1 INTRODUÇÃO Nos dias atuais vivencia-se um ambiente empresarial muito competitivo e totalmente globalizado. A competição (ou concorrência) não possui mais fronteiras. Todos competem com todos em qualquer local do mundo, principalmente devido à intensa inovação tecnológica que se disseminou ampla e rapidamente, derrubando barreiras que antes dificultavam o acesso às informações e às novas tecnologias. Hoje, este acesso não está mais restrito apenas a algumas organizações. Todas as organizações ou pessoas possuem as mesmas condições de acessar as mais variadas informações, o que torna os diversos produtos e/ou serviços oferecidos ao mercado consumidor muito próximos uns dos outros, em termos de qualidade, desempenho, design, entre outros atributos que antes diferenciavam abruptamente uma empresa de outra. Mas então, como manter um diferencial competitivo nos dias atuais? Como uma empresa industrial de manufatura ou de serviços pode conseguir ser melhor que seus concorrentes? As mais diferentes respostas que se encontram normalmente na bibliografia sobre o assunto enfatizam a necessidade das empresas criarem diferenciais no atendimento a seus clientes, no relacionamento com seus stakeholders, que segundo Silva, Hartman e Reis 1 (2005) é fator fundamental para o sucesso das organizações modernas, ou, reduzindo seus custos de produção sem perder o foco na qualidade. E aí surgem as dificuldades. De que forma uma empresa consegue gerar tantas idéias novas continuamente para alcançar tais objetivos? Como adequar estas necessidades ilimitadas de melhorias nos produtos e processos com a escassez de recursos existente? Uma cultura intra-empreendedora bem implantada numa organização pode ser uma forma eficaz para a solução (total ou parcial) dos problemas citados acima. O intra-empreendedorismo é um conceito difundido principalmente por Gifford Pinchot III 2 (1987), americano, professor, escritor, consultor e especialista em gerenciamento da inovação. O termo intrapreneuring (difundido por Pinchot III) ainda 1 SILVA; HARTMAN; REIS, PINCHOT III, 1987

17 Capítulo 1 -Introdução 17 não tem tradução oficial na língua portuguesa, mas significa o empreendedor dentro da organização, o intra-empreendedor, ou ainda, o empreendedor corporativo. Intrapreneuring foi o primeiro livro deste autor a abordar o assunto, mostrando formas das empresas estimularem seus funcionários a serem empreendedores sem deixarem seus empregos, liderando equipes e compartilhando seus conhecimentos no desenvolvimento de projetos inovadores. No Brasil, o Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo (IBIE) é a primeira organização voltada para o estudo, a aplicação e a disseminação dos conceitos de Intra-empreendedorismo, sendo a mesma afiliada a Pinchot & Company dos EUA, maior autoridade mundial em relação ao assunto em questão Delimitação do tema O assunto intra-empreendedorismo ainda é pouco explorado pela literatura e abrange vários aspectos. Portanto, a pesquisa limitou-se a estudar os indicadores de intra-empreendedorismo propostos por Pinchot e Pellmann, principais autores desta área, e, construir e testar uma metodologia de avaliação do nível de intraempreendedorismo a partir destes indicadores. A pesquisa limitou-se ainda a aplicar a metodologia criada em 05 (cinco) dentre as maiores empresas manufatureiras em nível de faturamento, de vários setores produtivos, da cidade de Ponta Grossa PR, tendo em vista avaliar a eficácia da metodologia na diferenciação do nível de inovação tecnológica das mesmas. Estas cinco empresas foram selecionadas a partir da relação das maiores indústrias manufatureiras da cidade de Ponta Grossa PR em faturamento, fornecida pela Federação das Indústrias do Paraná (FIEP), em sua unidade regional. A partir desta pesquisa, outras organizações da região, do Estado do Paraná e/ou de qualquer outra região do Brasil poderão ter seu nível de intraempreendedorismo avaliado, bem como os pontos fortes e fracos em relação a este nível, para que os gestores destas empresas possam potencializa-los e/ou ajustá-los respectivamente.

18 Capítulo 1 -Introdução Problematização O problema de pesquisa é definido por Luna 3 (2002) como a formulação de uma pergunta ou conjunto de perguntas que devem ser feitas para se verificar a relação entre dois fenômenos, principalmente para se saber inclusive qual a literatura que deverá ser utilizada para o embasamento do trabalho a ser realizado. Sendo assim, para o desenvolvimento da presente pesquisa, levantou-se a seguinte questão: Como avaliar a cultura intra-empreendedora das organizações e mostrar quais atitudes os gestores destas indústrias devem tomar para fomentar o intraempreendedorismo no âmbito de suas organizações na busca da promoção de inovações tecnológicas e conseqüentes vantagens competitivas? Tal problematização do tema mostra-se relevante, tendo em vista a importância da cultura intra-empreendedora para as organizações atuais promoverem inovações tecnológicas na busca de uma maior competitividade, seguindo principalmente o que propõem Pinchot e Pellman (2004). Também existe aqui um certo grau de originalidade, tendo em vista que o tema proposto ainda é pouco explorado por pesquisadores, tendo-se na literatura, praticamente apenas, Pinchot III (1987), que introduziu o termo intrapreneuring Objetivos Os objetivos desta pesquisa subdividem-se em geral e específicos, a saber: Objetivo geral: Criar e validar uma metodologia capaz de avaliar o nível de cultura intraempreendedora das organizações. 3 LUNA, 2002

