FDG O ESCRITÓRIO DE PROJETOS
|
|
- Theodoro Ávila Rico
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 FDG O ESCRITÓRIO DE PROJETOS Darci Prado Extraído do livro: Prado, D. Gerenciamento de Projetos nas Organizações, Belo Horizonte, EDG, 2000, 205p
2 O Escritório de Projetos O Escritório de Projetos ou Escritório de Gerenciamento de Projetos (PO: Project Office ou PMO: Project Management Office) é um dos aspectos organizacionais de gerenciamento de projetos que vêm recebendo muita atenção ultimamente [1,2,3]. Em alguns segmentos da indústria, como, por exemplo,, informática, o PMO tem crescido enormemente. O motivo: o PMO simplifica, facilita e otimiza o gerenciamento de projetos a um custo muito baixo. Ele tem se mostrado muito útil em empresas que tocam muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento. Assim, sobra mais tempo aos gerentes de projeto para fazer as coisas acontecerem, acompanhando o desenvolvimento do produto, interagindo com clientes, liderando sua equipe, etc. De uma maneira sucinta, o PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho. O PMO não é um conceito novo: já existia nos primórdios da gerência de projetos, na década de sessenta, utilizado por empresas de construção pesada ou por empresas que estavam executando um único projeto de grande dimensão e alta complexidade [4]. Era conhecido por Escritório do Projeto. Sua missão primordial era dar apoio ao gerente do projeto no planejamento e acompanhamento do projeto por meio de técnicas computacionais. Geralmente ocupava uma sala grande (war room), onde reuniões semanais eram realizadas com a presença de executores e a equipe do Escritório do Projeto, esta constituída de experts em softwares de gerência de projetos e conhecedores de planejamento e acompanhamento de projetos. Era o tempo da gerência de projetos tradicional, dos computadores mainframe e de uma pequena oferta de softwares, tais como Projacs e PMS-IV da IBM, Tempo da Unisys e ECPM da Booz, Allen & Hamilton. Na década de oitenta, este conceito começou a se expandir para empresas que tocam diversos projetos simultaneamente. Para estes casos, a posição do PMO na hierarquia da empresa também sofreu uma adaptação. Sua função foi expandida para se envolver também com uma metodologia de gerenciamento de 2
3 projetos, com a criação e manutenção de regulamentos, auditoria, garantia da qualidade dos projetos, gerência à vista, etc. Ultimamente este conceito tem se multiplicado nas empresas, chegando a existir um escritório de projetos corporativo, outro para obras, outro para informática, outro para engenharia, etc. Isto ocorreu em virtude de que muitas empresas tocam simultaneamente seus projetos em áreas tão diversas que exigem especializações diferentes. Hoje este conceito é muito utilizado por empresas americanas que têm dependência de projetos para a sua sobrevivência. Esta modalidade organizacional é muito conveniente em empresas tradicionais que utilizam a estrutura hierárquica funcional ou matricial fraca e nas quais o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade. Nestes cenários, o Escritório de Projetos (PMO) e o Comitê (vide capítulo 9) representam um forma criativa de se obter mais agilidade e qualidade na condução de projetos interdepartamentais. Sua aplicabilidade vai de empresas privadas a governamentais. A. POSICIONAMENTO DO PMO NO ORGANOGRAMA O PMO é adequado para qualquer estrutura organizacional apresentada nos capítulos anteriores e seu posicionamento no organograma da empresa vai depender de qual estrutura está sendo utilizada para gerenciamento de projetos. Inúmeras variações têm sido observadas e o que mostramos a seguir são, apenas, aquelas que nos pareceram as mais dominantes. No entanto, acreditamos que este assunto receberá constantes melhoramentos vindos de experiências práticas nas organizações. Escritório de Projetos Corporativo Quando uma organização executa um grande número de projetos para uma finalidade estratégica da presidência, o PMO estar diretamente ligado à alta administração da empresa (Figura 8.1). Neste caso, o coordenador do PMO deve ser um profissional com visão empresarial compatível com os profissionais com os quais estará se relacionando (diretores). Este modelo é adequado para empresas que executam os projetos oriundos do planejamento estratégico corporativo. É conveniente também para órgãos do governo, nos quais existem dificuldades em se formalizar a carreira de gerente de projeto, conforme mostrado ao final deste capítulo. PRESIDÊNCIA PMO DIRETORIA A DIRETORIA B DIRETORIA C DIRETORIA D Figura 8.1: Escritório de Projetos Corporativo 3
4 Outra missão apropriada a um PMO corporativo pode ser a de disseminação do conhecimento de gerenciamento de projetos ou gerenciamento por projetos em toda a organização. Para esta missão, quando ele se torna um centro de excelência, suas funções principais são de assessoramento aos outros setores da organização no uso destes conhecimentos. Escritório de Projetos Setorial O PMO pode se localizar em uma diretoria ou departamento de uma empresa, no qual são tocados muitos projetos. Um exemplo: diretoria de informática. Estrutura Matricial Na estrutura matricial, o PMO se localiza logo abaixo do gerente da área (veja Figura 8.2) e um pouco acima dos gerentes de projeto. DIRETORIA PMO Funcional Funcional Funcional do Projeto A Projeto A do Projeto B Projeto B do Projeto C Projeto C Figura 8.2: O Escritório de Projetos na Estrutura Matricial Estrutura por Projeto Na estrutura por projeto, o PMO se localiza logo abaixo do gerente do projeto (veja Figura 8.3). Neste caso, geralmente o gerente do projeto está tocando um único projeto, grande e complexo. A função do PMO aqui é assessorar este gerente de projeto. do Projeto PMO Área A Área B Área C Área D Figura 8.3: O Escritório de Projetos na Estrutura Por Projeto 4
