TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

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1 TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 1-1 -

2 TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 2

3 PETROBRAS Petróleo Brasileiro S.A. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610, de É proibida a reprodução total ou parcial, por quaisquer meios, bem como a produção de apostilas, sem autorização prévia, por escrito, da Petróleo Brasileiro S.A. PETROBRAS. Direitos exclusivos da PETROBRAS Petróleo Brasileiro S.A. ALMEIDA, Jorge Técnicas de Planejamento e Controle / FURG CTI. Rio Grande, p.:il. PETROBRAS Petróleo Brasileiro S.A. Av. Almirante Barroso, 81 17º andar Centro CEP: Rio de Janeiro RJ Brasil 3

4 INDICE UNIDADE I...14 Planejamento, programação e controle Introdução ao planejamento de projetos Finalidades do planejamento e controle Aspectos gerais de planejamento e controle Tipos de projetos Ciclo de vida de um projeto Fases de implantação de projetos Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Interação entre fases e ciclo de vida de um projeto Relacionamento do planejamento com outras disciplinas Áreas do planejamento de projetos Gerenciando o tempo (prazos) Gerenciando custos Gerenciando a qualidade Gerenciando o escopo Gerenciando recursos humanos Gerenciando as comunicações Gerenciando o risco Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos) Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos) Associando o prazo, o custo e o escopo Projetos de Engenharia Estrutura analítica do projeto (EAP) (WBS - PBS) Elementos básicos do gerenciamento de projetos Tarefas Duração Unidades de duração Critérios para estimativas Precedência Folga Lag Caminho crítico Restrição Data provável, meta e real Recursos Custo Formas de custeio Formas de apropriação Conflito de recursos Planejando o projeto Descrição típica dos itens de projeto Listagem de documentação técnica a ser emitida Cronograma mestre Plano de contratação Descrição do trabalho e metodologia Lista de procedimentos e normas

5 Sistema de orçamento e controle de custos Estrutura analítica e rede de interdependência Previsão de materiais e equipamentos Plano gerencial detalhado Comunicação Ferramentas de gerenciamento de projetos Estrutura analítica do projeto e redes de interdependência Programação do projeto Gráficos de Gantt (cronogramas de barras) Tabelas de datas-chave (marco) Procedimentos de projeto Matriz de responsabilidades Processos auxiliares O Plano do Projeto Roteiro do planejamento...80 UNIDADE II...82 Instrumentos gráficos de planejamento e controle Cronogramas Cronograma físico Cronograma de mão-de-obra Cronograma de equipamentos Cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao projeto Programação Cronograma físico-financeiro Histogramas Histograma de colunas sobrepostas Histograma de colunas remontadas Curva S A forma da curva S Construção da curva S Construção da curva S baseada em experiência prévia Construção da curva S baseada na tabela de distribuição normal Curvas 50% e 60% Organograma do empreendimento Elaboração de organogramas Diagramas de redes de precedência Redes de precedência PERT/CPM Elaboração de Redes de precedência PERT/CPM Diagrama de precedência PDM (Neopert) Elaboração de redes de precedência Neopert Relações de dependência no diagrama de blocos O modelo estatístico Construção de uma rede de interdependências usando o método PDM Método empírico Método dos precedentes Gráfico de Gantt Construindo um Gráfico de Gantt Planejamento com Gráfico de Gantt Acompanhamento com Gráfico de Gantt Interdependências Uso do computador Nivelamento de recursos Exemplo 1: Utilização das folgas Exemplo 2: Utilização das folgas e aumento na duração total do projeto UNIDADE III Planejamento de projetos de construção e montagem Projeto de construção e montagem

6 3.2. Planejamento organizacional Sistema de planejamento e controle FASE 1 Bases do Planejamento e Controle Informações básicas do projeto Programação dos serviços iniciais Norma de planejamento e controle Critérios de medição de progresso físico Estrutura analítica do projeto FASE 2 Planejamento estratégico Cronograma geral do projeto Rede geral do projeto Plano geral de contratações FASE 3 Planejamento operacional Planejamento tático Planejamento operacional FASE 4 Controle Físico Seqüência do planejamento de construção e montagem Planejamento da integração Plano do projeto Elaboração do plano do projeto Execução do plano do projeto Controle integrado de alterações Planejamento do escopo Escopo do produto e escopo do projeto A declaração do escopo Definindo as atividades do projeto Estabelecendo a precedência das atividades Planejamento de tempo (prazo) Estimando a duração das atividades Linha de base Programas de computador Planejamento de custos Planejamento de recursos Estimando os custos do projeto Elaborando o orçamento Controle de custos Planejamento da qualidade Planejamento da qualidade Controle da qualidade Garantia da qualidade Melhoria da qualidade Ferramentas e técnicas para qualidade Inspeções Amostragem estatística Histogramas Fluxogramas Diagramas de correlações Métodos de regressão Análise de tendências Diagrama de Pareto Lista de verificação Diagrama de controle Resultados do controle da qualidade Planejamento de recursos humanos Estrutura analítica operacional Diretório da equipe do projeto Matriz de responsabilidades

