UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS TIAGO AUGUSTO WANDALL

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS TIAGO AUGUSTO WANDALL ELABORAÇÃO DE UM MODELO PARA CRIAR ESTABILIDADE BÁSICA APLICADO A UMA EMPRESA METALÚRGICA JOINVILLE - SC 2010

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS TIAGO AUGUSTO WANDALL ELABORAÇÃO DE UM MODELO PARA CRIAR ESTABILIDADE BÁSICA APLICADO A UMA EMPRESA METALÚRGICA Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Adalberto José Vieira Tavares Coorientador: Esp. Elvio da Silva Lima JOINVILLE - SC 2010

3 TIAGO AUGUSTO WANDALL ELABORAÇÃO DE UM MODELO PARA CRIAR ESTABILIDADE BÁSICA APLICADO A UMA EMPRESA METALÚRGICA Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. Adalberto José Vieira Tavares Membro: Dra. Silene Seibel Membro: Esp. Elvio da Silva Lima Joinville, 18/11/2010

4 Dedico este trabalho a Àquele que nos deu o dom da vida e a oportunidade em ajudar a sociedade em seu desenvolvimento.

5 AGRADECIMENTOS Este trabalho só foi possível graças a Deus, que permite a cada um de nós desenvolvermos trabalhos para a sociedade. À minha família, em especial à minha mãe, Silvania Hess Wandall, por ser a razão da minha vida e me ensinar o significado do amor incondicional. Aos meus avôs, por sempre me apoiarem na construção do meu futuro e serem um exemplo de vida pra mim. À minha namorada, Zuraica Jung Barbosa Neta, por estar sempre ao meu lado nos momentos mais difíceis da minha vida. Ao meu orientador, Adalberto José Tavares Vieira, pela dedicação na orientação do meu trabalho. Ao meu co-orientador e grande mestre, Elvio da Silva Lima, a quem devo grande parte do meu crescimento profissional. À intakt Lean Manufacturing por me proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional através dos projetos que realizamos nas empresas e aos grandes amigos que conheci nesta organização. E à Smart Consultoria Jr. que foi a base de todo o meu desenvolvimento acadêmico.

6 Observe o local de produção sem idéias preconcebidas e com a mente aberta e repita por que 5 vezes para cada situação. TAIICHI OHNO

7 TIAGO AUGUSTO WANDALL ELABORAÇÃO DE UM MODELO PARA CRIAR ESTABILIDADE BÁSICA APLICADO A UMA EMPRESA METALÚRGICA RESUMO A estabilidade básica vem se mostrando cada vez mais importante nas empresas para manter a competitividade no mercado. O lean manufacturing, filosofia derivada de técnicas japonesas, oferece ferramentas para desenvolver as empresas, mas para isso, deve-se obter estabilidade básica de mão de obra, método, máquinas e materiais antes de se começar a aplicar essas técnicas. O presente trabalho de conclusão de curso objetiva elaborar um modelo para criar estabilidade básica aplicado a uma empresa metalúrgica que produz tanques subterrâneos para postos de combustível. Em um diagnóstico na empresa foram observadas várias oportunidades como instabilidade no processo produtivo, dificuldades de atender à demanda, problemas de manutenção e falta de treinamento de pessoal. O primeiro passo do modelo foi levantar os tempos de ciclo de produção para observar o que agregava valor e o que era desvio em cada ciclo do processo. Em seguida, foi balanceada a linha de produção adequando a demanda à capacidade produtiva para evidenciar se existiam gargalos na linha. Com os dados do balanceamento, as atividades foram redistribuídas entre os operadores. Para averiguar se os operadores estavam atingindo o tempo de ciclo planejado foi implantado um controle de produtividade com a finalidade de gerar diagramas de Pareto dos principais desvios, para encaminhar suas respectivas soluções. Após a implantação do controle em todos os postos e resolvendo grande parte dos desvios dos processos, recomeçou-se o ciclo de melhoria contínua, recronometrando todos os tempos de ciclo. Com esses novos tempos puderam ser atualizados o balanceamento e os controles de produtividade para gerar novos desvios para serem resolvidos, o que garantiu a sustentabilidade e melhoria contínua dos processos. Os resultados obtidos foram o aumento de produtividade e qualidade, redução de desperdícios no fluxo de valor, facilidade de gestão e de atendimento à demanda. PALAVRAS-CHAVE: Lean Manufacturing. Estabilidade Básica. Resolução de Problemas.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Casa do sistema Toyota de produção Figura 2 Separação entre o homem e a máquina Figura 3 Nivelamento por tipo de produto Figura 4 Aprendendo a enxergar muda Figura 5 Matriz de versatilidade Figura 6 Exemplo quadro kanri-ban Figura 7 Quadro de controle da produção hora a hora Figura 8 Balanceamento da linha vs. opção lean Figura 9 Detalhamento do problema Figura 10 Etapas para redução de tempos se setup Figura 11 Diagrama de Pareto do tempo que os funcionários passam longe da recepção Figura 12 Estrutura organizacional e freqüência no gemba Figura 13 Diagrama da relação entre as grandes perdas e o OEE Figura 14 Alguns produtos da empresa Alfa Figura 15 Estrutura de um tanque jaquetado subterrâneo pleno Figura 16 Fluxo do processo de fabricação dos tanques primários antes Figura 17 Modelo para estabilizar os 4M s Figura 18 Resultado da cronometragem do posto da montagem de anéis Figura 19 Método de balanceamento utilizado pelo modelo Figura 20 Controle de produtividade Figura 21 Fluxo do processo de fabricação dos tanques primários depois Figura 22 GBO futuro dos operadores da calandragem Figura 23 Controle de produção e FIT s Figura 24 Imã com o número de produção do tanque Figura 25 Controle por operações tanque a tanque Figura 26 Solda com poro e solda com qualidade Figura 27 Produção tanques primários, Fevereiro Figura 28 Produção Tanques Primários, Setembro

