Gerenciamento de Recursos em organizações Matriciais

Transcrição

1 Gerenciamento de Recursos em organizações Matriciais Carlos Sérgio Mota Silva, PMP, CBPP

2 Instrutor Certificado PMP pelo PMI e CBPP pela ABPMP MBA Executivo pela COOPEAD-UFRJ Bacharel em Ciências da Computação pela UFC Diretor da P4Pro Larga experiência em gerenciamento de projetos e de equipes de desenvolvimento e Escritórios de Projetos em grandes empresas, tais como J.Macêdo, Banco do Nordeste e Tribunal de Justiça do Estado do Ceará Ministra cursos em metodologia e ferramentas de gerenciamento de projetos Professor de Cursos MBA sobre Gerenciamento de Projetos Diretor de Programas e Projetos Especiais do PMI-CE, onde foi o Gerente dos Projetos de Tradução dos Guias PMI de Programas e Portfólios de Projetos

3 "For every complex problem, there is a solution that is simple, neat, and wrong. Para cada problema complexo, há uma solução simples, elegante e errada. Henry Louis Mencken, também conhecido como H. L. Mencken (12/09/ /01/1956), foi um jornalista e crítico social Norte-americano

4 Roteiro Geral Conceitos O problema do Gerenciamento do Tempo Técnicas para Projetos Setoriais Técnicas para Projetos Corporativos

5 Conceitos Projetos, Programas e Portfólios Projetos x Operações Empresa Projetizada, Funcional e Matricial

6 Conceitos Básicos Relacionamento entre Projetos, Programas e Portfólios Portfólio Portfólios Projetos Programas Programas Projetos Programas Projetos Outros Trabalhos Projetos Projetos Projetos

7 Organizações Projetizadas Influências Organizacionais Tipos de Organizações Empresas cuja principal atividade gira em torno de projetos: construtoras, fábricas de software etc.

8 Organizações Projetizadas Influências Organizacionais Tipos de Organizações

9 Organizações Funcionais Influências Organizacionais Tipos de Organizações

10 Organizações Matriciais Influências Organizacionais Tipos de Organizações Conflito Potêncial

11 Influências Organizacionais Tipos de Organizações

12 O Problema do Gerenciamento do tempo O tempo como o produto mais perecível que existe Onde está a agenda? O mundo ideal (sob o ponto de vista do gerenciamento...)

13 Gerenciamento do Tempo Um produto muito perecível Qual o meu estoque de Tempo para um dado mês No. De Funcionários: 10 Jornada de trabalho: 8h Dias úteis: 20 Total em estoque: 10 x 8 x 20 = 1600h Qual o meu estoque de Tempo para um dado mês quando o mês termina ZERO, independentemente de ter ou não sido utilizado em atividades úteis para a organização Logo, precisamos controlar esse estoque e utilizá-lo da melhor forma possível

14 Gerenciamento do Tempo Onde está a agenda?

15 Gerenciamento do Tempo Onde está a agenda? Nossas atividades são planejadas de forma caótica e descentralizada Mais caótica ainda é a forma, quando existe, de controlarmos o tempo gasto com cada atividade

16 Gerenciamento do Tempo O mundo ideal (sob o ponto de vista do gerenciamento...) Conhecimento prévio e centralizado das agendas de todos os envolvidos em projetos e operações (inclusive dos compromissos pessoais) Atividades são comunicadas previamente a todos os envolvidos Registro minucioso do tempo gasto em todas as atividades, de preferência, de modo distribuído Alocação inteligente de recursos buscando maximizar o uso distribuindo atividades Facilidade de replanejamento em caso de mudanças de prioridade ou de escopo Sistema de informações que permita conhecer a produtividade associada ao tempo gasto em cada tipo de atividade, além de outros indicadores julgados relevantes

17 Técnicas para Projetos Setoriais Superdimensionamento Especialização Alocação parcial do tempo disponível Equipe Flexível Nivelamento de Recursos Comunicação da Agenda / Atualizações A Figura do Gerente de Recursos Envolvimento do Cliente Ônus Financeiro Analistas de Negócios Central de Serviços Priorização Controle de Mudanças

18 Projetos Setoriais Definição do Cenário Um setor da organização atende às necessidades de novas implementações que são solicitadas por outras áreas da organização (Clientes Internos) Ou por organizações externas (Clientes Externos) Cenário comum para as áreas de TI e Engenharia Solicitações são de diversos portes e tipos, desde pequenas manutenções a grandes mudanças Na maioria dos casos, a fábrica de projetos tem uma capacidade menor do que a demanda exigiria (se fosse 100% atendida) Mudanças ocorrem em grande quantidade, deixando a equipe sempre em apuros É difícil para qualquer membro da equipe determinar as prioridades Muitas vezes, os clientes interagem diretamente com a equipe da fábrica, contribuindo para perda de controle das atividades As demandas chegam de diversas formas...

