Projetos. GESTÃO PMI News Ano I N 1 São Paulo Outubro/Novembro de 2003

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1 W Projetos GESTÃO PMI News Ano I N 1 São Paulo Outubro/Novembro de 2003 BS Gerenciamento Editorial Com grande satisfação percebemos e fazemos parte desta grande movimentação empresarial global em direção ao profissionalismo dos gerentes de projetos. Tendo profissionais gabaritados e com o devido ferramental na liderança das corporações teremos empresas competitivas, capazes de fazer certo, de fazer acontecer o escopo no prazo, custo e qualidade acordados com os envolvidos. A Gestão PMI News pretende agregar conteúdo e informação no campo do Gerenciamento de Projetos em Tecnologia da Informação através de artigos, cases e notícias de profissionais que pesquisam, profissionais que atuam e principalmente através de profissionais que fazem diferença. Sejam bem Vindos! Antonio Augusto Camargos, PMP Gestão PMI News 1/18

2 Índice Remissivo Editorial...1 Índice Remissivo...2 Gerenciamento de Projetos, Engenharia de Software e Engenharia Civil: Alguma Semelhança?...3 Como escapar das armadilhas de um projeto de TI...5 Gerenciamento de Pessoas em Projetos de Sistemas de Informação...7 Gestão PMI News 2/18

3 Gerenciamento de Projetos, Engenharia de Software e Engenharia Civil: Alguma Semelhança? Antonio Augusto Camargos, PMP Reconhecendo a maturidade da engenharia civil no planejamento e na execução de uma obra, seja a construção de uma ponte ou prédio, é que devemos perseguir a maturidade na Engenharia de Software. O Desenvolvimento de Sistemas é uma área na qual dificilmente consegue-se cumprir prazos ou custos. O gerenciamento de projetos vem tornando-se uma ferramenta poderosa de planejamento e controle. Tudo começa na definição do que deve ser feito. Construiremos um prédio de 10 ou 20 andares? Devemos concordar que a estrutura de uma opção terá diferenças significativas de prazo, custo, pessoas envolvidas, etc. O que parece tão obvio na Engenharia Civil torna-se o primeiro grande desafio na Engenharia de Software. Definir, fechar, delimitar bem o escopo do sistema é base para todo o resto. Se não tivermos o escopo claro e acordado pelas partes, incorreremos no risco de não conseguir realizar um controle efetivo do andamento e nem conseguir definir claramente o término, o sucesso ou fracasso da empreitada. A Engenharia Civil utiliza métodos paramétricos para chegar a um prazo, recursos e custos. Ou seja, a partir das dimensões da obra, qualidade do acabamento e outros fatores relacionados, consegue-se estimar o custo final e o prazo de entrega. Este é outro grande desafio na Engenharia de Software: Estimar o esforço/custo do produto final. Devido a esta dificuldade é que é tão comum deparar com projetos de TI que demoraram o dobro do tempo e custaram quatro vezes o orçado. Neste sentido muitas Fábricas de Software tem tido grandes avanços na estimativa usando a métrica de pontos de função e pontos por caso de uso. A qualidade é um item que nunca é absoluto. Da mesma forma que temos prédios de alto padrão onde a qualidade é baseada num acabamento Top, temos prédios populares onde o acabamento segue outras definições. Em ambos os casos pode-se atingir a qualidade acordada, especificada. Gestão PMI News 3/18

4 A qualidade no software muitas vezes passa despercebida. O que o usuário final do sistema espera em termos de disponibilidade, tempo de resposta, tolerância a falhas, etc? Como reza o ditado popular: O combinado não é caro. Por mais que se planeje e gerencie todos os detalhes sempre haverá riscos, sejam eles internos, externos, técnicos, funcionais, hardware, peopleware, entre outros. Nem sempre conseguiremos mitigar todos os riscos, mas devemos traçar um plano de resposta aos mesmos e ter espaço de manobra através de reservas de contingência. Aqui vale até pensar no risco do prédio pegar fogo... Nunca podemos deixar de evidenciar o mais importante: As pessoas. A competência e a motivação do time faz toda a diferença. Não há ferramenta que corrija problemas no projeto se as pessoas envolvidas não fizerem acontecer. Sempre pode-se arrumar justificativas; o desafio está em alavancar soluções. Enfim, o gerenciamento de projetos vem tomando corpo e importância pois preocupa-se em todos os aspectos, transcende o foco técnico e agrega variáveis que direta ou inderetamente contribuirão para o sucesso. Antonio Augusto Camargos é formado em Computação pela UFSCar, pós-graduado em Marketing pela ESPM e Certificado no PMI (Project Management Institute) como PMP. Atua como Gerente de Projetos em TI na área financeira e como Palestrante e Instrutor na mesma área. Gestão PMI News 4/18

