Faculdades Integradas do Vale do Ivaí Instituto Superior de Educação - ICEI Recredenciada pela Portaria nº. 545 de 11/05/2012 D.O.U.

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1 1 Faculdades Integradas do Vale do Ivaí Instituto Superior de Educação - ICEI Recredenciada pela Portaria nº. 545 de 11/05/2012 D.O.U. 14/05/2012 ALEXANDRE BOEING DIEIMES NUNES DE SOUZA GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE COM SCRUM E PMBOK IVAIPORÃ 2013

2 2 ALEXANDRE BOEING DIEIMES NUNES DE SOUZA GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE COM SCRUM E PMBOK Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Faculdade Integrada do Vale do Ivaí, como requisito parcial para obtenção do título de Tecnólogo em Análise e Desenvolvimento de Sistemas. Orientador: Prof. Paulo Ricardo de Araújo IVAIPORÃ/PR 2013

3 3 ALEXANDRE BOEING DIEIMES NUNES DE SOUZA GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE COM SCRUM E PMBOK Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Faculdade Integrada do Vale do Ivaí, como requisito parcial para obtenção do título de Tecnólogo em Análise e Desenvolvimento de Sistemas, sob apreciação da seguinte banca examinadora: Aprovado(a) em / / Professor: Professor: Professor:

4 4 Você precisa encontrar o que ama. E essa verdade se aplica tanto aos amantes quanto aos trabalhadores. O trabalho preenche boa partede sua vida, e a única maneira de se sentir verdadeiramente satisfeito é fazer o que acredita ser um ótimo trabalho. E a única maneira devocê fazer um ótimo trabalho é amar o que faz. (...) Não se acomode. (Steven Paul Jobs Steve Jobs ) As únicas grandes companhias que conseguirão ter êxito são aquelas que consideram os seus produtos obsoletos antes que os outros o façam. (William Henry Gates III Bill Gates)

5 5 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a todos que me ajudaram a cumprir esta árdua tarefa, com muito esforço e luta. A minha família, especialmente minha mãe que sempre me incentivou e apoiou em todas as etapas da minha vida até agora. Aos amigos que nunca deixaram eu desistir ou desanimar, sempre me animando e fazendo com que eu seguisse em frente. Alexandre Boeing Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois sem Ele, nada seria possível. Me iluminou todos estes anos que me fez não desistir do meu sonho. A minha família pelo incentivo, cooperação nesta jornada, pois eles estavam sempre no do meu lado dando todo apoio e me ensinaram os valor da vida, da honestidade, humildade e do amor. Aos meus amigos, em especial aos da Juventude Mariana, pelas orações e pensamentos positivos para que eu pudesse alcançar meus objetivos. Dieimes Nunes de Souza

6 6 AGRADECIMENTOS Eu Alexandre Boeing agradeço a minha família por me manter alegre e inspirado por toda essa caminhada, minha mãe que me apoiou desde o início da faculdade até agora, me mantendo focado e não deixando abater pelas dificuldades encontradas no caminho. Ao meu amigo Dieimes, que enfrentou comigo esse desafio, pesquisando, aprendendo e se superando a cada etapa do projeto. Aos amigos que sempre estiveram comigo durante a faculdade, que também passaram pelas dificuldades de um trabalho de conclusão de curso. Ao professor Paulo Ricardo de Araújo, por orientar o curso do trabalho sempre adiante, com muita sabedoria. Um exemplo de dedicação e persistência. A todo corpo docente, por colaborar com minha formação não só profissional mas também pessoal. Eu Dieimes Nunes de Souza agradeçoa Jesus, pelo dom da vida e pela oportunidade de estar realizando este trabalho. Agradeço por guiar os meus passos, nos momentos mais difíceis e nos momentos de alegrias e conquistas A minha família que lutaram junto comigo para que este sonho torna-se realidade, que se não fosse eles eu não conseguiria concluir este curso, que muitas vezes eu pensei em desistir mais eles estão sempre do meu lado me dando todo apoio e falando coisas bonitas como: Você é capaz. Obrigado. Ao meu amigo e irmão Alexandre Boeing, pelas palavras amigas nas horas difíceis, pelo auxilio nos trabalhos e dificuldades e principalmente por estarem comigo nesta caminhada tornando-a mais fácil e agradável. Ao professor Paulo Ricardo de Araújo por me orientar nesse trabalho, e pelo exemplo contínuo de dedicação, sabedoria durante o período de nossa convivência. Para mim, ser orientado por você foi uma satisfação imensa e motivo de muito orgulho. Obrigado por tudo. A todo o corpo docente pelos ensinamentos transmitidos. Tenham certeza de aprendi muito com vocês e que levo em minha bagagem um pouco de cada um.