19 Projetos Setoriais Definição do Cenário A Fábrica de Projetos

20 Projetos Setoriais Primeiro Grupo de Soluções A Fábrica de Projetos Atuar na Fábrica

21 Projetos Setoriais Superdimensionamento Quanto é a minha demanda de projetos? Qual a distribuição dessa demanda ao longo do tempo? Dimensiona-se a equipe pelo pico da demanda

22 Projetos Setoriais Superdimensionamento Vantagens Maior velocidade no atendimento às demandas Capacidade de atendimento, mesmo nos picos de demanda Desvantagens Altos custos Problemas motivacionais Pouco controle sobre o valor gerado

23 Projetos Setoriais Especialização Realiza-se uma setorização da fábrica em especialidades O maior conhecimento / experiência, temos maior produtividade no atendimento às demandas Recomenda-se a realização de rodízios para disseminação do conhecimento Fábrica de Projetos Logística Vendas Marketing TI

24 Projetos Setoriais Especialização Vantagens Acúmulo gradativo de conhecimentos Maior velocidade no atendimento às demandas Intimidade com os clientes Desvantagens Dependência de pessoas ou grupos Dificuldades em gerenciar o conhecimento Dificuldades em realizar rodízios Dificuldades de segmentação em equipes pequenas

25 Projetos Setoriais Alocação parcial do tempo disponível Considera-se que a equipe não aplica 100% do tempo disponível em projetos Calculam-se todos os prazos considerando essa alocação

26 Projetos Setoriais Alocação parcial do tempo disponível Vantagens Maneira simples de tratar riscos e indisponibilidades não previstas Minimiza frustrações de prazos Desvantagens Distribuição linear do buffer entre todas as tarefas do projeto (contrário do que apregoa a corrente crítica ) Pode incentivar a baixa performance

27 Projetos Setoriais Equipe Flexível Têm-se à disposição um pool de recursos que pode ser alocado por demanda Paga-se apenas pelos recursos utilizados A equipe pode crescer ou diminuir de acordo com a situação

28 Projetos Setoriais Equipe Flexível Vantagens Flexibilidade para acomodar demandas de última hora Desvantagens Geralmente requer contratos com fornecedores externos, que devem ser formados no modo de operação da organização Fornecedores podem ter os seus próprios gargalos

29 Projetos Setoriais Nivelamento de Recursos Evita-se alocações parciais no planejamento das atividades Define-se um critério para priorização de atividades Todos os conflitos de alocação de um mesmo recurso em atividades distintas são resolvidos em prol da atividade de maior prioridade Mudanças de prioridade e/ou inclusão de novas atividades requerem a repetição do processo

30 Projetos Setoriais Nivelamento de Recursos Vantagens Evita cronogramas irrealistas Evita conflitos de prioridades Evita a Multitarefa Perniciosa Desvantagens Requer cálculos complexos e poucas ferramentas dão um suporte adequado Requer registros precisos das alocações

31 Projetos Setoriais Comunicação da Agenda / Atualizações Agenda de atividades é comunicada a todos os envolvidos quando do planejamento do projeto Mudanças são também comunicadas a todos, que podem ter origem em prioridades alteradas ou inclusão de novas atividades No sentido contrário, integrantes da equipe comunicam as atividades realizadas para atualização do plano do projeto Idealmente utiliza software de colaboração

32 Projetos Setoriais Comunicação da Agenda / Atualizações Vantagens Distribui a carga de atualização de informações com toda a equipe Ajuda a estabelecer uma disciplina de atualização de status Desvantagens Requer muitas vezes uma mudança cultural Pode ser encarado como burocracia ou auditoria por parte da equipe Dificuldade de conseguir adesão de alguns tipos de público (fornecedores, clientes, executivos,...)

33 Projetos Setoriais A Figura do Gerente de Recursos Gerentes de Projetos trabalham com Recursos Genéricos durante as fases iniciais do planejamento para ter uma idéia dos custos e prazos envolvidos (isso pode ser antes do projeto efetivamente aprovado) Concluído o planejamento (ou parte dele), o Gerente de Projetos solicita os recursos ao Gerente de Recursos O Gerente de Recursos substitui os Recursos Genéricos por Recursos Nomeados, buscando a otimização do uso dos recursos disponíveis

34 Projetos Setoriais A Figura do Gerente de Recursos Vantagens Melhor utilização do Pool de Recursos Desvantagens O Gerente de Recursos pode representar um gargalo

