Universidade Federal do Rio de Janeiro

Transcrição

1 Universidade Federal do Rio de Janeiro DIAGNÓSTICO DAS DIFICULDADES ENCONTRADAS NO ÂMBITO DA GESTÃO DA PRODUTIVIDADE EM OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL Thales Lima Fernandes RIO DE JANEIRO 2014

2 DIAGNÓSTICO DAS DIFICULDADES ENCONTRADAS NO ÂMBITO DA GESTÃO DA PRODUTIVIDADE EM OBRAS DE CONTRUÇÃO CIVIL Thales Lima Fernandes Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessária à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Luís Otávio Cocito de Araújo Rio de Janeiro Agosto, 2014

3 DIAGNÓSTICO DAS DIFICULDADES ENCONTRADAS NO ÂMBITO DA GESTÃO DA PRODUTIVIDADE EM OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL Thales Lima Fernandes PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL. Examinada por: Prof. Luís Otávio Cocito de Araújo, D Sc. Prof.ª. Elaine Garrido Vazquez, D Sc. Prof.ª. Assed Naked Haddad, D Sc. RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL AGOSTO DE 2014 iii

4 AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer, em primeiro lugar, aos meus pais, Nelson e Lenise, meus maiores exemplos nessa vida, pelo apoio incessável e pela dedicação de uma vida inteira. Agradeço à minha irmã, Thainá, pela amizade mais pura e verdadeira que possa existir, e a todos meus familiares que sempre estiveram caminhando ao meu lado e na minha torcida. Aos meus amigos, dos mais novos aos mais antigos, com os quais compartilhei momentos muito especiais e que, mesmo não estando presentes em todos os momentos como gostaríamos, sempre tive a certeza absoluta que poderia contar quando necessário. Agradeço à minha namorada Nicole, minha maior companheira, pela paciência, compreensão, pelo carinho, pelo suporte nos momentos de maior pressão e auxílio naqueles mais decisivos. Finalmente, agradeço aos professores e funcionários da Escola Politécnica, pela formação acadêmica e profissional, possibilitando um dos melhores ensinos possíveis de se desejar. Um agradecimento especial ao professor Luís Otávio, pela dedicação e por todos os ensinamentos repassados, que me permitiram alcançar hoje a oportunidade de apresentar este trabalho. iv

5 Fernandes, Thales Lima Diagnóstico das dificuldades encontradas no âmbito da Gestão da Produtividade em obras de construção civil / Thales Lima Fernandes. Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, XI, 60 p.: il.; 29,7 cm. Orientador: Luís Otávio Cocito de Araújo Projeto de Graduação UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Engenharia Civil, Referências Bibliográficas: p Introdução. 2. Condições Gerais da Atual Expansão da Construção Civil. 3. Barreiras à evolução da Gestão da Produtividade. 4. Análise crítica da linguagem de um Informe Real com base em modelo existente. 5. Considerações Finais. I. Luís Otávio Cocito de Araújo II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Diagnóstico das dificuldades encontradas no âmbito da Gestão da Produtividade em obras de construção civil. v

6 Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil Diagnóstico das dificuldades encontradas no âmbito da Gestão da Produtividade em obras de Construção Civil Thales Lima Fernandes Agosto, 2014 Orientador: Luís Otávio Cocito de Araújo Curso: Engenharia Civil Com o aumento da concorrência interna no mercado da construção civil brasileira, somado à elevação dos custos de mão de obra e matéria prima, as empresas voltam suas atenções a ferramentas gerenciais que permitam o uso mais racional dos recursos. Entre estas ferramentas, destacam-se relatórios especialmente desenvolvidos para tratar a produtividade, denominados Informes de Produtividade. Este trabalho tem como objetivo analisar algumas das barreiras à implementação do uso de informes de produtividade nas obras de construção civil, bem como ao desdobramento destas informações em ações que permitam a melhoria do desempenho da obra quanto à gestão de sua mão de obra. Ao longo deste estudo, serão articuladas referências teóricas que permitam fundamentar a análise de alguns destes obstáculos e ponderar suas possíveis contribuições para a problematização referida. Será apresentado ainda um questionário elaborado especialmente para este trabalho, referente a um informe desenvolvido em sala de aula a partir de modelo proposto no âmbito de um Programa de Produtividade conduzido por pesquisadores da UFRJ e UERJ, com o propósito de avaliar sua aceitação e clareza quanto à transmissão das informações nele contido. Palavras-chave: Produtividade, Informes. vi

7 Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Engineer Diagnostic of difficulties encountered within the Productivity Management in Civil Construction works Thales Lima Fernandes August, 2014 Advisor: Luís Otávio Cocito de Araújo Course: Civil Engineering With increasing competition in the Brazilian domestic construction market, coupled with the rising costs of labor and raw materials, construction companies are turning their attentions to management tools that enable a more rational use of resources. Among these tools, we highlight reports specifically designed to treat productivity, called Productivity Reports. This paper aims to examine some of the barriers to implementing the use of reports of productivity in construction works, as well as the unfolding of this information into actions that allow the improvement of performance of the work on the management of their workforce. Throughout this study, theoretical references that allow substantiate the analysis of some of these obstacles and ponder its possible contributions to the questioning that will be articulated. A questionnaire designed specifically for this job, referring to a report developed in the classroom from the model proposed in the context of a Productivity Program conducted by researchers at UFRJ and UERJ, will also be presented in order to evaluate its acceptance and clarity about the transmission of the information contained therein. Keywords: Productivity, Reports. vii

8 Sumário 1. Introdução Contextualização Justificativa Objetivo Metodologia Estrutura do Trabalho Condições gerais da atual expansão da construção civil Introdução A expansão do setor no contexto da economia globalizada Condicionantes internos e rebatimentos no processo produtivo Barreiras à evolução da Gestão da Produtividade Mentalidade e Comprometimento Gestão do tempo Introdução / Contextualização Definições e Formas de Gerir o Tempo Funções do Engenheiros e Gerentes de obras e a sobrecarga de tarefas Conclusão Outras barreiras ao uso dos Informes como ferramentas para a gestão da produtividade Análise Crítica da linguagem de um Informe Real com base em modelo existente Objetivo da Análise A Mensuração como obstáculo superado Apresentação do Modelo Questionário Desenvolvido Resultados Quanto ao perfil do questionado Quanto ao conteúdo do Informe Quanto à apresentação do Informe Considerações Finais Referências Bibliográficas Apêndices Apêndice A Informe de Produtividade Apêndice B Questionário Desenvolvido viii

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Evolução da participação dos custos de Materiais e Mão de Obra no CUB Brasil Fonte: Banco de Dados CBIC...10 Figura 2 Tríade do Tempo Fonte: Barbosa, Figura 3 Quadro comparativo elaborado com base nos autores Barbosa (2004) e Alvarães (2004)...18 Figura 4 Disposição de possibilidades de inserção de informações no PRODCAT Fonte: ARAÚJO E SAMPAIO, Figura 5 Comparativo entre o cenário durante todo o período analisado e o cenário da semana em estudo...28 Figura 6 Comparativo entre a RUP durante todo o período analisado e a RUP da semana em estudo...29 Figura 7 Acompanhamento das produtividades ao longo da semana...30 Figura 8 Distribuição percentual de Hh ao longo da semana...30 Figura 9 Análise aprofundada das dificuldades encontradas quanto às Paralizações e Apoios...31 Figura 10 Análise aprofundada das dificuldades encontradas quanto às Mobilizações...32 Figura 11 RUP cumulativa x RUP potencial x RUP s diárias...32 Figura 12 Quantitativo das equipes responsáveis pela execução do serviço e resultados da produção obtida...33 Figura 13 Resultado quanto à idade...35 Figura 14 Resultado quanto ao cargo do questionado...36 Figura 15 Resultado quanto à Área de Atuação do entrevistado...36 Figura 16 - Resultado quanto ao nível de conhecimento do questionado na área da Gestão da Produtividade, na visão do mesmo...36 ix

10 Figura 17 Resultado quanto à comparação da produtividade da semana em relação ao período...38 Figura 18 Resultado quanto à atividade que apresentou melhora mais significativa em relação ao período...38 Figura 19 - Resultado quanto à atividade que apresentou piora mais significativa em relação ao período...39 Figura 20 Resultado quanto à atividade que gerou maior dificuldade para a obra durante a semana...39 Figura 21 Resultado quanto à melhora, ou não da produtividade durante a semana...40 Figura 22 Resultado quanto à produtividade durante o mês na obra...41 Figura 23 Resultado quanto à margem de melhoria para a produtividade da obra...42 Figura 24 Resultado quanto à relevância do Informe na Gestão da Produtividade das obras...42 Figura 25 Resultado quanto à clareza do objetivo do Informe...43 Figura 26 Resultado quanto ao número de variáveis apresentadas...43 Figura 27 Resultado quanto ao número de classes de atividades apresentadas...44 Figura 28 Resultado quanto à clareza da linguagem do Informe...44 Figura 29 Resultado quanto ao tempo dedicado à análise do Informe e preenchimento do questionário...44 x

11 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Variação dos custos da matéria prima, mão de obra, despesas administrativas e equipamentos na construção civil no período de 2007 à 2012 Fonte: ALVES, Tabela 2 Empregos formais na construção civil segundo faixa etária Brasil de 2003 à 2010 Fonte: ALVES, xi