5 B MEMBROS DO PMO (FUNÇÕES) Abaixo mostramos as funções exercidas pelos membros do PMO. Dependendo do porte da PMO, cada uma das funções abaixo podem ser exercidas por uma única ou por diversas pessoas. Coordenador do PMO (Controller) É o gerente do escritório e pode, ainda, presidir as reuniões do Comitê (veja capítulo 9). Preferencialmente deve ser uma pessoa experiente, com fácil trânsito nas áreas com as quais se relaciona. Deve se relacionar tanto com a alta administração, fornecendo-lhe informações sobre todos os projetos sob sua responsabilidade, como com gerentes de projetos e com gerentes de departamentos ou de diretorias, nas quais os projetos são executados. Deve participar da formulação estratégica da empresa e do desenvolvimento do Plano Estratégico Anual. Sua autoridade deve ser compatível com o nível de pessoas com que ele se relacionará. Esta autoridade deve ser explicitada, pela alta administração, no ato de criação do PMO. Profissionais nesta posição têm muita visibilidade dentro da organização e, sendo bem-sucedidos, são sérios candidatos a desafios maiores na organização. Especialista no Negócio e na Metodologia de Gerenciamento de Projetos Este profissional tem a missão de acompanhar e avaliar a execução dos projetos, emitir relatórios, criar regulamentos (padronização), avaliar propostas, efetuar a garantia da qualidade dos projetos, gerência à vista, etc. Preferencialmente deve ser um profissional sênior, pois deve interagir com gerentes de projetos de igual para igual. Deve ser um conhecedor dos negócio da empresa (construção de barragens, desenvolvimento de produtos, montagem de equipamentos, manutenção de aeronaves, etc). Deve conhecer a metodologia de gerenciamento de projetos e os softwares utilizados. Especialista em Software A missão do especialista em software de gerenciamento de projetos é prestar consultoria, assessoria e treinamento a toda a empresa e também aos outros membros do PMO. Deve ser um profundo conhecedor das ferramentas de informática, tais como software de gerenciamento de projetos, banco de dados, linguagem de programação, etc. É muito comum surgir a necessidade de desenvolvimento de novos aplicativos como interface entre o software de gerenciamento de projetos e os outros aplicativos da empresa. Ainda que esta tarefa seja executada pelo departamento de informática da empresa, ele deve se envolver com ela. Outros Com o crescimento da equipe do PMO, é possível agregar pessoas que sejam especialistas em assuntos complementares, tais como outras metodologias, comunicações, engenharia de software, organização & métodos, etc. Certamente, um grande escritório necessitará também de funções administrativas, como uma secretária. C ATRIBUIÇÕES DO PMO As atribuições do PMO são as seguintes: 5
6 Assessoria à Alta Administração Conforme vimos anteriormente, as informações sobre o andamento dos projetos são fornecidas à alta administração (presidência, diretoria, gerente, etc) pelo Coordenador do PMO. Assim, as atividades são: Assessorar a alta administração relativamente aos projetos. Assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto. Assistir na contratação de fornecedores externos. Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos. Auxiliar no estabelecimento de políticas salariais para gerentes de projetos. Auxiliar no estabelecimento da carreira do gerente de projeto. Participar, junto com a alta administração, de reuniões com os principais acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto). Fornecer informações resumidas à alta administração sobre o andamento dos projetos. Assessoria aos gerentes de projeto A interação do PMO com os gerentes de projeto é intensa. Aqui temos: Assessorar o gerente do projeto. Participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos projetos. Participar, junto com o gerente do projeto, das reuniões de avaliação inicial de risco e dos fatores críticos de sucesso, bem como do acompanhamento destes itens. Participar, junto com o gerente do projeto, das avaliações de desempenho do projeto. Participar, junto com o gerente do projeto, do encerramento do projeto (elaboração de documentação do histórico do projeto, etc). Auditoria Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos; Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, etc). Envolvimento com Outros Setores da Organização O PMO pode se envolver com outros setores da organização, tanto para obter serviços (por exemplo, com o setor de informática, ao solicitar o desenvolvimento ou aquisição de aplicativos para gerenciamento de projetos) como para influenciar no sentido de agilizar ou resolver conflitos que afetam os projetos (por exemplo, com o setor de suprimentos, para agilizar a compra de equipamentos, para um determinado projeto). Coordenação do Comitê Diretivo (Câmara ou Steering Committee) O coordenador do PMO pode ser o líder das reuniões do comitê diretivo. Padronização (ou regulamentação) A padronização de processos de gerenciamento de projetos pode ser realizada pelo PMO. Neste sentido, temos (veja também o capítulo Padronização ): Padronizar (regulamentar) procedimentos e documentos. Escolher ferramentas. 6