5 Como escapar das armadilhas de um projeto de TI Projetos inacabados somam prejuízos de US$ 75 bi só nos EUA. 74% dos fracassos estão ligados a orçamentos insuficientes ou prazos não cumpridos. Metodologia aplicada na gestão de projetos ajuda a amenizar o problema. Cláudio Sadalla Botelho, PMP De acordo com um levantamento realizado pela Microsoft com empresas americanas, 74% das falhas de todos os projetos de Tecnologia da Informação (TI) estão ligadas a orçamentos insuficientes ou ao não cumprimento de datas limites. E, a cada ano, US$ 75 bilhões são gastos em projetos que fracassam.no Brasil ainda não existem estatísticas a respeito, mas os problemas e prejuízos enfrentados pelas empresas são muito semelhantes. Na grande maioria dos casos, as falhas são causadas pela demasiada preocupação em resolver as inúmeras e complexas questões técnicas, perdendo-se por vezes, a visão mais abrangente e gerencial dos trabalhos. Por conseqüência, os profissionais e executivos de tecnologia acabam perdendo o controle para administrar outros fatores inerentes ao projeto, como orçamento apertado, prazos limitados, pressões internas e externas por resultados, problemas no estabelecimento da comunicação com as áreas da organização e integração das equipes, entre outros. Se não for controlado desde o início, esse desequilíbrio só tende a aumentar, consumindo recursos desnecessários, desviando o trabalho do foco inicial, criando um clima de estresse em toda a organização (quem já não foi vítima ou não ouviu falar das medonhas histórias de implantação de sistemas de gestão?) e levando o projeto ao inevitável fracasso. O que poucos sabem, no entanto, é que esse problema (e, sobretudo, prejuízo) pode ser expressivamente reduzido com a aplicação de uma prática já bastante utilizada em outros segmentos: a gestão de projetos. Na prática, a gestão de projetos proporciona à área de T.I. uma ferramenta capaz de auxiliar os seus responsáveis a manter uma visão gerencial do projeto, coordenando os aspectos técnicos de acordo com as necessidades e interesses da empresa como um todo, ou de um projeto em particular. Por meio dela é possível definir com clareza, por exemplo, os requerimentos alinhados com a estratégia do negócio, de acordo com o cenário em torno do projeto. Gestão PMI News 5/18

6 Por outro lado, a gestão de projetos também considera o "lado humano" do projeto de TI (geralmente relegado a um segundo plano), que envolve barreiras de comunicação, conflito de personalidades, necessidade de criar espírito de equipe e questões políticas, entre outros aspectos. A partir daí, o executivo de tecnologia passa a ter condições de lidar e buscar soluções para esses entraves, conscientizando os funcionários da empresa da importância de um determinado projeto e buscando participação e colaboração ativa de todos para o seu sucesso. Cada vez mais utilizada nos Estados Unidos, a gestão de projetos vem contribuindo expressivamente para aumentar o número de projetos de TI concluídos com êxito. Segundo o relatório CHAOS (desenvolvido pelo Standish Group junto a 30 mil empresas) em 1994 apenas 16% dos projetos foram entregues no tempo, custo e dentro das especificações previstas. Em 2001, esse número havia aumentado para 28%. Tanto que, atualmente, dos mais de 100 mil membros do PMI (Project Management Institute, o instituto internacional que agrega profissionais de todos os tipos de projetos), 40% pertence a área de tecnologia de informação. Devido às semelhanças em relação às origens dos problemas, a gestão de projetos em TI tem o potencial de proporcionar resultados semelhantes, ou até maiores nas empresas brasileiras. Cláudio Sadalla Botelho é consultor em gestão de projetos, membro do PMI -Project Management Institute, possuindo a certificação PMP Project Management Professional. Gestão PMI News 6/18

