ESTRUTURA DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA NO GOVERNO: O ESFORÇO DE COORDENAÇÃO DAS ASSESSORIAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA E INOVAÇÃO EM MINAS GERAIS

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1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013 ESTRUTURA DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA NO GOVERNO: O ESFORÇO DE COORDENAÇÃO DAS ASSESSORIAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA E INOVAÇÃO EM MINAS GERAIS Diego Pessoa Santos Júlia Costa Gallo Haydée Santos Gibram

2 2 Painel 11/040 Estruturação do Governo de Minas Gerais para a condução de um governo em rede e para resultados ESTRUTURA DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA NO GOVERNO: O ESFORÇO DE COORDENAÇÃO DAS ASSESSORIAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA E INOVAÇÃO EM MINAS GERAIS Diego Pessoa Santos Júlia Costa Gallo Haydée Santos Gibram RESUMO A implantação e consolidação das estruturas responsáveis por disseminar a gestão da estratégia no Estado de Minas Gerais colocou o modelo de gestão pública mineiro em patamar de referência nacional, por sua capacidade de empreender políticas públicas e alcançar resultados. Partindo da criação de estruturas responsáveis pela gestão de projetos e gestão da estratégia no órgão central do Governo, observou-se uma conseqüente replicação dessas estruturas nos órgãos e entidades setoriais ao longo do tempo. No entanto, essa replicação se deu de forma não coordenada e não padronizada, se encontrando essas equipes em diferentes estágios e realizando diferentes atribuições. Posteriormente, esse movimento culminou na criação das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação AGEIs. O artigo se propõe a apresentar e discutir o esforço da estrutura central responsável pela gestão da estratégia governamental na coordenação técnica das estruturas setoriais por meio do desenvolvimento de metodologias de gestão e estabelecimento de instrumentos como Plano de Trabalho, ações de orientação, treinamento e supervisão, recrutamento e seleção e definição de modelo de desenvolvimento de maturidade.

3 3 INTRODUÇÃO A gestão da estratégia governamental no Estado de Minas Gerais vem passando por constantes evoluções. Esse processo se iniciou de forma mais enérgica com o Choque de Gestão em 2003, passando por diversos estágios até chegar ao Estado em Rede, iniciado em 2011 e presente até os dias de hoje. Durante essa evolução, a implantação e consolidação das estruturas responsáveis por disseminar a gestão da estratégia no Estado de Minas Gerais colocou o modelo de gestão pública mineiro em patamar de referência nacional, por sua capacidade de empreender políticas públicas e alcançar resultados. As inovações trazidas pelo Estado em Rede se aplicam tanto em relação a metodologias de gestão da estratégia governamental quanto em termos de estrutura organizacional, sendo a criação da Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental (SUGES) dentro da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) e das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEIs) a maior transformação. Junto a essas mudanças vieram grandes desafios, no qual se destaca a coordenação técnica das AGEIs por parte da SUGES, uma vez que as primeiras se vinculam tecnicamente à segunda. No entanto, estão posicionadas hierarquicamente em outros órgãos e, consequentemente, respondem aos respectivos dirigentes máximos dos órgãos a que pertencem. Dessa forma, o presente trabalho tem como principal objetivo explorar como se dá a coordenação técnica das AGEIs, demonstrando como é o relacionamento entre a estrutura central e as estruturas setoriais e quais são os instrumentos utilizados, passando ainda pelo histórico da gestão da estratégia na Administração Pública mineira e aprofundando nas mudanças ocorridas a partir de 2011 a partir da Lei Delegada nº 180. Como metodologia para a elaboração desse artigo foi realizada pesquisa bibliográfica sobre o tema, pesquisa documental que subsidiasse a compreensão dos instrumentos e ainda a observação participante, no qual os pesquisadores desempenham um papel participante estabelecido na cena estudada (ATIKINSON; HAMMERSLEY, 1994).

4 4 Este trabalho se organiza em seis sessões, onde na primeira apresentase essa introdução. Na segunda apresenta-se o histórico da gestão da estratégia governamental em Minas Gerais. Na terceira sessão enfatiza-se como essa gestão da estratégia está estruturada no Estado, para na quarta apresentar como é feita a coordenação técnica das AGEIs. Na quinta sessão apresentam-se as considerações finais e na última as referências bibliográficas. HISTÓRICO No ano de 2003 começou a ser implementado o chamado Choque de Gestão, um projeto do Governo Estadual mineiro cujo principal objetivo era propostas objetivas que permitissem a reformulação da gestão estadual (ANASTASIA, 2006, p.13), dado o grave contexto fiscal vivido à época. Uma das primeiras iniciativas foi então a revisão do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), documento análogo ao planejamento estratégico das organizações privadas. Em processo resultante da revisão do PMDI, foi elaborada uma carteira de projetos estruturadores. Os projetos estruturadores se conformariam como o meio para se alcançar a visão de futuro definida no PMDI. Devido à restrição orçamentária vivida pelo Estado, inicialmente a carteira dos projetos contava com o número de 31. Com a revisão do PMDI, ocorrida no ano de 2007, o número de projetos estruturadores aumentou para 57. Em 2011, após nova revisão do PMDI, houve uma reorganização da carteira estratégica do Estado. Os projetos estruturadores passaram a ser denominados projetos estratégicos, surgindo ainda a figura dos processos estratégicos que, juntamente com os projetos estratégicos, compõe os programas estruturadores. Os projetos estruturadores se caracterizavam como iniciativas que: 1. Buscam transformar a visão de futuro em resultados concretos que sinalizam a mudança desejada; 2. Possui efeito multiplicador do desenvolvimento econômico e social em virtude de sua capacidade de gerar outras iniciativas privadas ou públicas; 3. Mobiliza e articula recursos públicos, privados ou em parceria; 4. Gera a percepção na sociedade de que quem governa tem uma visão de futuro que está sendo construída mediante ações concretas; 5. Pode-se organizar como um projeto com elementos que permitem um gerenciamento intensivo (GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006a, p.61-62).