7 Diagrama de funções Planejamento de recursos materiais Processo de aquisição de materiais Cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao projeto Critérios de medição de progresso físico Planejamento da comunicação Planejamento dos riscos do projeto Conceituação de riscos Identificação dos riscos Sugestões para identificação de riscos Análise qualitativa de riscos Matriz de probabilidades e impactos dos riscos Análise quantitativa de riscos Desenvolvimento do plano de respostas Plano de contingência Elaboração do plano de tratamento de riscos Monitoração e controle de riscos Riscos no prazo do projeto Planejamento de aquisições UNIDADE IV Contratação de obras Contratação de obras Licitação Modalidades de licitação Tipos de licitação Proposta Contrato Medição do progresso físico Contrato Tipos de contratos Preço fixo Preços unitários Preço móvel ou por administração Considerações sobre tipos de contratos Garantia contratual Avaliação do desempenho na execução do contrato Selecionando os fornecedores Administrando contratos Encerramento do contrato UNIDADE V Controle de custos Classificação dos custos Orçamento Métodos de orçamento Método da correlação Método da quantificação Principais documentos de orçamento Orçamento do projeto Cronograma físico-financeiro Gráficos Orçamento e linha de base Programas de computador Custos de mão-de-obra Custo com materiais Custo com equipamentos Custo com despesas indiretas Custos de administração central

8 5.8. Lucro e preço de venda Análise dos custos valor agregado Implantação de um sistema de controle de custos Relação tempo-custo em projetos UNIDADE VI Execução Executando o plano de projeto Efeito aprendizagem Desenvolvendo a equipe de projeto Avaliações periódicas de desempenho Distribuição das Informações Atas das reuniões Gestão a vista Garantindo a qualidade do projeto Serviços adicionais ao projeto UNIDADE VII Controle e análise de desempenho Características de um sistema de controle Escolha do sistema de controle Tipos de sistemas de controle Padrões de referência Universo a ser controlado Operacionalização do controle do Projeto Controle de prazos e de recursos Controle de prazos Controle de mão-de-obra Controle de materiais Controle do uso de equipamentos Controle de custos Avaliação de desempenho Relatórios de andamento do projeto Conceituação geral Formato e apresentação UNIDADE VIII Encerramento Encerramento administrativo Encerramento de contratos Avaliação de desempenho final Criação e arquivamento da documentação de projeto Encerramento de projetos de construção e montagem Aceitação dos serviços Encerramento de contrato Retenções de garantia UNIDADE IX Ética e responsabilidade profissional em planejamento de projetos Breve resumo sobre ética e moral Códigos de ética O gerente de projetos e seu código de ética Responsabilidade profissional Código de conduta profissional Assegurar a integridade Contribuir para a base de conhecimento do gerenciamento de projetos Aplicar o conhecimento profissional Equilibrar os interesses dos envolvidos no projeto Respeitar as diferenças culturais BIBLIOGRAFIA

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1.1 Ciclo de controle de um projeto Figura 1.2 Ciclo de vida de um projeto Figura 1.3 Inter-relacionamento entre as fases de um projeto Figura 1.4 Relacionamento entre os Processos de Planejamento...29 Figura 1.5 Relacionamento entre os Processos de Execução Figura 1.6 Relacionamento entre os Processos de Controle Figura 1.7 Relacionamento entre os Processos de Encerramento Figura 1.8 Ciclos de gerenciamento: PMBOK e PDCA Figura 1.9 O ciclo do gerenciamento: PMBOK e MEPCP Figura 1.10 Sobreposição das etapas em um projeto Figura 1.11 Ciclo de vida de um projeto com superposição de fases Figura 1.12 O trinômio sagrado...37 Figura 1.13 As quatro áreas...38 Figura 1.14 As oito áreas Figura 1.15 As nove áreas Figura 1.16 Três dimensões de gerenciamento de projetos de um empreendimento de engenharia / construção...45 Figura 1.17 Indagações para o conhecimento do projeto...46 Figura 1.18 EAP para o projeto Construção de uma Casa Figura 1.19 Exemplo de EAP para o projeto de uma subestação...49 Figura 1.20 EAP para um projeto de construção e montagem (incompleta)...50 Figura 1.21 Estratégia de execução e pacotes de trabalho...51 Figura 1.22 Exemplos de EAP Figura 1.23 Ordem de precedência técnica...56 Figura 1.24 Ordem de precedência errada...57 Figura 1.25 Folga livre...57 Figura 1.26 Folga total Figura 1.27 Restrição O mais cedo possível Figura 1.28 Restrição O mais tarde possível...60 Figura 1.29 Datas do tipo provável Figura 1.30 Datas do tipo provável e do tipo meta Figura 1.31 Datas do tipo provável, do tipo meta e do tipo real Figura 1.32 Ciclo de planejamento Figura 1.33 Metodologia de desenvolvimento de sistemas ligada a projetos Figura 1.34 Tipo de procedimento e normas necessários em projetos...70 Figura 1.35 Seqüência para elaboração do Plano de Projeto Figura 1.36 Rede PERT...73 Figura 1.37 Rede CPM...73 Figura 1.38 Rede PDM...74 Figura 1.39 Relação das atividades...74 Figura 1.40 Gráfico de Gantt simplificado para projeto de construção...75 Figura 1.41 Matriz de responsabilidades para um projeto de montagem de um pavilhão em uma exposição...77 Figura 1.42 Processos auxiliares do planejamento...78 Figura 1.43 Plano do Projeto...79 Figura 2.1 Cronograma físico...84 Figura 2.2 Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão-de-Obra Figura 2.3 Cronograma de mão-de-obra Figura 2.4 Cronograma de equipamentos Figura 2.5 Cronograma de materiais