7 Escolher os softwares (pode ser feito junto com o Departamento de Informática). Treinamento O PMO deve proporcionar treinamento a toda a empresa tanto no uso de recursos de informática como no uso da metodologia. O treinamento pode ser ministrado por elementos do PMO ou por profissionais externos. O PMO deve, também, auxiliar na escolha de fornecedores externos que estejam alinhados com os padrões e metodologia utilizados na empresa. Garantia da Qualidade do Projeto (Quality Assurance) Esta atribuição é exercida pelo especialista no negócio e na metodologia. Os planos de ação de cada projeto devem ser analisados para verificar se foram confeccionados conforme os padrões estabelecidos e também: Se existe ligação clara entre a meta e o escopo do projeto. Se existe ligação clara entre as tarefas do cronograma e o escopo do projeto. Se as revisões estão sendo realizadas conforme planejado. Se outros aspectos (análise de risco, auditoria, análise de fatores críticos de sucesso) estão sendo contemplados e acompanhados. O exercício da garantia da qualidade do projeto é permanente. Em cada reunião do representante do PMO com o gerente do projeto, são estabelecidas atividades a serem cumpridas em um determinado prazo. Ao final da reunião é determinada a data da reunião seguinte. Uma importante função de garantia da qualidade é exercida na elaboração de propostas para clientes externos, conforme mostrado abaixo. Suporte na Elaboração de Propostas Para empresas que executam projetos para clientes externos, a elaboração de uma boa proposta tem ligação direta com vitória em uma licitação, com a garantia do lucro, com a imagem da empresa, minimização de riscos, etc. Assim, o PMO participa como assessor (criando regulamentos) e como auditor na documentação final. Guardião das Melhores Práticas (Best Practices) O envolvimento do PMO com todos os projetos sob sua responsabilidade permite-lhe criar uma coleção das melhores práticas de gerenciamento de projetos na empresa. Estas práticas podem alterar os regulamentos e padrões da empresa e podem ser utilizadas para influenciar o planejamento e controle de futuros projetos. Emissão de Relatórios O PMO pode se incumbir de elaborar relatórios e gráficos tais como: Desdobramento de metas; Situação de progresso dos projetos; Desempenho de execução dos projetos; Projeções e tendências; 7
8 Criação e Manutenção da Sala do PMO (War Room) Nesta sala, onde ficam os membros do PMO e é praticada a gerência à vista, fica também toda a documentação relativa ao gerenciamento de projetos da empresa: regulamentos, melhores práticas, históricos, etc. Ela deve conter espaço suficiente para seus ocupantes, além de um espaço, com alguma privacidade, para reuniões com gerentes de projetos, fornecedores, acionistas ou controladores, realização de palestras, etc. Gerência à vista A gerência à vista é praticada para mostrar graficamente a evolução dos projetos. Os gráficos, confeccionados conforme padrões pré-estabelecidos, são exibidos em paredes. Cada gráfico funciona como um placar de um jogo de futebol para mostrar se se está ganhando ou perdendo o jogo. A gerência à vista deve ser praticada na sala do PMO (war room) e nos setores que tocam os projetos. Comunicações O gerenciamento de comunicações pode ser efetuado pelo PMO. Esta função permite enviar a todos os interessados as informações adequadas assim como verificar se as informações distribuídas estão atingindo seu objetivo. Além da geração e emissão de relatórios e a gerência à vista, já apresentados, ela envolve a distribuição de atas de reuniões, de memorandos, confecção de relatórios anuais, jornalzinho, etc. D COMO MONTAR UM PMO O PMO deve ser criado por um ato formal da presidência, do qual conste sua composição, modo de operar, autoridade de seu coordenador, etc. Neste momento, as questões que normalmente surgem são: Onde ele deve se posicionar no organograma da empresa? Qual será o seu porte? Quais as etapas a serem cumpridas? O aspecto organograma já foi tratado anteriormente. Quanto ao porte, a decisão geralmente está condicionada aos seguintes aspectos: A quantidade de projetos tocados simultaneamente. Em uma empresa de informática da área governamental, que toca algumas centenas de projetos simultaneamente, o PMO pode chegar a 10 pessoas, incluindo funções administrativas (secretária, digitador, etc). A complexidade de cada projeto e a necessidade de apoio que ele demandará. Se uma empresa toca 10 projetos bastante complexos, talvez necessite de um profissional de apoio para cada projeto. Um único projeto bastante complexo (exemplo: construção de uma usina hidrelétrica) pode demandar um escritório com dez profissionais. A localização geográfica dos projetos: a necessidade de efetuar viagens podem implicar um aumento da equipe. O menor escritório do projeto é formado por duas pessoas: um especialista em software de gerenciamento de projetos e um especialista no negócio e no uso de uma metodologia para gerenciamento de projetos. Quando a empresa é de 8
9 pequeno porte, este escritório pode ser virtual e ter seus profissionais emprestados, em tempo parcial, de outros departamentos. Etapas A idéia do PMO deve ser comprada pela alta administração, o que não é difícil, pois as vantagens de um PMO são enormes para uma empresa que tem forte dependência de seus projetos para sua sobrevivência e progresso. O custo de um PMO pode ser facilmente pago pelos resultados vindos de projetos bem-sucedidos. A partir de um levantamento de dados será possível efetuar um estudo de viabilidade da existência de um PMO. Este estudo definirá seu porte e áreas de atuação. Um documento deve consolidar este estudo. A seguir é montada a equipe. O PMO deve começar exercendo suas funções em projetos pilotos, até atingir um nível de maturidade adequado para, então, se expandir a todos os projetos. É também conveniente que palestras sejam realizadas naqueles setores que serão impactados por sua atuação. Isto contribuirá para minimizar expectativas negativas. s de projeto são receosos da função de auditor do PMO, ou de que ele diminuirá sua importância dentro da empresa na tomada de decisões. Muitos poderão achar que o PMO será apenas mais um órgão burocrático dentro da empresa, a exigir-lhes relatórios inúteis. Todos terão algum receio de ser controlados pelo PMO. D EVOLUÇÃO DO PMO Em empresas que possuem esta estrutura há mais de um ano, tem se notado que o PMO passa por um processo de amadurecimento no qual evolui para um estágio de excelência em gerenciamento de projetos. Este amadurecimento também se reflete nas pessoas da empresa que tocam projetos e interagem com o PMO. Assim, o PMO torna-se um centro de excelência em gerenciamento de projetos