5 5 A lógica acima é seguida também pelos hoje denominados projetos estratégicos. Os processos estratégicos trazem a lógica de se conformar como o provimento de bens e serviços continuados essenciais para as políticas públicas. A partir da criação de uma carteira estratégica, foi prevista também a criação de um escritório central de projetos para atuar prioritariamente no planejamento e monitoramento dos projetos estruturadores junto aos gerentes dos mesmos. Um escritório de projetos, segundo o Project Management Institute (PMI), é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento dos projetos sob seu domínio (2008, p. 8). Dinsmore (1999) ilustra a ideia trazida pelo PMI quando caracteriza um escritório de projetos como um lar para o gerenciamento de projetos na organização. O escritório central acabou por ser incorporado à estrutura formal da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), e, por isso tem essa denominação, embora também tenha sido chamado de GERAES. À época de sua criação, em 2003, o escritório central tinha como principais atribuições: 1. Padronizar os procedimentos de gerenciamento dos projetos; 2. Assessorar os Gerentes de Projetos no planejamento, execução e controle do projeto; 3. Acompanhar o desempenho do projeto, reportando a situação do projeto, os riscos e as restrições para os tomadores de decisão adotarem contramedidas; 4. Realizar a gestão estratégica orçamentária e financeira dos projetos estruturadores; 5. Apoiar o Gerente do Projeto em relação a demandas específicas. (GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006c, p.79) O escritório central de projetos ampliou gradativamente seu escopo de atuação ao longo do tempo, passando a ter um leque de atribuições mais diversificado, com a incorporação de funções que não estavam ainda definidas quando do desenho inicial, ainda em Destaque deve ser feito à assunção das funções ligadas à produção e disseminação de informações estratégicas entre os stakeholders envolvidos com os Projetos Estruturadores (LOPES, et. al., 2011). Outro importante instrumento de gestão introduzido no Estado de Minas Gerais, com o Choque de Gestão, em 2003, foi o Acordo de Resultados, que se caracteriza por um

6 6 instrumento gerencial que busca o alinhamento das instituições, a partir da pactuação de resultados e concessão respectiva de autonomias para o alcance de objetivos organizacionais, em linha com os objetivos expressos na agenda de governo, com prioridade para aquelas com maior identidade com os projetos estruturadores (DUARTE et. al., 2006, p. 98) A contratualização por meio do Acordo de Resultados, portanto, tem íntima ligação com a estratégia governamental, sendo o instrumento que permite o alinhamento desta com as equipes executoras do Estado. Pretende-se com o Acordo de Resultados melhorar a qualidade e eficiência dos serviços públicos prestados à sociedade, uma vez que o foco se desloca dos meios procedimentais para os resultados gerados da ação pública; alinhar o planejamento e as ações do acordado com o planejamento estratégico do Governo, viabilizando a implementação da estratégia; dar transparência às ações das instituições públicas envolvidas e facilitar o controle social sobre a atividade administrativa estadual; e ainda auxiliar na implementação de uma cultura voltada para resultados, estimulando, valorizando e destacando servidores, dirigentes e órgãos ou entidades que cumpram suas metas e atinjam os resultados previstos. O Acordo de Resultados é dividido em duas etapas. A 1ª Etapa do Acordo de Resultados tem como objeto metas e indicadores de cunho institucional, alinhadas à estratégia governamental, em um compromisso firmado entre o Governador do Estado e os dirigentes máximos (GONZAGA, 2008). Ainda, são pactuadas ações de melhoria institucional, ações de governo intersetoriais (aquelas que envolvem mais de um órgão / entidade) e também o desempenho da carteira estratégica, notadamente os projetos e processos estratégicos. Em contrapartida, os gestores de cada pasta ganham autonomias gerenciais. No ano de 2007, em uma revisão metodológica do Acordo de Resultados surgiu a 2ª Etapa, no qual são pactuadas metas de resultados por equipe de cada órgão ou entidade, entre as equipes e o dirigente máximo. Dessa forma o instrumento ganha em capilaridade, uma vez que se atribui responsabilidades e compromissos de cada equipe de trabalho no atingimento das metas globais (GONZAGA, 2008). Desdobra-se então a estratégia governamental em estratégias setoriais, com a elaboração de mapas estratégicos dos quais são extraídos indicadores e produtos que representam o papel de cada uma das equipes de trabalho dos órgãos e entidades da administração pública estadual no