19 Capítulo 1 -Introdução Objetivos específicos: 1) Analisar os indicadores de Intra-empreendedorismo propostos por Pinchot e Pellman (2004); 2) Adaptar os indicadores de Pinchot e Pellman (2004) para a realidade dos funcionários das empresas brasileiras; 3) Elaborar um questionário que componha uma metodologia a qual possibilite a avaliação do nível de cultura intra-empreendedora das organizações através dos indicadores adaptados; 4) Informatizar esta metodologia para avaliar o nível de cultura intraempreendedora das organizações; 1.4. Justificativa Sendo o problema a ser analisado pela pesquisa de extrema importância para as organizações, a mesma se justifica por se tratar de um trabalho útil na busca da avaliação, criação e/ou potencialização da cultura intra-empreendedora para tais organizações, as quais poderão a partir desta pesquisa, evidenciar seus pontos fortes e fracos em relação ao intra-empreendedorismo, e a partir daí, desenvolver atividades que fomentem a participação criativa de seus funcionários na busca de uma maior competitividade no mercado onde as mesmas atuam. Vislumbrando uma maior competitividade através da cultura intraempreendedora, estas empresas estarão também fortalecendo a capacidade produtiva da sua cidade e da região onde estão instaladas, podendo aumentar a geração de empregos, arrecadações, melhorar a imagem da região no cenário nacional, entre outros fatores positivos que são pertinentes a regiões que possuem empresas competitivas.

20 Capítulo 1 -Introdução Relação entre as variáveis A pesquisa possui duas variáveis básicas, uma independente e outra dependente. Segundo Marconi e Lakatos 4 (2001), a variável independente exerce efeito sobre a variável dependente. Neste caso, a variável independente, é composta pelos indicadores de intra-empreendedorismo. Já a variável dependente é representada pela eficiência e pela eficácia a ser obtida pela metodologia criada Organização do trabalho A presente pesquisa encontra-se subdividida em 05 (cinco) capítulos, sendo este primeiro desenvolvido até aqui uma parte introdutória ao tema a ser abordado, apresentando a delimitação do tema, a problematização, os objetivos (geral e específicos) a justificativa e a relação entre as variáveis. O Capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica; O Capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos; O Capítulo 4 apresenta a análise dos resultados; e, o Capítulo 5 apresenta as considerações finais. 4 MARCONI; LAKATOS, 2001

21 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica REVISÃO DE LITERATURA 2.1. O empreendedorismo O empreendedorismo é um tema que vem sendo abundantemente abordado nos meios acadêmico e empresarial nos últimos tempos. A necessidade das pessoas serem empreendedoras para obterem sucesso em suas profissões tem gerado um vasto campo de estudos e atuações para diversos profissionais. Segundo Chiavenato 5 (2004), o empreendedor não é somente um fundador de novas empresas ou construtor de novos negócios, mas sim, uma energia para a economia, uma alavanca de recursos, um impulso para os talentos e uma dinâmica para as idéias. As pessoas com características empreendedoras são capazes de contagiar as demais que trabalham a sua volta com uma energia positiva, que motiva e estimula todas a cooperarem com os objetivos do empreendedor. Empreendedores de fato, conseguem fazer com que seus colaboradores e colegas de trabalho movam-se em direção a seus ideais e realizem as atividades necessárias para o sucesso do seu empreendimento. Schumpeter 6 (1947), um dos autores clássicos do empreendedorismo, já há muito tempo atrás, previu que os empreendedores transformariam o mundo dos negócios, alavancando inovações e o progresso econômico no mundo. O empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos materiais e tecnologias. (SCHUMPETER, 1947) Drucker 7 (1987), visualiza o empreendedorismo como uma característica não somente de uma pessoa que está começando um novo negócio sozinho, mas também, de grandes empresas já existentes, que podem fomentar o empreendedorismo como forma de alavancar as inovações tecnológicas de seus produtos e/ou serviços. Com base nesta visão, pode ser alocado o intra- 5 CHIAVENATO, SCHUMPETER, DRUCKER, 1987

22 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 22 empreendedorismo, que será tratado no sub-ítem 2.2, como uma das formas de empreendedorismo existentes. A maioria das pessoas ainda vê o empreendedorismo apenas naqueles indivíduos que abrem novos negócios, empresas próprias, que deixam de ser empregados para serem donos de suas próprias vidas. Mas o empreendedorismo não é somente isso. As pessoas podem ser empreendedoras como proprietários de novas empresas, como funcionários de grandes empresas, de órgãos públicos, como professores, como chefes de família, como estudantes, enfim, existem vários tipos de empreendedores. O que caracteriza estes empreendedores, são alguns requisitos importantes que devem existir na personalidade destas pessoas. Estes requisitos são definidos por McClelland 8 (1961) como sendo os seguintes: a. iniciativa e busca de oportunidades; b. perseverança; c. comprometimento; d. busca de qualidade e eficiência; e. coragem para assumir riscos, mas calculados; f. fixação de metas objetivas; g. busca de informações; h. planejamento e monitoração sistemáticos, ou seja, detalhamento de planos e controles; i. capacidade de persuasão e de estabelecer redes de contatos pessoais; j. independência, autonomia e auto-controle. No Brasil, vários autores utilizam estas dez características de McCleland (1961) para definir e conceituar o empreendedorismo e as pessoas empreendedoras, entre eles, Chiavenato (2004) e Dornelas 9 (2001). Segundo Dornelas (2001), o empreendedorismo no Brasil tomou forma a partir da década de 1990, através do trabalho de entidades como o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e o Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software). 8 McCLELLAND, DORNELAS, 2001