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Parte da cronometragem do posto da montagem dos anéis...36 Tabela 2 Demanda diária prevista pela Alfa...37 Tabela 3 Nivelamento diário da Alfa...38 Tabela 4 Resultados dos indicadores do estudo...46

10 LISTA DE ABREVIATURAS 4M s 5S s ABIEPS ABNT EPI ETO FIT GBO INMETRO JIT MTO MTS NBR OEE STP T/C WIP Mão de Obra, Método, Máquinas e Materiais Sensos de Utilização, Ordenação, Limpeza, Padronização e Alto Disciplina Associação Brasileira da Indústria de Equipamentos para Postos de Serviços Associação Brasileira de Normas Técnicas Equipamento de Proteção Individual Engineering to Order (Projetar sob Encomenda) Folha de Instrução de Trabalho Gráfico de Balanceamento Operacional Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial Just in Time (no Tempo Certo) Make to Order (Produzir sob Encomenda) Make to Stock (Produzir para Estoque) Norma Brasileira Overall Equipament Effectivences (Disponibilidade Performance Qualidade) Sistema Toyota de Produção Tempo de Ciclo Work in Process (Estoque Intermediário)

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO Os 5 princípios do STP TIPOS DE TEMPOS NO STP ESTABILIDADE BÁSICA Mão de obra Método Máquinas Materiais PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS MÉTODO DE PESQUISA COLETA E PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS ESTUDO DE CASO CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ALFA Família de produtos foco do estudo Descrição da situação da empresa antes ETAPAS SISTEMÁTICAS DO MODELO Descrição da situação da empresa antes Levantamento dos tempos de ciclo Controle e informações de produtividade Sistema de melhoria contínua RESOLUÇÃO DOS PRINCIPAIS DESVIOS BASEADOS NOS 4M S Mão de obra Método Máquinas Materiais APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ANÁLISE DOS RESULTADOS...46 CONSIDERAÇÕES FINAIS...48 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...50 APÊNDICES...52

12 12 1 INTRODUÇÃO Segundo Womack, Jones e Roos (2004), o mundo tem imensa carência de capacidade de produção enxuta e um excesso de capacidade não-competitiva de produção em massa. Mas por que é tão importante os fabricantes de todo o mundo se livrarem de décadas de produção em massa em prol da produção enxuta? A resposta é que a adoção da produção enxuta, na medida em que inevitavelmente se expande além da indústria automobilística, resultará em mudanças globais em quase todas as indústrias no que diz respeito às novas demandas de mercado. O melhor método de descrever a manufatura enxuta está em contrastá-la com a produção artesanal e em massa. A produção artesanal necessita de trabalhadores altamente qualificados em todo o produto e possui ferramentas simples, mas flexíveis para produzir exatamente o que o consumidor deseja: um item de cada vez. Porém, seu problema é óbvio: os bens artesanais são produzidos em baixa escala e custam caro demais para a maioria de nós. Já na produção em massa os trabalhadores são especializados em um único processo do produto, utilizando máquinas dispendiosas e extremamente compartilhadas, que realizam uma única tarefa. Estas produzem altíssimas quantidades de produtos padronizados, que acabam gerando vários desperdícios. Com isso, o consumidor obtém baixos preços devido à diluição dos custos fixos, porém com baixa diversificação dos produtos. E para os operadores, os métodos de trabalho são considerados monótonos e sem sentido. A produção enxuta, evita os altos custos da produção artesanal e a rigidez da produção em massa, combinando as vantagens desses sistemas produtivos. Com essa finalidade, emprega trabalhadores multifuncionais em todos os níveis da organização e máquinas altamente flexíveis que produzem apenas o que cliente quiser, na quantidade correta. Hoje, cada vez mais os clientes estão exigindo produtos personalizados que atendam suas necessidades com preços baixos. Exemplo disso é a alta variedade de produtos que encontramos no mercado: produtos de beleza, alimentícios, têxteis e eletrônicos. As empresas que seguirem os princípios da manufatura enxuta conseguirão a flexibilidade necessária, aliadas a um alto nível de eliminação de desperdícios, que atenderão às necessidades de qualquer tipo de cliente, construindo uma grande vantagem competitiva. E para atingir esse nível, a empresa necessita inicialmente de estabilidade básica de mão de obra, máquinas, materiais e método, base para qualquer transformação lean. O presente trabalho apresenta o desenvolvimento de um modelo para criar estabilidade básica, que foi aplicado a uma

13 13 empresa metalúrgica que produz tanques dos mais diversos tipos. Frente à importância do tema proposto, o presente trabalho objetiva responder o seguinte problema de pesquisa: Como aplicar estabilidade básica envolvendo mão de obra, método, máquinas e materiais em um processo produtivo com grandes tempos de ciclo? Para responder a essa pergunta, este trabalho tem como objetivo geral desenvolver um modelo para criar estabilidade básica em um processo produtivo, que foi aplicado a uma empresa metalúrgica. Como objetivos específicos para validação do modelo foram realizadas ações como: levantar os tempos de ciclo e balancear a linha de produção adequando a demanda à capacidade produtiva, após isso, estabelecer indicadores de produtividade e controle sobre os desvios, e através de diagramas de Pareto priorizar a resolução dos principais problemas do processo. Para justificar este trabalho podemos observar que muitas empresas estão paradas na primeira etapa de seus esforços lean, estão tentando criar fluxo, mas não conseguem alavancar devido à falta de estabilidade básica de mão de obra, máquina, materiais e método que este trabalho se propõe a resolver. Este trabalho de conclusão de curso se delimita a elaborar um modelo para criar estabilidade básica aplicada à família de produtos de tanques subterrâneos para postos de combustível em uma empresa metalúrgica. A estrutura deste trabalho está dividida da seguinte maneira: no primeiro capítulo do trabalho de conclusão de curso foram apresentados os objetivos gerais do trabalho, objetivos específicos, a justificativa da escolha do tema e a delimitação do trabalho junto à introdução. O segundo capítulo apresentará a revisão da literatura dos assuntos abordados no trabalho que se trata de lean manufacturing, quais os tipos de tempos no STP e estabilidade básica envolvendo os 4M s: Mão de Obra, Método, Máquinas e Materiais. O terceiro capítulo apresentará os procedimentos metodológicos aplicados na pesquisa. O quarto capítulo mostrará as etapas sistemáticas da criação do modelo para aplicar estabilidade báscia através da aplicação no estudo de caso. Todas as ações tomadas durante a implantação estarão explícitas neste capítulo. O quinto capítulo mostrará a apresentação e análise dos resultados do estudo de caso, bem como a conclusão do estudo de caso, alguns resultados imediatos e algumas sugestões do pesquisador para trabalhos futuros.