7 Gerenciamento de Pessoas em Projetos de Sistemas de Informação Enock Godoy de Souza, MSc Resumo As diversas mudanças que ocorreram no panorama da área de Sistemas de Informação nos últimos anos mudaram o foco e perfil da área dos departamentos de Sistemas em todo o mundo. A terceirização, usuários mais acostumados com a tecnologia e a crescente importância da administração por projetos mudaram profundamente a maneira como as empresas lidam com seus profissionais de sistemas. Por outro lado, independentemente dos membros da equipe serem terceirizados ou não, os gerentes funcionais e de projetos possuem atribuições referentes à montagem, gestão, motivação e treinamento de equipe. Este artigo enfoca o gerenciamento dos profissionais de sistemas de informação especializados nas áreas de análise e programação, buscando apresentar uma revisão das diversas características normalmente relacionadas à motivação e gestão desses profissionais. Palavras-chave: Motivação, Sistemas de Informação, Gerenciamento de Projetos. Introdução Em um estudo publicado pela Association of Computer Machinery - ACM (Curtis, et al. 1988, Pressman 2001), os vice-presidentes de engenharia de três das maiores empresas de tecnologia foram perguntados sobre quais os fatores mais importantes em um projeto de software bem sucedido. As respostas foram as seguintes: VP 1: "Eu imagino que se você tiver que pegar apenas uma coisa, que seja a mais importante em nosso ambiente, eu diria que não são as ferramentas que usamos, são as pessoas". VP 2: "O ingrediente mais importante que foi bem sucedido nesse projeto deve ter sido pessoas inteligentes... muito poucas outras coisas importam, na minha opinião... A coisa mais importante que você faz em um projeto é selecionar a equipe... O sucesso de Gestão PMI News 7/18

8 organizações de desenvolvimento de software é muito, muito associado à habilidade de recrutar bons profissionais". VP 3: "A única regra que eu tenho em gerenciamento é assegurar que eu tenha bons profissionais - realmente bons profissionais - e então eu desenvolvo bons profissionais - e proporciono um ambiente onde bons profissionais possam produzir". As opiniões desses vice-presidentes induzem a uma constatação que muitos gerentes de desenvolvimento de sistemas já tiveram: a de que a qualidade dos sistemas de informação depende mais da técnica e da motivação dos profissionais de sistemas de informação do que do processo de desenvolvimento utilizado. Entretanto, ao mesmo tempo em que a importância das pessoas é reconhecida e propagada, mudanças no ambiente organizacional, tais como a crescente capacitação em informática adquirida pelos usuários (Angell e Smithson 1991) e a terceirização de diversas funções (McNurlin e Sprague Jr. 2002, Willcocks e Fitzgerald 1996), ameaçam a segurança dos profissionais das áreas de análise e desenvolvimento de sistemas. No caso da terceirização, dependendo do modelo adotado, a responsabilidade pelo gerenciamento e motivação dos profissionais fica com as empresas contratadas. Outro aspecto a ser considerado é a evolução na abrangência do trabalho da área de Sistemas de Informação, que passou a abranger a gerência de projetos e de mudanças (Markus e Benjamin 1996). Apesar de estar a par de todas essas tendências, o foco deste artigo será no gerenciamento de profissionais de análise e desenvolvimento de sistemas, considerando-os como participantes de um projeto e, conseqüentemente, sob a liderança, motivação e gestão do gerente de projetos. O fato dos membros da equipe serem funcionários ou não da empresa, apesar de importante no sentido de direcionar as políticas motivacionais, não muda a premissa de que a motivação da equipe depende do gerente de projetos. Finalmente, este artigo apresentará brevemente algumas teorias motivacionais amplamente conhecidas e divulgadas e, então, com um pouco mais de profundidade, discorrerá sobre alguns livros mais focados na área de Sistemas de Informação, como por exemplo, Motivating and Managing Computer Personnel (Couger e Zawacki 1980) e Peopleware: Productive Projects and Teams (DeMarco e Lister 1999). Gestão PMI News 8/18