10 Figura 2.6 Programação das atividades...87 Figura 2.7 Cronograma físico-financeiro...89 Figura 2.8 Histograma...89 Figura 2.9 Histograma de mão-de-obra Figura 2.10 Histograma de colunas sobrepostas...90 Figura 2.11 Histograma de colunas remontadas Figura 2.12 Curva S Figura 2.13 Curva S para engenharia, suprimentos e construções...93 Figura 2.14 Exemplo simplificado mostrando a programação e o progresso de um projeto de construção no gráfico de Gantt com justaposição de curvas S Figura 2.15 Opções de curvas S...97 Figura 2.16 (a) Cronograma com progresso estimado a partir de curva S, (b).histograma do progresso e (c) curva S...99 Figura 2.17 Aplicação da distribuição normal na elaboração da curva S de um projeto de 14 meses Figura 2.18 Sobreposição de curvas S em relação ao previsto (final do 5º mês) Figura 2.19 Programação do projeto em curva S para 16 meses Figura 2.20 Correção de curva S com a recuperação do projeto e término em 14 meses Figura 2.21 Organograma gerencial Figura 2.22 Organograma de obra Figura 2.23 Ilustração do CPM Figura 2.24 Ilustração do PERT Figura 2.25 Ilustração do Diagrama de blocos Figura 2.26 Representação de uma atividade no PERT/CPM Figura 2.27 Representação de atividades e eventos no PERT/CPM Figura 2.28 Atividade fantasma Figura 2.29 Atividade fantasma caracterizando uma dependência Figura 2.30 Convenção utilizada na representação gráfica da rede PERT/CPM Figura 2.31 Visualização das folgas de uma atividade Figura 2.32 Rede PERT/CPM do exemplo Figura 2.33 Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 Datas mais cedo Figura 2.34 Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 Caminho crítico Figura 2.35 Rede PERT/CPM do exemplo Figura 2.36 Diagrama de precedência Figura 2.37 Diagrama de blocos (Rede Neopert) Figura 2.38 Datas e folgas de uma atividade na rede Neopert Figura 2.39 Roteiro para cálculo de datas e folgas em uma rede Neopert Figura 2.40 Rede Neopert do exemplo Figura 2.41 Datas e folgas na rede Neopert do exemplo Figura 2.42 Cálculo da rede Neopert pelo princípio do PERT/CPM Figura 2.43 O problema: Cálculo de últimas datas de B Figura 2.44 Metodologia Figura 2.45 Metodologia 2 Cálculo da folga total Figura 2.46 Metodologia Figura 2.47 Propagação da diferença Figura 2.48 Comparação entre as metodologias 1 e Figura 2.49 Densidade da distribuição de Gauss Figura 2.50 Fases do projeto Figura 2.51 Ficha de atividade Figura 2.52 Distribuição de atividades por fase Figura 2.53 Desenho da rede PDM Figura 2.54 Rede PDM simplificada para construção de uma casa Figura 2.55 Tabela de precedentes Figura 2.56 Construção da rede PDM Figura 2.57 Rede PDM pronta Figura 2.58 Caminho crítico Figura 2.59 Gráfico de Gantt simplificado para projeto de construção

11 Figura 2.60 Gráfico de Gantt Figura 2.61 Gráfico de Gantt hierarquizado Figura 2.62 Gráfico de Gantt: Planejamento Figura 2.63 Gráfico de Gantt: Acompanhamento Figura 2.64 Gráfico de Gantt: Replanejamento Figura 2.65 Gráfico de Gantt do software MS Project Figura 2.66 Evolução da produtividade Figura 2.67 Distribuição dos recursos Figura 2.68 Alocação de materiais Figura 2.69 Identificando os recursos do projeto - Exemplo Figura 2.70 Gráfico do recurso Figura 2.71 Necessidades de recurso Figura 2.72 Redistribuição de recursos Figura 2.73 Diagrama de rede com cálculo de datas e folgas Figura 2.74 Cronograma de barras com distribuição de recursos Figura 2.75 Limitação do prazo inicial e distribuição do recurso Figura 2.76 Nivelamento aperfeiçoado do recurso Figura 2.77 Rede com novas datas mais tarde das tarefas Figura 2.78 Cronograma de barras com distribuição do recurso limitado Figura 3.1 Sobreposição dos componentes de um projeto Figura 3.2 Sobreposição das etapas de um projeto Figura 3.3 Exemplo de organograma funcional de implantação de um projeto Figura 3.4 Diagrama de operação do sistema de planejamento e controle Figura 3.5 Exemplo de planilha de Programação de Serviços Iniciais Figura 3.6 Diagrama da EAP Figura 3.7 Exemplo de Cronograma Geral do Projeto Figura 3.8 Exemplo de Plano Geral de Contratações Figura 3.9 Mapas de Progresso Físico Figura 3.10 Gerenciamento da integração Figura 3.11 EAP do projeto Construção de um Prédio Figura 3.12 Seqüenciamento das atividades Figura 3.13 EAP montagem de equipamentos Figura 3.14 Seqüenciamento das atividades Figura 3.15 Seqüenciamento das atividades alterado para o possível Figura 3.16 Seqüenciamento das atividades dependências obrigatórias Figura 3.17 Fluxograma para obtenção do cronograma Figura 3.18 EAP como ferramenta para o cálculo do custo do projeto Figura 3.19 Exemplo de fluxo de caixa de um projeto Figura 3.20 Exemplo de curva S Figura 3.21 Histograma Figura 3.22 Símbolos utilizados em fluxogramas Figura 3.23 Exemplo de fluxograma Figura 3.24 Gráfico de correlação Figura 3.25 Regressão linear Figura 3.26 Análise de tendência Figura 3.27 Diagrama de Pareto Figura 3.28 Diagrama de controle Figura 3.29 EAO para obra de edificação de pequeno porte Figura 3.30 EAO de um projeto complexo Figura 3.31 Diagrama de funções Figura 3.32 Processo de comunicação Figura 3.33 Matriz de severidade dos riscos Figura 3.34 Registro de riscos Figura 3.35 Rede Pert Figura 5.1 Custo fixo Figura 5.2 Custo variável Figura 5.3 Custo semivariável