12 1. Introdução 1.1. Contextualização Ao longo da história do desenvolvimento econômico brasileiro, podem ser observados diferentes períodos de expansão e de estagnação do setor da construção civil. Segundo Morandi e Reis (2002), embora no último século o setor tenha crescido significativamente, de um modo geral, durante alguns anos das décadas de 80 e 90, os investimentos foram reduzidos em relação à tendência dos anos anteriores, retomando seu crescimento a partir do final da década de 90. Ainda assim, por muitos anos, este setor teve uma característica comum, que foi o uso de métodos quase artesanais de produção. Ao menos em um primeiro momento, nem mesmo a abertura da economia brasileira observada na década de 1980, período seguinte ao fim da ditadura militar, chegou a proporcionar grandes impactos nos métodos produtivos utilizados no setor. Além disso, sob a ótica da concorrência entre as empresas, a competição se restringia ao mercado interno e, ainda assim, se mostrava pouco intensa. Diante destas limitações, poucos foram os investimentos realizados pelas empresas da construção civil em tecnologias que contribuíssem para a evolução deste setor em tal cenário, fazendo com que a estagnação dos processos construtivos se tornasse algo evidente. Entretanto, este quadro vem sendo revertido nos últimos anos, impulsionado principalmente pelos investimentos em obras que visam suprir o elevado déficit habitacional do país e buscar a melhoria de infraestrutura, e ainda pelos compromissos assumidos pelo Brasil para a realização da Copa do Mundo de 2014 e dos Jogos Olímpicos de Neste contexto, observa-se o aquecimento do setor, o surgimento de novas construtoras e, consequentemente, um grande xii

13 aumento da concorrência interna. Segundo relatório da FGV - CBIC (2011), entre 2003 e 2009, a taxa média de crescimento das empresas formais de construção que ocupam 5 ou mais pessoas foi de 11,2% ao ano, ultrapassando em larga escala a taxa de crescimento anual, de 5,1%, obtida pelo setor. A permanente necessidade de valorização do capital empregado, intensificada pelo aumento da concorrência entre os empreendimentos que se situam nesta área do mercado, chamou a atenção das empresas para um fator já conhecido, porém não priorizado pelas mesmas até então: os altos custos implicados nos processos da construção. Parte significativa destes custos é atribuída a que, de um lado, a matéria prima está cada vez mais inflacionada; de outro, à dificuldade cada vez maior em se encontrar mão de obra qualificada. Assim, o gerenciamento de recursos vem demandando considerável atenção das construtoras. Passa-se, então, a perceber uma crescente busca de investimentos em tecnologias capazes de minorar os prejuízos proporcionados por estas condições, o que tem ocorrido, principalmente, através da evolução dos métodos construtivos e de ferramentas gerenciais. Neste sentido, diversas preocupações convergem para a palavra chave deste novo cenário da construção civil: produtividade. Entende-se que, nesse quesito, ainda há muito a ser estudado e muito a evoluir para que se possa melhor aproveitar a retomada do crescimento da construção civil no país 1.2. Justificativa O estudo da produtividade e sua aplicação nos canteiros de obra pode ser dividido em duas etapas. Em primeiro lugar, há de se mensurar tal produtividade, para que, posteriormente, essa informação possa ser analisada e desdobrada em ações e melhorias dos processos produtivos e gerenciais das obras. A primeira etapa, de mensuração, é algo que atualmente já pode ser visto como um desafio superado. Através de modelos como o de entrada, o de entrada e saída, 2

14 o de fatores e o de estratificação, especialistas já são capazes hoje de quantificar a produtividade das obras e gerar dados capazes de identificar os principais gargalos nos processos produtivos das obras estudadas. O compilamento destes dados e sua transformação em relatórios geram os chamados Informes. Neles, a gerência da obra é capaz de tomar conhecimento a respeito do andamento da produtividade ao longo de um período pré-determinado geralmente de uma semana e a partir destes dados analisar os principais contratempos encontrados. Atualmente o maior desafio encontra-se na segunda etapa deste processo. Embora muitas obras já possuam a informação quanto à sua produtividade de forma bastante concreta, ainda não está clara a maneira de se agir frente a tais informações, e muitas destas obras ainda não conseguem alcançar os resultados esperados e realizar as mudanças necessárias para que estas informações tornemse verdadeiros instrumentos práticos no gerenciamento diário de suas atividades Objetivo O principal objetivo deste estudo é analisar as dificuldades em transformar as informações apropriadas em campo em ações que possam efetivamente resultar em benefícios na gestão da produtividade nas obras, tanto em relação aos gestores da área, quanto aos modelos disponíveis atualmente. Este trabalho tem ainda, como objetivo complementar, contribuir para novas pesquisas e estudos voltados para a gestão da produtividade em canteiros de obras, evidenciando sua importância e mostrando as principais dificuldades encontradas no cenário atual Metodologia Visando atingir os objetivos propostos, foi realizada, de partida, uma extensa revisão bibliográfica a respeito de algumas das barreiras ao uso de Informes de produtividade nas obras de construção civil e ao desdobramento destas 3

15 informações em ações que permitam a melhoria do desempenho da produtividade da obra. Para fundamentar tal revisão, foram coletadas informações a partir da leitura de dissertações de graduação, especialização, mestrado e doutorado de instituições de ensino nacionais e internacionais. Foi elaborado ainda um questionário, baseado em um Informe desenvolvido a partir de um modelo de mensuração de produtividade, conhecido como Modelo de Estratificação. Por fim, foram feitas algumas considerações finais, analisando os fatores estudados e os resultados encontrados Estrutura do Trabalho Este trabalho é composto de cinco capítulos desenvolvidos de forma a promover um entendimento sobre o cenário atual da Gestão da Produtividade na construção civil e alguns dos gargalos ao seu desenvolvimento no setor, principalmente quanto à gestão de sua mão de obra. O primeiro capítulo deste estudo trata da introdução ao tema, apresentando sua contextualização, o objetivo do trabalho, a metodologia utilizada para o seu desenvolvimento e sua estruturação. No segundo capítulo, foram feitas algumas considerações a respeito da atual expansão da construção civil, contextualizando-a no cenário da economia globalizada e discutindo alguns condicionantes internos e seus reflexos no processo produtivo. O terceiro capítulo traz uma análise de alguns dos fatores considerados entraves ao desenvolvimento da Gestão da Produtividade, especialmente sob a ótica da 4

16 implementação do uso de Informes e o desdobramento dos dados neles inseridos em ações que visem a evolução da produtividade das obras. No quarto capítulo, é feita uma análise a respeito de um Informe desenvolvido baseado no Modelo de Estratificação, ponderando se algumas de suas características, como o seu conteúdo e modo de apresentação, podem ser também consideradas barreias ao seu próprio uso nos canteiros de obra. Para isso, foi desenvolvido um questionário com base neste Informe, e os seus resultados são apresentados ao final do capítulo. O quinto e último capítulo apresenta as considerações finais do trabalho, analisando a contribuição de cada um dos fatores discutidos para a problemática do estudo. 5

17 2. Condições gerais da atual expansão da construção civil 2.1. Introdução Neste capítulo são enfocados, ainda que brevemente, alguns elementos considerados relevantes para a compreensão das condições em que se situa a retomada do ciclo de expansão do setor da construção civil no Brasil. Neste sentido, inicialmente será situada tal expansão como parte dos reflexos constatados no país em função do movimento mais amplo de organização da economia mundial; posteriormente, serão levantadas algumas considerações sobre alguns dos desafios internos que impactam as condições de produtividade neste setor A expansão do setor no contexto da economia globalizada É comum ouvir especialistas que apontam a construção civil como o termômetro da economia brasileira, por ser a primeira a sinalizar a retomada do crescimento das atividades econômicas em função dos empreendimentos públicos e privados. No contexto mundial, entretanto, esse cenário não é diferente. A crise financeira mundial, desencadeada em 2008, associada em grande parte ao setor da construção civil americano, gerou impactos para o setor em diversos países e em empresas que atuam globalmente. Porém, apesar deste cenário, nota-se um crescimento no setor da construção civil do Brasil nos últimos anos, mostrando que o país foi capaz de superar os impactos da crise de No Brasil, os efeitos dessa crise foram sentidos no setor em decorrência da redução do crédito privado. O país adotou várias 6

18 medidas anticíclicas que contribuíram para a recuperação da economia no terceiro trimestre de Entre essas medidas, estão a desoneração tributária de alguns materiais de construção, a expansão do crédito para habitação, notadamente o Programa Minha Casa, Minha Vida, e o aumento de recursos para o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). (FILHA, COSTA, FALEIROS E NUNES, 2010: p. 301). Assim, apesar das variâncias do mercado internacional, o setor vem se mostrando forte, conseguindo se reestruturar e se adaptar, mesmo porque o setor financeiro brasileiro reagiu bem à crise. Além disso, através do governo federal, foram implementadas medidas de incentivo, estabelecidos programas específicos e destinadas novas fontes de recursos Condicionantes internos e rebatimentos no processo produtivo Conforme sinalizado na introdução deste trabalho, as condições favoráveis à expansão do setor da construção civil, destacadas no item anterior, recolocaram em um novo patamar a questão da concorrência entre os empreendimentos desta área e, inevitavelmente, a ênfase no campo da produtividade como mecanismo fundamental para assegurar o bom posicionamento das empresas no mercado. Em qualquer país, o caminho mais sustentável para a melhoria do padrão de vida é o aumento da produtividade. Os ganhos de produtividade englobam tanto processos mais eficientes como inovações em processos e serviços. O uso adequado de recursos permite que a economia forneça bens e serviços a custos menores para o mercado interno e possa competir em mercados internacionais. (MCKINSEY, 1998). Serão analisados, então, algumas das características que atravessam dois elementos essenciais aos processos de produção e que têm, entre outras condições, desafiado os padrões de produtividade no setor da construção civil no Brasil. 7