9 Uma Visão da Engenharia De maneira geral, o ponto de vista da Engenharia tende a ser mais mecanicista em sua maneira de lidar com o ser humano (Avgerou e Cornford 1998, Orlikowski e Baroudi 1991). Entretanto, devido a influências de outras áreas como a Administração de Empresas, Psicologia e Ciências Sociais, essa mentalidade mecanicista está se modificando e evoluindo na direção de uma abordagem mais sócio-técnica. A seguir serão apresentadas duas abordagens oriundas da Engenharia, a visão do PMI (Project Management Institute) e do CMM (Capability Maturity Model). A Visão do PMI/PMBOK O PMI no Guia para o PMBOK (Project Management Body of Knowledge Universo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos) menciona os principais processos da área de conhecimento de Gerenciamento de Recursos Humanos, segundo seu ponto de vista: Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe e Desenvolvimento da Equipe (PMI 2000). O Guia para o PMBOK enfatiza a existência de uma vasta literatura relacionada ao Gerenciamento de Recursos Humanos em geral e que muito desse material se aplica à gerência de projetos. São citados tópicos como liderança, comunicação, negociação, delegação, motivação, instrução, desenvolvimento da equipe, tratamento de conflitos, avaliação de desempenho, recrutamento, retenção, relações de trabalho, regulamentações de saúde, segurança, além de diversos outros assuntos relacionados à Administração Geral, interação pessoal, de grupos e Administração de Recursos Humanos (PMI 2000). Em seu guia preparatório para o exame de PMP (Project Management Professional Profissional de Gerenciamento de Projetos), Heldman (2002) menciona explicitamente as teorias sobre a motivação, dentre elas a Hierarquia das Necessidades de Maslow (1943), a Teoria da Higiene de Herzberg, et al. (1959), Teoria da Expectativa, Teoria da Realização Profissional, Teoria X e Teoria Y (McGregor 1960), e Teoria da Contingência (Burns e Stalker 1961). É interessante notar que essas teorias formam a base sobre a qual foram construídas as teorias mais modernas sobre motivação. A Teoria Motivacional das Características do Trabalho (Hackman e Oldham 1975), que será descrita no próximo capítulo e que foi Gestão PMI News 9/18

10 utilizada por Couger e Zawacki (1980) em sua pesquisa sobre as características dos profissionais de Sistemas de Informação, tem muitas de suas premissas originadas nessas teorias mais antigas. O conhecimento propagado pelo PMI, apesar de oferecer um bom embasamento em Gerenciamento de Recursos Humanos, não se propõe a esgotar o assunto. O Guia do PMBOK e os livros preparatórios recomendados pelo PMI apresentam a base de conhecimentos comprovadamente útil e aplicável de forma generalizada, cabendo ao gerente de projetos de cada área se aprofundar nas especificidades de seu ramo de atuação. O Modelo P-CMM Assim como o CMM (Capability Maturity Model), o P-CMM (People-CMM) concentra-se em técnicas e métodos para aprimorar o desempenho dos profissionais de desenvolvimento de sistemas, através de uma abordagem mais mecanicista, com foco em ferramentas estatísticas. Diferentemente do Guia para o PMBOK, o foco do P-CMM é restrito à área de Sistemas de Informação. A definição dada por Curtis, et al. (2001) diz que o P-CMM é um caminho para implementar boas práticas a serem utilizadas pela equipe buscando um aprimoramento contínuo da capacidade da força de trabalho da organização (tradução livre do original em inglês). De forma resumida, o P-CMM é uma estrutura/arquitetura (framework), com um modo evolucionário de aprimorar a capacidade dos recursos humanos na área de Sistemas de Informação e suas maiores preocupações são relacionadas à produtividade, desempenho e qualidade. Teoria Motivacional das Características do Trabalho A Teoria Motivacional das Características do Trabalho, desenvolvida por Hackman e Oldham (1975) é baseada no conceito de que a motivação do funcionário é conseqüência da existência de significado em seu trabalho. Esse significado pode ser encontrado através das seguintes características: Variedade de Habilidades: necessidade de utilizar diversas habilidades diferentes; Gestão PMI News 10/18