7 7 alcance da mesma (GONZAGA, 2008). Ainda existe a chamada Matriz de Aderência, instrumento que visa garantir alinhamento e um desdobramento fidedigno entre as etapas. O Acordo de Resultados gera ao seu final um prêmio por produtividade para cada servidor como incentivo para o cumprimento das metas pactuadas, uma recompensa financeira a ser paga em caso de desempenho satisfatório e proporcional ao resultado obtido na Avaliação de Desempenho Individual (GONZAGA, 2008). Para a elaboração e monitoramento dos Acordos de Resultados foi criada uma estrutura específica também dentro da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG). Na medida em que as novas práticas de gestão adotadas foram se institucionalizando no serviço público mineiro, foram sendo observados ganhos de maturidade, levando a movimentos de evolução. Destaca-se aqui o surgimento de estruturas setoriais (unidades administrativas nos órgãos finalísticos do Estado) responsáveis pela gestão da estratégia setorial, englobando aqui o monitoramento dos ainda projetos estruturadores e o acompanhamento do Acordo de Resultados, paralelamente à existência das estruturas centrais. Nota-se que a presença dessas estruturas setoriais é estranha à metodologia de gestão de projetos adotada inicialmente bem como de gestão da estratégia, uma vez que estavam previstas apenas as estruturas centrais. As ações realizadas por cada estrutura setorial variavam de órgão para órgão, estando estas estruturas em diferentes estágios de maturidade (SANTOS, 2011). São exemplos de algumas funções exercidas por essas estruturas setoriais a consolidação e disseminação de informações dos projetos estruturadores, disseminação da metodologia de gestão de projetos adotada pelo Estado, fornecer maior suporte aos gerentes dos projetos estruturadores, padronização de processos internos dos órgãos, monitoramento dos Acordos de Resultado (SANTOS, 2011). Em sua maioria, o processo de surgimento desses escritórios setoriais apresentou certa semelhança, sendo criados por demandas da alta administração de cada órgão e com o objetivo comum de centralizar as informações dos projetos (SANTOS, 2011). Com o acompanhamento sistemático dos projetos e do Acordo de Resultado pelas respectivas estruturas centrais responsáveis, os próprios órgãos

8 8 finalísticos começaram a sentir a necessidade de se organizar, tanto para se prepararem para as demandas da SEPLAG como para atender à própria alta administração (SANTOS, 2011). O posicionamento no organograma organizacional também era diverso. Enquanto alguns escritórios setoriais eram diretamente ligados à alta administração, outros se encontravam em posições tático / operacionais (SANTOS, 2011). Tal posicionamento refletia naturalmente no tipo de atuação de cada estrutura, bem como na legitimidade enfrentada por cada um (SANTOS, 2011). A relação entre os escritórios setoriais e as estruturas centrais era diferente em cada caso, ocorrendo o mesmo quanto ao alinhamento e a coordenação. Alguns escritórios setoriais apresentam um contato mais próximo com as estruturas centrais, outros nem tanto, e havia ainda aqueles que apresentam dificuldade de comunicação (SANTOS, 2011). Alguns realizavam as mesmas funções das estruturas centrais, gerando assim uma duplicidade de atividades, enquanto outros tentavam complementar o trabalho das estruturas centrais, ainda que com dificuldades de delimitação do papel de cada um (SANTOS, 2011). A variação de funções exercidas pelas estruturas setoriais, a diferenciação no posicionamento no organograma organizacional, a variada relação com a estrutura central e a não participação da estrutura central na criação das setoriais fizeram com que cada estrutura setorial se encontrasse em diferentes estágios. Algumas se encontravam mais avançadas que outras em termos de organização e estrutura, umas tinham mais legitimidade interna que outras. Começava a surgir assim a necessidade de um mínimo de padronização e coordenação, de forma que o fluxo de informação e de trabalho fosse o melhor possível, englobando todos os atores sem a existência de retrabalho e sobreposição de atividades. A conjuntura exposta levou a uma grande mudança estrutural na gestão da estratégia governamental, exposta na sessão a seguir.

