Concurso: Aula 3 LEONARDO FERREIRA SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR

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1 Concurso: SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR Aula 3 LEONARDO FERREIRA

2 Funções e habilidades do administrador. O Administrador (Funções!) é o responsável pelo desempenho de uma ou mais pessoas de uma organização. O administrador obtém resultados através de sua organização e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, ele planeja, organiza, dirige pessoas, gere e controla recursos físicos ou materiais, financeiros, humanos, mercadológicos e administrativos visando à realização de determinados objetivos. 2

3 Funções e habilidades do administrador. Segundo Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho de que de seus traços particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. 1. O que vem a ser habilidades? 2. E quais as habilidades do administrador? 3

4 Funções e habilidades do administrador. Segundo Katz, uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado. Para o autor, existem três tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: as habilidades técnicas, humanas e conceituais. Vamos conhecê-las? 4

5 Envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas relacionadas ao trabalho e com os procedimentos de realização. É o caso de habilidades em contabilidade, em programação de computador, engenharia etc. As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com coisas, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. É relativamente fácil trabalhar com coisas e com números porque eles estão estáticos e inertes, não contestam nem resistem à ação do administrador. 5

6 Estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas estão relacionadas com a interação com pessoas. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento da participação sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas. 6

7 Envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com habilidades conceituais está apto a compreender as várias funções da organização, complementá-las entre si, como a organização se relaciona com seu ambiente, e como as mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela. 7

8 As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução de problemas. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber as oportunidades onde ninguém enxerga nada. Na medida em que o administrador faz carreira e sobe na organização, ele precisa cada vez mais desenvolver suas habilidades conceituais para não limitar sua empregabilidade. 8

9 As competências - qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas constituem o maior patrimônio pessoal do administrador, o seu capital intelectual, a sua maior riqueza. Para que o administrador seja bem-sucedido profissionalmente, precisa desenvolver quatro competências duráveis: o conhecimento, a perspectiva, o julgamento e a atitude. Vamos conhecer as referidas competências? 9

10 CONHECIMENTO É o saber acumulado pela aprendizagem. Representa hoje a maior riqueza do mundo moderno. Significa todo acervo de informações, conceitos, idéias e experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação, o administrador precisa atualizarse constantemente e renová-lo continuamente para não tornar se ultrapassado e obsoleto em seus conhecimentos. 10

11 PERSPECTIVA É o saber fazer. Em outras palavras, é a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido seja na solução de problemas, na melhoria da situação ou em inovação para fazer algo completamente novo e diferente. Significa colocar em prática o conhecimento e torná-lo rentável e agregar valor por ele. As habilidades exigem uma visão ampla, sistêmica e global. 11

12 JULGAMENTO É o saber analisar cada situação. Obter dados e informação a respeito e ter espírito crítico suficiente para ponderar com equilíbrio, definir prioridades e tomar decisões a respeito. Como o julgamento, o administrador define exatamente o que, como, quando e por que fazer algo. 12

13 ATITUDE É o saber fazer acontecer. Envolve uma atitude empreendedora no sentido de sair da zona de conforto, assumir riscos e lutar para atingir um determinado objetivo ou resultado. É o que faz o administrador defender seus pontos de vista, argumentar e fazer a cabeça dos outros e impor seu estilo pessoal. A atitude envolve uma necessidade de auto-realização. Por ela, o administrador torna-se um formador de opinião e um agente de mudança na organização. 13

14 OS 10 PAPÉIS DO ADMINISTRADOR Henry Mintzberg fez uma interessante pesquisa e verificou que as diversas atividades administrativas podem ser organizadas em dez papéis. Um papel é um conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que os administradores conduzem para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. Os dez papéis foram divididos em três categorias: interpessoal, informacional e decisória. 14

15 PAPÉIS INTERPESSOAIS Os papéis interpessoais representam as relações com as outras pessoas e estão relacionados com as habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia subordinados. 15

16 PAPÉIS INFORMACIONAIS Os papéis informacionais descrevem as atividades usadas para manter e desenvolver uma rede de informações. Um administrador no nível institucional passa em média cerca de 75% do seu tempo falando com outras pessoas. Mostram como o administrador intercambia e processa informações. 16