14 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo apresenta a fundamentação teórica a respeito de estabilidade básica, considerada a base que sustenta o sistema Toyota de produção. 2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO Segundo Liker (2005), a Toyota inventou a manufatura enxuta denominada mundialmente por lean manufacturing, também conhecida como STP (Sistema Toyota de Produção). Ohno (1988 apud LIKER, 2005) coloca que o objetivo principal do STP é observar a linha do tempo desde o momento em que o cliente faz um pedido até o ponto em que se recebe o pagamento, e reduzir essa linha do tempo, removendo as perdas que não agregam valor. De acordo com Ghinato (2000), a manufatura enxuta é uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização. E para isso, Ghinato (2000) apresenta o STP através da Figura 1. Figura 1 - Casa do sistema Toyota de produção. Fonte: Ghinato, Para Liker (2005) a Casa do STP é um sistema baseado em uma estrutura, e não apenas um conjunto de técnicas isoladas. A casa só é forte se o telhado, as colunas e as fundações são fortes. Uma conexão fraca fragilizar todo o sistema. Segundo este modelo, o

15 15 objetivo da Toyota é atender da melhor maneira às necessidades do cliente, fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possível o telhado. As colunas são formadas pelo JIT e Jidoka. Liker (2005) explica que o JIT significa remover, tanto quanto possível, o estoque usado para atenuar ou proteger operações em relação a problemas que podem surgir na produção. Para isso, o ideal é produzir uma peça por vez, gerando o fluxo unitário, sempre visando atender ao takt time ritmo da puxada do cliente. Para descrever o segundo pilar, Ghinato (2000) coloca que Jidoka, ou autonomação, consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. Para isso, separam-se as atividades do homem e da máquina. Essa separação ocorre entre a detecção da anormalidade e a solução do problema. A detecção através de dispositivos Poka-Yoke pode ser função da máquina, pois é técnica e economicamente viável, enquanto a solução ou correção do problema continua como responsabilidade do homem. Desta forma, a passagem das atividades manuais e funções mentais (inteligência) do homem para a máquina, comportam que o trabalhador opere mais de uma máquina simultaneamente como mostra a Figura 2. Figura 2 Separação entre o homem e a máquina. Fonte: Ghinato, Para sustentar os pilares encontram as operações padronizadas, heijunka e kaizen. Ghinato (2000) define as operações padronizadas como um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. Os componentes da operação padronizada são: o tempo takt, a rotinapadrão de operações (seqüência de atividades) e a quantidade padrão de inventário em processamento. Já heijunka, de acordo com Ghinato (2000), é a criação de uma programação nivelada através do seqüenciamento de pedidos em um padrão repetitivo e do nivelamento das variações diárias de todos os pedidos para corresponder à demanda no longo prazo. É a forma que a Toyota utiliza que permite a produção em pequenos lotes e a minimização dos inventários. Para isso, necessita-se aumentar a freqüência de setups. E para não prejudicar a

16 16 disponibilidade das máquinas os tempos de setup devem ser reduzidos. É possível compararmos a produção em massa em relação à produção lean através da Figura 3. Figura 3 Nivelamento por tipo de produto. Fonte: Lean Enterprise Institute, Segundo Dennis (2008), o envolvimento de membros da equipe é o cerne da produção lean. E é com esse intuito que são realizados os kaizens, gerando idéias e implantação de melhorias, além de desenvolver as competências das pessoas. No alicerce da casa, está a estabilidade. Liker (2004) afirma que é necessário um alto grau de estabilidade para que o sistema produtivo não seja interrompido constantemente. Para Ghinato (2000) as pessoas devem-se encontrar no centro da casa a fim assegurar um ambiente de trabalho onde segurança e moral dos trabalhadores se constituam em preocupação fundamental da gerência. Nesse contexto, Ghinato (2000) coloca que a essência desse sistema é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como princípio do não-custo. Este princípio se baseia na crença de que a tradicional equação Custo + Lucro = Preço deve ser substituída por Preço Custo = Lucro. Ghinato (2000) também explica que segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção. Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a única forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos. Para isso, necessita-se entender o conceito de desperdícios. Segundo Dennis (2008),