12 Figura 5.4 Custo total Figura 5.5 Margem de erro em função do desenvolvimento do projeto Figura 5.6 Orçamento do projeto Figura 5.7 Cronograma físico-financeiro com gastos mensais Figura 5.8 Gráfico de gastos mensais e de gastos acumulados Figura 5.9 Custos e preço de venda Figura 5.9 Curvas S de custos Figura 5.10 Análise do valor agregado Figura 5.11 Variação tempo-custos Figura 5.12 Custo marginal de aceleração Figura 5.13 Rede de tarefas e variação UC/UT por tarefa Figura 5.14 Acréscimo de custo direto Figura 5.15 Acréscimo total de custo Figura 6.1 Gestão a vista: Gráfico de acompanhamento de meta Figura 7.1 Diretriz e desvios do andamento de um projeto Figura 7.2 Retroalimentação do sistema de PPC de um projeto Figura 7.3 Ciclo de retroalimentação do controle Figura 7.4 Curva de classificação ABC Figura 7.5 Curva ABC para 25 itens de controle Figura 7.6 Controle de prazos (cronograma de barras) Figura 7.7 Controle de prazos (curva S) Figura 7.8 Estrutura analítica simplificada para um projeto de construção Figura 7.9 Cronograma de barras do 3 o nível da EAP Figura 7.10 Cronograma trissemanal ao nível operacional Figura 7.11 Histograma de controle de mão-de-obra Figura 7.12 Histograma de controle de materiais Figura 7.13 Folha de controle de materiais e equipamentos incorporados à obra Figura 7.14 Histograma de controle do uso de equipamentos Figura 7.15 Histograma de controle de custo da mão-de-obra Figura 7.16 Comparação de custos planejado e real Figura 7.17 Elementos para avaliação de desempenho

13 LISTA DE TABELAS Tabela 1.1 Equivalência entre os modelos PMBOK e PDCA Tabela 1.2 Níveis da EAP Tabela 1.3 EAP para um projeto de construção e montagem (incompleta) Tabela 1.4 Dicionário da EAP Tabela 1.5 Tabela de datas-chave simplificada...76 Tabela 1.6 Relatório parcial de controle de custos...77 Tabela 2.2 Distribuição percentual Curva de Gauss Tabela 2.3 Distribuição percentual Curva de Gauss Tabela 2.4 Dados para o projeto Exemplo Tabela 2.5 Dados para o projeto Exemplo Tabela 2.6 Planilha de datas CI para o projeto Exemplo Tabela 2.7 Planilha de datas TI para o projeto Exemplo Tabela 2.8 Folga dos eventos para o projeto Exemplo Tabela 2.9 Folga das atividades para o projeto Exemplo Tabela 2.10 Relações de dependência no diagrama de blocos Tabela 2.11 Relações de dependência com defasagem Tabela 2.12 Dados para o projeto Exemplo Tabela 2.13 Dados para o projeto Construção de uma casa Tabela 3.1 Diretório da equipe do projeto Tabela 3.2 Matriz de responsabilidades Tabela 3.3 Cronograma de materiais Tabela 3.4 Critérios de medição de engenharia Tabela 3.5 Critérios de medição de suprimentos Tabela 3.6 Critérios de medição de construção civil Tabela 3.7 Critérios de medição de montagem eletromecânica Tabela 3.8 Identificação de riscos Tabela 3.9 Definição de probabilidades Tabela 3.10 Definição de impactos Tabela 3.11 Planejamento de mitigação de riscos Tabela 4.1 Modalidades de licitação e seus valores limite Tabela 5.1 Matriz de custos Tabela 5.2 Encargos sociais e trabalhistas de empregados horistas Tabela 5.3 Encargos sociais e trabalhistas de empregados mensalistas Tabela 7.1 Itens em seqüência de valor decrescente Tabela 7.2 Controle de mão-de-obra Tabela 7.3 Controle de materiais Tabela 7.4 Controle de uso de equipamentos Tabela 7.5 Controle de custo da mão-de-obra

14 UNIDADE I Planejamento, programação e controle O objetivo deste capítulo é apresentar de forma resumida, os conceitos básicos de gerenciamento de projetos e seus processos, incluindo iniciação, planejamento, execução e encerramento Introdução ao planejamento de projetos Neste curso trataremos de planejamento, programação e controle de projetos, portanto é conveniente começarmos pela definição deste termo. O termo Projeto, segundo o dicionário Aurélio, vem do latim projectu e significa lançado a frente, ou seja, idéia que se forma de realizar algo no futuro; plano; intento; desígnio. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; esboço ou risco de obra a se realizar; plano geral de edificação. De acordo com o PMBOK-PMI o termo projeto, do inglês project, é um esforço temporário, levado a efeito para criar um produto, serviço ou resultado único. O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um guia de orientação de profissionais da área de Gerenciamento de Projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute). No Brasil usam-se também como sinônimos de projetos em determinados ambientes os seguintes termos: Empreendimento: como sinônimo de projeto. Investimento: em ambiente de fábricas, relativamente a projetos internos que necessitam de investimentos e que se transformarão, depois de concluídos, em ativos imobilizados. Obras: em ambiente de construtoras, relativamente a projetos para clientes externos, tais como governo, Petrobras e indústrias. Com o uso o termo projeto passou a englobar o conjunto de ações, tarefas, recursos materiais e humanos e tudo o mais necessário para a consecução daquilo que foi imaginado ou desejado. Deste modo, um projeto pode ser definido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os recursos necessários para, em um certo prazo, alcançar ou superar as expectativas e necessidades do cliente. Geralmente, essa expectativa envolve parâmetros em termos de custos, tempo e desempenho (prazo e qualidade). Um projeto é único e temporário, pois apresenta um objetivo definido e mensurável e tem um ciclo de vida, que é um tempo determinado, fixado a partir de uma data inicial e final. 14