35 Projetos Setoriais Segundo Grupo de Soluções A Fábrica de Projetos Atuar na Demanda

36 Projetos Setoriais Envolvimento do Cliente É identificada uma liderança junto ao cliente que será responsável pelo encaminhamento das demandas É estabelecida uma interface mínima para submissão de demandas (Termo de Abertura?) Todas as demandas serão canalizadas pelo mesmo responsável Além de encaminhar novas demandas, ele deve indicar as prioridades sob o ponto de vista do cliente

37 Projetos Setoriais Envolvimento do Cliente Vantagens Filtragem de demandas indevidas na origem Maior padronização da forma como as demandas chegam Decisões são compartilhadas com o cliente Desvantagens Necessidade de alinhamento de todos os clientes com os processos adotados no setor Possíveis resistências Possíveis gargalos em alguns setores, o que pode fazer com que bons projetos não sejam propostos Necessidade de constante interação para a definição de prioridades

38 Projetos Setoriais Ônus Financeiro Demandas são cobradas, no caso de clientes externos Para clientes internos, demandas são valoradas e debitadas às áreas solicitantes, de acordo com orçamento

39 Projetos Setoriais Ônus Financeiro Vantagens Filtragem de demandas indevidas na origem Menor ocorrência de demandas de projetos cujos produtos não são, após concluídos, utilizados Desvantagens Necessidade de processos bem estruturados de orçamentação e controle

40 Projetos Setoriais Analistas de Negócios Destacam-se membros da equipe que irão atuar junto aos clientes para a definição de suas demandas Apenas após a definição estar suficientemente clara, ao ponto de poder-se estruturar um projeto para atendê-la, essa demanda é colocada efetivamente na Linha de Produção

41 Projetos Setoriais Analistas de Negócios Vantagens Filtragem de demandas indevidas na origem Maior padronização da forma como as demandas chegam Decisões são compartilhadas com o cliente Redução do trabalho do cliente no encaminhamento da demanda Demanda pode abordar questões técnicas não conhecidas pelos clientes Cliente tem um advogado junto à fábrica Proteção da fábrica do assédio excessivo Desvantagens Necessidade de dedicação de pessoal especializado, que pode fazer falta na linha de produção Menor autonomia e flexibilidade no atendimento a pequenas demandas

42 Projetos Setoriais Central de Serviços Cuida de tarefas operacionais e busca liberar a Fábrica de ações de pequeno vulto, tais como solicitações de informações Pode possuir um Banco de Dados de Conhecimentos que é constantemente revisado, aumentando ainda mais a retenção de demandas Pode incentivar o autoatendimento a partir dos conhecimentos acumulados

43 Projetos Setoriais Central de Serviços Vantagens Filtragem de demandas menores, muitas das quais não podemos chamar de projetos, mas podem atrapalhar a fábrica Acúmulo de conhecimentos e aumento de efetividade ao longo do tempo Evitam o acesso direto à fábrica Desvantagens Custos e recursos, em equipes reduzidas, podem ser proibitivos Impessoalidade Exigem uma gestão ativa

44 É estabelecida uma regra prévia Projetos Setoriais É estabelecida uma rotina de análise de demandas Priorização Aplica-se essa regra ao portfólio de demandas (componentes) determinando a ordem pela qual elas deverão ser atendidas O planejamento busca atender os projetos com maior prioridade, deixando em suspenso o restante

45 Projetos Setoriais Priorização Vantagens Otimização dos recursos da organização Menor necessidade de interação para definição de prioridades Desvantagens Algumas demandas podem nunca ser atendidas Requer o alinhamento de todos em relação aos critérios de priorização

46 Projetos Setoriais Controle de Mudanças Alterações são registradas e encaminhadas para análise antes de uma decisão (favorável ou não) à sua execução São levantados os impactos da mudança, caso ela venha a ser aprovada Um responsável ou comitê autorizado pondera os impactos versus os possíveis benefícios e decide em acatar ou não a decisão Caso aprovada, o plano de gerenciamento é atualizado

47 Projetos Setoriais Controle de Mudanças Vantagens Inibe mudanças indevidas ou que venham a ser negativas em relação aos objetivos do projeto Histórico de mudanças Desvantagens Requer esforço extra para registrar e avaliar Pode ser considerado burocrático, principalmente se o principal demandante é o Patrocinador

48 Técnicas para Projetos Corporativos Definição do Cenário Reuniões de Kick-Off Reuniões de Acompanhamento Portal do Projeto Sala de Guerra Patrocínio Ativo