e sua equipe passa a ser vista e respeitada como formada por especialistas de alto nível. O relacionamento direto com a diretoria e com as metas da empresa passa a ser rotineiro. Por conta desta constatação, é importante que, desde o momento da criação do PMO, se tenha em mente a escolha de pessoas que sejam adequadas ao esperado crescimento de suas responsabilidades. Um plano agressivo de treinamento para a equipe do PMO deve ser executado. Um outro aspecto do amadurecimento diz respeito às transformações em suas funções. Logo após sua criação, a dedicação do PMO se prende mais a atividades de assessoria e treinamento na metodologia e no uso do software, mas, com o tempo, estas tarefas tendem a diminuir conforme a empresa vai se tornando auto-suficiente. Outras funções começam a se consolidar: assessoramento à alta diretoria e auditoria nos projetos. Após pouco tempo de existência do PMO, os resultados aparecem. O sucesso dos projetos passa a ter íntima ligação com a atuação deste órgão. A organização se beneficia dele, por um permanente amadurecimento conjunto em gerenciamento de projetos, podendo atingir um patamar de excelência. É comum ser reconhecido, pela diretoria, como um dos pontos fortes da empresa. 9
10 E PMO EM ÓRGÃOS DE GOVERNO Um grave dilema no gerenciamento de projetos em órgãos do governo reside na sua estrutura hierárquica, na qual os diretores ou chefes de departamento não aceitam compartilhar sua autoridade com gerentes de projeto. No máximo, admitem um coordenador de projeto que trabalhe diretamente sob sua orientação. Esta orientação é adequada para projetos integralmente pertencentes ao setor, mas é ineficiente para a gestão de projetos interdepartamentais. Nestes casos, a chance de atraso é muito grande e a desculpa usual é a culpa é do outro. O PMO pode contribuir para solucionar o impasse quando um órgão governamental deve executar uma série de projetos, sendo diversos deles multi-departamentais, e não se deseja criar uma diretoria de projetos. A sugestão abaixo imagina um órgão governamental composto de uma diretoria e diversos departamentos. O diretor do órgão governamental deve deixar clara sua vontade de que os projetos sejam bem-sucedidos. Deve-se utilizar uma estrutura matricial fraca, com gerentes de projeto diretamente ligados ao diretor e com menos autoridade que respectivos chefes de departamento, aos quais se subordinam. Esta tática permite evitar conflitos de poder entre gerentes de projeto e chefes de departamento. Os gerentes de projetos a serem escolhidos devem ser originários dos departamentos que têm maior responsabilidade ou envolvimento com o projeto. Deve ficar bem claro que o projeto pertence àquele departamento ou diretoria. Criação de um PMO corporativo, acima dos chefes de departamento. Criação de um comitê (presidido pelo coordenador do PMO) para a resolução de problemas comuns. O PMO terá atuação forte no planejamento e acompanhamento dos projetos. Conflitos comuns são resolvidos no comitê. A sinergia positiva surgirá da ligação do PMO à alta administração. Por relatar a evolução dos projetos ao diretor, será criada uma competição saudável entre chefes de departamentos, pois nenhum deles gostará de ver os projetos que estão sob sua responsabilidade com má visibilidade. Assim, eles farão de tudo para que os seus projetos sejam bem-sucedidos. Para situações que envolvem projetos de grande envergadura, o mais adequado é a criação de uma diretoria de projetos (pode receber outro nome), de existência temporária. Neste caso, os gerentes de projeto pertenceriam a esta diretoria, e o PMO teria a missão de coordenar a execução de todos os projetos. Referências 1. Miller, J., Project Office One of the Fastest Growing Segments in Information Systems, Proceedings of the 29 th Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposium, PMI, USA. 2. Haldane, D. Megatrends in Project Management, Proceedings of the 29 th Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposium, PMI, USA. 10
11 3. Dinsmore, P.C., Transformando Estratégias Empresariais em Resultados Através da Gerência por Projetos, QualityMark, Rio de Janeiro, 1999, p Archibald, R. D., Managing High-Tecnology Programs and Projects, John Wiley, USA, 1976, p
Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP
DARCI PRADO Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP Versão 2.0.0 Janeiro 2014 Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 3ª Edição (a publicar)
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisQuestionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo PRADO-MMGP
DARCI PRADO Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo PRADO-MMGP Versão 1.6.4 Setembro 2009 Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 2ª Edição (a publicar) Autor: Darci
Leia maisQuestionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP
DARCI PRADO Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP Versão 2.2.0 Julho 2014 Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 3ª Edição (a publicar)
Leia maisQuestionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE
MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Extraído do Livro "Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações" 4ª Edição (a ser lançada) Autor: Darci Prado Editora INDG-Tecs - 1999-2006
Leia maisPesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação
Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional
Leia maisTrilhas Técnicas SBSI - 2014
brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência
Leia maisQuestionário de avaliação de Práticas X Resultados de projetos - Carlos Magno Xavier (magno@beware.com.br)
Obrigado por acessar esta pesquisa. Sei como é escasso o seu tempo, mas tenha a certeza que você estará contribuindo não somente para uma tese de doutorado, mas também para a melhoria das práticas da Comunidade
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto
Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento
Leia maisOficina de Gestão de Portifólio
Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,
Leia maisISO/IEC 12207: Gerência de Configuração
ISO/IEC 12207: Gerência de Configuração Durante o processo de desenvolvimento de um software, é produzida uma grande quantidade de itens de informação que podem ser alterados durante o processo Para que
Leia maisGerenciamento de Projetos. Douglas Farias Cordeiro
Gerenciamento de Projetos Douglas Farias Cordeiro Conceito de Organização Uma organização pode ser descrita como um arranjo sistemático, onde esforços individuais são agregados em prol de um resultado
Leia maisGESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 Índice 1. Importância do ERP para as organizações...3 2. ERP como fonte de vantagem competitiva...4 3. Desenvolvimento e implantação de sistema de informação...5
Leia maisQUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE
MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" - 1ª Edição Versão do Modelo 1..0-01/Fev/008 - Editora INDG-Tecs - 008 WWW.MATURITYRESEARCH.COM
Leia maisGerência de Projetos
Gerência de Projetos Escopo Custo Qualidade Tempo CONCEITO PROJETOS: são empreendimentos com objetivo específico e ciclo de vida definido Precedem produtos, serviços e processos. São utilizados as funções
Leia maisMASTER IN PROJECT MANAGEMENT
MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como
Leia maisAs partes interessadas incluem todos os membros da equipe de projetos, assim como todas entidades interessadas, tanto externas quanto internas; Cabe
Aula 04 1 2 As partes interessadas incluem todos os membros da equipe de projetos, assim como todas entidades interessadas, tanto externas quanto internas; Cabe ao gestor de projetos compreender e gerenciar
Leia maisPMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE
Leia maisGestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.
A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças
Leia maisProject Management Office: Uma visão Geral
Project Management Office: Uma visão Geral Prof. André Barcaui, MSc, PMP 1 Agenda 1. Entender o conceito ligado ao Project Management Office; 2. Conhecer os diversos tipos de existentes; 3. Definir as
Leia maisA ESTRUTURA DA GESTÃO DE
A ESTRUTURA DA GESTÃO DE PROJETOS Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br SUMÁRIO Importância do Gerenciamento de Projetos. Benefícios do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo II Clico de Vida e Organização
Gerenciamento de Projetos Modulo II Clico de Vida e Organização Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos
Leia maisGovernança Corporativa
Governança Corporativa POLÍTICA DE INTEGRIDADE A política de integridade (conformidade), parte integrante do programa de governança corporativa. Mais do que nunca as empresas necessitam de estruturas consistentes
Leia maisPMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE
Leia maisESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS
PMO PROJETOS PROCESSOS MELHORIA CONTÍNUA PMI SCRUM COBIT ITIL LEAN SIX SIGMA BSC ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS DESAFIOS CULTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DANIEL AQUERE DE OLIVEIRA, PMP, MBA daniel.aquere@pmpartner.com.br
Leia maisF.1 Gerenciamento da integração do projeto
Transcrição do Anexo F do PMBOK 4ª Edição Resumo das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos F.1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos
Leia maisMinistério Público do Estado de Goiás
Ministério Público do Estado de Goiás Apresentação Inicial PMO Institucional MP-GO 1 Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Em muitos casos
Leia maisGerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos Grupo de Consultores em Governança de TI do SISP 20/02/2013 1 Agenda 1. PMI e MGP/SISP 2. Conceitos Básicos - Operações e Projetos - Gerenciamento de Projetos - Escritório de
Leia maisGerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
Leia maisIntrodução. Gerência de Projetos de Software. Sumário. Sistemas de Informação para Processos Produtivos
Sumário Sistemas de Informação para Processos Produtivos 1. Gerência de 2. Agentes principais e seus papéis 3. Ciclo de vida do gerenciamento de projetos M. Sc. Luiz Alberto lasf.bel@gmail.com Módulo 6
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da
Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão
Leia maisMetodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal
Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...
Leia maisGERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS O que é um Projeto? Regra Início e fim definidos Destinado a atingir um produto ou serviço único Escopo definido Características Sequência clara e lógica de eventos Elaboração
Leia maisUnidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI. Prof. Fernando Rodrigues
Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI Prof. Fernando Rodrigues Nas empresas atuais, a Tecnologia de Informação (TI) existe como uma ferramenta utilizada pelas organizações para atingirem seus objetivos.
Leia maisSISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA 1 OBJETIVOS 1. O que os administradores precisam saber sobre organizações para montar e usar sistemas de informação com sucesso? 2. Que
Leia maisGerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br
Gerenciamento de projetos cynaracarvalho@yahoo.com.br Projeto 3URMHWR é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina
Leia maisDECLARAÇÃO DE POSICIONAMENTO DO IIA: O PAPEL DA AUDITORIA INTERNA
Permissão obtida junto ao proprietário dos direitos autorais, The Institute of Internal Auditors, 247 Maitland Avenue, Altamonte Springs, Florida 32701-4201, USA, para publicar esta tradução, a qual reflete
Leia maisAno 3 / N 16. 37ª Convenção dos Lojistas do Estado de São Paulo reúne empresários lojistas.