19 A. Matéria prima Impulsionada pelo atual momento da construção civil, a alta demanda por matéria prima tornou-se uma grande dificuldade às construtoras brasileiras. A elevação dos custos de aquisição faz a atenção do setor se voltar aos processos construtivos mais racionalizados e que gerem menos desperdício de materiais. A Tabela 1, ilustra a variação dos custos da matéria prima na construção civil, bem como da mão de obra, despesas administrativas e equipamentos no período de 2007 à Tabela 1- Variação dos custos da matéria prima, mão de obra, despesas administrativas e equipamentos na construção civil no período de 2007 à 2012 (ALVES, 2012). Este cenário é agravado pela falta de variedade de produtos no mercado, restringindo as opções das construtoras. A falta de investimento em estudos para uso de novos materiais e de reuso de matéria prima cria um nó na construção brasileira, que nunca se deparou com uma demanda tão grande de obras e, consequentemente, de matéria prima. (ROMEIRO, 2014: p. 2). A busca por processos mais racionalizados se mostra importante não apenas pelos altos custos da matéria prima, mas também pela nova realidade da política de descarte de resíduos da construção civil. Cada vez mais, os órgãos ambientais responsáveis se mostram atentos à forma que é descartada e ao destino dado a estes resíduos, valorizando ainda mais técnicas que minimizem a geração destes. 8

20 B. Mão de obra O cenário da mão-de-obra é ainda mais alarmante. As condições de trabalho ainda longe das ideais, em ambientes insalubres e extremamente sacrificantes atraem cada vez menos trabalhadores para o setor. O resultado é uma mão-de-obra cada vez mais envelhecida e custosa para as construtoras. Analisando a Tabela 2, observa-se que, em 2010, a faixa etária de 30 a 39 anos foi a que concentrou o maior número de trabalhadores, com uma participação de 29% do total empregado no setor, seguido pela faixa de 40 a 49 anos, com uma participação de 21%. Juntos, essas duas faixas caracterizam o mercado da construção civil, totalizando 50% dos empregados do setor. Porém, deve ser destacada a variação da faixa etária mais velha, de 65 anos ou mais, a qual foi a maior entre as analisadas, alcançando um aumento de 189% no período de 2003 a Esses números caracterizam o fenômeno do envelhecimento da mão de obra na construção civil. Tabela 2 - Empregos formais na construção civil segundo faixa etária - Brasil de 2003 à 2010 (ALVES, 2012) Como já visto na Tabela 1, nota-se que o aumento dos custos com mão de obra na construção civil foi ainda mais significante se comparado ao relativo à matéria prima. Enquanto os custos com material apresentaram um aumento 9

21 total de cerca de 23,2% entre os anos de 2007 e 2012, a mão de obra apresentou, no mesmo período, uma variação de aproximadamente 47,5%. Se comparada a participação destas duas variáveis no CUB/m² (Custo Unitário Básico por metro quadrado) médio no Brasil neste período, a situação se mostra ainda mais preocupante. Se em 2007 os custos com material representavam a maior parcela dos investimentos com 50,84% contra 45,41% referentes à mão de obra, em 2012 os papéis se inverteram, apontando apenas 45,16% para a matéria prima e 50,61% para a mão de obra. A Figura 1 ilustra esta variação ao longo do período citado. Figura 1 - Evolução da participação dos custos de Materiais e Mão de Obra no CUB Brasil. (Fonte: Banco de Dados CBIC) O que outrora foi solução para as grandes empresas nos períodos pouco aquecidos do mercado da construção, as subempreiteiras hoje são mais uma dificuldade encontrada no sentido de evoluir quanto à gestão da mão-deobra. Acostumadas com a rotina pouco industrializada de seus serviços, essas empresas de menor porte se mostram pouco preocupadas com esta nova realidade. A questão da terceirização da mão de obra como fator contribuinte para as dificuldades da Gestão da Produtividade será discutida de maneira mais aprofundada a diante, no item

22 3. Barreiras à evolução da Gestão da Produtividade 3.1. Mentalidade e Comprometimento Como ponto de partida, não se pode pensar em aplicar uma gestão de produtividade eficiente se este conceito não estiver, de fato, verdadeiramente absorvido pelo gestor da obra e por todos aqueles envolvidos no processo. Um dos principais pontos de resistência por parte dos gestores se relaciona à aceitação da necessidade de realizar mudanças tanto no seu próprio sistema quanto na sua rotina de trabalho. Algumas atividades fazem parte de uma antiquada cultura da construção civil. Conforme Costa (2003: p. 17) É comum na construção civil a tomada de decisões baseadas em intuição e senso comum, e algumas medidas financeiras que são inadequadas ao processo. Também é fato que alguns gestores se sentem confortáveis com esses costumes que, embora muitas vezes reproduzidos, já não são mais adequados para responder satisfatoriamente à realidade atual do setor. Porém, muitas vezes o que se vê é que tal resistência não se dá necessariamente apenas por características culturais do gestor, mas sim porque este não foi convencido de que os relatórios, informes avaliativos e outros possíveis instrumentos que estão diante dele podem representar, realmente, ferramentas importantes e valiosas para a melhoria do seu trabalho. Refletindo estas condições, ainda é notável que muitos gerentes de obras no Brasil possuam uma visão distorcida do processo de mensuração da produtividade, sem conseguir perceber, de fato, a real dimensão de seu potencial. Muitos gerentes veem a medição como uma forma de controlar o comportamento das pessoas em vez de vê-la como uma ferramenta para auxiliar a comunicação.[...] Os gerentes tendem a buscar justificativas 11

23 e os culpados pelos problemas, em vez de entender tais problemas sistematicamente e identificar o que poderia ter sido feito para evitálos. Como resultado, não há um efetivo processo de reflexão e aprendizagem. (LANTELME E FORMOSO, 2003: p. 272). Nesse sentido, deve ser destacada a responsabilidade e importância do empenho daquela que apresenta estes conceitos, ou seja, a própria empresa, no que se refere à difusão e ao amadurecimento destas noções através de seus multiplicadores. O uso eficaz de ferramentas de mensuração muitas vezes requer a educação dos usuários. Como o desenvolvimento de novas estratégias, a reestruturação organizacional ou a implantação de novas tecnologias permite e/ou exige a utilização de novas ferramentas de mensuração, os usuários devem ser educados para entender: O que são essas novas medições? O que elas medem? Por que são necessárias? Como essas mensurações os afetam? Como suas decisões e ações impactam nas mensurações de desempenho? Como eles podem controlar o desempenho e o resultado? (MANOOCHEHRI, 1999, p. 228). Uma apresentação eficiente e convincente dos conceitos da gestão da produtividade, de sua mensuração e de suas ferramentas, é imprescindível para que se vença esta inércia e para que possam ser alcançados os resultados que esse sistema permite. O principal meio para isso é o uso de treinamentos. Através deles, os multiplicadores das empresas podem mostrar aos funcionários a razão da implementação desse novo processo, apresentando sua relevância e os ganhos que ele pode trazer, não apenas à empresa, como também aos seus colaboradores. O conhecimento do usuário não deve ser tomado como premissa. [...] Particularmente, o uso de relatórios de mensuração não-financeiros pode exigir educação e treinamento dos usuários, já que seu uso é novo para diversos gerenciadores. (MANOOCHEHRI, 1999, p.228). É importante que, neste momento, a empresa perceba a oportunidade que possui em suas mãos. Por consequência de um treinamento bem realizado, o colaborador que recebe essa nova informação passa a estar apto a absorvê-la de forma plena, 12

24 permitindo a ele reestruturar sua mentalidade de acordo com os princípios apresentados. Investimentos em dinâmicas de treinamento, quando complementados por orientações de rotinas que reafirmam os princípios enfatizados naqueles procedimentos, favorecem ao aprofundamento e à consolidação da chamada cultura coorporativa. De acordo com Schein (1989 apud CARVALHO, 2001), A cultura organizacional pode ser entendida como um sistema de ações, valores e crenças compartilhado que se desenvolve numa organização e orienta o comportamento dos seus membros. A construção desta referência se torna, então, fundamental para que todos os funcionários da empresa tomem como meta o mesmo objetivo de trabalhar conjuntamente para aprimorar, neste caso, a produtividade. Estabelecido o modelo com sucesso, o desafio passa a ser mantê-lo em real funcionamento. Para isso, é necessário subsidiar a renovação deste processo, principalmente através da motivação dos gerenciadores. Segundo Costa (2003), tanto no setor de construção, quanto em outros setores estudados, a motivação para a continuidade dos sistemas de indicadores depende não só de sua vinculação a uma visão estratégica, mas também do estabelecimento de metas desafiadoras. Assim, a realização do benchmarking permite que as empresas possam estar continuamente revisando seus processos. Ainda segundo Costa (2003), outra dificuldade para que se mantenha a valorização do uso dos sistemas de indicadores como ferramenta produtiva para a obra está no modo como os diretores das empresas de construção lidam com o interesse em comparar seu desempenho ao de outras empresas. Segundo este autor, quando as empresas verificam que seus resultados são melhores que os valores de referência disponíveis, estas tendem a diminuir seu empenho na contínua busca por melhorias e se acomodam nos patamares alcançados. Além dos aspectos considerados até aqui, cabe ressaltar que alguns gerentes ainda se mostram alinhados com o hábito da visão de curto prazo para a tomada de suas decisões, o que também pode vir a comprometer os resultados alcançáveis. Esta forma de atuação pode colocar em risco o desenvolvimento e o andamento do programa caso os resultados esperados não sejam obtidos já no 13