17 PAPÉIS DECISORIAIS Os papeis decisoriais envolvem todos os eventos e situações em que o administrador deve fazer uma escolha ou opção. Esses papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informação em suas decisões. 17

18 OS 10 PAPÉIS DO ADMINISTRADOR No fundo, os papéis interpessoais, informacionais e decisórios dependem fortemente do conhecimento, perspectiva, julgamento e atitude do administrador. Os papéis administrativos constituem o que o administrador faz, enquanto as quatro competências duráveis constituem o que o administrador é. Fazer e ser: as duas questões fundamentais do administrador eficiente e eficaz. 18

19 OS 10 PAPÉIS DO ADMINISTRADOR CATEGORIA PAPEL ATIVIDADE REPRESENTAÇÃO Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais. INTERPESSOAL LIDERANÇA Dirige e motiva as pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados LIGAÇÃO Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões. 19

20 OS 10 PAPÉIS DO ADMINISTRADOR CATEGORIA PAPEL ATIVIDADE MONITORAÇÃO Manda e recebe informações, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais. INFORMACIONAL DISSEMINAÇÃO Envia informações para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos. PORTA-VOZ Transmite informações para pessoas de fora através de conversas, relatórios e memorandos. 20

21 OS 10 PAPÉIS DO ADMINISTRADOR CATEGORIA PAPEL ATIVIDADE EMPREENDIMENTO Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades de idéias para outros. DECISORIAL RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e mudanças. ALOCAÇÃO DE RECURSOS Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades. NEGOCIAÇÃO Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos. 21

22 PROCESSO DECISÓRIO Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar decisões ou processo decisório é a seqüencia de etapas que vai da identificação de um problema ou oportunidade, até a escolha e colocação em prática de uma ação ou decisão. 22

23 Processo Decisório Tipos Decisões Programadas e Não programadas Programadas As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da organização. Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. 23

24 Processo Decisório Tipos Decisões Programadas e Não programadas Não Programadas As decisões não programadas são preparadas uma a uma, para atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. São situações novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez e admitem formas diferentes de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens e desvantagens. 24

25 Processo Decisório - Fases FASES DO PROCESSO 1.Identificação do problema ou oportunidade. 2. Diagnóstico. TÉCNICAS Diagrama de ISHIKAWA Princípio de PARETO 3. Geração de alternativas. BRAINSTORMING BRAINWRITING MDPO ou Paradigma RUBINSTEIN 4. Escolha de uma alternativa. 5. Avaliação da decisão Análise de vantagens e desvantagens Árvore de Decisões Análise do campo de forças Ponderação de critérios 25

26 Processo Decisório - Fases 1. Identificação do problema ou oportunidade O processo de tomar decisões começa com uma situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação. Há um objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstáculo, ou acontece uma condição que se deve corrigir, ou está ocorrendo um fato que exige algum tipo de ação, ou apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada. 26

27 2. Diagnóstico Processo Decisório - Fases A etapa do diagnóstico consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e conseqüências. Algumas técnicas foram desenvolvidas para ajudar os gerentes a analisar problemas de forma sistemática, estudando suas causas e prioridades. Vamos conhecer o diagrama de Ishikawa e o princípio de Pareto. 27

28 Processo Decisório - Técnicas Diagrama de Ishikawa ou Diagrama 4M O diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama 4M) é um gráfico que tem por finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema. Os problemas estudados por meio da espinha de peixe começam com uma pergunta: Por que? 28

29 Processo Decisório - Técnicas Diagrama de Ishikawa ou Diagrama 4M Mão - de - obra Materiais Por quê ocorrem problemas na produção? Métodos Máquinas 29

30 Processo Decisório - Técnicas Princípio de Pareto (1) O princípio de Pareto ou análise de Pareto é uma técnica que permite selecionar prioridades quando se enfrenta grande número de problemas ou quando é preciso localizar as mais importantes de um grande número de causas. 30

31 Processo Decisório - Técnicas Princípio de Pareto (2) Dentro, de uma coleção de itens, os mais importantes, segundo algum critério de importância, normalmente representam pequena proporção do total. Segundo o princípio de Pareto, a maior quantidade de ocorrências ou efeitos depende de uma quantidade pequena de causas. Isso também é conhecido como Princípio Portanto, focalizar as poucas causas significativas permite resolver a maioria dos problemas. 31