17 17 desperdício, ou muda em japonês, é qualquer atividade que o cliente não está disposto a pagar. Existem 8 tipos de mudas, como é mostrado na Figura 4. Agregador de Valor: 5% Conhecimento sem ligação Movimento Excesso de Produção Espera Estoque Transporte Excesso de Processamento Correção Muda: 95% Figura 4 Aprendendo a enxergar muda. Fonte: Dennis, Dennis (2008) afirma que a maioria das atividades do dia a dia é composta por muda, podendo chegar à proporção de valor de 5/95 comum nas empresas. Segundo o autor, os desperdícios são descritos da seguinte maneira: I. Movimento: a ergonomia é fundamental na redução de muda de movimento humano, a produtividade sofre quando há caminhar, alcançar ou torção desnecessária. II. Espera: desperdício que ocorre devido à espera de um operador para que um material seja entregue, ou para que uma parada na linha seja resolvida, ou quando operadores ficam parados esperando que uma máquina processe uma peça. III. Transporte: inclui o desperdício de transporte em grande escala causado pelo leiaute ineficiente do local de trabalho, pelo equipamento excessivamente grande, ou pela produção tradicional de lotes. IV. Correção: está relacionado a produzir e ter que consertar produtos com defeito. V. Excesso de processamento: qualquer processo realizado no produto que não agregue valor para o cliente, ou seja, atividades que não alteram o produto ou que a alteração não seja percebida pelo cliente. VI. Estoque: é a manutenção de matéria prima, peças e WIP desnecessariamente. VII. Excesso de produção: origem de todo o mal na área da manufatura. A produção em excesso significa produzir coisas que não serão vendidas, gerando todos os demais desperdícios.

18 18 VIII. Conhecimento sem ligação: esse tipo de muda existe quando há falta de comunicação dentro de uma empresa ou entre a empresa e seus clientes e fornecedores, isto inibe o fluxo de conhecimento, idéias e criatividade, criando frustração e oportunidades perdidas Os 5 princípios do STP Conforme Womack e Jones (2004, p. 3), O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Com base nisso, os autores criaram 5 Princípios que norteiam qualquer implantação de manufatura enxuta: I. Especificar o valor: o ponto de partida consiste em definir o que é valor no ponto de vista do cliente. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade. II. Identificar o fluxo de valor: significa enxergar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. III. Criar fluxo contínuo: deve-se dar fluidez para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a idéia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa e aproximar os processos em célula. O efeito imediato da criação de fluxo contínuo pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. IV. Puxar o fluxo: isso permite inverter o fluxo produtivo. As empresas não mais empurram os produtos para o consumidor através de descontos e promoções. O consumidor passa a puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos através de sistemas puxados. V. Perfeição: deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia.

19 TIPOS DE TEMPOS NO STP Existem 2 tipos de tempos principais no STP, o tempo takt e o tempo de ciclo. O principal objetivo para se entender esses tempos é planejamento e dimensionamento da fábrica em relação ao ritmo de compra do cliente. De acordo com Alvarez e Antunes Jr. (2001), tempo takt é o ritmo de produção necessário para atender a um determinado nível considerado de demanda, dadas as restrições de capacidade da linha ou célula. Feita essa consideração, o tempo takt pode ser legitimamente entendido como o tempo que rege o fluxo dos materiais em uma linha ou célula. Em uma linha de produção, a cada intervalo definido pelo tempo takt, uma unidade do produto deverá ser produzida para atender a demanda. Os autores também ressaltam que para calcular o tempo takt, deve-se dividir o tempo disponível operacional pela demanda, para isso, descontam-se os tempos de paradas programadas, tais como manutenção preventiva dos equipamentos ou paradas por razões ergonômicas. Segundo Alvarez e Antunes Jr. (2001), a duração de um ciclo é dada pelo período transcorrido entre a repetição de um mesmo evento que caracteriza o início ou fim do ciclo analisando um operador a um ritmo normal mantendo as condições atuais do posto de trabalho. Esse tempo deve sempre ser menor que o tempo takt. Rother e Shook (2002) explicam que para entender melhor como os tempos de ciclo são compostos, dividi-se o trabalho em elementos. Elementos de trabalho podem ser definidos com o menor incremento de trabalho que pode ser passado para outra pessoa. Assim, quanto mais conseguirmos dividir esses tempos, mais facilmente consegue-se identificar e eliminar os desperdícios ocultos no ciclo do operador. 2.3 ESTABILIDADE BÁSICA De acordo com Kamada (2007) a estabilidade básica é a situação onde o processo ou fluxo produtivo é mantido dentro do planejado, sob a visão do tempo Takt e do comportamento dos 4M s Mão de Obra, Método, Máquinas e Materiais. Smalley (2005) afirma que para iniciar uma transformação lean é necessária muita estabilidade básica antes de aplicar os conceitos mais avançados como JIT e Jidoka. Muitas empresas das que optam por otimizar seus processos com essas técnicas provenientes da manufatura enxuta deixam de

20 20 obter os melhores resultados por não adotarem uma estratégia de implantação que permita maximizar o impacto positivo da manufatura enxuta começando pela estabilidade básica. Smalley (2005) coloca quatro questões para verificar se há estabilidade básica no sistema produtivo: I. Você tem funcionários treinados em quantidade suficiente para lidar com os processos atuais? II. Você tem métodos de trabalho, tais como instruções básicas, definidas ou padrões estabelecidos? III. Você tem disponibilidade das máquinas suficiente para produzir de acordo com a demanda dos clientes? IV. Você tem material suficiente em mãos, todos os dias, para cumprir a produção? Caso a resposta para alguma destas perguntas seja não, devem-se resolver os problemas antes de continuar com a implantação lean. Sem itens fundamentais, como disponibilidade das máquinas e recursos humanos adequados, não se pode operar uma linha de produção e obter fluxo perfeito em ritmo. Por exemplo, produzir de acordo com o tempo takt e obter esse fluxo perfeito pressupõe que o nível de disponibilidade das máquinas está adequado. O mesmo é verdade para mão de obra, método e materiais. Kamada (2007) coloca que de acordo com a Toyota, uma produção é estável quando atende no mínimo 95% do planejado e com recursos para conseguir recuperar o atraso dentro do mesmo período, pois vivemos em um mundo no qual os problemas certamente ocorrerão. E para isso, a empresa deve trabalhar com métodos claros e robustos para rapidamente resolver todos os problemas ocorrentes Mão de obra Segundo Smalley (2005), a estabilidade básica começa com a mão de obra bem treinada. Kamada (2007) afirma que os atrasos da linha de produção geralmente acontecem através de absenteísmos ou operadores sem treinamento. Para começar a planejar a mão de obra, Rother e Harris (2002) afirmam que o número de pessoas necessário é obtido pela divisão da soma do tempo do trabalho requerido dividido pelo tempo takt. Por exemplo, se a soma de todos os tempos de ciclo para produzir um produto for 48 segundos e o ritmo de compra do cliente for 12 segundos, o número necessário de operadores será de 4 pessoas. Para garantir que o planejamento da produção seja realizado, Smalley (2005) propõe que os tempos dos ciclos operacionais devem ser fixados entre 90% a 95% do valor do takt