7 7 RESUMO Boeing, Alexandre. Nunes, Dieimes.Gerenciamento de projetos de software com scrum e pmbok. Trabalho de conclusão de curso (superior de tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas) - Faculdades Integradas do Vale do Ivaí. Ivaiporã, A necessidade de projetar softwares que tenham qualidade e sejam desenvolvidos rapidamente é desafiador, devido a este fato utiliza-se métodos de desenvolvimento ágil. Nesse sentido, a finalidade deste trabalho é identificar os pontos de compatibilidade entre PMBOK e Scrum. Para isto foram realizados estudos bibliográficos que identificaram características e técnicas que apontam os laços de compatibilidade entre esses dois métodos. Como resultado da pesquisa serão analisados os processos do PMBOK que se encaixam no modelo de projeto Scrum sem que este perda suas características distintas das metodologias tradicionais. Ao final, como resultado de pesquisa e estudo, será apresentado um modelo híbrido contendo o ciclo de vida Scrum incorporado à processos do guia de referência de projetos PMBOK. Palavras chave: Gerenciamento de Projetos. Scrum. PMBOK.

8 8 ABSTRACT Boeing, Alexandre. Nunes, Dieimes.Project management software with scrum and PMBoK. Trabalho de conclusão de curso (superior de tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas) - Faculdades Integradas do Vale do Ivaí. Ivaiporã, The need to design software that have quality and are developed quickly is challenging, due to this fact we use agile development methods. Accordingly, the purpose of this work is to identify the points of compatibility between PMBOK and Scrum. For this bibliographical studies were conducted that identified characteristics and techniques that link the bonds of compatibility between these two methods. As a result of the research will consider the PMBOK processes that fit the Scrum project template without it losing its distinct features of traditional methodologies. Finally, as a result of research and study, will be presented a hybrid model containing the Scrum lifecycle processes incorporated into some of the reference guide PMBOK project. Keywords: Project Management. Scrum. PMBOK.

9 9 SUMÁRIO Conteúdo 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O QUE É PMBOK Processos do Guia PMBOK GERENCIAMENTO DE ESCOPO Coletar os requisitos Definir o Escopo Criar EAP - Estrutura Analítica do Projeto Verificar Escopo Controlar Escopo Gerenciamento de Integração Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o termo de abertura do projeto Business Case Termo de abertura Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar a execução do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Encerrar projeto ou fase GERENCIAMENTO DE QUALIDADE Planejar a qualidade Realizar a garantia da qualidade Auditoria de qualidade Realizar o controle da qualidade GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos da atividade Estimar as durações da atividade Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO Estimar os custos... 39

10 Determinar o orçamento Controlar os custos GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO Identificar as partes interessadas Planejar as comunicações Distribuir informações Gerenciar as expectativas das partes interessadas Reportar o desempenho GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolver o plano de recursos humanos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa de riscos Planejar as respostas aos riscos Monitorar e controlar os riscos GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO Planejar as aquisições Realizar as aquisições Administrar as aquisições Encerrar as aquisições SCRUM - METODOLOGIA ÁGIL Surgimento Características do Scrum SCRUM - METODOLOGIA AGIL PARA DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Product Backlog Sprint Backlog Product Increment Sprint Planning Meeting Scrum Master Product Owner O Scrum Team... 58

11 Daily Scrum DESENVOLVIMENTO SCRUM X PMBOK Ciclo de vida Scrum INICIO DO PROJETO Termo de abertura do projeto Identificação dos Stakeholders Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto EXECUTANDO O SCRUM PLANEJAMENTO SPRINT PRIMEIRA ETAPA PLANEJAMENTO DA SPRINT SEGUNDA ETAPA NOVA SPRINT CICLO DE VIDA SCRUM COM PROCESSOS PMBOK Figura 14 - Ciclo de vida Scrum com PMBOK CONCLUSÃO REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 91