32 Processo Decisório - Técnicas Princípio de Pareto (3) Quantitativo - Causas CAUSAS EFEITOS Poucas causas significativas 20 % - Causas 80 % - Efeitos Muitas causas insignificantes 80 % - Causas 20 % - Efeitos 32

33 Problemas CURVA ABC A B C 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 100% 95% 80% 60% 20% 15% 5% M. O Método Materiais Máquinas Segmento A = 80% - Prioridades de solução Tipos de causas 33

34 Processo Decisório - Fases 3. Geração de alternativas Gente! Uma vez definido e diagnosticado o problema, a etapa seguinte consiste em gerar alternativas. O processo de resolver problemas torna-se um processo de gerar idéias. As técnicas que estimulam a criatividade são fundamentais nesse processo. E quais são as técnicas utilizadas para gerar alternativas? 34

35 Processo Decisório - Técnicas Brainstorming (Tempestade de ideias) O Brainstorming opera com base em dois princípios: a suspensão do julgamento e a reação em cadeia. As pessoas devem exprimirse livremente e sem receios de críticas. Também fazem as idéias se associar e gerar novas idéias, num processo em que o objetivo é assegurar grande quantidade de alternativas. 35

36 Processo Decisório - Técnicas Brainwriting Quando as pessoas interagem por escrito, sem comunicação verbal, o processo chama-se brainwriting. Cada participante recebe um papel, na qual anota suas idéias ou sugestões para resolver um problema. As folhas de papel são então trocadas aleatoriamente entre os participantes, de modo que cada um possa ler as contribuições dos colegas e acrescentar outras, por meio da associação de idéias. 36

37 Processo Decisório - Técnicas MDPO Paradigma Rubinstein (1) É um recurso que permite organizar, em um diagrama, as relações de causa e efeito existentes em um problema. Quando se usa o Modelo de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO), deve-se fazer uma pergunta que começa com um como?. 37

38 Processo Decisório - Técnicas MDPO Princípios 1. Em primeiro lugar devem ser identificados os efeitos desejados ou os indicadores da solução do problema. O objetivo é mostrar como ficará a situação depois da resolução do problema. 2. Em segundo lugar, são listados os fatores que podem ser manipulados aqueles nos quais se pode interferir como forma de resolver o problema. São as chamadas variáveis. 3. Por fim, identificam-se os parâmetros que não podem ser alterados. 38

39 Processo Decisório - Técnicas Como melhorar o atendimento do hotel X? Variáveis Efeitos Desejados Qualidade no atendimento Limpeza dos apartamentos Valor das diárias Parâmetros Alta taxa de ocupação Retorno dos clientes Novos clientes Localização do Hotel 39

40 Processo Decisório - Fases 4. Escolha de uma alternativa Na tomada de uma decisão, as alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma escolha possa ser feita. A escolha depende de avaliação e julgamento de alternativas, permitindo selecionar a ideia que apresenta maiores vantagens. O pensamento crítico é fundamental para as decisões. E quais técnicas os administradores podem utilizar para organizar o processo de fazer escolhas? 40

41 Processo Decisório - Técnicas Análise de vantagens e desvantagens As alternativas podem ser avaliadas por meio de informações que permitam uma análise das vantagens e desvantagens de cada uma. Essa á a técnica mais simples de avaliar as possibilidades de decisão. Podemos pensar numa análise de custos x benefícios de cada alternativa. A opção mais vantajosa para administração será a alternativa escolhida. 41

42 Processo Decisório - Técnicas 4.2 Árvores de decisões A arvore de decisões é uma técnica de representação gráfica de alternativas. À medida que as alternativas são identificadas, são desenhadas como ramos de uma árvore. A técnica é útil como auxílio para a visualização das possibilidades que o tomador de decisões deve considerar. O desenho da árvore resume a complexidade do problema, mas aponta qual a decisão a tomar. 42

43 Processo Decisório - Técnicas 4.2 Árvores de decisões O gráfico: Resume a complexidade do problema Não aponta a decisão Organiza o raciocínio Registra as alternativas Mostra vantagens e desvantagens 43

44 Árvore de Decisões RESULTADO Previsão Chuva Previsão Tempo Bom Organizar Socorro Não organizar Socorro Organizar Socorro Não organizar Socorro Chove Não chove Chove Não chove Chove Não chove Chove Não chove Tudo bem! Frustração, despesa extra! Desastre, cidade furiosa! Ainda bem! O decisor é sábio! O decisor não sabe de nada! Desastre, mas a culpa é da previsão do tempo que erra sempre! Ufa, a previsão do tempo acertou, como sempre!