21 21 devido a pequenos problemas no processo que possam vir a acontecer. Há ocasiões que fixando o tempo de ciclo entre estas porcentagens teremos que aumentar o número necessário de operadores. Kamada (2009) mostra que, através do exemplo da Figura 5, pode-se implantar o controle visual da mão de obra através do quadro kanri-ban (um quadro de controle da presença dos funcionários), fazendo-se as escalas de trabalho e promovendo o job-rotation 1. Smalley (2005) complementa que é importante investir na formação de novas lideranças com o conhecimento necessário da filosofia lean e com a tolerância zero à problemas, bem como incentivar a multifuncionalidade, aplicada através da matriz de versatilidade, nas áreas produtivas e assim desenvolver e qualificar os funcionários em vários postos de trabalho, como mostra a Figura 6. É através do quadro kanri-ban que os líderes também podem promover os treinamentos determinados pela matriz de versatilidade, executar os kaizens planejados, e até emprestar mão de obra para áreas que tenham problemas de absenteísmo, desde que exista mão de obra disponível. Figura 5 Exemplo quadro kanri-ban. Fonte: Kamada, Figura 6 Matriz de versatilidade. Fonte: Kamada, Método De acordo com Kamada (2009), para aperfeiçoar o método devem ser elaborados, revisados e controlados documentos de trabalho padronizado, além de balancear a produção e readequar o leiaute de acordo com as mudanças do tempo takt. Smalley (2005) afirma que para a Toyota um padrão é uma regra ou base para comparação, sendo nada mais do que uma ferramenta de medição de como algo está sendo feito e uma referência quando se deseja 1 Job rotation: Processo que permite um "rodízio" de funções e dá ao colaborador a oportunidade de conhecer atividades diferentes dentro da própria empresa.

22 22 mudar algo. Deve-se também acompanhar do quadro de controle da produção horária, como mostra a Figura 7, para verificar o andamento da produção real e evidenciar as ações necessárias a cada hora. Com isso, é feito o levantamento e resolução dos problemas, verificando e direcionando imediatamente a solução dos problemas fáceis (através dos encarregados, líderes e volantes), e planificando a ação para os mais difíceis e complexos. Além disso, deve-se manter e melhorar continuamente a segurança e o programa 5S s 2. Lembre-se das paradas para café, reuniões, ginástica, etc. Supervisor assina a cada hora. Gerente da área assina no almoço e no final do turno. Horária Acumulada Figura 7 Quadro de controle da produção hora a hora. Fonte: Rother e Harris, Com a finalidade de encontrar gargalos ou folgas na linha de produção, deve-se balancear as atividades entre os operadores. Segundo Rother e Harris (2002), o Gráfico de Balanceamento Operacional, ou GBO, é um quadro onde está descrito a distribuição do trabalho entre os operadores em relação ao tempo takt, baseado em dados reais coletados no gemba 3. Os autores apresentam duas maneiras de realizar o balanceamento, como mostra a Figura 8: balanceamento da linha ou balanceamento lean. No balanceamento da linha o conteúdo de trabalho é dividido igualmente entre os funcionários, porém embute o desperdício da espera dentro do processo. O tempo de ciclo de cada operador está realmente balanceado, mas os operadores estão parcialmente carregados, o que torna mais difícil eliminar desperdícios, além de estimular a superprodução. Já a opção lean redistribui os elementos de trabalho com a finalidade de ocupar todos os operadores com tarefas que consumam praticamente todo o intervalo do tempo takt, concentrando a maior parte dos desperdícios no último operador, deixando clara a oportunidade de kaizen. Quando a célula 2 5S s: Ferramenta base da qualidade total, baseada em 5 Sensos (Utilização, Ordenação, Limpeza, Padronização e Alto Disciplina), que objetiva proporcionar bem estar a todos e aumentar a produtividade. 3 Gemba: Palavra japonesa que se refere ao local onde o valor é criado, na produção é o chão de fábrica.

23 23 estiver apta a operar com um operador a menos, a empresa obtém uma real redução de custo. Para isso, necessita-se de um método estruturado de resolução de problemas. De acordo com Shook (2008), problema é qualquer desempenho diferente do desejado em qualquer momento. E quando se observa algo fora do padrão, esse problema parece amplo e muitas vezes de difícil solução. Figura 8 Balanceamento da linha vs. opção lean Fonte: Rother e Harris, Para isso, utiliza-se o método de resolução de problemas, como mostra a Figura 9. Depois de discutido e identificado qual o problema real, deve-se ir ao gemba e detalhar o problema, a fim de entender a forma como o trabalho é feito e levantar os fatos em primeira mão para analisá-los de forma criteriosa e objetiva. Após isso, investigam-se as possíveis causas para se chegar à causa raiz do problema perguntando 5 vezes Por que. Segundo Ohno (1988 apud SHOOK, 2008), o STP foi desenvolvido com a prática e evolução dessa abordagem científica. Com a identificação da causa raiz, propõe-se contramedidas que são analisadas e consensadas através do nemawashi. 4 Figura 9 Detalhamento do problema. Fonte: Shook, Nemawashi: Termo japonês que permite que alterações sejam realizadas com o consentimento de todos os lados.