12 12 Lista de figuras Figura 1 - Áreas do conhecimento - Fonte: guia PMBOK Figura 2 - Processos do guia PMBOK... Erro! Indicador não definido. Figura 3 - Gerenciamento de escopo - Fonte: Guia PMBOK Figura 4 - Gerenciamento de integração - Fonte: Guia PMBOK Figura 5 - Gerenciamento de qualidade... Erro! Indicador não definido. Figura 6 - Gerenciamento de tempo - Fonte: Guia PMBOK Figura 7 - Gerenciamento de custos - Fonte: Guia PMBOK Figura 8 - gerenciamento da comunicação - Fonte: Guia PMBOK Figura 9 - Gerenciamento de recursos humanos - Fonte: Guia PMBOK Figura 10 - Gerenciamento de riscos - Fonte: Guia PMBOK Figura 11 - Gerenciamento de aquisições - Fonte: Guia PMBOK Figura 12 - Ciclo de vida SCRUM - Fonte: 55 Figura 13 - Ciclo de vida Scrum Fonte: 62 Figura 14 - Ciclo de vida Scrum com PMBOK- fonte: 89

13 13 1. INTRODUÇÃO O processo de gerenciamento de projetos de software é algo complexo devido ao seu alto nível de abstração. As características dos projetos de software podem variar dependendo da característica do software ou do próprio cliente requerente. Diante dessa necessidade, metodologias de gerenciamento de projetos são utilizadas.existem as mais variadas metodologias de projetos para os mais diversos segmentos da sociedade. Este trabalho irá apresentar duas metodologias de gerenciamento de projetos (PMBOK e SCRUM), sendo a última conhecida como metodologia ágil, que prezam por fatores como indivíduos e as suas interações, constante aproximação e feedback dos clientes além de resposta imediata a mudanças. Dentre as metodologias ágeis uma é voltada especificamente para o setor de TI (Tecnologia da Informação), no segmento de desenvolvimento de software, e a outra pode ser aplicada em outros segmentos. Após apresentá-las, este estudo confronta seus pontos fortes e práticas utilizadas por cada uma delas além de extrair o que há de melhor, a fim que atendam às necessidades de gestores que buscam gerenciar projetos de forma efetiva com o mínimo de prazo possível. Devido à alta complexidade que é exigida no gerenciamento de projetos, uma grande dose de experiência e assertividade, são fundamentais para aos gerentes de projetos. Para tal temos uma enorme gama de metodologias a serem aplicadas em projetos. Com isso gerentes de projeto tendem a ter dificuldades em definir qual é a melhor metodologia a ser aplicada em seu projeto. Alguns gerentes optam pela metodologia que ele possui mais experiência, outros optam pela metodologia de acordo com o perfil do projeto e das premissas reportadas no contrato, alegando que muitas metodologias não podem ser aplicadas simultaneamente.

14 OBJETIVOS Objetivo geral Este trabalho objetiva identificar os pontos de compatibilidade entre a metodologias de gerenciamento de projetos Scrum e PMBOK Objetivos específicos Criar um modelo híbrido utilizando as duas abordagens estudadas. Estudar a metodologia ágil de gerência de projetos Scrum. Estudar o guia de práticas em gerenciamento de projetos PMBOK Realizar uma abordagem comparativa entres as áreas de conhecimento do PMBOK com a metodologia ágil de projetos Scrum

15 15 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 O QUE É PMBOK O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de projetos) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK. O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Identificar significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. Boa prática significaque existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico (Guia PMBOK 4 edição). Figura 1 - Áreas do conhecimento

16 Processos do Guia PMBOK Fonte: guia PMBOK, 2008 O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos.a figura abaixo apresenta a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos(guia PMBOK 4 edição): a) Grupo de processos de iniciação b) Grupo de processos de planejamento c) Grupo de processos de execução d) Grupo de processos de monitoramento e controle e) Grupo de processos de encerramento. Figura 2 - Processos do guia PMBOK