23 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 23 Dolabela 10 (1999) define o empreendedorismo como a designação de uma área de grande abrangência, tratando também de outros temas que vão além da criação de empresas. Segundo Dornelas (1999), o empreendedorismo abrange ainda: a. geração do auto-emprego (trabalhador autônomo); b. empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem); c. intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor); d. políticas públicas (políticas governamentais para o setor). Fillion 11 (2005) em recente palestra por vídeo-conferência realizada no XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção em Porto Alegre RS, apresentou 20 (vinte) ramificações do empreendedorismo, como o empreendedor tecnológico, o empreendedor familiar, as empresas inter-empreendedoras (joint-ventures), entre outros. Mas a primeira ramificação do empreendedorismo citada por Fillion (2005), foi exatamente o intra-empreendedorismo (intrapreneuring), que define o empreendedor dentro de uma organização, vindo de encontro com a definição de Dolabela (1999) do empregado empreendedor. E o foco desta pesquisa está relacionado exatamente com o intraempreendedorismo, que vem a ser então uma das principais ramificações do empreendedorismo segundo os autores abordados até aqui. Em se tratando de intra-empreendedorismo, os principais autores a serem analisados são Pinchot III (1987), e também Pinchot e Pellman (2004), os quais abordam detalhadamente através de várias pesquisas de campo, como o intra-empreendedorismo deve ser utilizado nas organizações como uma maneira para alavancar as inovações tecnológicas e gerar vantagens competitivas nos mercados globalizados onde as empresas modernas estão inseridas O intra-empreendedorismo nas organizações O intra-empreendedorismo (empreendedorismo corporativo) ainda não é um conceito muito utilizado na prática pelas organizações. Intra-empreendedor (Intrapreneur), segundo Pinchot III (1987), é o chamado Empreendedor Interno. 10 DOLABELA, 1999

24 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 24 São aqueles que, a partir de uma idéia, e recebendo a liberdade, incentivo e recursos da empresa onde trabalham, dedicam-se entusiasticamente em transformar esta idéia num produto de sucesso. Além de Pinchot III (1987), também Uriarte 12 (2000) mostra que um funcionário de uma grande organização pode ser empreendedor dentro desta própria organização. Segundo Uriarte (2000), uma pessoa não precisa deixar a empresa onde trabalha para vivenciar as emoções, riscos e gratificações que uma idéia transformada em realidade pode oferecer. Uriarte (2000) destaca a gratificação que um funcionário pode perceber, quando recebe apoio e incentivos para compartilhar seus conhecimentos tácitos e transformá-los em realidade. O detalhe principal desta idéia, é que estes colaboradores não precisam correr os riscos de deixar a empresa onde trabalham para transformarem seus sonhos em realidade, diferentemente do empreendedor convencional, que muitas vezes tem que apostar todas as suas fichas num empreendimento de alto risco para poder sentir-se útil e valorizado. Uriarte (2000) ainda visualiza que as organizações devem implantar o intraempreendedorismo na sua cultura. As pessoas inovadoras e com iniciativas devem ser apoiadas porque elas são agentes de mudança e esperança para o futuro. Para Bruno e Filipecki 13 (2005) apesar de muitas mudanças já terem sido introduzidas nos sistemas de gestão de pessoas no trabalho, ainda há muito o que se fazer no sentido de transformar funcionários-padrão em intra-empreendedores. O intra-empreendedor surge então, para de fato, empreender dentro das grandes organizações. As empresas que adotarem uma cultura intra-empreendedora estarão investindo no seu próprio sucesso perante seu mercado de atuação, pois os colaboradores intra-empreendedores geram inovações contínuas dentro das organizações, as quais podem gerar inúmeras vantagens competitivas a partir daí. O principal objetivo do intra-empreendedorismo, ou do empreendedorismo corporativo, é a promoção da inovação contínua através das pessoas, que gere vantagens competitivas e mantenham estas empresas numa situação de liderança tecnológica sustentável. 11 FILLION, URIARTE, BRUNO; FILIPECKI, 2005