25 período inicial do trabalho, sem que esta possibilidade tenha sido prevista e cuidadosamente considerada. Não apenas na construção civil, mas em qualquer outro setor empresarial, essa visão deve ser combatida e substituída por uma visão de longo prazo, permitindo que os resultados sejam avaliados de maneira apropriada antes da tomada de qualquer decisão. Alguns gerentes da construção tendem a buscar resultados de curto prazo. No entanto, a implementação e a consolidação de um sistema de medição requerem tempo, até que os benefícios possam ser percebidos. (COSTA, 2003, p.17). Percebe-se, então, que a barreira quanto à resistência dos gestores se dá não apenas por opiniões e conceitos pessoais, mas se caracteriza também por uma série de dificuldades internas, coletivamente constituídas e reproduzidas, compartilhadas por diversas empresas do setor. Segundo França e Quelhas (2006), o verdadeiro problema está na resistência que as pessoas têm em relação à mudança, sobretudo, porque elas não entendem os objetivos que se pretende alcançar com as mudanças propostas. Na opinião dos autores, isso é causado por falta de comunicação. A organização não transmite com eficácia ao seu público interno sobre a mudança necessária, como e porque ela deve ser feita, bem como não expressa claramente as expectativas do desempenho no futuro. Portanto, a implementação desses sistemas, tendo em vista sua utilização como facilitador da aprendizagem organizacional, implica também o desenvolvimento de competências gerenciais. (LANTELME E FORMOSO, 2003: p. 273) Gestão do tempo Introdução / Contextualização Em um mundo cada vez mais globalizado, onde nada para, com contínuo aumento da carga de trabalho, redução do número de funcionários, pressões por resultados e mudanças constantes no mercado, é comum a reclamação de algumas pessoas de que as horas do dia não são mais suficientes para que se possa ser efetivado tudo o que inicialmente é planejado fazer. Seja pela falta de tempo para 14

26 realizar todas as tarefas do trabalho ou para dedicar atenção à família, seja pelos problemas de saúde característicos da vida moderna, como hipertensão, colesterol, entre outros, a impressão que se tem é de que o tempo acelerou e que, por isso, as pessoas não conseguem mais conciliar suas atividades de modo a cumpri-las nas vinte e quatro horas disponíveis em um dia. Nesse contexto, se faz cada vez mais necessário saber administrar o tempo disponível, tornando-o o mais produtivo possível. Para Junqueira (1988), a administração do tempo torna o executivo mais eficaz, dando a ele melhores condições para se dedicar a atividades que considere importantes Definições e Formas de Gerir o Tempo Muitas são as definições dadas pelos estudiosos à gestão do tempo. Para Barbosa (2004), por exemplo, a administração do tempo sequer existe, já que é impossível administrar o que não pode ser alterado. As coisas passíveis de administração, nesse caso, são as ações e os eventos que acontecem no tempo. Andrade & Tiago (2006) seguem na mesma linha de raciocínio. Segundo os autores, administrar o tempo é força de expressão, uma vez que o tempo é sempre igual. Uma hora tem sempre 60 minutos e um minuto sempre 60 segundos. [...] A diferença é de como cada um aproveita este tempo. (ANDRADE & TIAGO, 2006, p. 117). Já Brandão (2012: p.1) define a Gestão do Tempo de forma mais clara e objetiva: Gestão do Tempo é a arte de organizar a vida de forma a controlá-la e evitar perdas de tempo. Gerir o tempo de forma eficaz implica identificar o que é mais importante, definir objetivos e estabelecer prioridades. Uma boa gestão do tempo implica uma correta organização pessoal e uma constante monitorização das tarefas e do tempo necessário a cada uma delas. Ainda nesse sentido, Fridschtein (2003) acredita que planejar o tempo significa saber o que se quer fazer e ordenar as ações para a realização da maior quantidade de atividades no menor prazo para se atingir seus objetivos. Segundo o autor, 15

27 trata-se do aperfeiçoamento de técnicas para aproveitar melhor o tempo, fator fundamental para o desempenho de tarefas. Para além das preocupações relativas ao uso do tempo na vida cotidiana, a ideia de desenvolver o controle sobre este componente no processo produtivo também se apresenta como desafio antigo. Em 1911, o engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor introduziu o conceito da chamada administração científica. Em sua obra Os princípios da administração 1, o autor expôs seu método, caracterizado pela ênfase nas tarefas realizadas na cadeia de produção de mercadorias, objetivando o aumento da eficiência do nível operacional deste processo dentro das fábricas. Configurando o que veio a ser conhecido como taylorismo, este método revolucionou todo o sistema produtivo no início do século XX. Embora tenha sido posteriormente discutido e criticado por diversos autores que viam na separação entre trabalho intelectual e trabalho manual os malefícios da reprodução da atividade laboral alienada nos trabalhadores braçais, algumas das preocupações e dos princípios considerados por Taylor foram continuamente aperfeiçoados, provocando novas reflexões sobre o assunto com distintas aplicabilidades. Como qualquer desafio, a gestão do tempo deve começar a partir da reflexão e da análise de uma situação inicial, na qual o gestor se encontra. Para Reis (2006) e Fridschtein (2003), a primeira medida para melhorar a gestão do tempo é verificar como ele vem sendo empregado, o que não satisfaz às necessidades do gestor e o que se deseja mudar. Pelas palavras de Junqueira (1988), torna-se necessário questionar o seu efetivo uso. Uma vez realizada tal análise, a etapa seguinte proposta por muitos autores refere-se à classificação das atividades presentes no dia-a-dia de acordo com sua relevância. Embora algumas classificações sejam comuns na maioria dos estudos, existem particularidades que podem ser percebidas em cada um deles. Serão 1 Ver 16

28 destacadas aqui as formas de avaliação apresentadas por Barbosa (2004) e por Alvarães (2004). A. Barbosa (2004) Este autor desenvolveu o conceito de Tríade do Tempo, a partir da qual propôs a divisão das atividades em três classes: Importantes, Urgentes e Circunstanciais. Figura 2 - Tríade do Tempo (Barbosa, 2004) Conforme observado, a base deste conceito é a Trindade. As três esferas juntas compõem de forma integral como a pessoa utiliza o tempo, e, segundo o autor, não há intersecção entre as esferas. B. Alvarães (2004) Com uma visão um pouco diferente da anterior, Alvarães considera ainda a classe das Prioridades, ao invés das Circunstâncias, mantendo os conceitos de Importância e de Urgência. Um dos grandes problemas que as pessoas percebem na administração do tempo é não saber diferenciar estes três elementos, que são totalmente diferentes entre si. (ALVARÃES, 2004, p. 1). Segundo o autor, as Urgências podem ser administradas se forem conciliadas com uma gestão de tempo de qualidade, evitando-se assim situações emergenciais. Porém, quando estas não podem ser evitadas, tornam-se prioridades. 17

29 Na sistematização implementada na Figura 3, torna-se mais fácil observar as proximidades e distinções entre as propostas oferecidas pelos autores acima tratados. BARBOSA (2011) ALVARÃES (2004) IMPORTANTE Refere-se a todas as atividades que você faz e que têm importância em sua vida - aquelas que trazem resultado a curto, médio ou longo prazo. O que é importante tem tempo para ser feito, pode esperar horas, dias, semanas, meses, etc. Avalia quanto a tarefa irá agregar para atingir os objetivos. URGENTE CIRCUNSTANCIAL PRIORIDADE Contempla todas as atividades na qual o tempo está curto ou acabou. São as atividades que chegam em cima da hora, que não podem ser previstas, mas que geralmente causam estresse. Cobre as tarefas desnecessárias. São os gastos de tempo de forma inútil, tarefas feitas por comodidade ou por serem "socialmente" apropriadas. Não traz resultados, apenas frustrações. X Está conectada ao prazo de execução e de início da tarefa. X A prioridade da tarefa surge da combinação do grau de urgência e importância. Figura 3 - Quadro comparativo elaborado com base nos autores Barbosa (2004) e Alvarães (2004). Em uma comparação entre a visão dos dois autores, percebe-se que ambos possuem concordância quanto às atividades Importantes e Urgentes, apresentando particularidades apenas quanto às Circunstanciais, de Barbosa, e as Prioridades, de Alvarães. Nesse sentido, fica claro que para uma eficiente gestão do tempo, o gestor deve ser capaz de considerar a totalidade das atividades que lhe cabem e avaliar a relevância de cada uma delas em suas rotinas de trabalho, no contexto das suas obrigações. Com suas atividades organizadas, o tempo disponível para a dedicação a cada uma delas será mais facilmente determinado e, certamente, muito mais rentável. 18

30 Funções do Engenheiros e Gerentes de obras e a sobrecarga de tarefas O cenário da construção civil se mostra perfeitamente inserido neste contexto. Pressionados por prazos de obra cada vez mais curtos e pela busca de retornos financeiros cada vez mais rápidos, os engenheiros e gerentes de obra veem sua situação ainda agravada por uma realidade cada vez mais presente no setor: o acúmulo de uma infinidade de papéis a serem desempenhados por eles. Para gerenciar obras no mercado da construção civil atual, não basta mais o engenheiro ser capaz apenas de comandar a produção da obra e fiscalizar os processos construtivos executados. Atualmente, as empresas valorizam e buscam profissionais capazes de também atuar em diferentes setores da obra. Assim, além da atuação no canteiro de obras, engenheiros e gestores passaram a ter de atuar em outras áreas, tais como planejamento, compras, controle tanto no acompanhamento físico quanto financeiro das obras, na gestão das empresas terceirizadas contratadas e ainda na gestão dos contratos. Segundo Chaves (1992), os principais empecilhos à administração do tempo são, portanto, de ordem institucional (administrativa, ambiental) e de ordem pessoal: i. Excesso de Tarefas ii. Excesso de Papéis iii. Excesso de Interrupções iv. Excesso de Telefonemas v. Excesso de Reuniões vi. Tendência à Procrastinação No ambiente da construção civil, cada um desses obstáculos pode ser observado de forma clara no dia a dia dos gestores de obra, dificultando substancialmente o exercício da gestão do tempo de modo eficiente. 19