17 17 Fonte: gestaodainformacao-ufpr.blogspot.com.br 2.2 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Segundo o Guia PMBOK O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Com base no Guia PMBOK, o gerenciamento de escopo contém todos os processos para que o projeto seja bemsucedido, tendo apenas o trabalho necessário e apenas o necessário para que todos os objetivos sejam atendidos com sucesso, também controlando o que está e o que não está no projeto. Os processos do Gerenciamento de Escopo são os seguintes: a) Coletar os requisitos- O processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. b) Definir o escopo- O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. c) Criar a EAP- O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. d) Verificar o escopo-o processo de formalização da aceitação das entregas

18 18 terminadas do projeto. e) Controlar o escopo- O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. (Guia PMBOK ) Estes processos interagem entre si e também com outras áreas de conhecimento. Dependendo da necessidade do projeto, cada processo envolve o esforço de uma ou mais pessoas. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo o projeto. Apesar das interfaces bem definidas de cada processo, na prática eles interagem entre si e se sobrepõem. Dentro de um projeto, a palavra escopo pode se referir ao: a) Escopo do produto. As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado; e/ou b) Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. (Guia PMBOK) Os processos usados para gerenciar o escopo variam de área de aplicação do projeto, normalmente sendo isso definido no ciclo de vida. A definição detalhada do escopo e a subdivisão do trabalho é a linha de base do escopo do projeto, após sua definição, ela é monitorada e controlada no ciclo de vida do projeto. Apesar de não ser um processo distinto no gerenciamento de escopo, o trabalho de produção do escopo do projeto é precedido pelo plano de gerenciamento do projeto, que fornece as diretrizes de como o escopo será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado [...] O plano de gerenciamento do escopo pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou conciso, dependendo das necessidades do projeto(dinsmore, 2004) Coletar os requisitos Este processo serve para definir e documentar as funções do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas. De acordo com o guia O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela atenção na captura e gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto (Guia PMBOK). Os requisitos incluem todas as necessidades quantificadas e documentadas, contendo também as expectativas das partes interessadas, todos os requisitos obtidos precisam ser analisados, revisados e registrados para serem medidos assim que o projeto se iniciar. Se os requisitos não forem atendidos, o projeto alcançará os

19 19 resultados esperados. Coletar os requisitos também inclui gerenciar as expectativas do cliente. Com base neles, feito o planejamento de qualidade e custo e o cronograma Definir o Escopo Neste processo, é desenvolvida uma descrição detalhada do projeto e do produto. Segundo o Guia PMBOK: Definir o escopo é processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. A preparação detalhada da declaração do escopo é critica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto (Vargas, 2009). Conforme o que foi citado do Guia PMBOK, o processo de definir o escopo é extremamente importante para o projeto, pois nele está documentado todas as premissas, riscos e restrições que deverão ser cumpridas durante o desenvolvimento Criar EAP - Estrutura Analítica do Projeto EAP é a estrutura analítica do projeto, criar a EAP é um processo que subdivide o trabalho e as entregas do projeto para componentes menores, de gerenciamento mais fácil, a EAP é totalmente orientada às entregas do trabalho pela equipe. Cada nível da EAP representa uma definição gradualmente detalhada da definição do trabalho do projeto (Guia PMBOK 4 edição). Todo o trabalho é divido em pacotes de trabalho[ ] O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado[ ] com o planejamento de pacotes de trabalho o gerenciamento torna-se mais fácil e aprimorado (Menezes, 2003) Verificar Escopo

20 20 O processo de verificar o escopo é o processo de aceitação das entregas concluídas do projeto, o processo inclui a revisão das entregas com o cliente ou patrocinador, afim de verificar se estão satisfazendo as necessidades e para receber a aceitação formal das mesma. De acordo com o Guia PMBOK, o processo de verificar o Escopo difere com o controle de qualidade, pois o controle de qualidade está interessado na precisão das entregas e no alcance dos requisitos de qualidade especificados por ela mesmo, normalmente a controle de qualidade é feito antes da verificação do escopo, mas estes processos podem ser executados paralelamente. (Guia PMBOK 4 edição) Controlar Escopo O processo de controlar o escopo é responsável pelo monitoramento do andamento do escopo do projeto e também por suas mudanças. Este processo também assegura que qualquer mudança na linha de base do projeto, passe pelo processo de Realizar o controle integrado de mudanças. Ele é integrado com os outros processos de mudanças. Mudanças de escopo costumam ser inevitáveis, portanto, exigindo algum tipo de controle de mudanças (Guia PMBOK 4 edição). Figura 3 - Gerenciamento de escopo