25 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 25 Conforme Santos et al 14 (2005), a idéia do intra-empreendedorismo está intimamente ligada aos conceitos de inovação, tendo em vista inclusive que o mesmo propõe atividades que estão à margem da rotina organizacional, ou seja, propõe sempre atividades inovadoras. E à margem da rotina da organização, surge também o conceito do ócio criativo, defendido por De Masi 15 (2000), que sugere a inclusão de tempos de lazer durante os horários de trabalho, durante os quais as pessoas podem gerar novas idéias e conseqüentemente promoverem inovações para as empresas. No tocante às características pessoais dos intra-empreendedores a visão de Pinchot e Pellman (2004) converge com o conceito de inteligência emocional, defendido por Goleman 16 (2001), onde ambos tratam da necessidade das pessoas terem capacidade de relacionamento intrapessoal para obterem sucesso e alcançarem a auto-realização, ou seja, serem dotados de empatia que as tornem capazes de conhecer suas próprias emoções, lidar com as emoções, motivar-se, reconhecer as emoções nos outros e lidar com relacionamentos. O intra-empreendedor precisa ser dotado então da chamada inteligência emocional, porque segundo Pinchot e Pellman (2004), o mesmo terá que liderar equipes, convencer as pessoas da importância de suas idéias e se relacionar com as pessoas da melhor forma possível. Mas para que surjam intra-empreendedores nas grandes empresas, o requisito fundamental é a criação de um ambiente favorável ao intraempreendedorismo, onde exista um clima e uma cultura intra-empreendedora adequados. Para Pinchot III (1987), o intra-empreendedorismo é um sistema revolucionário que acelera as inovações dentro de grandes empresas, através de um uso melhor dos seus talentos empreendedores. Isso evidencia a importância do intra-empreendedor para a promoção da inovação tecnológica nas organizações. Pinchot III (1987) ainda apresenta as seguintes características que as pessoas intra-empreendedoras possuem: Gostam de Liberdade; 14 SANTOS et al, DE MASI, GOLEMAN, 2001

26 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 26 São auto-motivadas; Reagem às recompensas e reconhecimentos; Estabelecem metas de 5 a 15 anos; Estabelecem cronogramas corporativos ou auto-impostos; Sabem delegar, mas põem a mão na massa; Possuem habilidades semelhantes aos empreendedores; São autoconfiantes e corajosos; São cínicos a respeito do sistema, mas otimistas quanto a sua capacidade de superá-lo; Têm atenção aos riscos e necessidades; Focalizam os clientes; Gostam de riscos moderados; Não temem serem demitidos; Fazem sua própria avaliação intuitiva do mercado. Porém, o que ocorre na maioria das vezes, é que estas pessoas com as características intra-empreendedoras são cerceadas da aplicação prática de suas idéias, e ainda pior, não recebem incentivos para colocar seus conhecimentos em prática nas grandes organizações. Como cita Pinchot III (1987), grande parte dos funcionários com características intra-empreendedoras deixam as corporações não porque consideram insuficientes seus salários e benefícios, mas sim, porque se sentem frustrados em suas tentativas de inovar. Estes funcionários precisam ter ao seu dispor delegação de poder para agir tanto quanto precisam de compensação material ou financeira. Na visão de Dornelas 17 (2003) também se nota a suma importância de uma cultura intra-empreendedora nas organizações atuais, evidenciando que as organizações estabelecidas começam a entender que precisam ser mais empreendedoras. Estas organizações precisam implementar uma filosofia baseada no empreendedorismo através de toda a organização e seus funcionários precisam pensar e agir como empreendedores. 17 DORNELAS, 2003

27 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 27 Para Chiavenato (2004), são as pessoas que fazem o negócio. Mesmo a empresa sendo dotada de máquinas, equipamentos, prédios, instalações, tecnologia e uma porção de outros recursos físicos, na realidade, esses elementos concretos sozinhos não a fazem funcionar nem atingir seus objetivos. Ou seja, uma cultura intra-empreendedora dotada de formas de incentivos ao compartilhamento das idéias das pessoas que compõem uma organização para a promoção de inovações contínuas mostra-se como requisito fundamental na busca do sucesso. Dolabela (1999) evidencia a possibilidade de se ensinar o empreendedorismo às pessoas, dizendo que a tese de que o empreendedor é fruto de herança genética não encontra mais seguidores nos meios científicos. Ou seja, é possível que as pessoas aprendam a ser empreendedoras desde que isso ocorra dentro de um sistema especial, bastante diferente do ensino tradicional. Sendo assim, as organizações também podem ensinar seus colaboradores a serem empreendedores sem sair da empresa, criando uma cultura organizacional intra-empreendedora. A importância fundamental dos intra-empreendedores para as organizações é a promoção contínua de inovações tecnológicas. Segundo Pinchot e Pellman, utilizase a palavra modificada intra-empresa (uma empresa dentro de outra) para representar o que intra-empreendedores estão criando, e isto pode ter como resultado final um novo produto, um novo serviço, um novo processo ou até mesmo um novo empreendimento. Quer dizer, organizações que possuem culturas intra-empreendedoras, podem criar dentro de si tantas inovações, que poderão surgir inclusive novas organizações dentro destas próprias organizações, tamanha é a capacidade inovadora dos intra-empreendedores. Para Pinchot e Pellman (2004), o difícil não é ter boas idéias, mas sim, transformar estas idéias em realidades rentáveis, e para isso, os empregados tem que se comportar como empreendedores dentro das organizações. Doh e Pearce 18 (2004) em pesquisa recente nos Estados Unidos também demonstraram que um relacionamento próximo entre a iniciativa empreendedora e 18 DOH; PEARCE, 2004