9 9 ESTRUTURA DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA GOVERNAMENTAL NO ESTADO DE MINAS GERAIS A Lei Delegada nº 180 de 2011 foi oportunidade para trazer, dentre outros elementos substanciais para transformação da gestão pública estadual, diretrizes para o fortalecimento e a consolidação da gestão da estratégia governamental no Estado. São pontos centrais dessa consolidação: 1. A criação da Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental (SUGES), com o objetivo de garantir a consolidação da premissa da gestão por resultados no Estado [...]; 2. O estabelecimento da desconcentração do monitoramento da estratégia governamental como um dos instrumentos para viabilizar o modelo de gestão transversal do Estado, e a conseqüente criação das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEI) na estrutura de cada Secretaria de Estado e nos órgãos autônomos, as quais estão vinculadas técnica e metodologicamente à SUGES. (LOPES et. al, 2011). A nova estrutura da Gestão da Estratégia Governamental implementada visa principalmente a garantia de um maior grau de profundidade e sucesso das diversas funções antes desempenhadas exclusivamente por equipes restritas (LOPES et. al., 2011). Dessa forma, houve um ganho de capilaridade na Administração Pública mineira como um todo. A SUGES se organiza em quatro Núcleos (Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional NCGERAES; Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional NCIM; Núcleo Central de Parcerias com OSCIPs NCPO; Núcleo de Inovação Social NCIS) e duas Assessorias (Assessoria de Melhoria da Gestão AMG; Assessoria de Gestão da Informação AGI). Para se ater ao objetivo do presente trabalho, serão explicitados as atribuições da AMG e do NCGERAES, principais atores relacionados à coordenação técnica das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação AGEIs, além da própria explicitação dos papéis e atribuições das mesmas. O NCGERAES, estrutura pré-existente responsável pelo monitoramento intensivo dos projetos estruturadores, neste novo modelo, teve seu escopo de atuação diminuído, de forma a atuar como um agente estratégico, delegando grande parte de seu trabalho operacional e rotineiro para as AGEIs (LOPES et. al., 2011).

10 10 Neste novo contexto ele passa a ser uma espécie de guardião da estratégia governamental, onde o foco principal passaria a ser a verificação da adesão aos rumos estratégicos, relatando ao gerente de projeto e à alta gerência, para incitar a correção de possíveis desvios que ocorram (LOPES et al, 2011). A gestão do portfólio estratégico também passa a ser papel desta estrutura, uma vez que ela tem a visão da carteira de projetos e processos estratégicos em sua totalidade, assim como o controle do orçamento alocado na mesma (LOPES et al, 2011). Nesse contexto, o NCGERAES baliza a priorização na alocação dos recursos orçamentários, que em contextos de escassez dos mesmos é considerado peça chave para o sucesso da estratégia delineada (LOPES et al, 2011). Outra função importante a ser desempenhada pela estrutura em questão é a articulação entre os diversos projetos e órgãos do governo, promovendo a identificação de duplicidade de iniciativas, de complementaridade entre ações e de projetos que em conjunto possam formar uma política estadual integrada e a consecução da estratégia delineada (LOPES et al, 2011). Por se situar na Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), órgão central do governo, o NCGERAES também passa a atuar como o principal responsável pelo gerenciamento de riscos intersetoriais, monitorando a relação dos diversos órgãos estaduais na efetivação das contramedidas delineadas para a mitigação dos riscos (LOPES et al, 2011). Além das atribuições relacionadas à gestão de projetos e processos, o NCGERAES se uniu com a estrutura anteriormente responsável pelo Acordo de Resultados. Assim, passa a ser sua atribuição o acompanhamento das metas e indicadores de cada Sistema Operacional, notadamente da 1ª Etapa, sendo considerado assim como o guardião da estratégia governamental. Dessa forma sua atuação se tornpu mais estratégica e ampla. Enquanto o NCGERAES atua no gerenciamento de riscos intersetoriais, as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEIs) devem atuar no gerenciamento de riscos setoriais, que são aqueles que a sua mitigação demanda contramedidas apenas no âmbito de seu respectivo órgão (LOPES et al, 2011).

11 11 As AGEIs ainda exercem uma série de funções importantes no âmbito de seu órgão, assim como a representação deste perante as diversas esferas governamentais, reforçando a ideia de gestão em rede. Esta unidade tem como responsabilidade buscar e promover o alinhamento do portfólio setorial com a estratégia governamental, o que vai a consonância com o primeiro papel do NCGERAES citado acima (LOPES et al, 2011). Em outras palavras, as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação tem a função de possibilitar, por meio de instrumentos, métodos e técnicas de planejamento e gestão, que o dirigente máximo exerça a gestão da estratégia setorial de forma alinhada à estratégia governamental. Nesta nova estrutura, a principal alteração se deu no sentido da delegação de algumas importantes funções do escritório central para os setoriais, ou seja, há uma desconcentração da gestão da estratégia governamental. O monitoramento intensivo dos projetos e o auxílio aos gerentes, no que tange tanto as ferramentas de gerenciamento de projetos quanto em relação à própria execução das ações dos projetos, passa a ter como responsável principal as AGEIs (LOPES et al, 2011). Esta mudança é considerada como uma importante e impactante evolução no modelo do Governo de Minas, já que a incorporação e institucionalização das estruturas setoriais previamente existentes nas Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação leva a gestão mais próxima da execução das políticas públicas, uma vez que essas estruturas conhecem, muitas vezes, melhor a realidade e especificidades de seu órgão do que as estruturas centrais. A Assessoria de Melhoria da Gestão (AMG), por sua vez, tendo a gestão da estratégia governamental como escopo, atua em dois pilares principais: produção, revisão, disseminação e avaliação de metodologias, procedimentos e ferramentas em gestão de projetos, de processos, e da estratégia, e também no desenvolvimento das equipes responsáveis pela gestão da estratégia governamental, incluindo orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão. Dessa forma, por ser uma unidade central, tem o potencial de garantir que as unidades setoriais e os gerentes de projeto sigam os padrões metodológicos adequados, sem desconsiderar, porém, as especificidades de cada órgão.