Ano 3 / N 16 37ª Convenção dos Lojistas do Estado de São Paulo reúne empresários lojistas. Artigo MÃO DE OBRA: HÁ COMO MELHORAR? Uma das principais reclamações dos lojistas, é a qualidade da mão de obra,
Leia maisGerenciamento de Projeto: Criando o Termo de Abertura III. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br
Gerenciamento de Projeto: Criando o Termo de Abertura III Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Desenvolvendo o Termo de Abertura do Projeto. Identificando as Partes Interessadas
Leia maisMPU 2010 CESPE. Série Provas Comentadas. Cargo 25 Analista de Desenvolvimento de Sistemas
http://rogerioaraujo.wordpress.com Série Provas Comentadas CESPE MPU 2010 Cargo 25 Analista de Desenvolvimento de Sistemas Conceitos de Governança de TI e Escritório de Projetos Rogério Araújo http://rogerioaraujo.wordpress.com
Leia mais2ª avaliação - SIMULADO INSTRUÇÕES
Curso: Análise e Desenvolvimento de Sistemas Disciplina: Gerenciamento de Projetos 2ª avaliação - SIMULADO INSTRUÇÕES 1. Identifique todas as folhas da avaliação, inclusive a capa, com seu nome em letra
Leia maisGerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Incidentes Os usuários do negócio ou os usuários finais solicitam os serviços de Tecnologia da Informação para melhorar a eficiência dos seus próprios processos de negócio, de forma que
Leia maisGerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Problemas O processo de Gerenciamento de Problemas se concentra em encontrar os erros conhecidos da infra-estrutura de TI. Tudo que é realizado neste processo está voltado a: Encontrar
Leia maisOrganização e a Terceirização da área de TI. Profa. Reane Franco Goulart
Organização e a Terceirização da área de TI Profa. Reane Franco Goulart Como surgiu? A terceirização é uma ideia consolidada logo após a Segunda Guerra Mundial, com as indústrias bélicas americanas, as
Leia maisSISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005
SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 ÍNDICE Introdução...3 A Necessidade do Gerenciamento e Controle das Informações...3 Benefícios de um Sistema de Gestão da Albi Informática...4 A Ferramenta...5
Leia maisTermo de Referência. Prestação de Serviços de Treinamento na área de Gerenciamento de Projetos
Termo de Referência Prestação de Serviços de Treinamento na área de Gerenciamento de Projetos Maio/2012 Índice 1. OBJETO... 3 2. ESCOPO... 3 3. PRAZO... 7 4. LOCAL DE TREINAMENTO... 7 5. HORÁRIO DE TREINAMENTO...
Leia mais10 maneiras de conduzir a Gestão de Dados ao fracasso
10 maneiras de conduzir a Gestão de Dados ao fracasso Bergson Lopes contato@bergsonlopes.com.br www.bergsonlopes.com.br Dados do Palestrante Bergson Lopes Rego, PMP é especialista em Gestão de Dados, Gerenciamento
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisImplantação da Gestão de Projetos na Gerência de Planos, Metas e Políticas de Saúde
TÍTULO DA PRÁTICA: Implantação da Gestão de Projetos na Gerência de Planos, Metas e Políticas de Saúde CÓDIGO DA PRÁTICA: T20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 No início de 2010, após
Leia maisAmbientação nos conceitos
Ambientação em Gestão de Projetos Maria Lúcia Almeida Ambientação nos conceitos Gestão de áreas funcionais e gestão de projetos Qualquer um pode ser gerente de projetos? Qual a contribuição da gestão de
Leia maisEngenharia de Software II: Iniciando o Projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br
Engenharia de Software II: Iniciando o Projeto Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Desenvolvendo o Termo de Abertura do Projeto. Identificando as Partes Interessadas no Projeto.
Leia maisUNIDADE 4. Introdução à Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas
UNIDADE 4. Introdução à Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas 4.1 Motivação Sistemas de Informação são usados em diversos níveis dentro de uma organização, apoiando a tomada de decisão; Precisam estar
Leia maisGerenciamento de projetos prof. Mário Garcia
Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia MBA em Gestão de Energia PROPPEX Pró-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Centro Universitário Fundação Santo André Gerenciamento de projetos prof.
Leia maisINSTRUÇÃO DE TRABALHO PARA INFORMAÇÕES GERENCIAIS
INSTRUÇÃO DE TRABALHO PARA INFORMAÇÕES GERENCIAIS Asia Shipping Transportes Internacionais Ltda. como cópia não controlada P á g i n a 1 7 ÍNDICE NR TÓPICO PÁG. 1 Introdução & Política 2 Objetivo 3 Responsabilidade
Leia maisCENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA Jundiaí / SP QUESTÕES SIMULADAS DE GESTÃO DE PROJETOS PARA 1ª AVALIAÇÃO
QUESTÕES SIMULADAS DE GESTÃO DE PROJETOS PARA 1ª AVALIAÇÃO Gabarito: 1D, 2B, 3A, 4C, 5C, 6A, 7C, 8B, 9D, 10A, 11D, 12B, 13A, 14B, 15D, 16B, 17D, 18D, 19B Fórmulas: VC = VA - CR VPR = VA - VP IDC = VA /
Leia maisO Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações
Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,
Leia maisPMO DE SUCESSO PRECISA TER FOCO! Uma proposta de modelo para Escritórios de Projetos
PMO DE SUCESSO PRECISA TER FOCO! Uma proposta de modelo para Escritórios de Projetos por Mario Trentim em http://blog.mundopm.com.br/2013/01/21/pmo-de-sucesso-precisa-terfoco/ Caro amigo leitor, que tal
Leia maisPEN - Processo de Entendimento das Necessidades de Negócio Versão 1.4.0
PEN - Processo de Entendimento das Necessidades de Negócio Versão 1.4.0 Banco Central do Brasil, 2015 Página 1 de 14 Índice 1. FLUXO DO PEN - PROCESSO DE ENTENDIMENTO DAS NECESSIDADES DE NEGÓCIO... 3 2.