28 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 28 as estratégias corporativas encontram um resultado positivo para as organizações em busca de melhores opções de gestão destas organizações. E o que falta nas organizações para o surgimento dos intra-empreendedores segundo Pinchot e Pelmann (2004), é a existência de uma cultura intraempreendedora que estimule o trabalho e o envolvimento destas pessoas com a organização. A falta de intra-empreendedores não é conseqüência de más contratações, mas sim o resultado da inexistência de patrocinadores para proteger e estimular intra-empreendedores ou da presença de sistemas que dificultam a vida de patrocinadores e intraempreendedores de tal forma que poucos ousam se lançar às inovações. (PINCHOT; PELMANN, 2004, p. 30) Muito interessante também a visão de Dornelas (2003), que evidencia a necessidade das empresas deixarem suas formas tradicionais de administrar e voltar-se para o incentivo às pessoas que querem empreender dentro das grandes organizações. Por outro lado, algumas práticas comuns nas organizações que acabam ceifando a identificação e implementação de novas oportunidades, bem como inovações, são aquelas praticadas pela maioria das empresas, tais como: o isolamento dos gerentes/executivos de mais alto nível hierárquico do restante da corporação, os quais tomam suas decisões sem ouvir adequadamente os outros níveis; horizonte de curto prazo, buscando-se incessantemente resultados imediatos em projetos com maior teor de risco, porém com possibilidades de gerar inovações, excessivo racionalismo e intolerância a um certo caos controlado, necessário para o estímulo da criatividade a base da inovação... (DORNELAS, 2003, p.14) Hamel e Prahalad 19 (1995) defendem que esta cultura deve ser realmente organizacional, ou seja, deve estar disseminada por toda a organização, não devendo ser disponibilizado apenas algum tempo livre e modestos recursos para apenas um único funcionário, o qual muito pouco provavelmente conseguiria gerar 19 HAMEL; PRAHALAD, 1995

29 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 29 boas inovações. Esta visão converge com o conceito do ócio criativo de De Masi (2000), citado anteriormente. Estes benefícios e incentivos devem ser amplamente disponibilizados e divulgados entre todos as pessoas que compõem a empresa. Somente com um trabalho realmente de equipe é que surgirão bons resultados com a existência de uma cultura intra-empreendedora. Enfim, o conceito de intra-empreendedorismo tem-se mostrado como um tema importante e emergente para as organizações que pretendem liderar os mercados onde atuam, devendo ser cada vez mais estudado e praticado Avaliação da cultura intra-empreendedora A cultura intra-empreendedora é definida por Pinchot e Pellman (2004) como a existência de um clima favorável para a inovação dentro de uma organização. Na visão dos autores, os líderes devem promover este clima, fazendo com que todos os funcionários se sintam motivados a compartilhar seus conhecimentos a fim de gerarem novas idéias aplicáveis e aproveitáveis pela empresa em seus produtos e/ou processos. Grandes líderes criam condições que revelam a habilidade das pessoas para produzir resultados extraordinários. Um elemento essencial nesta tarefa é a criação de um ambiente para inovação, um campo de força que leva gerentes e intra-empreendedores a buscar a inovação ou a desistir dela. (PINCHOT; PELLMAN, 2004) Segundo Pinchot e Pellman (2004), existem 19 (dezenove) fatores de sucesso da inovação que devem existir para criarem as condições necessárias para uma inovação econômica na empresa. São eles: 1. Transmissão da visão e do objetivo estratégico; 2. Tolerância a riscos, erros e falhas; 3. Apoio a intra-empreendedores; 4. Gerentes que patrocinam a inovação; 5. Equipes multifuncionais dotadas de empowerment; 6. Tomada de decisão pelos executores; 7. Tempo discriminado;

30 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica Atenção no futuro; 9. Auto-seleção; 10. Nenhuma transferência de tarefas; 11. Sem fronteiras; 12. Comunidade organizacional forte; 13. Foco nos clientes; 14. Escolha de fornecedores internos; 15. Medição da inovação; 16. Transparência e verdade; 17. Bom tratamento pessoal; 18. Responsabilidades social, ambiental e ética; 19. Evitar a filosofia home run (busca apenas de inovações maiores). Dornelas (2003) também analisa este clima para a inovação chamando-o de ambiente de suporte ao empreendedorismo corporativo. Segundo Dornelas (2003), a empresa deve estabelecer uma forte relação direta entre o empreendedorismo e a estratégia corporativa da organização. Ou seja, os objetivos estratégicos da empresa devem estar devidamente alinhados com o ambiente de suporte ao empreendedorismo corporativo, motivando os funcionários a serem empreendedores dentro da organização. Em comparação com Pinchot e Pellman (2004), Dornelas (2003) também apresenta alguns indicadores para que exista na organização uma cultura voltada para o intra-empreendedorismo, ou para o empreendedorismo corporativo. Estes indicadores são chamados por Dornelas (2003) de ingredientes que devem ser fortalecidos e suportados pelas práticas gerenciais para que exista na empresa uma estratégia empreendedora bem definida. Estes ingredientes são os seguintes: a. Desenvolvimento de uma visão empreendedora; b. Incentivar e aprimorar a percepção da oportunidade; c. Institucionalizar a mudança; d. Alimentar o desejo de ser inovador; e. Investir nas idéias das pessoas; f. Compartilhar riscos e recompensas com os funcionários; g. Reconhecer que o ato de falhar é crítico, mas importante.