21 21 Fonte: Guia PMBOK, Gerenciamento de Integração Segundo o Guia PMBOK o O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Conforme o que foi citado, o Gerenciamento de Integração serve para ter-se o controle e melhor coordenar as fases e atividades que são necessárias para o termino do projeto, gerenciar as expectativas das partes interessadas quanto ao atendimento dos requisitos. O gerenciamento de integração resume-se em vários processos, sendo eles: a) Desenvolver o termo de abertura do projeto - Documento que formaliza o início do projeto, tendo nele toda a documentação e requisitos iniciais que serão atendidos satisfazendo as partes interessadas. b) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - Documentação das ações que serão realizadas para definir, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. c) Orientar e gerenciar a execução do projeto - A realização do trabalho descrito no plano de gerenciamento de projeto.

22 22 d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Revisão e regulação do progresso em atender os objetivos de desempenho propostos no plano de gerenciamento de projeto. e) Realizar o controle integrado de mudanças - Controle de todas as solicitações de mudanças do projeto, abrangendo desde requisitos até o plano de gerenciamento de projeto. f) Encerrar o projeto ou fase - Finalização formal de todas as atividades ou grupo de processos de alguma parte do plano de gerenciamento do projetos. Um bom gerenciamento de integração é evidentemente necessário quando processos distintos interagem, necessitando por exemplo, de uma estimativa de risco, custo e tempo de desenvolvimento de um projeto, sendo que três diferentes setores vão ter que trabalhar juntos para obter-se um único resultado. A maioria dos praticantes de gerenciamento de projetos aplicam as técnicas e habilidades de gerenciamento para obter o desempenho esperado dos processos, entretanto, a ideia de que um processo distinto não é exigido não significa que ele não deve ser discutido com a equipe, o gerente sempre deve discutir todos os processos e nível de execução para cada fase do projeto, mantendo o mesmo rigor para todos os processos e fases(kerzner, 2002). A seguir, será explicado com mais detalhes cada um dos processos do gerenciamento de integração, expondo as partes mais importantes de cada um deles Desenvolver o termo de abertura do projeto O documento de abertura de projeto estabelece uma parceria entre organização executora (empresa desenvolvedora) e organização solicitante (cliente), que formalmente inicia o projeto. Um gerente de projeto é solicitado preferencialmente antes do início do desenvolvimento do termo de abertura do projeto para acompanhar o desenvolvimento do mesmo, é muito importante o que o gerente de

23 23 projetos participe do desenvolvimento do termo, uma vez que este supre o gerente com autoridade para usar recursos nas atividades do projeto. O termo de projeto é desenvolvido por alguém externo a ele, que normalmente são as pessoas que vão financiar o projeto. Eles criam o termo ou passam a tarefa para o gerente de projetos, assim que o termo estiver pronto, o iniciador do projeto o assina e dá o início formal do projeto. De acordo com o Guia PMBOK: Projetos são autorizados devido a necessidade de negócios internos ou a influência externa, muitas vezes é necessário uma análise de necessidades ou a descrição da situação que o projeto tratará, pois uma vez assinado, o projeto se conecta à estratégia e ao trabalho em progresso da organização Desenvolver o termo de abertura do projeto A primeira coisa a ser feita é a declaração do trabalho (DT), que é uma descrição dos produtos e serviços que o projeto irá oferecer. Para projeto internos a declaração é feita pelo iniciador ou patrocinador do trabalho com base nos requisitos das necessidades de negócios, produtos ou serviços. Para projetos externos a declaração pode vir por meio de uma licitação feita pelo cliente, por exemplo, solicitação de preços, solicitação de informações ou até como parte de um contrato. A declaração de trabalho informa (Kerzner, 2002): a) Necessidade de negócios: A necessidade de negócios de uma organização pode ser definida por demanda de mercado, regulamentação do governo, avanço tecnológico ou requisito legal. b) Descrição de escopo do produto: Documenta as características do produto que será resultado do projeto, deve documentar também a relação entre o que está sendo criado com a necessidade de negócios que o projeto se dedicará. c) Plano estratégico: Todos os projetos devem contribuir com os objetivos estratégicos da organização. O plano estratégico é levado em conta quando forem feitas decisões em seleções de prioridade dos projetos Business Case