Leia maisFACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS. Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos
FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos IMPORTÂNCIA DO GUIA PMBOK [01] Grandes organizações, notadamente aquelas que chamamos de multinacionais, trabalham
Leia maisFACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Estrutura de um Sistema de Informação Vimos
Leia maisATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA
1 ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA SUMÁRIO Introdução... 01 1. Diferenciação das Atividades de Linha e Assessoria... 02 2. Autoridade de Linha... 03 3. Autoridade de Assessoria... 04 4. A Atuação da
Leia maisPLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGIA CICLO PDCA CICLO PDCA 09/04/2015 GESTÃO DE ESCOPO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ACT
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL PLANEJAMENTO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SUBMETIDA E APROVADA A PROPOSTA DO PROJETO PROCESSO DE PLANEJAMENTO GESTÃO DE Processo fundamental
Leia maisPesquisa sobre: Panorama da Gestão de Estoques
Pesquisa sobre: Panorama da Gestão de Estoques Uma boa gestão de estoques comprova sua importância independente do segmento em questão. Seja ele comércio, indústria ou serviços, o profissional que gerencia
Leia maisANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL
ANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL 1 SUMÁRIO DIAGNÓSTICO GERAL...3 1. PREMISSAS...3 2. CHECKLIST...4 3. ITENS NÃO PREVISTOS NO MODELO DE REFERÊNCIA...11 4. GLOSSÁRIO...13 2 DIAGNÓSTICO GERAL Este diagnóstico é
Leia maisPrograma de Excelência em Atendimento aos Clientes
Programa de Excelência em Atendimento aos Clientes PROPOSTA TÉCNICA COMERCIAL Versão 2.0 Setembro de 2014 Agosto de 2008 Índice ÍNDICE...2 1. CONTEXTO...3 2. VISÃO, ESCOPO E ATIVIDADES DESTE PROJETO...5
Leia maisE-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação
Capítulo 2 E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação 2.1 2007 by Prentice Hall OBJETIVOS DE ESTUDO Identificar e descrever as principais características das empresas que são importantes
Leia maisConceitos Básicos de Gestão de Projetos
Administração Conceitos Básicos de Gestão de Projetos Luciano Venelli Costa Objetivos Diferenciar um de um processo. Compreender o ambiente que cerca os s. Identificar as fases do ciclo de vida de um.
Leia maisPorque estudar Gestão de Projetos?
Versão 2000 - Última Revisão 07/08/2006 Porque estudar Gestão de Projetos? Segundo o Standish Group, entidade americana de consultoria empresarial, através de um estudo chamado "Chaos Report", para projetos
Leia maisSETIS- III Seminário de Tecnologia Inovação e Sustentabilidade 4 e 5 de novembro de 2014.
A importância da comunicação no gerenciamento de projetos de softwares: reflexões teóricas Lucas Krüger lucas_kruger-@hotmail.com Resumo: Esse artigo objetiva estudar a comunicação entre cliente e desenvolvedor
Leia maisG P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS
G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS Amplitude de Controle Conceito Também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um
Leia maisCARGOS E FUNÇÕES APEAM
CARGOS E FUNÇÕES APEAM 1. PRESIDÊNCIA A Presidência possui por finalidades a representação oficial e legal da associação, coordenação e integração da Diretoria Executiva, e o acompanhamento, avaliação,
Leia maisESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO
ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO 05.11.2015 SUMÁRIO INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DE PORTFÓLIO CENÁRIO NEGATIVO DOS PORTFÓLIOS NAS ORGANIZAÇÕES GOVERNANÇA
Leia maisGovernança Corporativa. A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial.
Governança Corporativa A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial. A virtualização dos negócios tem impactado diretamente a condição de fazer negócio, conferindo
Leia maisAlessandro Almeida www.alessandroalmeida.com 23/04/2013. 1 Semestre de 2013
Alessandro Almeida www.alessandroalmeida.com 23/04/2013 1 Semestre de 2013 Fonte: https://www.facebook.com/cons ELHOSDOHEMAN Defina os seguintes termos: a) Risco Definição do PMBoK, 4ª edição: Um evento
Leia maisGUIA DO SGD. Transformação SISTEMA ELETROBRÁS. Conheça mais sobre o novo Sistema de Gestão do Desempenho (SGD) que entrará
GUIA DO SGD Conheça mais sobre o novo Sistema de Gestão do Desempenho (SGD) que entrará em vigor em todas as empresas do Sistema Eletrobrás ainda este ano. Transformação SISTEMA ELETROBRÁS A T R A N S
Leia maisSistemas de Informação CEA460 - Gestão da Informação
Sistemas de Informação CEA460 - Gestão da Informação Janniele Aparecida Conceitos Sistema de Informação Conjunto de componentes interrelacionados que coletam (ou recuperam), processam e armazenam e distribuem
Leia maisMódulo 14 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. 14.1. Treinamento é investimento
Módulo 14 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 14.1. Treinamento é investimento O subsistema de desenvolver pessoas é uma das áreas estratégicas do Gerenciamento de Pessoas, entretanto em algumas organizações
Leia maisPOLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS DAS EMPRESAS ELETROBRAS
POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS DAS EMPRESAS ELETROBRAS Versão 2.0 30/10/2014 Sumário 1 Objetivo... 3 2 Conceitos... 3 3 Referências... 4 4 Princípios... 4 5 Diretrizes... 5 5.1 Identificação dos riscos...