15 Como exemplos de projetos, podemos citar: Desenvolvimento de um novo produto; Instalação de equipamentos; Expansão de unidades industriais; Projeto e construção de novas fábricas; Construção de edifícios residenciais; Construção de estradas; Construção de escolas. Para melhor ilustrar o conceito de projeto, pode-se usar o exemplo da construção de uma refinaria de petróleo. Trata-se de uma obra complexa, constituída de diversas etapas que utilizam inúmeros recursos e que possui um prazo de conclusão. Além disso, a obra, como um todo, é não repetitiva, apesar de poder ser semelhante à outra já feita. Devido a essas características, o planejamento e o controle da execução de uma obra como esta exigirão um trabalho criativo da equipe constituída. Mesmo que esta equipe possua alguma experiência prévia semelhante, tal fato poderá ser de alguma valia na fase de planejamento, mas na fase de controle da execução os fatos se sucederão de forma a tornar o empreendimento único. Assim, a definição de projeto pode também ser: um esforço único e não repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega a aplica recursos visando ao cumprimento de objetivos pré-estabelecidos. A denominação único e não repetitivo significa que o produto/serviço possui alguma diferença em relação a todos os produtos/serviços já produzidos. É usada na definição de projeto para reforçar a distinção em relação à produção rotineira. Por exemplo, o esforço de produção diária de uma fábrica de automóveis não é um projeto. Quanto à duração determinada, significa que ele tem um momento de início e fim: quando os objetivos são atingidos, o projeto é encerrado. Gerenciamento de projetos tem sido uma profissão reconhecida desde os anos 50, mas o trabalho de gerenciamento de projetos de alguma forma tem acontecido desde que as pessoas têm realizado trabalho complexo. Quando as pirâmides do Egito foram construídas, alguém em algum lugar estava localizando recursos e especificações para o produto final. Não nos relata a História se no caso das pirâmides houve projeto d engenharia conceitual, projeto de engenharia básico, ou mesmo projeto de engenharia detalhado para execução. Também se registra se o empreendimento era adequadamente planejado, programado e controlado. O que nos conta a História é que, se o arquiteto do Faraó, a quem se destinava a pirâmide como tumba, não a terminasse antes da morte do potentado, o arquiteto seria emparedado vivo dentro da pirâmide. É o único sinal de que havia alguma preocupação por parte de alguém com a duração da obra. Na construção das pirâmides, os recursos de mão-de-obra e materiais eram ilimitados, não havendo controle do que era consumido; consequentemente, deduz-se que também não havia planejamento. Já quanto ao custo, segundo Marcus Vitruvius Pollio em seu De Architectura, escrito entre a.c., o arquiteto e o mestre-deobra eram responsáveis pelo cumprimento do orçamento que estimavam para cada obra. 15

16 Nos dias de hoje, muitas obras habitacionais ainda são executadas desta forma: artesanalmente, ou seja, com um planejamento informal, sem garantia do cumprimento do prazo previamente estabelecido e, muito menos, do orçamento. Já os empreendimentos de maior porte não podem ser levados a bom termo sem um planejamento formal. Os projetos industriais ou grandes obras de construção civil são executados obedecendo, em linhas gerais, a seguinte seqüência: o Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica; o desenvolvimento do Projeto de Engenharia Básico e, definida certa porção deste, o Projeto de Engenharia Detalhado para Execução; o Suprimento dos insumos necessários à materialização do projeto; e, finalmente, a Construção. Convém notar que esta seqüenciação não é absoluta, isto é, não se aguarda o fim de uma etapa para se dar início à seguinte, mas sim que, atingido certo grau de desenvolvimento de uma etapa, dela se extraem dados para iniciar a seguinte, ganhando-se com isso no prazo total de execução do empreendimento. Este trabalho é realizado com a integração de todos os participantes do projeto através de um sistema de informações gerenciais. Numa época em que se fala em qualidade e produtividade, é preciso que o gerenciamento de um projeto seja feito como um todo, concatenando-se recursos humanos, materiais, equipamentos e também políticos, de forma a obter-se o produto desejado a obra construída dentro dos parâmetros de prazo, custo, qualidade e risco previamente estabelecidos. Para tanto é necessário planejar e controlar o projeto, visto que planejar e controlar são atividades mutuamente dependentes, isto é, uma não existe sem a outra. Inicialmente é preciso planejar a duração do projeto em todas as suas fases. Para isso é necessário conhecer em detalhes cada componente do produto. Definir os tipos de insumos a serem empregados e, cruzando-os com os componentes do projeto, estabelecer um plano de contas. Estabelecer, também, a estrutura organizacional que irá implementar o projeto, definindo logo um responsável para cada componente do produto. Determinar, ainda, as atividades requeridas para a materialização de cada componente. Depois é preciso quantificar os recursos necessários à execução e saber como distribuí-los ao longo das atividades que compõe o projeto. Em seguida, orçar os custos, diretos e indiretos, de tais recursos e distribuí-los ao longo do tempo, obtendo-se o cronograma físico-financeiro. A partir dos custos orçados e do cronograma físico-financeiro, estabelecer o multiplicador de custos (também conhecido como BDI) para chegar-se ao preço de venda. Em paralelo com tudo isso é preciso coletar dados durante a execução do projeto, transformálos em informações e com elas alimentar o sistema de controle do projeto. Comparar o que foi planejado com os resultados obtidos e, se necessário, corrigir os desvios por meio de ordens de alteração às partes envolvidas. Tais correções de desvios são feitas nos cronogramas e também nos orçamentos planejados, tantas vezes quantas forem necessárias para manter o projeto no rumo desejado. Esse é um processo contínuo, que se desenvolve ao longo de todo o projeto, usando-se técnicas de planejamento para cronogramação (PERT, CPM, Precedência, Linha de Balanço) e para orçamentação (por correlação, por quantificação de insumos e por preços unitários), além de técnicas de controle, como a da aplicação do princípio de execução (o gerenciador só toma conhecimento das 16