31 Consequência da forma de gestão das empresas do setor da construção civil atual que reduzem ao mínimo a quantidade de engenheiros nas obras a fim de minimizar os custos com mão de obra, a demanda pelo cumprimento de múltiplos papéis acaba por gerar, na maioria dos casos, o excesso de tarefas. Sem saber por onde começar, o profissional encontra dificuldades significativas para iniciar seu processo de tomada de decisões e, assim, agrava progressivamente a dinâmica esperada nas ações a ele atribuídas. O excesso de interrupções é constantemente gerado pela falta de controle do acesso dos profissionais de trabalho ou terceiros e impossibilita a sequência do trabalho por parte do gestor. Em um mundo cada vez mais conectado, os telefonemas incessantes também interferem nessa sequência, assim como a elevada frequência de reuniões, por vezes pouco produtivas e muito demoradas. Já a tendência à procrastinação se dá quando uma tarefa é adiada por ser considerada de elevada complexidade ou em função de demandar dedicação que exija maior disposição de tempo. Assim, o profissional espera que esse problema seja resolvido soa partir de outras interferências, não se comprometendo diretamente com a situação. Este tipo de postura tende a acarretar no aumento da complexidade original da tarefa, que provavelmente deverá ser realizada em um prazo ainda mais exíguo. Deixar uma tarefa que não queremos num determinado momento gera certo conforto por algumas horas. Só que no fim do dia o problema continuará lá, esperando por você para ser solucionado. (SILVEIRA, 2002: p. 28). Sobrecarregado por esse excesso de papéis e tarefas, a solução imediata para o gestor é confiar algumas delas a terceiros. Para Junqueira (1988), delegar é transferir autoridade e responsabilidade da execução de uma tarefa que será executada pelo delegado. Clegg (2002) considera a delegação uma ferramenta altamente eficaz, desde que não se monitore constantemente a atividade. Na visão de Barbosa (2004), muito do tempo pessoal depende do tempo de outras pessoas, pois no mundo do conhecimento o indivíduo não trabalha mais sozinho e sim em grupos, surgindo a necessidade da delegação. Porém, para muitos gestores essa não é uma tarefa simples. Delegar tarefas exige o estabelecimento de grande confiança para com aqueles que recebem tais responsabilidades. Segundo Reis (2006), muitas pessoas deixam de delegar tarefas por achar que o delegado não será capaz de fazer o que foi pedido ou que, no processo de transmissão de dada 20

32 responsabilidade, se perderá tempo explicando a situação. Porém, ainda segundo a autora, ensinada pela primeira vez, a tarefa pode passar a ser feita constantemente pelo receptor do conhecimento, evitando assim atrasos e perdas de tempo Conclusão Nesse contexto, a falta de uma gestão eficiente do tempo por parte dos gerentes de obras, torna-se uma importante barreira ao desdobramento das informações obtidas pelos relatórios de mensuração de produtividade da mão de obra na construção civil. Mais do que nunca, tais profissionais devem ser capazes de administrar seu tempo de modo a dedica-lo às atividades que de fato são importantes e que podem realmente trazer resultados de fato valiosos, como a análise minuciosa dos relatórios, por exemplo. Em tempo, não deve ser deixada de lado a mudança que se faz necessária quanto à mentalidade de algumas empresas. A redução de engenheiros na obra não implica necessariamente na minimização dos custos e no alcance dos resultados da obra. Uma equipe bem dividida e bem estruturada é indispensável para um ambiente de trabalho mais sustentável e saudável para aqueles que fazem parte dele, podendo, consequentemente, ser mais produtivo para a obra e para a empresa Outras barreiras ao uso dos Informes como ferramentas para a gestão da produtividade Podem ser destacados ainda outros fatores, além da mentalidade dos gestores de obra e o pouco tempo disponível para a análise dos relatórios, que dificultam a implementação desta nova ferramenta na Gestão da Produtividade. Como já mencionado anteriormente, a terceirização da mão de obra na construção civil tem se mostrado uma prática cada vez mais frequente no cenário atual do setor. Motivadas pela busca por flexibilidade na construção, frente aos custos de 21

33 mão de obra e às flutuações das ofertas de obra, as construtoras tem aderido crescentemente a esta nova tendência, permitindo que a contratação de mão de obra seja obtida de acordo com sua necessidade e que este custo ocorra apenas quando houver demanda para isso. Embora vista como uma solução para estas alternâncias do mercado da construção e os altos custos com encargos da mão de obra própria, esta nova realidade trouxe como consequência um notório afastamento das construtoras e de seus gestores, de um acompanhamento mais ocular da produção de suas obras. Uma vez transmitida a responsabilidade da mão de obra da construtora para estas subcontratadas, muitas empresas entenderam que a responsabilidade pelos resultados estariam, portanto, também transferidas. Por consequência deste cenário, as construtoras passaram a se limitar apenas a cobrar tais resultados sem se preocupar com a maneira como estes seriam obtidos. Neste sentido, a análise dos informes deixa de ser vista como uma ferramenta valiosa à melhora da produtividade da obra, uma vez que os gestores deixam de se atentar as variáveis que possam interferir na produção, deixando a cargo das empresas terceirizadas as soluções adotadas que visem atingir as metas estabelecidas. A mudança deste cenário passa necessariamente pela mentalidade e percepção do gestor quanto à sua obra e a produtividade da mesma. A construtora deve entender que a evolução da produtividade da obra depende fundamentalmente da evolução da produtividade de cada uma de suas subcontratadas. Por não pensar desta maneira, muitas obras acabam por não oferecer condições de trabalho à mão de obra terceirizada compatíveis com suas necessidades o que é uma obrigação intransferível da obra, afetando assim suas condições de trabalho e, consequentemente, sua produtividade. Assim, é essencial que o gestor trabalhe no sentido de oferecer condições de trabalho cada vez melhores àqueles que atuam na produção da obra, além de buscar formas de progresso de sua produtividade, caso esta não esteja de acordo com suas expectativas e metas. Valorizam-se, desta forma, ferramentas capazes 22

34 de demonstrar as dificuldades encontradas e indicar possíveis caminhos a serem traçados no sentido de evolução na gestão da produtividade. Contudo, há de ser destacado um aspecto que, embora não seja inerente nem se restrinja ao setor, perpassa a realidade da construção civil no Brasil: a corrupção. Destaque rotineiro nos noticiários brasileiros e no mundo, a corrupção tem se revelado um método recorrente e extremamente preocupante, com sinais expressivos de ter se integrado à cultura política do país. Na prática, os números impressionam pelo montante de recursos dragados pelos esquemas escusos que a sustentam. Estudos demonstram que o custo médio da corrupção no Brasil é estimado entre 1,38% a 2,3% do PIB, isto é, de R$ 41,5 bilhões a R$ 69,1 bilhões, se considerados o PIB de (FIESP, 2010). Sendo frequentemente identificada em relações comerciais de distintas naturezas, estabelecidas entre a esfera pública e a esfera privada, a corrupção que envolve o setor da construção civil tem acarretado incontáveis denúncias de obras superfaturadas, licitações irregulares, aditivos abusivos, entre outros mecanismos questionáveis. Sem poder negar tais condições, a área de gestão da produtividade se depara, então, com o desafio adicional de manter o gestor estimulado a aprimorar a sua atuação em um cenário que, a princípio, sugere a subordinação da relevância do controle de custos a outros fatores que se encontram para além do alcance da intervenção deste trabalhador. Tal adversidade pode acarretar que o interesse no controle da produtividade se esvazie, na medida em que o gestor desacredite que seu empenho possa de fato ser perceptível ao final da obra, em meio aos acréscimos irreais de custo. O combate a este cenário é complexo e deve atuar em diferentes sentidos. Segundo estudo realizado pela FIESP (2010: p, 5), As ações anticorrupção no Brasil devem ser focadas em duas questões principais: na criação e fortalecimento dos mecanismos de prevenção, monitoramento e controle da corrupção na administração pública e na redução da percepção de impunidade, por meio de uma justiça mais rápida e eficiente, de modo a induzir a mudança do comportamento oportunista. 23

35 Porém, não deve ser descartado o poder do gestor diante desta realidade. É fundamental que este compreenda a relevância do exercício de sua função com distanciamento e a despeito deste cenário desfavorável. Embora não seja capaz de realizar grandes mudanças no ambiente político do país, dentro da realidade da obra o gerente tem, sim, um papel fundamental. Deve-se ter em mente que a má gestão da produtividade, ao gerar um gasto maior do que o necessário, favorece, ainda que indiretamente, o fortalecimento de tal cenário, e, por isso, o gerente deve atuar incessantemente com vista à melhoria da produtividade da obra em que atua. Portanto, a busca pela redução de custos deve ultrapassar as motivações econômicas e empresariais, sendo importante criar e aprofundar a consciência da responsabilidade social da gestão da produtividade, dado o impacto direto e relevante que ela exerce no meio em que se insere. 24