24 24 Uma maneira criteriosa para analisar e resolver problemas é o método de redução de tempos de setup proposta por Shingo (2000). De acordo com o autor, a definição de setup é o tempo de preparação de uma máquina, que consiste no intervalo de tempo desde a produção da última peça do tipo A até a primeira peça do tipo B, aprovada e liberada para a produção. Reduzindo esse tempo de preparação, podem-se diminuir os lotes econômicos e liberar maior capital de giro. Pela definição do autor, os conceitos de implantação de setup rápido são divididos em quatro etapas, como mostra a Figura 10, através da análise de uma tomada de tempo: I. Estágio 0: Analisar os tempos e atividades de operação atual de setup com a participação dos operadores, sem considerar se é atividade interna, com a máquina parada, ou externa, como a máquina em funcionamento. II. Estágio 1: Distinguir as atividades realizadas no setup em internas e externas. III. Estágio 2: Verificar a possibilidade de converter atividades internas em externas. IV. Estágio 3: Racionalizar as atividades internas e externas, através de eliminação de ajustes e até mesmo atividades do setup. Figura 10 Etapas para redução de tempos se setup. Fonte: Shingo, Como antes das melhorias os tempos de setups são geralmente grandes, Shingo (2000) recomenda realizar uma tomada de tempo, ou filmagem da situação inicial, e focar na resolução dos problemas e melhoria dos tempos junto aos operadores. Para classificar quais são os maiores problemas do processo produtivo, utiliza-se o diagrama de Pareto. De acordo com Slack (2002), em qualquer processo de melhoria, vale à pena distinguir entre o que é importante e o que é menos importante. O diagrama de Pareto, que é uma técnica que envolve classificar os itens de informação nos tipos de problemas ou causas de

25 25 problemas por ordem de importâncias para priorizar quais devem ser resolvidos com maior prioridade, como mostra o exemplo da Figura 11. Slack (2002) expõe também que essa análise é baseada no fenômeno que ocorre freqüentemente que poucas causas geram a maioria dos problemas. Figura 11 Diagrama de Pareto do tempo que os funcionários passam longe da recepção. Fonte: Slack, E para que esses problemas sejam resolvidos o mais rápido possível, precisa-se entender o conceito de cadeia de ajuda. Segundo Kamada (2008), a cadeia de ajuda é uma rotina de interação e envolvimento entre as pessoas para se resolver um problema quando ele aparece, iniciando-se pelo operador da produção que interage com as lideranças imediatas e os responsáveis de todas as áreas de apoio com a finalidade de eliminar as instabilidades do processo. Para implantar a cadeia de ajuda, o primeiro passo é detectar o problema na sua fonte pelos operadores, normalmente problemas de qualidade, quebras ou setups de máquinas, segurança e ergonomia, absenteísmos, ou atrasos dos funcionários. O segundo passo depois que um problema ocorre é a maneira como é sinalizado, e normalmente se utiliza um sinal luminoso ou sonoro chamado de andon para alertar a todos os envolvidos. O terceiro passo é a assistência do líder da área após o sinal, de maneira automática e dentro de um pitch, tempo múltiplo do takt. O operador e esse líder devem resolver o problema utilizando os 5 Por quês. Se o problema ainda não for resolvido, o quarto passo sugere anotar o problema no quadro de acompanhamento da produção hora a hora, e a partir dele tomar algumas atitudes, como parar a produção e receber o apoio de supervisores, gerentes e responsáveis de áreas pertinentes (grupo multidepartamental). Se o problema for resolvido ou uma contenção

26 26 for feita para não parar a produção, o mesmo é anotado no quadro e segue-se então à sistemática da resolução. E o quinto e último passo seria a intervenção do grupo multidepartamental, o qual dará uma tratativa mais adequada com os métodos científicos existentes. Esse grupo multidepartamental pode ser formado por pessoas das mais variadas áreas de apoio de qualidade, PCP, engenharia, manutenção, suprimentos e logística, por exemplo. A Figura 12 mostra as responsabilidades de cada funcionário da empresa na resolução dos problemas. Figura 12 Estrutura organizacional e freqüência no gemba. Fonte: Kamada, Máquinas De acordo com Smalley (2005), não são necessárias máquinas com disponibilidades perfeitas na linha de produção, porém há necessidade de conhecer qual a demanda do cliente, a capacidade das máquinas e a média real de produção. Então, se as máquinas tiverem capacidade de suprir a demanda, não haverá problemas. Segundo com Kamada (2007), para estabilizar as quebras das máquinas, podem-se restaurar as condições iniciais dos equipamentos implantando manutenção autônoma, através de treinamento dos funcionários e da implantação de checklists para as principais máquinas.

27 27 Kamada (2007) também afirma que se pode realizar um planejamento de manutenção preventiva e corretiva junto à área da manutenção, como também em conjunto com a Engenharia, desenvolver dispositivos e equipamentos que atendam ao takt. Para projetar esses equipamentos, Rother e Harris (2002) afirmam que seus tempos de ciclo devem chegar até 80% do valor do takt. Com isso, evita-se que o operador espere pelo ciclo da máquina, além de poder incorporar pequenas variações da demanda e suportar pequenas paradas por indisponibilidade. Para medir a eficiência global das máquinas, utiliza-se o OEE. De acordo com Santos e Santos (2007), Overall Equipment Effectiveness (OEE) é uma ferramenta que permite que as empresas analisem as reais condições da utilização de seus ativos. Estas análises das condições ocorrem a partir da identificação das perdas existentes em ambiente fabril, envolvendo índices de disponibilidade de máquinas, performance e qualidade. Tonelotto (2002) mostra, através da Figura 13, como é realizado o cálculo dos índices do OEE subtraindo as 6 grandes perdas dos equipamentos: perdas por quebra das máquinas, tempos de setup, start-up de material, pequenas paradas, redução de velocidade e produtos com defeito que tenham que ser retrabalhados. Figura 13 Diagrama da relação entre as grandes perdas e o OEE. Fonte: Tonelotto, Tonelotto (2002) explica que o cálculo da eficiência global das máquinas é obtido pela multiplicação simples dos três índices, de disponibilidade, performance e qualidade: OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade

28 28 Com este indicador, pode-se analisar onde estão os maiores desperdícios gerados pelas máquinas e investir na solução dos problemas Materiais Segundo Kamada (2007), para estabilizar os materiais deve-se assegurar que os supermercados 5 sejam abastecidos, monitorados e revisados, além de assegurar que a rota de abastecimento esteja sendo cumprida para não faltar materiais na linha de produção. Também se podem acompanhar as modificações de produtos e componentes, visando à revisão das embalagens e seu acondicionamento. De acordo com Smalley (2005), nem todo o estoque de materiais é desperdício, apenas aquele que estiver além do que é necessário para rodar o processo, por isso precisa ser muito bem dimensionado. O autor afirma também que o estoque freqüentemente existe como um sintoma de um problema no processo, resolvendo os problemas, obtém-se o direito de reduzir os estoques. 5 Supermercados: é um pequeno armazém responsável pelo abastecimento do sistema puxado pelo cliente que pode conter produtos intermediários e acabados, além de armazenar peças de fornecedores externos.

29 29 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo mostra como a pesquisa foi realizada e sua metodologia, a fim de que o leitor compreenda todo o processo que levou às conclusões do processo de pesquisa contemplado por este trabalho. 3.1 MÉTODO DE PESQUISA Este trabalho pode ser considerado por sua natureza, uma pesquisa aplicada, visto que, de acordo com Pinheiro (2010), tem como objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais. Esta pesquisa também pode ser classificada como exploratória do ponto de vista dos objetivos, pois visa proporcionar maior familiaridade com o problema, a fim de torná-lo explícito. Pelos procedimentos técnicos é uma pesquisa bibliográfica na criação do modelo para criar estabilidade básica, e pesquisa-ação na formulação do estudo de caso e medição dos resultados, já que os pesquisadores e participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Além disso, para análise dos dados sobre a demanda dos produtos, Gil (2002) explica que quando a pesquisa utiliza materiais de fontes primárias, que servem como documentação própria, tal como relatórios de empresas, ou materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa, esta pode ser considerada como pesquisa documental. 3.2 COLETA E PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS O estudo em questão teve início com a observação sistemática do processo produtivo junto ao líder de produção que mostrou as características do processo produtivo. Em seguida, foram coletados dados da demanda do ano de 2009 e projeção de venda para 2010 para verificar qual seria o tempo takt e para planejar o nivelamento da produção. Após isso, foram levantados os tempos de ciclo utilizando uma analogia ao método de redução dos tempos de setup proposta por Shingo (2000), devido aos altos tempos ciclo e às instabilidades do processo. Essa analogia propõe separar os tempos de operação em fixos, oportunidades ou desvios. Os tempos com oportunidades de melhoria deveriam ser reduzidos e os tempos de

30 30 desvios eliminados. Com a implantação do controle de produtividade foram levantados vários desvios pelos operadores que contribuíram para a coleta de dados. Para criar um indicador que mensurasse a produtividade foi utilizada uma analogia ao cálculo do OEE das máquinas para a mão de obra. Além disso, também foram coletados dados junto à gerência através de entrevistas que auxiliaram nas tomadas de decisão e diretrizes durante o trabalho. Para analisar os problemas levantados no processo produtivo foram realizadas reuniões diárias com uma equipe multidepartamental envolvendo as áreas de liderança, gerência, manutenção, qualidade e processos com a finalidade de encontrar suas causas raiz e encaminhar um plano de ação para resolver os principais problemas evidenciados através do Diagrama de Pareto. Semanalmente era realizada uma reunião envolvendo o mesmo grupo multidepartamental e a diretoria com o propósito de realizar o acompanhamento do trabalho e resolver as ações mais difíceis que necessitavam de um investimento maior.

31 31 4 ESTUDO DE CASO Neste capítulo será caracterizada a empresa e a família de produtos na qual o estudo foi realizado. Além disso, será caracterizado o modelo criado para aplicar estabilidade básica, seus passos de aplicação e os resultados do modelo através do estudo de caso. 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ALFA O trabalho foi realizado em uma empresa que será designada como Alfa. A Alfa está capacitada para desenvolver e produzir equipamentos e construções metálicas com aplicações específicas dentro das mais variadas indústrias. Atendendo sempre os mais rigorosos padrões de segurança e qualidade nacionais e internacionais, destacam-se alguns produtos: reservatórios com serpentina interna para aquecimento, tanques de armazenagem com revestimento externo para isolamento térmico, silos para armazenamento de líquidos e sólidos, tubulações e caldeiraria em geral e vasos de pressão especiais. Figura 14 Alguns produtos da empresa Alfa. Fonte: Site empresa Alfa, A Alfa possui uma área exclusiva para pesquisa e desenvolvimento, que agrega engenharia aos equipamentos e fornece soluções completas para o mercado. O setor detém um amplo conhecimento de tecnologia de soldagem e de normas nacionais e internacionais para armazenamento de fluidos inflamáveis. Os profissionais também são participantes efetivos dos fóruns da ABNT, e colaboradores do INMETRO e ABIEPS inclusive como coordenadores de revisão. Cada projeto é analisado criteriosamente e realizado dentro de todas as normas técnicas de segurança e qualidade. Assim, o resultado não poderia ser diferente: produtos altamente capacitados para atender as necessidades de cada cliente. Para entender melhor a realidade da empresa é necessário conhecer o comportamento de sua demanda.