12 12 A função atribuída à Assessoria de Melhoria da Gestão (AMG) era proveniente do antigo GERAES. A divisão desta unidade do GERAES serviu para dar foco ao processo de melhoria constante das metodologias de gerenciamento de projetos do Governo de Minas, uma vez que o trabalho dela não é tomado pela rotina constante do monitoramento intensivo de projetos e nem de portfólios (LOPES et. al, 2011). A institucionalização das estruturas setoriais, e a sua incorporação no modelo de gestão da estratégia governamental gerou a necessidade de se criar mecanismos que garantissem um alinhamento técnico e metodológico entre a recém criada Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental (SUGES) e as AGEIs, no qual a primeira teria ainda a responsabilidade legal de coordenar tecnicamente as segundas. Garantir o alinhamento por meio da coordenação técnica seria então um meio para um melhor fluxo de informação, ligando a execução até o núcleo central do governo, otimizando assim os recursos governamentais. O desafio da coordenação técnica se torna grande na medida em que, embora sejam vinculadas tecnicamente à SEPLAG, as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação respondem diretamente à alta administração setorial, estando hierarquicamente ligada aos Dirigentes Máximos de cada órgão. Dessa forma, em alguns momentos pode haver duplicidade de comando, reforçando a necessidade de um alinhamento entre a estrutura central e as setoriais. OS ESFORÇOS DA COORDENAÇÃO TÉCNICA DAS ESTRUTURAS SETORIAIS A Assessoria de Melhoria da Gestão (AMG) é a principal unidade responsável por fazer a coordenação técnica das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEIs), enquanto determina instrumentos formais para tanto. A equipe do NCGERAES atua na coordenação técnica de maneira colaborativa e no estabelecimento de diretrizes relacionadas ao dia-a-dia. Serão apresentados aqui alguns instrumentos utilizados para a realização da coordenação técnica, dando destaque para o Plano de Trabalho das AGEIs, a estrutura de recrutamento, seleção e desenvolvimento dos profissionais das AGEIs, além do Modelo de Maturidade das AGEIs.

13 13 O Plano de Trabalho das AGEIs foi estabelecido logo após a criação das referidas Assessorias. É o principal instrumento onde é estabelecido o que se espera das AGEIs ao longo do ano. Os objetivos do Plano de Trabalho são: definir quais entregas devem ser realizadas pelas Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação ao longo do ano; monitorar, avaliar e incrementar o desempenho do trabalho das AGEIs; promover a padronização das metodologias de gestão utilizadas, respeitando as especificidades de cada pasta e difundindo as boas práticas identificadas; e ainda promover a melhoria da gestão estratégica setorial. O plano é fruto de um processo de negociação entre a AMG, enquanto representante da SUGES, e as próprias AGEIs. Cada Plano de Trabalho é negociado em separado, atendendo às especificidades de cada órgão, embora a estrutura seja a mesma. Ao final, o Plano de Trabalho é assinado pela SUGES, pela AGEI e pelo Dirigente Máximo da pasta ao qual a AGEI pertence. Em matéria de conteúdo, o plano se divide em quatro dimensões: Rotina, Entregas, Desenvolvimento e Avaliação. Do ponto de vista da rotina, são estabelecidas as principais atividades que as AGEIs devem fazer no dia-a-dia. Destacam-se aqui as questões que envolvem o monitoramento intensivo dos projetos e processos estratégicos, e a condução da estratégia setorial. Já na dimensão das Entregas, são estabelecidos os principais produtos esperados, como a elaboração da 2ª Etapa do Acordo de Resultados, a revisão do planejamento do portfólio estratégico para o ano seguinte e ainda um espaço para as entregas que o próprio Dirigente Máximo do órgão setorial definir. Na dimensão de Desenvolvimento, são estabelecidas atividades que possibilitem o desenvolvimento das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação, como a participação em capacitações e, como destaque, a multiplicação do conhecimento adquirido dentro do órgão finalístico a que pertencem, por meio de cursos, seminários e workshops. Por fim, na dimensão Avaliação, há a tentativa de captar a contribuição que a AGEI tem dado aos seus clientes. Considerando as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação como prestadores de serviço dentro dos órgãos, enxergam-se cinco clientes principais divididos em dois grupos: gerentes de projeto, gerentes de processo, chefes de equipe e dirigentes máximos, como clientes internos, e a própria Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, como a coordenação técnica.