36 4. Análise Crítica da linguagem de um Informe Real com base em modelo existente 4.1. Objetivo da Análise Como já dito anteriormente, a etapa da mensuração da produtividade da mão de obra se apresenta como um desafio já superado. Muitos já são os modelos capazes de quantificar a produtividade das obras e gerar informações concretas acerca das principais dificuldades encontradas nos canteiros de obras. Nesse contexto, este trabalho irá realizar uma análise de um Informe real, buscando perceber se este próprio relatório se mostra uma barreira à sua utilização como ferramenta efetiva na gestão da produtividade das obras, quanto à sua forma de elaboração e apresentação A Mensuração como obstáculo superado Como exemplificação desta superação da etapa de mensuração, este trabalho irá considerar o Modelo de Estratificação. A proposta do modelo analisado foi criada por um projeto desenvolvido através de parceria entre pesquisadores de duas universidades públicas do estado do Rio de Janeiro, é aplicado em diversas obras na cidade do Rio de Janeiro e teve seu início registrado no ano de Segundo Martins (2013), o modelo tem como objetivo garantir a análise detalhada da produtividade de uma obra, conseguindo identificar as atividades que prejudicam os valores dos indicadores de produtividade, propondo finalmente medidas mitigadoras para as mesmas. O modelo de estratificação considera que o trabalhador pode realizar diferentes atividades durante a tarefa à qual está designado, sendo elas: Serviço, Mobilização, Paralisação, Deslocamento, Canteiro e Apoio. É importante destacar que todas as atividades são previamente definidas, podendo o apropriador registrar a informação respeitando as classes definidas. Com esta medição das 25

37 entradas mais detalhada, este modelo consegue oferecer a tão desejada estratificação dos resultados. (MARTINS, 2013: p. 56). O tempo de Serviço diz respeito àquele dedicado diretamente à atividade a qual o funcionário foi alocado, onde ele está, de fato, produzindo. A Mobilização se refere ao tempo desempenhado tanto para a mobilização inicial, quanto à desmobilização do serviço. Na Paralisação, são consideradas todas às interferências na obra que interrompem o serviço, sejam relativas a falta de material, falhas em equipamentos, etc. O tempo de Deslocamento contempla todo àquele dispendido pelo trabalhador durante sua locomoção de um ponto a outro da obra, enquanto o de Canteiro faz menção a atividades da obra que exigem a interrupção dos serviços por determinação da gerência. Considera-se ainda como uma das classes destas atividades a de Apoio, referindo-se ao tempo dedicado a outras tarefas que não as específicas da função do trabalhador. Em seguida, é definida uma segunda classe de atividades, a partir de um desmembramento da primeira, ganhando assim características particulares que dependem da atividade executada. Segundo Martins (2003), este detalhamento pode ser feito até se atingir a atividade terminal, que é aquela que apresenta mais detalhes das atividades exercidas pelo trabalhador. Ainda segundo o autor, as diferentes características dos projetos possuem grande influência na definição da segunda classe de atividades, dando a este método uma polivalência que o permite ser aplicado em diversos tipos de obra. Uma característica importante deste modelo que permite sua eficiência quanto à mitigação de problemas prejudiciais à produtividade da obra é a sua rapidez na troca de informações. Para isso, foi desenvolvido no âmbito deste modelo um software denominado PRODCAT. Visando agilizar esta troca de informações, este programa pode ser operado através de PDA`s (Personal Digital Assistente) ou outros aparelhos que possuam a plataforma Windows. Para a medição das atividades desempenhadas pelos trabalhadores, os técnicos que se encontram nas obras ficam de posse de um destes aparelhos, permitindo assim uma troca de informações mais ágil e prática. Na figura 4, é apresentada a interface deste 26

38 software atuando em um PDA, mostrando diversas possibilidades de inserção de informações. Na figura 4-A, são introduzidos os fatores de conteúdo e de contexto; no display da figura 4-B, é selecionada a atividade desempenhada pelo funcionário; no da figura 4-C é possível a introdução de comentários consideradas relevantes pelo apropriador, como a alteração das condições climáticas, por exemplo; já no da figura 4-D, são registradas informações acerca do funcionário, para facilitar sua identificação ao longo do dia; por fim, no da figura 4-E são introduzidas informações da subcontratada. No centro da figura é apresentado o display principal, que concentra todas as informações inseridas anteriormente. Figura 4 - Disposição de possibilidades de inserção de informações no PRODCAT (ARAÚJO E SAMPAIO, 2012) 27

39 Ao final do dia, os apropriadores fazem o upload das informações recolhidas através de uma conexão wi-fi. Após a conclusão do upload, a produtividade do dia pode ser analisada através de relatórios gerados automaticamente através de um sistema específico online. A partir da análise destes dados, é possível a elaboração dos Informes que são entregues à gerência da obra. A seguir, será feito um estudo acerca de um modelo de Informe real, desenvolvido como exemplo de aplicação do Modelo de Estratificação Apresentação do Modelo O Informe utilizado neste estudo (Apêndice I) foi gerado a partir de dados hipotéticos utilizados para o desenvolvimento do segundo trabalho da disciplina de Gestão do Processo Produtivo, do curso de graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio de Janeiro. As Figuras 5 a 12 foram retiradas do trabalho descrito acima. Inicialmente, é feita uma análise das condições do ambiente e da obra, desenvolvendo o cenário onde é desempenhada a produção do serviço. São apontados o clima, a condição da perfuratriz, condição do terreno, tipo de perfuratriz utilizada, proximidade à usina fornecedora de concreto da obra, a utilização, ou não, de uma equipe exclusiva para a introdução da armadura, o diâmetro médio das estacas e a profundidade média de escavação (Figura 5). Figura 5 - Comparativo entre o cenário durante todo o período analisado e o cenário da semana em estudo 28

40 A seguir, são apresentadas as RUP s da semana em comparação com as obtidas considerando todo o período de estudo, discriminando o valor para cada atividade e a distribuição de Hh (Homens x horas), como pode ser visualizado na Figura 6. Segundo Oliveira (2009 apud SOUZA, 1996), a Razão Unitária de Produção (RUP) relaciona as medidas de entrada (homens-hora utilizados) à saída (quantidade de serviço executada). Para o caso analisado, esse indicador é obtido através da razão entre o Hh da atividade e 10 metros de estaca produzidos (RUP = Homens x horas 10 Metros de Estaca ) (4.1) Figura 6 - Comparativo entre a RUP durante todo o período analisado e a RUP da semana em estudo É feito então um desmembramento dos dados obtidos ao longo da semana em colunas individuais para cada dia analisado, demonstrando graficamente a evolução das RUP s diárias da obra (Figura 7) e da distribuição de Hh (Figura 8) durante a semana. É inserido ainda um quadro de comentários acerca do acompanhamento das produtividades na semana, indicando fatores determinantes para os resultados obtidos. 29

41 Figura 7 - Acompanhamento das produtividades ao longo da semana Figura 8 - Distribuição percentual do Hh ao longo da semana Em seguida, são avaliadas as atividades que apresentaram pior desempenho durante a semana em estudo, fazendo sua estratificação em uma segunda classe de atividades que sejam capazes de demonstrar de modo mais aprofundado os motivos para os resultados adquiridos. No caso do Informe analisado, as principais dificuldades se mostraram quanto à Paralisação e Apoio. Nota-se que, em relação ao tempo consumido por paralisações da obra, os problemas com abastecimento de concreto se mostraram os principais contribuintes para a 30

42 obtidos, podendo ainda serem destacadas as dificuldades com equipamentos e tempo desperdiçado aguardando liberação frente de serviço. Destacam-se ainda o desvio de função da mão de obra, dedicando uma considerável parcela de seu tempo de trabalho ao Apoio de outra atividade, a de introdução de armadura no fuste, além das dificuldades quanto à Mobilização, em especial à inicial das atividades. Estas considerações podem ser visualizadas nas Figuras 9 e 10. Figura 9 - Análise aprofundada das dificuldades encontradas quanto às Paralizações e Apoios 31

43 Figura 10 - Análise aprofundada das dificuldades encontradas quanto às Mobilizações É feita então uma análise do mês ao qual se inclui a semana estudada, comparando os valores das RUP s diárias, RUP cumulativa e RUP potencial (Figura 11). Figura 11 - RUP cumulativa x RUP potencial x RUP's diárias Segundo Martins (2013), para a obtenção destes indicadores, são utilizados os métodos de cálculo a seguir: RUP diária = Homens x horas (do dia) Quantidade de serviço (do dia) (4.2) RUP cumulativa = Hh Qs (4.3) Ainda segundo autor, o valor da RUP potencial, que representa os valores dos indicadores de produtividade que podem ser alcançados, caso o trabalho não seja 32

44 afetado por fatores de contexto e conteúdo, é dada pela mediana dos valores da RUP diária que se situam abaixo da RUP cumulativa dos cinco dias analisados. Examinando-se o gráfico comparativo entre estes três indicadores, é possível perceber como foi o desempenho da produtividade da mão de obra na semana frente ao andamento durante o mês dentro da qual ela se inclui. É possível perceber que embora a obra tenha apresentado algumas dificuldades ao longo da semana, ela apresenta, de uma forma geral, um bom desempenho, visto que os valores das RUP s diárias encontram-se próximos do potencial da obra. Além disso, com exceção do dia 15/01, a produtividade apresenta uma certa estabilidade, obtendo poucas variações e mantendo valores consideravelmente baixos. Por fim, é apresentado um quadro contendo informações quanto à formação da equipe responsável pela execução do serviço de Estaca Hélice, apontando o número de trabalhadores em cada função presentes no dia, a quantidade total de estacas produzidas e a profundidade geral escavada (Figura 12). Figura 12 - Quantitativo das equipes responsáveis pela execução do serviço e resultados da produção obtida Através de uma análise deste último quadro, pode-se fazer um diagnóstico, mesmo que preliminar, da influência do efetivo de mão de obra na produção da obra. Deve-se atentar ao fato de que outras variáveis, além da quantidade de trabalhadores, influenciam diretamente nos resultados da produção da obra, não podendo, portanto, utilizar esta análise prévia como uma conclusão definitiva a respeito da produtividade da obra. 33