31 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 31 Além de implementar os ingredientes citados acima, Dornelas (2003) enfatiza também a importância de se superar as barreiras que normalmente existem nas organizações em oposição à boa prática do empreendedorismo corporativo. Por mais que se argumente que o empreendedorismo pode ser uma saída ou uma forma de se lidar com o paradigma atual dos negócios, de necessidade de mudança e se adaptar rapidamente a elas, não é fácil, para muitas organizações e pessoas na organização, superar certas barreiras organizacionais, que podem impedir a implementação de conceitos empreendedores e a prática do empreendedorismo. Isso ocorre, porque para muitos a mudança é algo perigoso, que mudará o status quo, que obrigará estas pessoas a saírem de uma zona de conforto, à qual já se adaptaram. (DORNELAS, 2003) Para ilustrar estas barreiras, Dornelas (2003) apresenta o quadro 1, onde aparecem os principais fatores bloqueadores, ou restrições organizacionais para o empreendedorismo corporativo. O grande desafio é a superação destas restrições. Uma organização empreendedora tem que concentrar seus esforços na superação dos obstáculos gerados pelas resistências apontadas na tabela 1. O fomento ao empreendedorismo corporativo, incentivando os funcionários a superarem tais obstáculos é fundamental para uma empresa que quer promover inovações tecnológicas e vantagens competitivas. Realizando-se uma análise comparativa entre as visões dos vários autores citados neste referencial teórico sobre intra-empreendedorismo e/ou empreendedorismo corporativo, pode-se verificar que alguns grupos de indicadores surgem como requisitos fundamentais na formação de uma cultura intraempreendedora adequada para toda e qualquer organização que deseje obter vantagens competitivas promovendo inovações tecnológicas através dos seus próprios funcionários utilizando-se para isso do intra-empreendedorismo. Pode-se estruturar a partir desta análise, basicamente 08 (oito) grandes grupos de requisitos básicos para que se possibilite uma avaliação da cultura intraempreendedora nas organizações, baseando-se no que mostram os autores sobre o assunto abordado, principalmente, nos indicadores do clima para a inovação de Pinchot e Pellman (2004) e nos ingredientes de Dornelas (2003).

32 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 32 Quadro 1 Restrições organizacionais ao empreendedorismo corporativo Fonte: DORNELAS (2003) SISTEMAS ESTRUTURAS DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS PESSOAS Sistemas de Muitos níveis Falta de metas de Ciclos de aprovação Medo da avaliação e hierárquicos inovação longos e complexos falha recompensa mal dirigidos Sistemas de controle opressivos Sistemas inflexíveis de definição de orçamentos Sistemas de planejamento exageradamente formais e rígidos Estrutura de controle estreita Responsabilidade sem autoridade Gerenciamento top-down Canais de comunicação restritos Falta de estratégia formal para o empreendedorismo Falta de visão da alta direção Falta de comprometimento dos executivos sênior Falta de referências (pessoas) empreendedoras na direção Muita documentação, excesso de burocracia Excessiva segurança ou fixação às regras atuais Critérios de performance não realistas Resistência à mudança Complacência Orientação ou foco no curto prazo Talentos e habilidades inapropriado s CULTURA Valores mal definidos Falta de consenso em relação às prioridades Falta de adequação da oportunidade com os valores atuais Valores conflitantes com os requisitos necessários ao empreendedorismo Estes indicadores de cultura intra-empreendedora ficam subdivididos nos seguintes grupos: 1. Comunicação; 2. Processo Decisório; 3. Incentivos/Motivação; 4. Recompensas; 5. Autonomia; 6. Liderança; 7. Equipes; 8. Controle/Mensuração. Analisando-se individualmente cada grupo de indicadores citados acima, os mesmos estariam compostos da seguinte forma:

33 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica Comunicação: No grupo Comunicação devem ser abordados os indicadores referentes à visão da empresa, ao planejamento estratégico, aos objetivos, às metas, ao foco no cliente, às decisões, aos programas de incentivo, enfim, como tudo isso é realmente divulgado, comunicado, disseminado entre os funcionários da organização. Pinchot e Pellman (2004) enfatizam a transmissão destes valores por toda a organização. Chiavenato (2004) também defende que são as pessoas que fazem as coisas acontecer na empresa, portanto, elas precisam estar cientes das estratégias adotadas pelos gestores, pois caso contrário se sentirão alienadas do processo decisório organizacional e muito desmotivadas a compartilhar suas idéias. Esta transmissão pode ser realizada através de processos de socialização, que segundo Nonaka e Takeuchi 20 (1997), é a primeira etapa para a criação do conhecimento na empresa. 2. Processo Decisório Aqui devem ser avaliados indicadores como por exemplo, o prazo no qual os gestores da organização estão focados. A visão de curto prazo, condenada por Dornelas (2003), não deve ser estimulada nos processos decisórios. Uma empresa intra-empreendedora tem que estar voltada para o longo prazo, para que as pessoas percebam que os gestores tem visão de futuro. A gestão baseada na responsabilidade social e ambiental também é importante, a responsabilidade dos gestores em cumprirem com o que prometem através da visão, da missão, das estratégias da empresa também são requisitos fundamentais para criar credibilidade entre os colaboradores. 3. Incentivos/Motivação Este talvez seja o grupo de indicadores mais importante para uma empresa ser intra-empreendedora. Sem incentivos, dificilmente as pessoas vão agir. Um 20 NONAKA; TAKEUCHI, 1997