17 execuções) ou da aplicação do princípio de previsão (o gerenciador toma conhecimento de todos os resultados obtidos). Nas operações industriais fabris, as operações de produção são repetitivas, tornando-se muitas vezes rotineira. O relacionamento entre os operários e o fluxo de informações é mais ou menos permanente, sendo que a curva de aprendizado é crescente pela repetição das atividades executadas. Os orçamentos de custos são mensais e resultam da medida direta de variáveis que oscilam pouco a cada período. Não há, por exemplo, o fator intempérie, pois não se trabalha a céu aberto. O gerenciamento da operação é relativamente estático e só se altera quando mudam os objetivos da operação, tendo a estrutura da produção longos prazos de duração. É a chamada linha de produção industrial preconizada por Taylor, Fayol e Ford e que atualmente tem sofrido algumas alterações, principalmente devido às técnicas japonesas de gerenciamento da produção. O empreendimento da construção e montagem também se enquadra como uma indústria, onde cada empreendimento se caracteriza por ser de duração relativamente curta e com um produto final fixo embora não rotineiro cada obra é uma obra e é única. Ao contrario da produção fabril tradicional, os insumos se agregam ao produto deslocando-se em torno dele. Por isso, necessita de uma organização especifica no que se refere ao pessoal (mão-de-obra) que nela atua, da empresa que a promove, da forma de trabalho para a sua execução e de um sistema de informações gerenciais flexível e adaptável às mudanças constantes que ocorrem durante a execução da obra Finalidades do planejamento e controle Empreendimentos de médio ou grande porte, como costumam ser os projetos de implantação ou expansão de parque fabris, somente podem ser levados a bom termo através de um planejamento formal. E o início do século XXI apresenta um cenário complexo e desafiador para a realização de projetos com sucesso. Os fatos ocorridos no final do século XX nas áreas econômica, política e social transformaram o mundo, e a condução de projetos em uma empresa privada, em um órgão governamental ou em um empreendimento social, e até mesmo em pequenos projetos pessoais, sofre hoje o impacto desses acontecimentos. Como exemplos destes acontecimentos podemos citar: globalização; preservação ambiental; competitividade; cidadania, terceirização, agências reguladoras, concorrência, padrões (ISO, ABNT), parcerias. Neste cenário, projetos são realizados sob regime de pressão por melhores resultados, tendo de atender padrões nacionais e internacionais, atender a determinações de agências reguladoras, usar equipes próprias e terceirizadas e respeitar o meio ambiente e valores de cidadania, entre outros requisitos! Assim, torna-se indispensável se dispor de um conjunto de praticas a serem aplicadas por todos aos projetos, de modo que possam terminar dentro dos objetivos definidos inicialmente, no prazo, com custos sob controle e com qualidade. Um conjunto de conhecimentos para o gerenciamento de projetos é proposto pelo PMI (Project Management Institute), que consiste em uma organização com sede nos Estados Unidos que congrega profissionais de gerenciamento de projetos que buscam, por meio de congressos, estudos 17

18 feitos por grupos de interesse e publicações, desenvolver e divulgar conhecimentos que permitam aos gerentes de projeto aperfeiçoar seu trabalho. Sua publicação denominada PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) apresenta os conhecimentos necessários para o gerenciamento de projetos, classificados nas seguintes áreas: escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação, recursos humanos, aquisições, risco e integração. Existem outra organizações internacionais que também abordam o assunto, como a APM (Association for Project Management), com base na Inglaterra, e a IPMA (International Project Management Association), que é uma federação de diversas entidades nacionais. Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes de iniciá-lo e, então, acompanhar a sua execução. No planejamento do projeto são estabelecidas as metas (ou objetivos), as tarefas a serem realizadas e o seu seqüenciamento, com base nos recursos necessários e disponíveis. São ainda estabelecidos o custo do projeto e seu desdobramento nas diversas etapas e, também, a qualidade esperada. O controle do projeto, no sentido moderno do termo, significa a medição do progresso e do desempenho por meio de um sistema ordenado préestabelecido. Ações corretivas são tomadas sempre que necessárias. Segundo o PMI: Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, experiências, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto de modo a atingir os requisitos do projeto. Dentre os principais benefícios do planejamento e controle de projetos, podem-se destacar os seguintes: Evita surpresas durante a execução dos trabalhos, antecipando riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradas. Projetos bem planejados reduzem os riscos de surpresas e situações desfavoráveis, e caso estas venham a ocorrer o profissional sabe como contorná-las sem ter que parar o andamento de um projeto. Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada. Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas. Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente. Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos. Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas. Sem a organização destas informações (andamento do projeto, riscos que estão surgindo e resultados já obtidos) não há também a agilização das decisões (como a captação de recursos, alocação de pessoal), retardando ou parando o projeto e dificultando a chegada ao resultado proposto inicialmente. Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto. Comas informações, citadas no ponto anterior, disponíveis, tem-se um maior controle sobre o projeto, podendo revisá-lo sempre que necessário e redirecioná-lo de forma simples e viável. 18