45 4.4. Questionário Desenvolvido O questionário desenvolvido (Anexo II) visa servir como amparo à análise da possibilidade do modelo de Informe utilizado para este estudo se mostrar, por si só, uma barreira à sua implementação nos canteiros de obra como uma ferramenta efetiva na busca por uma evolução da produtividade. Para atender a tal objetivo, foram determinados quatro eixos da pesquisa: perfil do questionado, quanto ao conteúdo apresentado no informe, quanto à sua apresentação e, por fim, a possibilidade de sugestões por parte do participante do questionário. Inicialmente, traça-se um perfil do questionado, para que este possa ser contextualizado no ambiente profissional onde atua. Assim, pode-se obter o nível de experiência do entrevistado, por exemplo. A seguir, as perguntas são direcionadas ao conteúdo do Informe apresentado. Neste momento, avalia-se se o questionado compreendeu a mensagem a ser transmitida e se esta foi absorvida da maneira correta. No terceiro eixo, questiona-se a forma de apresentação do Informe, criando um julgamento quanto à clareza e a forma de transmissão do conteúdo pelo mesmo. Por fim, no quarto eixo, abre-se espaço para sugestões dos questionados, possibilitando que estes apresentem suas opiniões e críticas quanto ao modelo apresentado. 34

46 4.5. Resultados Ao final da coleta de resultados, foi obtido um total de 16 respostas para o questionário proposto. Ao longo deste item, serão apresentados e discutidos tais resultados Quanto ao perfil do questionado Para que fosse traçado um perfil do público questionado, foram determinadas 4 questões: a primeira delas, em relação à idade do colaborador. A segunda, quanto ao cargo exercido. A terceira questiona a área de atuação, e, em seguida, o nível de conhecimento no âmbito da Gestão da Produtividade. De acordo com a Figura 13, nota-se que a maior parte do público em estudo se encontra com idade entre 20 e 40 anos (aproximadamente 82%). Já em relação aos cargos exercidos e à área de atuação, observa-se, através das Figuras 14 e 15, uma boa distribuição dos colaboradores entre as opções dadas. Quanto ao entendimento do questionado a respeito do próprio nível de conhecimento na área de Gestão da Produtividade (Figura 16), obteve-se como resultado a realidade de que nenhum dos que responderam ao questionário se considera um profundo conhecedor da área. Sendo que 63% deles reconhecem possuir um conhecimento intermediário do assunto, enquanto 31% o consideram pequeno. Esses números indicam que, apesar da temática da Gestão da Produtividade se mostrar bastante presente no cenário atual da Construção Civil, ainda são poucos aqueles que dominam o assunto de forma mais aprofundada. Figura 13 Resultado quanto à idade do questionado. 35

47 Figura 14 - Resultado quanto ao cargo do questionado Figura Resultado quanto à Área de Atuação do entrevistado. Figura 16 - Resultado quanto ao nível de conhecimento do questionado na área da Gestão da Produtividade, na visão do mesmo. 36

48 Quanto ao conteúdo do Informe Buscando analisar se, de fato, as informações contidas no Informe foram absorvidas de maneira correta pelo entrevistado, foram desenvolvidas 12 perguntas em relação ao andamento da produtividade da obra durante a semana analisada pelo Informe. São elas: Inicialmente, questiona-se o entendimento do questionado quanto à produtividade da semana em relação ao período, propondo-o quatro opções possíveis: Melhor, Pior, Não apresentou alterações e Dados insuficientes. A partir de uma análise da Figura 6, esperava-se que o questionado fosse capaz de notar que, em comparação ao período, a produtividade da semana se mostrasse pior, uma vez que atingiu valores de RUP superiores ao obtido no período. A Figura 17, confirma um resultado positivo em relação ao esperado, uma vez que 75% dos participantes do questionário concordaram quanto a esta piora da produtividade. 37

49 Figura 17 - Resultado quanto à comparação da produtividade da semana em relação ao período. Em seguida, indaga-se a respeito de qual atividade da obra apresentou a melhora mais significativa em relação ao período. Ainda na Figura 6, é possível perceber que apenas as atividades relacionadas a Canteiro obtiveram alguma melhora na semana quando comparadas ao período. A Figura 18 mostra que, novamente, o resultado foi positivo, uma vez que 75% dos questionados concordaram com esta análise. Figura 18 - Resultado quanto à atividade que apresentou melhora mais significativa em relação ao período. Questionou-se também qual atividade apresentou a piora mais significativa em relação ao período. Para esta análise, o foco também é na Figura 6. Nota-se que a Paralisação saltou de uma RUP no valor de 1,87 Hh / 10 Metros de Estaca para 2,82 Hh / 10 Metros de Estaca. Um crescimento expressivamente superior ao das outras atividades. Mais uma vez, o questionário apresentou um retorno bastante positivo, com 81% das respostas em acordo com esta afirmação, como pode ser visto na Figura

50 Figura 19 - Resultado quanto à atividade que apresentou piora mais significativa em relação ao período. Em seguida, a pergunta é sobre qual atividade gerou maior dificuldade para a obra durante a semana. A Figura 6 também não deixa dúvidas quanto a esta questão. A Paralisação apresentou a maior RUP entre as atividades analisadas, se mostrando, portanto, a atividade mais problemática quanto à produtividade da obra. A Figura 20 demonstra que 81% dos questionados também possuíram esta percepção. Figura 20 - Resultado quanto à atividade que gerou maior dificuldade para a obra durante a semana. Posteriormente, a indagação se refere à produtividade da obra durante o passar da semana, questionando se houve melhora durante este espaço de tempo. Analisando agora a Figura 7, pode-se perceber que, após problemas graves na obra durante o Dia 2, os Dias 3 e 4 mostraram uma evolução quanto aos valores da RUP. Evidenciando-se assim, uma melhora da produtividade ao longo da semana. 88% dos questionados seguiram esta linha de raciocínio e concordaram com esta melhora quanto à produtividade da obra, como mostra a Figura

51 Figura 21 - Resultado quanto à melhora, ou não, da produtividade durante a semana. A pergunta seguinte foi em relação ao acompanhamento do mês, perguntando ao colaborador se a produtividade se mostrou em processo de decaimento, evolução, se estava estável ou se os dados apresentados eram insuficientes para alguma conclusão. De acordo com a Figura 11, onde é apresentado um gráfico comparativo entre as RUP s diárias, a RUP cumulativa e a RUP potencial da obra, observa-se que os valores das RUP s diárias demonstram variações pouco significativas, salve o antepenúltimo dia de análise como exceção, ao longo do período analisado. Este diagnóstico foi compartilhado por 81% daquelas que responderam ao questionário (Figura 22), mostrando mais uma vez, um retorno positivo em relação ao esperado. 40

52 Figura 22 - Resultado quanto a produtividade durante o mês na obra. Questionou-se em seguida se existia alguma margem para melhorias na obra quanto a sua produtividade. Ainda com relação à Figura 11, nota-se que, de uma maneira geral, os valores das RUP s diárias encontram-se relativamente próximos ao valor da RUP potencial. Esse cenário indica que, embora exista margem para melhorias quanto à produtividade da obra, esta já se encontra em um patamar próximo àquele considerado alcançável para a sua realidade. Nesse sentido, 75% dos colaboradores da pesquisa indicaram que a obra possui sim margem para melhorias, porém pouca. Porém, deve ser destacada uma segunda interpretação por parte dos questionados, onde 25% destes se inserem. Por terem sido destacadas ao longo do Informe diversas dificuldades enfrentadas pela obra, e que poderiam ser evitadas, esse segundo grupo de colaboradores assinalou que a obra possui grande margem para melhorias de sua produtividade, como apresentado na Figura

53 Figura 23 - Resultado quanto à margem de melhoria para a produtividade da obra. A última pergunta deste eixo questionou se o conteúdo apresentado no Informe se mostrou válido para a Gestão da Produtividade da obra. De forma unânime, 100% daqueles que responderam ao questionário concordaram quanto à relevância do Informe para a Gestão da Produtividade da obra (Figura 24), demonstrando a valorização da ferramenta do ponto de vista dos entrevistados. Figura 24 - Resultado quanto à relevância do Informe na Gestão da Produtividade das obras Quanto à apresentação do Informe Buscou-se, por fim, avaliar a forma de apresentação do Informe. Acreditando-se que uma ferramenta de gestão que almeje um grande alcance no contexto da construção civil deve se mostrar clara e objetiva na transmissão de seu conteúdo, foram propostas 5 perguntas que buscassem apresentar a realidade deste Informe quanto a este cenário. A primeira pergunta foi questionou se o objetivo do Informe se mostrou claro. Em seguida, se as variáveis e classes de atividades apresentadas foram suficientes. Questionou-se então a clareza da linguagem do Informe e, por último, o tempo gasto para a sua análise do mesmo e o preenchimento do questionário. 42