49 Projetos Corporativos Definição do Cenário Existe um Planejamento Estratégico para a Organização, que indica a necessidade de um grupo de projetos para realizar essa estratégia Os projetos requerem participação de várias áreas da Organização ou requerem grandes somas de investimento ou são de alto risco ou são de grande relevância estratégica ou tudo isso junto Muitos dos recursos necessários à realização dos projetos estão também envolvidos em atividades operacionais. São muitas vezes os gestores funcionais de algumas áreas Apesar de terem o Plano Estratégico como referência, há diferentes naturezas e prioridades de projetos, e a carteira de projetos, embora menos volátil que no caso dos projetos setoriais, está também sujeita a mudanças

50 Projetos Corporativos As Técnicas não podem ser as Mesmas? Podem... Mas, teremos algumas dificuldades: Dificilmente teremos as informações de agenda de toda a corporação A abrangência dos projetos torna mais difícil estabelecer um padrão e uma rotina comuns Dificilmente teremos um Gerente de Recursos Corporativos A priorização de projetos é bem mais complexa e mais sujeita a viés Comitês tendem a ser mais numerosos Egos são mais acirrados

51 Projetos Corporativos Reuniões de Kick-Off Em pontos críticos do projeto (Termo de Abertura, Aprovação do Planejamento, etc) é realizado um Workshop para que toda a informação seja compartilhada e entendida

52 Projetos Corporativos Reuniões de Kick-Off Vantagens Importantes subsídios (feedbacks) são capturados A cumplicidade gera maior comprometimento Ajuda no alinhamento de visões Desvantagens Podem ser caras e serem consideradas inúteis se não houver uma boa condução

53 Projetos Corporativos Reuniões de Acompanhamento Informações sobre o projeto são atualizadas e reunidas segundo uma sistemática definida Reuniões ocorrem sistematicamente para apreciar as informações do projeto, analisar desvios e encaminhar ações corretivas Requerem recursos audiovisuais e/ou tele/vídeoconferência em projetos com equipes dispersas

54 Projetos Corporativos Reuniões de Acompanhamento Vantagens Importantes subsídios (feedbacks) são capturados A cumplicidade gera maior comprometimento Ajuda no alinhamento de visões Solução proativa de riscos e problemas Desvantagens Podem ser caras e serem consideradas inúteis se não houver uma boa condução Retira as pessoas das atividades do projeto (ou da rotina)

55 Projetos Corporativos Portal do Projeto Todas as informações do projeto são compartilhadas em um portal, acessível a todos os participantes Informações são atualizadas constantemente O Portal é a principal referência de informações sobre o projeto

56 Projetos Corporativos Portal do Projeto Vantagens Ajuda no alinhamento de visões Evita múltiplas versões dos mesmos documentos / informações Pode incluir gráficos sumarizados e informações analíticas Desvantagens Requer uma ferramenta de colaboração Requer estrutura e rotinas para atualização

57 Projetos Corporativos A Sala de Guerra Participantes do projeto são deslocados fisicamente para uma sala preparada especialmente para o projeto (Colocation) Além disso, passam a se dedicar com máxima prioridade às atividades do projeto

58 Projetos Corporativos A Sala de Guerra Vantagens Facilidade de comunicação entre os principais integrantes do projeto Priorização das atividades do projeto Desvantagens Requer uma pesada infraestrutura Não pode ser utilizada para qualquer projeto

59 Projetos Corporativos Patrocínio Ativo Patrocinadores monitoram ativamente os problemas do projeto que são escalados pelo GP (podem ser definidos critérios para assuntos a escalar) Atuam junto a esferas corporativas onde o GP tem menor influência, buscando a prioridade para as atividades do projeto

60 Projetos Corporativos Patrocínio Ativo Vantagens Reforça a priorização das atividades do projeto Desvantagens Envolvimento operacional de Gestores de nível estratégico Pode haver sobrecarga dos patrocinadores Quem grita mais leva

61 Conclusão A lista não está fechada... Cada um dos profissionais da área deve entender o ambiente onde seus projetos se desenvolvem e escolher as melhores ferramentas para lidar com os conflitos de agenda Buscar a solução mais simples deve ser o primeiro passo (conseguir recursos dedicados, por exemplo). Se não der, buscamos outras alternativas A lista que foi apresentada provavelmente pode ser complementada com diversas outras técnicas (alguém se habilita a pesquisar?...)

62 Bibliografia Algumas referências PMBOK O Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - Quarta Edição, PMI, 2008 The Standard for Program Management Second Edition, PMI, 2008 e a sua tradução O Padrão para Gerenciamento de Programas Segunda Edição, PMI / PMI-CE, 2009 The Standard for Portfolio Management Second Edition, PMI, 2008 e a sua tradução O Padrão para Gerenciamento de Portfólios Segunda Edição, PMI / PMI-CE, 2009 PMP Exam Prep, Sixth Edition, Rita Mulcahy, 2009

63 Obrigado