19 Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado. Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários. Documenta e facilita as estimativas de projetos futuros. Documentar o conhecimento adquirido em projetos anteriores ou em uma primeira fase de um projeto em andamento auxilia na redução de riscos e aumenta as probabilidades de sucesso de um projeto. Também se pode utilizar estas informações/conhecimento para replanejar o próprio projeto. Podemos também dizer que a finalidade do planejamento e controle de projetos é garantir o seu sucesso, ou seja, evitar o fracasso do projeto. Um aspecto importante na gerencia de projetos esta na identificação das causas de fracasso de projetos. A partir de uma coletânea dos tipos de falhas mais comuns, têm-se inicialmente as falhas gerenciais, tais como as seguintes: As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores. Há pouca compreensão da complexidade do projeto. O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las. As estimativas financeiras são pobres e incompletas. O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados. O sistema de controle é inadequado. O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos. Criou-se muita dependência no uso de softwares de gerenciamento de projetos. O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas. O treinamento e a capacitação foram inadequados. Faltou liderança do gerente de projeto. Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento. Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais. Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto. Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas. Não se conheciam os pontos chave do projeto. Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las. As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos. A finalidade fundamental do planejamento e controle de projetos é dar os subsídios necessários ao Gerente de Projetos para que este possa tomar as medidas cabíveis à correção dos 19

20 desvios que geralmente ocorrem durante o acompanhamento, já que todo tem a tendência natural de desviar-se do planejamento inicial. O Gerente de Projetos (ou de planejamento) é, portanto, o responsável pelo monitoramento das interfaces e da execução das atividades planejadas, pela mobilização das pessoas e demais recursos (materiais e equipamentos) necessários ao cumprimento dos objetivos do empreendimento. As técnicas de gerenciamento e os softwares empregados, por si só não determinam a probabilidade de sucesso do empreendimento, apenas facilitam (e como facilitam!) a aplicação dos métodos. Entretanto, o que vai pesar nos resultados é o perfil gerencial da empresa. Algumas referências reais para o caminho do sucesso de projetos são listadas a seguir: Selecionar corretamente os membros-chave da equipe de projeto. O projeto não se desenvolve sem a presença desses membros-chave, que têm grande importância. Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe. Esse senso de comprometimento da equipe é criado a partir do momento em que a equipe tem participação no planejamento do projeto, fazendo com que o projeto pareça ser de cada membro da equipe. Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto. O patrocinador do projeto é quem delega a autoridade do projeto ao gerente e essa autoridade é baseada na prioridade do projeto. Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com todos os envolvidos. Desenvolver estimativas de custo, prazos e qualidade realistas. Desenvolver alternativas em antecedência aos problemas. Manter as modificações sob controle. Isto significa manter controle sobre o andamento do projeto. Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto. Entender o objetivo para priorizá-lo. Evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado. Manter os pés no chão, pois o pessimismo desmotiva a equipe. Evitar um número excessivo de relatórios e análises. Um projeto bem sucedido é aquele realizado conforme o planejado. É aquele que, mesmo que saia do seu objetivo principal, o gerente (ou o coordenador) consegue retorná-lo ao trilho. Esse trilho refere-se ao custo, prazo e qualidade Aspectos gerais de planejamento e controle Genericamente, planejamento é o processo que visa estabelecer, com antecedência, as ações a serem executadas com o intuito de se alcançar um objetivo definido. Em gerenciamento de projetos, o planejamento visa estabelecer não só as ações, mas também os recursos a serem usados, os métodos e os meios necessários para alcançar o objetivo. De acordo com o detalhamento o planejamento pode ser dividido em três níveis: 20

21 Nível estratégico no qual será definida a estratégia geral do projeto, do início ao fim, envolvendo todas as áreas abrangidas. Geralmente teremos, além de especificações e outros documentos de projeto, um cronograma geral. Nível tático no qual será desenvolvido o detalhamento dos documentos gerados no Nível Estratégico, geralmente com divisões por área ou especialidade, para a alimentação do Nível operacional. Nível operacional no qual são desenvolvidos detalhamentos de cada área ou especialidade, em nível de individualização de ações ou recursos necessários. O grau de detalhamento do planejamento deve variar de acordo com os níveis do mesmo, obedecendo o objetivo a que se destina. Assim, geralmente o grau de detalhamento do planejamento no nível estratégico deve ser menor em relação ao nível tático, já que se destina a definir os grandes marcos do projeto. Por sua vez, o nível operacional deve ter um detalhamento maior que o tático, já que se destina a execução individualizada das tarefas. E o nível tático deve ter um detalhamento intermediário, que permita a ligação entre os Planejamentos Estratégicos e Operacional. A linha de base de um planejamento representa a data onde o planejamento foi congelado, ou seja, se os prazos, custos e aspectos relativos ao produto são considerados convenientes, e se pretende ter esse planejamento como base para a avaliação de quaisquer mudanças ou alterações futuras. O Controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na execução com relação ao planejado e, principalmente, indicar a forma de correção, seja da execução ou do planejamento. Devendo iniciar concomitantemente com a execução, o Controle sempre deve ser preventivo ao invés de corretivo, ainda que esse se faça presente na maioria dos projetos. Assim, quando detectada uma tendência à ocorrência de desvios na execução, esta deve ser analisada prontamente e, se possível, tomadas as medidas necessárias para a correção. Por outro lado, os desvios devidos a fatos não previstos no planejamento e que não são possíveis de correção deverão alimentar o replanejamento. O Controle deve envolver as atividades de: Levantamento de dados. Compilação de dados. Comparação com o planejado. Análise dos resultados. Proposição de ações corretivas. Em um projeto podemos ter o ciclo de controle, ou de realimentação, como esquematizado na Figura