34 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 34 plano de incentivos ao compartilhamento de idéias entre os funcionários e a organização é imprescindível para uma cultura intra-empreendedora sustentável. Este compartilhamento, peça fundamental da gestão do conhecimento nas organizações, conforme Nonaka e Takeuchi (1997), só se manterá vivo e ativo na organização se as pessoas forem constante e continuamente incentivadas para tal. Erros e fracassos na tentativa de gerar uma inovação não podem ser punidos severamente como ocorre na maioria das empresas. Tanto Dornelas (2003) quanto Pinchot e Pellman (2004) enfatizam a importância de se estimular os funcionários a continuarem tentando coisas novas mesmo que errem. Dornelas (2003) diz que precisa ser reconhecido que o ato de falhar é crítico, mas muito importante. Já Pinchot e Pellman (2004) defendem a idéia de que deve haver tolerância a riscos, erros e falhas. Um outro indicador que deve ser avaliado neste grupo, são os incentivos às mínimas inovações. Os gestores devem evitar, segundo Pinchot e Pellman (2004), a filosofia home run (busca apenas de inovações maiores). Pequenas inovações incrementais, que segundo Reis 21 (2004) são pequenas melhorias ou modificações nos processos e/ou produtos, devem ser bastante estimuladas, pois são de suma importância para a inovação tecnológica das organizações e estimulam os funcionários a continuarem inovando continuamente. Tempos também devem ser disponibilizados para que os funcionários coloquem em prática sua criatividade, seguindo as idéias propostas por De Masi (2000) quando propõe o ócio criativo e também Hamel e Prahalad (1995), que prevêem algum tempo não muito modesto para que as pessoas possam criar. 4. Recompensas Obviamente, de nada adiantaria se promover todos os incentivos citados anteriormente, se após as pessoas gerarem inovações, não receberem nenhum tipo de recompensa. Isso às desestimularia a continuarem inovando. Portanto, as mínimas inovações, melhorias, devem ser recompensadas de alguma forma, seja financeira, psicológica ou socialmente. Pinchot e Pellman (2004) propõem também 21 REIS, 2004

35 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 35 que as pessoas permaneçam trabalhando em seus novos projetos mesmo depois que os mesmos forem implantados. 5. Autonomia Planos de incentivos, planos de recompensas, sem liberdade para os colaboradores inovarem, seriam inúteis. Autonomia para agir, fácil acesso aos recursos, liberdade para trabalhar em novos projetos, compartilhar os riscos, são indicadores propostos tanto por Pinchot e Pellman (2004) quanto por Dornelas (2003). A maioria dos itens apresentados na tabela 1 (Restrições organizacionais ao empreendedorismo corporativo), esbarram exatamente neste fator, a falta de autonomia. Este é um erro crucial para uma empresa que deseja ser intraempreendedora. 6. Liderança Numa empresa intra-empreendedora, segundo Pinchot e Pellman (2004), todos os funcionários devem ser treinados para serem líderes. Todos devem estar permanentemente aptos para assumirem as funções de seus superiores imediatos caso estes tenham que se ausentar por qualquer motivo. 7. Equipes Senso de comunidade, cooperação total entre todos, formação de equipes multifuncionais para realizar os vários projetos, tudo isto é fundamental para que intra-empreendedores sejam motivados nas organizações. As equipes multifuncionais, na visão de Hartman, Reis e Kovaleski 22 (2004) são um fator fundamental para o compartilhamento do conhecimento na organização e para manter o comprometimento das pessoas com a inovação. 22 HARTMAN; REIS; KOVALESKI, 2004

36 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 36 Em empresas onde predomina o senso de equipe, a cooperação, o sistema ganha-ganha, enfim, uma verdadeira comunidade interna, favorece também o surgimento dos Verdadeiros Líderes da Mudança (Real Change Leaders RCL s), que segundo Hartman et al 23 (2005) são pessoas estimuladas a gerarem inovações dentro das empresas. 8. Controle/Mensuração Segundo Pinchot e Pellman (2004), as inovações geradas pelos funcionários devem ser constantemente monitoradas e controladas, para que possam ser avaliadas e a partir daí, as pessoas possam ser devidamente recompensadas. Esta atitude mantém os funcionários motivados a inovarem cada vez mais, pois assim, têm consciência de que a empresa esta valorizando suas idéias. Com base na análise do referencial teórico desenvolvido até aqui, gerou-se a figura 1, que mostra então como a cultura intra-empreendedora deve ocorrer nas organizações, e a partir de tal figura, será desenvolvido o instrumento para a coleta de dados da presente pesquisa, o qual será apresentado com detalhes no capítulo 3 deste trabalho. A figura 1 mostra a seqüência de atitudes a serem adotadas pelos gestores das organizações a fim de se implantar uma cultura intra-empreendedora adequadamente em busca da inovação contínua. Cada etapa demonstrada na figura 1 é composta dos vários indicadores (ou ingredientes) propostos pelos autores citados até aqui. O ciclo para a criação de uma cultura intra-empreendedora deve iniciar pela completa disseminação das estratégias organizacionais por toda a organização, através de um efetivo programa de comunicação dos valores da empresa. Em seguida, o processo decisório deve conter planejamentos de longo prazo e estar baseado em atitudes de responsabilidade social, ambiental e ética. Programas de incentivos ao compartilhamento de idéias devem ser amplamente aplicados e difundidos na organização. Dotando as equipes e líderes de autonomia para agirem, as inovações irão surgindo, as quais deverão ser recompensadas. Estas inovações 23 HARTMAN et al, 2005