14 14 Assim, são pactuadas duas Avaliações que se baseiam na percepção de cada cliente dos benefícios gerados pelas AGEIs nos serviços que prestam para cada grupo, sendo essa a tentativa de aferir os resultados alcançados pelas Assessorias. O monitoramento do Plano de Trabalho respeita a periodicidade de aferição de cada item pactuado. Cada item é monitorado pelo Núcleo Central/Assessoria responsável pelo seu acompanhamento, cabendo à Assessoria de Melhoria da Gestão a coordenação desse processo e a consolidação das informações para a avaliação. Caberá ainda à AMG coordenar a tramitação e solução a solicitações de mudança do escopo do Plano, devendo essas mudanças ser analisadas e aprovadas pelo Comitê Integrado de Mudanças (COIMGE) conduzido pelo Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional (NCGERAES). O Plano de Trabalho se configura como um importante instrumento na medida em que clarifica para todos os atores qual é o papel da AGEI dentro do modelo, ao mesmo tempo em que é uma maneira de internalização deste mesmo modelo de gestão da estratégia governamental. Este instrumento inclusive faz parte da 2ª etapa do Acordo de Resultados de cada órgão, por meio do indicador Taxa de Execução do Plano de Trabalho da Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação A Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental exerce a coordenação técnica das AGEIs também por meio do recrutamento, seleção e desenvolvimento dos profissionais das AGEIs. Estabelecido em Decreto e Resolução interna da SEPLAG, os atos de nomeação de servidores indicados para comporem as equipes das AGEIs, devem ser previamente validados pela referida Subsecretaria. Dessa forma, a SUGES é responsável pelo corpo técnico de tais Assessorias. No que tange ao recrutamento e seleção foi estabelecido um fluxo de trabalho a ser seguido que garante a seleção do candidato mais adequado à vaga na AGEI. Tal fluxo segue todos os requisitos de um recrutamento e seleção de alta qualidade. Assim que surge a demanda de recomposição da equipe na AGEI, o Assessor-chefe em conjunto com a SUGES faz o desenho da vaga contemplando aspectos técnicos e comportamentais requeridos para a função. O processo de recrutamento pode ocorrer internamente ou externamente ao Governo.

15 15 A divulgação da vaga e triagem dos currículos são realizadas pela Assessoria de Melhoria da Gestão. No que tange ao recrutamento interno, a SUGES busca a articulação com à Subsecretaria de Gestão de Pessoas (SUGESP), também da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, podendo esse recrutamento ser realizado internamente no órgão pela AGEI, caso entenda que há essa possibilidade. Após a triagem dos currículos na qual é analisada a Formação e Experiência Profissional requerida para a vaga, os candidatos pré-selecionados são convocados para participar da próxima etapa, que é a realização de entrevistas. Para preenchimento do cargo de Assessor-Chefe das AGEIs as entrevistas serão realizadas pela Assessoria de Melhoria da Gestão e, para contratação de pessoas para a equipe da AGEI, o Assessor-Chefe será o responsável por realizar as entrevistas. O desenho do perfil técnico do profissional da AGEI foi realizado por um Grupo de Trabalho, e então selecionado para a análise no processo seletivo de novos integrantes, bem como abordados no Plano de Desenvolvimento dos atuais integrantes das AGEIs. Em relação ao perfil comportamental, dependendo da função a ser preenchida ele pode ser bem diversificado. Nesse sentido, o Perfil Comportamental é definido para cada vaga em aberto, no momento do desenho do cargo para a seleção de integrantes das AGEIs. Em seguida à realização das entrevistas, são selecionados dois candidatos para serem encaminhados para a próxima etapa do processo seletivo, a realização da pesquisa PI (Predictive Index), que irá verificar se o candidato possui o perfil comportamental definido no formulário para seleção de integrantes das AGEIs. O sistema Predictive Index, PI é um sistema cientifico de gestão executiva, que mensura os comportamentos relacionados ao trabalho e as necessidades motivadoras de cada indivíduo. Após a aplicação do PI será realizada a devolutiva dos resultados. Essa devolutiva será realizada em 02 etapas. A primeira devolutiva será realizada entre o Analista PI e o candidato, visando fornecer informações sobre o cruzamento do perfil desejável e o mapeado no candidato. A segunda devolutiva será realizada entre o Analista PI, a chefia superior e a SUGES, nesse encontro será decidida se o candidato está apto para ocupar a vaga da AGEI.

16 16 Com o intuito de promover a Política de Gestão do Conhecimento do Estado de Minas Gerais, que visa contribuir para a melhoria do processo organizacional, resultando em ganhos de produtividade, redução de custos e aperfeiçoamento técnico, o projeto de Recrutamento, Seleção e Desenvolvimento pretende utilizar suas premissas para a criação, compartilhamento e disseminação do conhecimento técnico através da utilização de Comunidades de Prática. Comunidades de Prática são formadas por um grupo de pessoas que partilham um interesse, um problema que enfrenta regularmente, e que se junta para desenvolver conhecimento de forma a criar uma prática em torno desse tópico (ETIENNE WENGER, 2006). Essas comunidades contribuem para formar um corpo de conhecimento, para o compartilhamento de experiências, insights, templates, boas práticas, etc. Os membros da comunidade aprofundam seu conhecimento através dessa interação constante e tornam-se capazes de atuar como multiplicadores de conhecimento. O Plano de Desenvolvimento de Competências para as equipes das AGEIs busca estruturar, através de Comunidades de Prática, a criação, compartilhamento e disseminação do conhecimento técnico, visando aprimoramento do aprendizado organizacional. Nesse sentido, serão criados Grupos de Formação Técnica, compostos por servidores das AGEIs e da SEPLAG, que terão a coordenação da Assessoria de Melhoria da Gestão. Os Grupos de Formação Técnica serão responsáveis por conduzir o desenvolvimento técnico dos envolvidos com a Gestão da Estratégia Governamental do Estado de Minas Gerais em uma determinada temática. Os objetivos específicos desses grupos são: Desenvolver o capital intelectual através do aprendizado organizacional. Propiciar a integração de equipes, mediante estímulo à colaboração e troca de ideias e experiências. Resolução de problemas e dúvidas da gestão, mediante o aumento de eficiência operacional. Desenvolver a inovação organizacional, mediante a captação de novas ideias. Padronização organizacional, mediante a definição e disseminação de conceitos e critérios.