22 Figura 1.1 Ciclo de controle de um projeto Tipos de projetos Podemos agrupar os projetos que ocorrem nas organizações como sendo pertencentes às seguintes categorias: ADMINISTRAÇÃO estes projetos estão acontecendo freqüentemente na vida de qualquer organização. Alguns exemplos: Campanha para redução de custos. Campanha de desburocratização. Reorganização de um departamento. Implantação de técnicas de GQT (Gerencia pela Qualidade Total) PESQUISA E DESENVOLVIMENTO são projetos que objetivam desenvolver ou melhorar um produto, serviço, processo ou método. Para alguns projetos desta natureza é difícil se saber, na fase de planejamento, exatamente quando e como se chegará ao produto final e, portanto, apresentam alto nível de risco. Alguns exemplos: Pesquisa de motor de automóvel mais econômico. Pesquisa de um novo modelo de gerador eólico. Pesquisa de um medicamento para cura da gripe aviaria. Pesquisa de um sistema de monitoramento ambiental automatizado. DESIGN nesta categoria temos os projetos de arquitetura, engenharia, vestuário, software, etc. Eles geralmente fazem parte de um projeto maior que envolve uma construção, o desenvolvimento de um novo produto ou de um software, etc. Portanto, eles vão somente até a geração da documentação técnica, a construção de um protótipo, de uma usina-piloto, de um modelo em escala, etc. Geralmente são precedidos por um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. Posteriormente ao seu término o projeto de design é seguido por um projeto de construção, montagem, programação, etc. Assim, as finalidades de um projeto de design são: 22

23 Especificações detalhadas do produto. Instruções sobre montagem e construção. Testes em protótipos, usina-piloto, modelo em escala. Alguns exemplos: Estudo arquitetônico para uma residência (no Brasil é comum chamar o produto final deste estudo de Projeto Arquitetônico, o que cria uma certa confusão). Estudo hidráulico para um prédio (ou Projeto Hidráulico). Estudo elétrico para uma fábrica (ou Projeto Elétrico). Montagem de uma usina-piloto de uma indústria química, para testes. CONSTRUÇÃO estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia (design) já realizado. A duração destes projetos varia de meses a anos. São projetos em que é possível efetuar a execução de forma bem próxima ao planejado, diferentemente de outros tipos de projetos. Visto que o aspecto prazo é geralmente dominado, nestes projetos procura-se obedecer fielmente aos custos. Aspectos de segurança são também de fundamental importância devido às severas leis governamentais. Alguns exemplos: Construção de um prédio de moradia. Construção de uma barragem hidroelétrica. Construção de um aeroporto. Construção de um navio. Construção de uma plataforma de exploração de petróleo. Construção de uma usina siderúrgica. Construção de uma refinaria. Construção de uma ponte. Reforma da pavimentação de uma rodovia. MANUTENÇÃO estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma instalação ou produto. São projetos de curta duração, nos quais o beneficio da redução do tempo total de um dia pode, eventualmente, ser medido em milhões de reais (R$). O aspecto chave aqui é o seqüenciamento das atividades e alocação de recursos no exato momento de sua necessidade. Alguns exemplos: Manutenção de um alto-forno de uma usina siderúrgica. Manutenção de uma torre de refinação de petróleo. Revisão de aeronaves. Manutenção nas máquinas de um navio. 23

24 INFORMÁTICA trata-se de projetos relacionados com aplicações para computador e aqui se enquadram tanto os projetos de desenvolvimento de uma nova aplicação como também a aquisição, a instalação e a modificação de aplicações existentes. Projetos de informática podem conter tanto riscos baixos como altos. Assim, alguns deles se assemelham a projetos de construção (nos quais é possível prever todas as etapas) e outros mais se assemelham a projetos de pesquisa, nos quais é muito difícil prever antecipadamente todas as características do produto final e, também, como se chegará a ele. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS estes projetos envolvem o desenvolvimento de um produto totalmente novo ou modificações em produtos já existentes. Certamente é uma categoria praticada em todas as empresas nas quais, geralmente, o processo possui um alto nível de padronização. Podem ser vistos de uma forma ampla, abrangendo desde a pesquisa de mercado, o design e desenvolvimento do produto e dos correspondentes processos de fabricação, a construção da nova fábrica, a produção inicial e a campanha de marketing. Alguns exemplos: Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do software Windows. Desenvolvimento e lançamento de um novo modelo de automóvel. INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS um projeto de instalação de um equipamento pode envolver inúmeras ações. Por exemplo, a instalação de um gerador de vapor (caldeira) envolve complexas operações mecânicas, elétricas, hidráulicas, obras civis, etc. Outros exemplos: Instalação de ar condicionado em um prédio. Instalação de equipamentos de automação. EVENTOS devido à ampla aceitação da importância da realização de eventos para o sucesso das organizações, esta categoria se tornou muito profissionalizada e existem inúmeras empresas especializadas na organização e gerenciamento destes projetos. Alguns exemplos: Feira de vestuário. Feira de óleo e gás. Feira de equipamentos mecânicos. Feira de equipamentos agrícolas. Show de rock. Convenção de vendas. Congressos e seminários. MELHORIAS os projetos de melhorias de índices de desempenho constituem uma imensa gama de projetos que ocorrem em qualquer tipo de empresa. De uma maneira ampla, eles estão intimamente ligados às operações rotineiras e se relacionam com a diminuição de custos ou aumento de receita. São projetos que ocorrem em fábricas, escritórios, lojas, etc. Seu gerenciamento geralmente não 24