45 Processo Decisório - Técnicas 4.3 Análise do campo de forças O campo de forças é um conceito desenvolvido por Kurt Lewin, para explicar que qualquer comportamento é o resultado de um equilíbrio entre forças que se opõem: de um lado, as forças restritivas; de outro as forças propulsoras. Análise de campo de forças é uma técnica para organizar ideias a respeito das forças que favorecem e dificultam uma solução. 45

46 Processo Decisório - Técnicas 4.3 Análise do campo de forças Opinião Pública Poder do Governo Forças a Favor... Reforma da Previdência Forças Contrárias Falta disposição Parlamentares Reação Negativa dos Funcionários Públicos 46

47 Processo Decisório - Técnicas 4.4 Ponderação de Critérios A avaliação de alternativas sempre é feita por meio de critérios, implícitos ou explícitos. Um critério é um indicador de importância, que permite ponderar as alternativas e colocá-las em ordem. Os critérios referem-se a propriedades, condições ou atributos das alternativas, definindo sua qualidade ou utilidade para o tomador de decisões. O processo de escolher torna-se mais racional quando as alternativas são avaliadas objetivamente, com base em critérios ponderados, identificados explicitamente. 47

48 Tabela - Ponderação de critérios Alternativas Critério Preço Peso 3 Critério Conforto Peso 1 Critério Resistência Peso 3 Critério desempenho Peso 1 Critério AT Peso 2 Total de pontos MODELO A 2 (3) 10 (1) 9 (3) 10 (1) 1 (2) 55 MODELO B 10 (3) 1 (1) 3 (3) 8 (1) 8 (2) 64 MODELO C 4(3) 10 (1) 6 (3) 8 (1) 1 (2) 50

49 Processo Decisório - Fases 5. Avaliação da decisão O processo de resolver problemas completa-se quando a decisão é implementada e seus efeitos são avaliados. A avaliação de uma decisão reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma decisão pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas. 49

50 RACIONALIDADE E INTUIÇÃO Simon estudou a combinação de racionalidade e intuição no processo decisório.a diferença entre racionalidade e intuição está na proporção de informação, de um lado, e opinião e sentimentos, de outro. Quanto maior a base de informações, mais racional é o processo. Quanto maior a proporção de opiniões e sentimentos, mais intuitivo se torna o processo decisório. A racionalidade e a intuição são atributos humanos complementares e não concorrentes. 50

51 PROCESSO RACIONAL PROCESSO INTUITIVO Racionalidade e Intuição no processo decisório Problema Diagnóstico Alternativas Decisão Avaliação Informação e objetividade Opinião e emoções Avaliação Decisão Alternativas Diagnóstico Problema 51

52 Quem deve tomar as Decisões? 1. Decisões Autocráticas. 2. Decisões compartilhadas. 3. Decisões delegadas. 52

53 Decisões Grupais - Características 1. Influência Recíproca. 2. Decisões não democráticas. 3. Propensão ao Risco. 4. Indivíduos não são independentes. 53

54 Decisões Grupais - Influenciadores 1. Habilidades de liderança de alguns integrantes do grupo. 2. Persuasão. 3. Formação de subgrupos. 4. Temperamento dos integrantes do grupo. 54

55 Quais as dificuldades no processo de resolver problemas? (1) Incapacidade de reconhecer o problema. Interpretação diferente segundo o observador. Decisão precipitada. Avaliação prematura ou premissas insuficientes. Excesso de confiança na experiência. Comprometimento prematuro. Confusão entre o problema e sintomas. 55

56 Quais as dificuldades no processo de resolver problemas? (2) Ênfase em apenas uma solução. Avaliação subestimada da implementação. Incapacidade de definir prioridades. Falta de tempo. Falta de competência ou de capacidade de decisão. Confusão entre informação e opinião. 56