17 17 Os participantes dos Grupos de Formação Técnica terão como benefícios: ser reconhecido como referência técnica; ampliar networking; promover o seu autodesenvolvimento técnico; e atuar como multiplicador de conhecimento. O Plano de Desenvolvimento das Competências Comportamentais das AGEIs foi conduzido a partir do mapeamento do perfil de todos os integrantes das AGEIs. A ferramenta utilizada para mapear tais perfis foi o PI (Predictive Index). Essa é uma ferramenta de diagnóstico, que pode nos dar um panorama dos perfis comportamentais dos membros e chefes das AGEIs Através do mapeamento da aptidão individual de cada um dos servidores, serão estabelecidas ações de desenvolvimento visando reduzir o gap entre o comportamento apresentado com o esperado pela organização. As ações se dividirão em duas vertentes: 1. A orientação a cada Assessor-Chefe na devolutiva do PI, a melhor forma de impulsionar o desempenho de sua equipe. 2. O desenvolvimento de instrumentos que permitam que cada servidor da AGEI busque o seu autodesenvolvimento no que tange às competências comportamentais esperadas, a partir levantamento do perfil e do mapeamento das competências essenciais para servidores do Governo do Estado de Minas Gerais. Outro instrumento importante na realização da coordenação técnica será o Modelo de Maturidade das AGEIs. O conceito de maturidade está ligado ao desenvolvimento completo ou condição perfeita de determinado processo ou atividade (Silveira, 2009 apud Urdang & Flexner, 1968). Para Kerzner (2006), é o desenvolvimento de sistemas e processos repetitivos por natureza e que garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Ou seja, quanto mais madura for a gestão realizada pelas AGEIs, maior será o valor gerado para a organização. Nesse sentido, foi desenvolvido pela Assessoria de Melhoria da Gestão (AMG) um modelo que identificaria o estágio de maturidade das AGEIs nos seus processos de gestão, se tornando um forte instrumento base para ações de desenvolvimento dessas Assessorias.

18 18 Para o desenvolvimento do modelo foram identificados junto aos seus clientes quais seriam os principais valores gerados pelas AGEIs, sendo esses a inteligência para a tomada de decisão, articulação e facilitação da execução, apoio e orientação metodológicos, e a transformação cultural para resultados. Em seguida foram identificadas as atribuições, atividades e processos de gestão instituídos que levam aos valores gerados, para depois estabelecer os estágios de maturidade em cada uma das atribuições, atividades e processos identificados. O diagnóstico da maturidade individualizada de cada Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação permitirá a realização de ações específicas e pontuais para cada uma, promovendo maior foco e a otimização de recursos. Unindo o modelo de recrutamento, seleção e desenvolvimento dos profissionais das AGEIs com o Modelo de Maturidade, a coordenação técnica estará atuando tanto no desenvolvimento individual como no coletivo, englobando tanto competências como os processos de gestão estabelecidos. Outros instrumentos utilizados como forma de exercer a coordenação técnica das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação são a realização dos Fóruns de Planejamento e Gestão, onde são apresentados e debatidos temas relacionados à área de atuação das AGEIs, e ainda o Encontro dos Coordenadores, uma reunião no qual os Coordenadores das Assessorias bem como o NCGERAES e a AMG participam e há a apresentação e discussão de importantes diretrizes. Além dos instrumentos já citados, o próprio papel da Assessoria de Melhoria da Gestão na produção, revisão, disseminação e avaliação de metodologias, procedimentos e ferramentas de gestão se conformam em um importante mecanismo de coordenação técnica. Com isso é possível garantir um alto padrão de qualidade da gestão da estratégia e aumentar a capacidade institucional para prover sucesso às políticas públicas, com alinhamento e padronização metodológica.