37 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 37 continuamente monitoradas realimentam a comunicação e o processo decisório, dando continuidade e sustentabilidade à cultura intra-empreendedora. COMUNICAÇÃO PROCESSO DECISÓRIO FEED- BACK INCENTIVOS/ MOTIVAÇÃO AUTONOMIA LIDERANÇA EQUIPES RECOMPENSAS Figura 1 A cultura intra-empreendedora nas organizações INOVAÇÃO CONTROLE/MENSURAÇÃO Figura 1 - A cultura intra-empreendedora nas organizações Com base então nos grupos de indicadores analisados no presente referencial teórico, buscou-se a elaboração de um questionário que possibilite a avaliação da cultura intra-empreendedora das organizações e também a criação de uma metodologia informatizada contendo tal questionário para tabular e classificar estas organizações quanto ao nível de sua cultura intra-empreendedora.

38 Capítulo 2 Revisão Bibliográfica 38 A elaboração de tais instrumentos encontra-se detalhadamente descrita no capítulo 3, que apresenta a metodologia utilizada na pesquisa.

39 Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1. Classificações da Pesquisa Natureza da pesquisa Este trabalho foi realizado através de pesquisa bibliográfica e pesquisa documental seguidas do desenvolvimento de uma metodologia de avaliação a qual foi posteriormente testada e validada através da sua aplicação em 05 (cinco) dentre as maiores empresas manufatureiras em termos de faturamento, de vários setores produtivos, da cidade de Ponta Grossa PR. A pesquisa objetivou principalmente desenvolver, testar e validar uma metodologia capaz de avaliar o nível de intraempreendedorismo apresentado pelas organizações. Portanto, trata-se de uma pesquisa aplicada, tendo em vista que seus resultados foram testados na prática, empiricamente, não se limitando apenas a uma pesquisa de revisão de literatura, o que no caso, a tornaria uma pesquisa básica Forma da Pesquisa Quanto a sua forma, esta pesquisa classifica-se como quali-quantitativa. Segundo Gomes e Araújo (2005)...a administração é uma das áreas científicas que apresenta um dos mais elevados níveis de multidisciplinaridade. Essa pluralidade científica da administração permeia áreas quantitativas ( matemática, estatística, contabilidade, economia) e áreas qualitativas ( filosofia, sociologia, psicologia). ( GOMES E ARAÚJO, 2005 ) Destaca-se neste trabalho o aspecto qualitativo quando estuda-se cultura organizacional, porém os dados coletados são quantificados, em gráficos, para uma melhor análise, tendo sido aí estruturado seu aspecto quantitativo.

40 Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos Objetivo da Pesquisa Quanto ao objetivo, a pesquisa enquadra-se como exploratória. Lima (2004) sugere que a pesquisa exploratória é adequada quando se pretende investigar até que ponto as variáveis da pesquisa podem ser medidas, e em caso afirmativo, como seria possível realizar tal medição. Portanto, a pesquisa exploratória foi utilizada aqui para verificar a possibilidade e a maneira de realizar a avaliação do nível de cultura intra-empreendedora nas indústrias manufatureiras da cidade de Ponta Grossa PR Método de abordagem Quanto ao método de abordagem a pesquisa se caracteriza como dedutiva, que segundo Marconi e Lakatos (2001), parte das teorias e leis já existentes sobre o assunto abordado, e na maioria das vezes prediz a ocorrência dos fenômenos particulares (conexão descendente). Portanto, esta pesquisa, a partir da análise de um referencial teórico mostra como é possível avaliar a cultura intra-empreendedora nas organizações e ainda se esta cultura ocorre ou não, na pratica das empresas Procedimentos técnicos Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi adotada a técnica de Observação Direta Extensiva, através de teste. O teste se utiliza de instrumentos para medir itens envolvidos em questões como comunicação, motivação, etc, sendo portando de forma qualitativa. O instrumento testado na presente pesquisa foi a metodologia aqui desenvolvida que se baseou no questionário criado para a avaliação do nível de intra-empreendedorismo. Conforme Lima (2004) e Marconi e Lakatos (2001), o questionário é constituído por uma série de perguntas que devem ser respondidas sem a presença do pesquisador, para evitar influências deste. Como o objetivo é avaliar fatores culturais, o questionário mostrou-se como um instrumento adequado, tendo em vista que o número de respondentes foi relativamente elevado e disperso entre as empresas, e os mesmos puderam responde-lo em horários e locais de sua própria vontade, sem precisar identificar-se,