54 O resultado obtido neste eixo foi bastante positivo. Dentre os questionados, 94% deles acreditam que o objetivo do Informe está claro (Figura 25) e concordam com as variáveis propostas (Figura 26). Para 100% dos colaboradores da pesquisa, as classes de atividades são suficientes (Figura 27), enquanto 93% assinalaram que a linguagem do Informe se mostrou clara (Figura 28). Por fim, destaca-se que, como apresentado na Figura 29, nenhum questionado levou mais do que 30 minutos para analisar o Informe e responder ao questionário; 56% levaram entre 10 e 20 minutos, enquanto outros 31% sequer levaram 10 minutos. Figura 25 - Resultado quanto à clareza do objetivo do Informe. Figura 26 - Resultado quanto ao número de variáveis apresentadas. 43

55 Figura 27 - Resultado quanto ao número de classes de atividades apresentadas. Figura 28 - Resultado quanto à clareza da linguagem do Informe. Figura 29 - Resultado quanto ao tempo dedicado à análise do Informe e preenchimento do questionário. 44

56 5. Considerações Finais Este trabalho teve como principal objetivo o estudo de barreiras à implementação do uso de Informes de produtividade nas obras de construção civil e ao desdobramento destas informações em ações que permitam a melhoria do desempenho da produtividade da obra. Através de uma revisão bibliográfica que visou fundamentar alguns destes entraves, somada ao desenvolvimento de um questionário a respeito de um Informe elaborado por este autor baseado no Modelo de Estratificação, buscou-se analisar, ao longo deste estudo, 5 destas possíveis barreiras: a) a mentalidade dos gestores de obra; b) a falta de tempo dos gerentes para dedicação à análise dos Informes; c) a disseminação da cultura de terceirização da mão de obra; d) a recorrência de cultura práticas corruptivas no Brasil; e) os próprios modelos de Informes atualmente existentes. Diante dos resultados obtidos através do questionário proposto, foi constatada uma expressiva aceitação do Informe por parte dos colaboradores da pesquisa. O conteúdo do relatório se mostrou corretamente absorvido pela grande maioria dos questionados, mesmo sendo esta maioria composta por engenheiros em nível inicial ou intermediário de conhecimento a respeito da Gestão da Produtividade. A apresentação do Informe também obteve um retorno bastante positivo, mostrando-se claro e com um grau de informação compatível com a expectativa dos participantes da pesquisa. Destaca-se, ainda, que o Informe apresentado se mostrou bastante adequado à rotina do gestor de obras moderno cada vez mais intensa e atarefada uma vez que o tempo necessário para sua análise se revelou pouco significativo quando considerado o potencial valor de sua informação. Nesse sentido, embora um constante aperfeiçoamento dos modelos de Informes seja sempre possível e bem vindo, voltam-se as atenções aos outros fatores discutidos ao longo deste trabalho e que dificultam o uso destes relatórios de maneira que possa ser alcançado todo o seu potencial planejado. 45

57 Uma das principais barreiras discutidas ao longo deste estudo foi a mentalidade dos próprios gestores de obra. A resistência por parte de muitos destes profissionais a mudanças em suas rotinas de trabalho e a visão distorcida com relação a alguns conceitos da Gestão da Produtividade é notória, se fazendo necessária a dedicação das empresas à implementação de novos hábitos e ideais que atuem no sentido de mudar este cenário. A rotina cada vez mais acelerada e sobrecarregada dos gestores se mostra também um grande empecilho para a dedicação à análise dos Informes de Produtividade. Assim, deve ser buscada, por parte destes profissionais, uma gestão mais eficiente do tempo que dispõem. Mais do que nunca, eles devem ser capazes de organizar suas atribuições de maneira a priorizar as tarefas definidas como mais importantes e que gerem resultados de fato valiosos, diminuindo, assim, o desperdício de tempo com outras atividades que não gerem retornos tão significativos. Cabe destacar também a responsabilidade das empresas neste cenário, uma vez que esta sobrecarga de trabalho muitas vezes é resultante de um planejamento voltado para a contenção de despesas na obra, e que acredita que a solução para isto recai na diminuição dos gastos com contratação de mão de obra, inclusive de engenheiros e planejadores do empreendimento. Fenômeno cada vez mais presente nos canteiros de obra atualmente, o crescimento do processo de terceirização de mão de obra se mostra também uma dificuldade para a inserção, de maneira adequada, de algumas ferramentas gerenciais voltadas à Gestão da Produtividade, como os Informes. Vista como alternativa aos elevados custos de encargos vinculados à manutenção da mão de obra própria, a contratação de empresas terceirizadas pelas grandes construtoras tem acarretado em notável afastamento de seus gestores de um acompanhamento mais presencial da produção de suas obras. Faz-se necessária, portanto, uma mudança deste paradigma, que passe pela conscientização das construtoras de que esta proximidade entre a empresa e suas subcontratadas é primordial para a manutenção de um cenário favorável à produtividade da obra. Se apresentando como prática cada vez mais recorrente no Brasil, a corrupção também incide na involução da Gestão da Produtividade no país. Na medida em 46

58 que se depara com um cenário que indica a desvalorização da relevância do controle de custos, em meio a tantos escândalos e denúncias na área da construção civil, o gestor tende a se desestimular quanto ao controle da produtividade, uma vez que este profissional passa a desacreditar na perceptividade de seu empenho ao final da obra, em meio aos amplos acréscimos de custo. O combate a este cenário exige não apenas o controle da administração pública e a intensificação das medidas punitivas aos responsáveis pelos desvios, mas também a percepção do gestor da obra de que seu papel é igualmente fundamental nessa missão, uma vez que uma gestão séria da produtividade contribui para o não fortalecimento deste cenário. Nesse contexto, valoriza-se a consciência da responsabilidade social da Gestão da Produtividade, que deve se fazer presente na mentalidade do gestor, ultrapassando suas motivações econômicas e empresariais. As considerações acima expostas e discutidas ao longo deste trabalho, demonstram que, embora muito já se tenha avançado no sentido da implementação da Gestão da Produtividade nas obras, ainda são grandes os desafios a serem superados. O entendimento gerado é de que o uso de ferramentas gerenciais de produtividade, como os Informes, surge com um grande potencial para a concretização deste conceito e que, neste momento, devem ser voltadas as atenções do setor ao combate às barreiras que ainda dificultam o desdobramento destas informações geradas em iniciativas que modifiquem a realidade da obra quanto à sua produtividade. 47

59 Referências Bibliográficas ALVARÃES, Alberto. Considerações sobre administração do tempo. Disponível em < administracao_tempo_alvaraes.shtm>. Acesso em 17 de julho de ANDRADE, Jovani Gil; TIAGO, Roosevelt Andolphato. A Busca. Alcance sucesso profissional transformando sua vida pessoal. Barra Bonita: Solidum, ARAUJO, Luís Otavio Cocito de; SAMPAIO, Paulo Eduardo. How to measure productivity: A real possibility. Las Vegas, Nevada, USA, RICS COBRA, BARBOSA, Christian. A Tríade do Tempo: A evolução da produtividade pessoal. Como gerenciar melhor o seu tempo. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, BRANDÃO, Keisse Caroline Lopes. Gestão do tempo. PMI-MG, Regional Norte, CBIC (Câmara Brasileira da Indústria da Construção) / FGV (Fundação Getúlio Vargas). A produtividade da Construção Civil brasileira, CHAVES, Eduardo O. C. Administração do tempo. E-book: CLEGG, Brian. Administração do Tempo: Método prático. Rio de Janeiro: QualityMark, COSTA, Dayana Bastos. Diretrizes para concepção, implementação e uso de sistemas de indicadores de desempenho para empresas da Construção Civil. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, FIESP. Relatório. Corrupção: custos econômicos e propostas de combate

60 FILHA, Dulce Corrêa Monteiro; COSTA, Ana Cristina Rodrigues; FALEIROS, João Paulo Martin; NUNES, Bernardo Furtado. Perspectiva do Investimento , BNDES FRANÇA, Sergio Luiz Braga; QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonçalves. Modelo organizacional para a gestão de mudanças em organizações. XIII SIMPEP, Bauru, SP, FRIDSCHTEIN, Renato. Administração do Tempo, JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Administração do Tempo: um programa de autodesenvolvimento. 3. Ed. Rio de Janeiro: COP, LANTELME, Elvira Maria Vieira; FORMOSO, Carlos Torres. Conceitos, princípios e práticas da medição de desempenho no setor da Construção Civil. Coletânea Habitare Volume 2: Inovação, Gestão da Qualidade & Produtividade e disseminação do conhecimento na construção habitacional, MARTINS, Pedro Manuel Lourenço. Avaliação da Produtividade na Construção no Brasil. Faculdade de Engenharia Universidade do Porto, McKINSEY GLOBAL INSTITUTE. Produtividade: a chave do desenvolvimento acelerado no Brasil, São Paulo, McKinsey Brasil, mar (Relatório). MANOOCHEHRI, G. Overcoming obstacles to developing effective performance measures. Work Study, London, v. 48, n. 6, MORANDI, Lucilene; REIS, Eustáquio J. Estoque de Capital Fixo no Brasil, Rio de Janeiro, REIS, Roberta Teixeira Reis. Gestão do tempo e qualidade de vida como fatores de produtividade no trabalho. Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas, Brasília,

61 ROMEIRO, Lucas de Paiva. Análise de Modelos de Gestão de Produtividade. Universidade do Rio de Janeiro, SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 2. Ed. San Francisco Jossey: Bass, SILVEIRA, Mauro. Está sem tempo? Revista Você S/A ed.45. São Paulo: março

62 Apêndices Apêndice A Informe de Produtividade 51

63 52