19 19 CONSIDERAÇÕES FINAIS Em face às mudanças provenientes da Lei Delegada n. 180 de 2011 e do novo arranjo institucional no Estado de Minas Gerais, a questão do alinhamento e coordenação entre atores ganhou relevância no que tange à gestão da estratégia governamental. O processo de surgimento de estruturas setoriais que culminou na criação das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação fez por surgir um grande desafio para a estrutura central na coordenação técnica das mesmas, uma vez que não existe vinculo hierárquico entre esses atores, embora a formação da equipe dessas Assessorias passe pela estrutura central. A probabilidade do risco de duplicidade de comando é alto, embora é fundamental que as AGEIs estejam alinhadas técnica e metodologicamente ao órgão central, de forma que haja o melhor desempenho possível na execução das políticas públicas. A coordenação técnica é institucionalizada e formalizada por diversos instrumentos aqui apresentados como o Plano de Trabalho, o processo de recrutamento, seleção e desenvolvimento das AGEIs, o Modelo de Maturidade das AGEIs e na própria produção e revisão de metodologias, mas é pautada também pela responsabilidade de desenvolvimento dessas equipes, de forma que a gestão da estratégia esteja sempre em constante evolução e aprimoramento. Os desafios que estão à frente se passam pelo aperfeiçoamento desses instrumentos, bem como pela constante melhoria no processo de comunicação, ressaltando sempre o trabalho de parceria entre a estrutura central e as estruturas setoriais. Na medida em que as equipes e os processos da gestão estratégica ganhem maturidade, a tendência é que a coordenação técnica se baseie cada vez mais em orientação e menos em controle. O artigo tentou situar a gestão da estratégia governamental no governo mineiro, passando por sua evolução e elucidando um dos desafios enfrentados. A institucionalização de estruturas capazes de sustentar e conduzir essa gestão representa um grande passo no processo evolutivo do modelo, sendo sempre necessário o aperfeiçoamento da coordenação entre os atores.

20 20 REFERÊNCIAS ANASTASIA, Antonio Augusto. Antecedentes e origem do choque de gestão. IN: VILHENA, Renata et. al. (org) O choque de gestão em Minas Gerais: políticas públicas para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Ed. UFMG, ATKINSON, P.; HAMMERSLEY, M. (1994). Ethnography and participant observation. IN: Handbook of qualitative research. Londres, Sage, DINSMORE, Paul C. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência de projetos. Tradução Bazán Tecnologia e Linguistica. Rio de Janeiro: Qualitymark, DUARTE, Kênnya et al. Acordo de Resultados. IN: VILHENA, et al (org). O choque de gestão em Minas Gerais: políticas públicas para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Ed. UFMG, GONZAGA, Túlio de Souza. Mudanças na política contratualista em Minas Gerais: a evolução do Acordo de Resultados da 1ª Etapa para 2ª Etapa da Secretaria de Planejamento e Gestão Monografia (Graduação em Administração Pública). Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, Fundação João Pinheiro, Belo Horizonte, GUIMARÃES, Tadeu Barreto; ALMEIDA, Bernardo de. A gestão dos investimentos estratégicos. IN: VILHENA, Renata et. al. (org). O choque de gestão em Minas Gerais: políticas públicas para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 2006c. GUIMARÃES, Tadeu Barreto; ALMEIDA, Bernardo de. O duplo planejamento. IN: VILHENA, Renata et. al. (org). O choque de gestão em Minas Gerais: políticas públicas para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 2006a. LOPES, Poliana Cardoso; SANTOS, Diego Pessoa; FURTADO, Rodrigo Guerra. Evolução da estrutura de gerenciamento de projetos do Governo de Minas. 6 Congresso de Gerenciamento de Projetos do PMI-MG. Belo Horizonte: Disponível em: < >. Acesso em 14 de novembro de PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A guide to the project management body of knowledge: PMBOK Guide. Newton Square: Project Management Institute Inc., SANTOS, Diego Pessoa. Escritórios de Projetos em Minas Gerais: Análise do alinhamento entre o Escritório Central de Projetos e os Escritórios Setoriais das Secretarias de Estado de Transportes e Obras Públicas, de Saúde e de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável Monografia (Graduação em Administração Pública). Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, Fundação João Pinheiro, Belo Horizonte, WENGER, Etienne. Communities of practice Disponível em: < Acesso em: 18 de março de 2013.

21 21 AUTORIA Diego Pessoa Santos Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental graduado em Administração Pública e pós-graduado em Gestão Estratégica pela Fundação João Pinheiro. Atua na Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais com o desenvolvimento da gestão de projetos e da gestão da estratégia, bem como com o desenvolvimento das unidades setoriais responsáveis por tais áreas. Endereço eletrônico: diego.santos@planejamento.mg.gov.br Júlia Costa Gallo Graduada em Psicologia pela PUC-MG e pós-graduada em Gestão de Negócios com ênfase em Pessoas pela Fundação Dom Cabral. Atua na Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais com o desenvolvimento das equipes centrais e setoriais responsáveis pela condução da gestão da estratégia no Estado. Endereço Eletrônico: julia.gallo@planejamento.mg.gov.br Haydée Santos Gibram Especialista em Gestão Pública pela Fundação João Pinheiro, Graduada em Comunicação Social, habilitação em Publicidade e Propaganda pela PUC-MG. Atua na Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais no desenvolvimento e disseminação de metodologias de gestão, bem como com processos de comunicação relativos à função da unidade. Endereço Eletrônico: haydee.gibram@planejamento.mg.gov.br