Leia maisADMINISTRAÇÃO I. Família Pai, mãe, filhos. Criar condições para a perpetuação da espécie
1 INTRODUÇÃO 1.1 ORGANIZAÇÃO E PROCESSOS A administração está diretamente ligada às organizações e aos processos existentes nas mesmas. Portanto, para a melhor compreensão da Administração e sua importância
Leia maisROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS
APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da
Leia maisUma organização pode ser descrita como um arranjo sistemático, onde esforços individuais são agregados em prol de um resultado coletivo
Aula 03 1 2 Uma organização pode ser descrita como um arranjo sistemático, onde esforços individuais são agregados em prol de um resultado coletivo Exemplos: Empresas; Associações; Órgãos governamentais,
Leia maisProcessos de gerenciamento de projetos em um projeto
Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
Leia maisProduto de Gerenciamento: Business Case
{lang: 'pt-br'} Preliminar Introdução Produto de Gerenciamento: Business Case Esse artigo é parte da nova série de artigos proposta pela Management Plaza e se relaciona aos chamados Produtos de Gerenciamento
Leia maisREGULAMENTO DA DISCIPLINA ESTÁGIO CURRICULAR SUPERVISIONADO DOS CURSOS SUPERIORESDE GRADUAÇÃO DO CEFET-PR. Capítulo I DO ESTÁGIO E SUAS FINALIDADES
REGULAMENTO DA DISCIPLINA ESTÁGIO CURRICULAR SUPERVISIONADO DOS CURSOS SUPERIORESDE GRADUAÇÃO DO CEFET-PR Capítulo I DO ESTÁGIO E SUAS FINALIDADES Art. 1º - O Estágio Curricular, baseado na lei nº 6.494,
Leia maisCOORDENADOR SÊNIOR (CONSULTORIAS) (Candidaturas serão aceitas até o dia 22/2/2013 envie seu CV para asantos@uniethos.org.br)
COORDENADOR SÊNIOR (CONSULTORIAS) DESCRIÇÃO GERAL: O Coordenador Sênior do Uniethos é responsável pelo desenvolvimento de novos projetos, análise de empresas, elaboração, coordenação, gestão e execução
Leia maisA PRESIDENTE DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 11ª. REGIÃO, no uso de suas atribuições legais e regimentais,
POLÍTICA INSTITUIDA ATO TRT 11ª REGIÃO Nº 058/2010/SGP (Publicado DOJT 26/10/2010) Institui a Política Organizacional de Gerenciamento de Projetos no âmbito do A PRESIDENTE DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO
Leia maisPLANOS DE CONTINGÊNCIAS
PLANOS DE CONTINGÊNCIAS ARAÚJO GOMES Capitão SC PMSC ARAÚJO GOMES defesacivilgomes@yahoo.com.br PLANO DE CONTINGÊNCIA O planejamento para emergências é complexo por suas características intrínsecas. Como
Leia maisGerenciamento de Projetos Project Management Institute. Prof. Miguel Torres miguel.torres@terra.com.br
Gerenciamento de Projetos Project Management Institute Prof. Miguel Torres miguel.torres@terra.com.br Objetivo do Curso Criar condições e proporcionar métodos para o desenvolvimento da capacidade gestora,
Leia maisPRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO MÓDULO 17
PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO MÓDULO 17 Índice 1. Conceitos de Ciclo de Desenvolvimento de Sistemas...3 1.1. Principais Fases... 3 1.2. Técnicas... 4 1.3. Papéis de Responsabilidades... 4 1.3.1.
Leia mais3 Gerenciamento de Projetos
34 3 Gerenciamento de Projetos Neste capítulo, será abordado o tema de gerenciamento de projetos, iniciando na seção 3.1 um estudo de bibliografia sobre a definição do tema e a origem deste estudo. Na
Leia maisEmpresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano
Empresa como Sistema e seus Subsistemas Professora Cintia Caetano A empresa como um Sistema Aberto As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. Uma empresa é
Leia maisMUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015
MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015 Está em andamento o processo de revisão da Norma ISO 9001: 2015, que ao ser concluído resultará na mudança mais significativa já efetuada. A chamada família ISO 9000
Leia maisPolítica de Divulgação de Informações Relevantes e Preservação de Sigilo
Índice 1. Definições... 2 2. Objetivos e Princípios... 3 3. Definição de Ato ou Fato Relevante... 4 4. Deveres e Responsabilidade... 5 5. Exceção à Imediata Divulgação... 7 6. Dever de Guardar Sigilo...
Leia maisA experiência na Implantação do Escritório de Projetos do Tribunal de Justiça do Estado de Mato Grosso.
A experiência na Implantação do Escritório de Projetos do Tribunal de Justiça do Estado de Mato Grosso. Vivian D. de Arruda e S. Pires Coordenadora de Planejamento do TJ/MT 23 de outubro de 2012 ESTRATÉGIAS
Leia maisGerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,
Leia maisSISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 1 OBJETIVOS 1. Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? 2. Como os sistemas de informação apóiam as principais funções empresariais:
Leia maisMANUAL DE GESTÃO DE PROJETOS: Guia de referência do sistema de gestão de projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região
MANUAL DE GESTÃO DE PROJETOS: Guia de referência do sistema de gestão de projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região Belém PA 2013 MANUAL DE GESTÃO DE PROJETOS: Guia de referência do sistema
Leia mais