32 32 A Alfa trabalha com uma estratégia voltada para os modelos MTS, MTO e ETO dependendo do produto. Os tanques especiais podem ser produzidos MTO, se o projeto já estiver pronto, ou ETO, caso o cliente queira um tanque de acordo com suas necessidades e precise projetar antes de produzir. Já os tanques jaquetados subterrâneos são produtos padrão de mercado, a maioria para o mercado de reposição, e que detém maior parte do faturamento da empresa, por isso, para estes tanques, utiliza-se o método de produção MTS. Como a Alfa possui grande parte do market share do mercado consegue prever muito bem as características das demandas de cada produto. Esses dados são muito importantes para planejar e dimensionar a fábrica em relação ao tempo takt Família de produtos foco do estudo O estudo será realizado no processo produtivo onde se fabrica o tanque jaquetado primário. O tanque jaquetado é, na verdade, dois tanques, um por dentro do outro. O tanque interno (primário) é construído em chapas de aço-carbono obedecendo à norma NBR Externamente, recebe uma segunda parede (tanque secundário), moldada em fibra de vidro reforçada e especialmente desenvolvida para suportar combustíveis automotivos. Entre essas duas paredes existe um material separador, que mantém e garante o chamado espaço intersticial anular. O tubo de monitoramento intersticial faz a comunicação entre esse espaço e o meio externo, permitindo a instalação de um sensor eletrônico de monitoramento de vazamentos. O tanque pode ser pleno (sem divisão, como mostra a Figura 15), bipartido (1 divisão) ou tripartido (2 divisões). As capacidades dos tanques podem ser de litros ou litros. Boca de Visita Vacuômetro Alça de Içamento Detalhe superior do Tubo de Monitoramento Detalhe inferior do Tubo de Monitoramento Tubo de Sucção com Filtro Peneira Figura 15 Estrutura de um tanque jaquetado subterrâneo pleno. Fonte: Site empresa Alfa, 2010.

33 33 A fabricação do tanque jaquetado primário começa com a preparação da chapa e a posterior calandragem para formar os anéis que são empurrados manualmente até o próximo posto. Após isso, içam-se quatro anéis com uma talha que são montados e soldados internamente na área da solda de anéis para formar o costado. Em seguida, a mesma talha transporta o costado para o posto da montagem dos tampos de acordo com seu modelo (Pleno ou Bipartido). É neste posto que o costado é fechado pelas laterais, dando forma ao tanque primário. Além disso, também são feitas as aberturas das entradas com maçarico para posterior montagem da boca de visita onde entrará o combustível nos postos. A partir dessa etapa, o tanque é transportado com outra talha para posto seguinte, onde são feitas todas as etapas de solda interna e externamente, montagem final, acabamentos e teste de estanqueidade. Neste posto são as pessoas que se movimentam tanque a tanque, caracterizando um leiaute posicional. Pode-se observar este fluxo de produção através da Figura 16. Os processos de jateamento, jaquetamento e pintura caracterizam o tanque secundário e são feitos em outra fábrica, por este motivo não serão abordados neste estudo. Estoque Fim Fluxo tanque pleno Início Fluxo tanque bipartido Pré montagem Figura 16 Fluxo do processo de fabricação dos tanques primários antes. Fonte: Primária, Descrição da situação da empresa antes No diagnóstico e entrevista realizada com o líder da Alfa, pode-se verificar que a empresa não estava conseguindo atender à demanda do cliente, acarretando em horas extras para os operadores. Outro ponto importante verificado foi instabilidade dos 4M s. A mão de obra era pouco treinada em relação ao trabalho padronizado e não havia tratativa para o absenteísmo (em torno de 3%) e para saídas de operadores com direito a férias. Para o método, não existia um tempo takt que guiava a produção, além das operações não estarem balanceadas e não haver foco para a resolução dos problemas. A produção era nivelada de

34 34 forma mensal, produzindo os tanques de litros uma a duas vezes por mês. Além disso, o líder necessitava programar cada ponto da fábrica por prioridade de pedido. Outro problema encontrado foi o começo da produção dos tanques tripartidos junto às linhas dos tanques plenos e bipartidos. Quando um tanque tripartido era produzido, a quantidade total de tanques produzidos caia pela metade. Em relação às máquinas, pode-se perceber que a manutenção atuava muito de forma corretiva para consertar as quebras constantes das máquinas de solda. E no que se refere aos materiais, observou-se que os operadores buscavam as próprias peças no depósito de materiais tanque a tanque, e ainda faltavam materiais básicos de trabalho como alicates, trenas e esmeris, fazendo com que os operadores ficassem procurando materiais pela fábrica. E para resolver esses problemas, devido aos processos serem muito instáveis e com tempos de ciclo altos, os métodos tradicionais de tomadas de tempos para o balanceamento não se aplicavam, havendo a necessidade de formular outro método que se adequasse a realidade da empresa e focasse primeiramente em estabilizar os 4M s. 4.2 ETAPAS SISTEMÁTICAS DO MODELO As etapas para realização do estudo foram criadas através da cronometragem de um ciclo realizada previamente em um diagnóstico na empresa Alfa. Como os tempos ciclo para a produção dos tanques eram altos e instáveis, decidiu-se criar um modelo que focasse na resolução dos problemas e estabilizasse os 4M s. A Figura 17 expõe essas etapas. Levantamento dos Tempos de Ciclo Balanceamento Oportunidades e Desvios Gargalos Resolução de Problemas Controle e Informações Produtividade Pareto de Desvios Estabilizar os 4M s Sistema de Melhoria Contínua Figura 17 Modelo para estabilizar os 4M s. Fonte: Primária, 2010