24 24 O business case é muito semelhante a uma análise de viabilidade. É um documento que fornece as informações de negócio, focando sempre no custo benefício, nele ao contidas também a necessidade do projeto e análise de custo. O business case pode ser escrito pelo cliente em algumas situações Termo de abertura Segundo o Guia PMBOK 4 edição o termo de abertura do projeto documenta as necessidades do negócio, o entendimento atual das necessidades do cliente, portanto, ele deve documenta o propósito do projeto, o serviço ou resultado que o projeto pretende satisfazer, tais como: a) Propósito ou justificativa do projeto; b) Requisitos de alto nível; c) Objetivos mensuráveis do projeto; d) Descrição do projeto em alto nível; e) Riscos de alto nível; f) Resumo do cronograma de marcos; g) Resumo do orçamento; h) Requisitos de aprovação de projeto; i) Gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade designados; j) Nome da autoridade ou patrocinador ou outra pessoa que autoriza o termo de abertura do projeto; Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentação das açõesnecessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Com base no que foi citado, o Guia PMBOK diz que desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é documentar como ele executado, monitorado e encerrado. O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto varia dependendo da área de aplicação do mesmo. Através de uma série de processos integrados o plano

25 25 de gerenciamento do projeto é desenvolvido, sendo progressivamente elaborado por meio de atualizações controladas e aprovadas pelo controle integrado de mudanças(kerzner, 2002) Orientar a execução do projeto A orientação da execução do projeto é o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos. A seguir, algumas atividades que incluem a orientação da execução do projeto: a) Criar as entregas do projeto; b) Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe designados para o projeto; c) Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalações; d) Implementar os padrões e os métodos planejados; e) Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos como internos à equipe do projeto; f) Gerar dados do projeto, tais como custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar previsões; g) Emitir solicitações de mudanças e adaptar mudanças aprovadas no escopo do projeto, planos, e ambiente; h) Gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos; i) Gerenciar vendedores e fornecedores; j) Coletar e documentar lições aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos processos aprovados. (Guia PMBOK 4 ) Realizar o controle integrado de mudanças

26 26 Realizar o controle integrado de mudanças é o processo que controla e gerência todas as solicitações, aprovação, gerenciamento em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e plano de gerenciamento do projeto. O processo de realizar o controle integrado de mudanças é mantido do início ao fim do projeto. O plano de gerenciamento de projeto, a declaração do escopo e outras entregas só são incorporadas no projeto após passarem pelo controle integrado de mudanças, garantindo assim que somente mudanças aprovadas e revisadas serão aceitas no projeto (Keelling, 2002). O processo de realizar o controle integrado de mudanças inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudanças, diferenciando o nível de detalhes em cada atividade: a) Influenciar os fatores que tentam evitar o controle integrado de mudanças para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas; b) Revisar, analisar e aprovar as solicitações de mudança imediatamente, que é essencial já que uma decisão lenta pode afetar negativamente o tempo, custo ou viabilidade de uma mudança; c) Gerenciar as mudanças aprovadas; d) Manter a integridade das linhas de base liberando somente as mudanças aprovadas para serem incorporadas ao plano de gerenciamento do projeto e aos documentos do projeto; e) Revisar, aprovar ou rejeitar todas as ações corretivas e preventivas recomendadas; f) Coordenar as mudançasatravés de todo o projeto (por exemplo, uma mudança propostano cronograma frequentemente afetará o custo, o risco, a qualidade e a equipe); g) Documentar o impacto completo das solicitações de mudança. (Guia PMBOK 4 edição) Encerrar projeto ou fase De acordo com Keelling (2002) Encerrar o projeto ou fase é o processo de

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