11 Identidade: o trabalho envolve completar uma tarefa por inteiro, ou seja, ao final de sua execução, o trabalho acarreta um resultado que pode ser identificado e diferenciado; Significância: o trabalho proporciona um impacto expressivo, ou seja, o resultado do trabalho é caracterizado como relevante para a empresa ou para a sociedade; Autonomia: o funcionário possui liberdade na execução da tarefa, podendo fazê-la à sua maneira; Retorno: o trabalho ocasiona uma reação positiva ou uma recompensa para quem o executou. Além das variáveis descritas acima, o modelo JDS possui outras questões, relacionadas à adequação dos funcionários a diversos tipos de trabalho: Necessidade de aprimoramento: aponta a necessidade de crescimento pessoal e profissional dos participantes do grupo; Necessidade de interação pessoal: mede a necessidade, que os participantes do grupo possuem, de interagir com outros para terem a sensação de estar realizando um bom trabalho; Potencial Motivacional: baseado nos resultados computados das cinco dimensões: variedade de habilidades, identidade da tarefa, significância da tarefa, autonomia e retorno. O Modelo De Motivação Humana: Job Diagnostic Survey A metodologia JDS consiste de um questionário com diversas questões referentes à Teoria Motivacional das Características do Trabalho: variedade de habilidades, identidade da tarefa, significância da tarefa, autonomia e retorno. Os funcionários devem responder às questões de forma anônima, atribuindo um número que varia de 1 (baixo) a 7 (alto). São utilizados nos cálculos, os valores médios de grupos de pessoas executando os mesmos trabalhos. O objetivo dessa metodologia é compreender a percepção dos funcionários sobre seu trabalho, não sendo seu foco o recrutamento de pessoal. Sua utilização é indicada para analisar o potencial motivacional de um determinado trabalho, para uma posterior reformulação. Gestão PMI News 11/18

12 Segundo McNurlin e Sprague Jr. (2002), Hackman e Oldham confirmaram a validade e a precisão de seu modelo de motivação humana testando mais de 6000 pessoas, desenvolvendo mais de 500 tipos diferentes de trabalho em mais de 50 organizações. As Pesquisas de Couger O Professor J. Daniel Couger publicou sua primeira análise dos fatores motivacionais dos profissionais de Sistemas de Informação em 1980, em pesquisa realizada conjuntamente a Robert Zawacki (Couger e Zawacki 1980). Essa pesquisa incluiu 2500 questionários, de 50 organizações diferentes. Atualmente, a base de dados de Couger possui mais de questionários respondidos por norte-americanos e pessoas de outros países (McNurlin e Sprague Jr. 2002). Dentre as conclusões que podem ser extraídas da pesquisa, os dados coletados demonstraram que os profissionais de desenvolvimento de sistemas possuem uma alta necessidade de aprimoramento, a mais alta entre todas as categorias onde foi aplicado o modelo JDS (McNurlin e Sprague Jr. 2002). Essa característica dos analistas de sistemas e programadores já havia sido percebida pelos gestores, fazendo parte do senso comum em diversos países, tais como Estados Unidos e Brasil. Essa necessidade de aprimoramento sugere que, para manter esses profissionais com alto grau de motivação, é necessário investir na sua evolução, ou seja, estes profissionais precisam ser sempre desafiados a trabalhar com a última tecnologia e o seu crescimento profissional deve ser incentivado. Um ponto favorável na motivação dos profissionais de análise e desenvolvimento de sistemas é o fato do potencial motivacional desses profissionais estar entre os mais altos já pesquisados (Couger e Zawacki 1980, McNurlin e Sprague Jr. 2002). Outro resultado dessa pesquisa foi a constatação da baixa necessidade de interação pessoal dos analistas e programadores (Couger e Zawacki 1980, McNurlin e Sprague Jr. 2002). Novamente, a conclusão da pesquisa está em sintonia com a idéia francamente difundida, e um pouco preconceituosa, de que os analistas e programadores preferem às máquinas aos humanos. A baixa necessidade de interação social não fica restrita, no entanto, a analistas e programadores. As pesquisas também constataram que esses profissionais anseiam por um Gestão PMI News 12/18

13 melhor retorno (feedback) de seus superiores, que também possuem uma baixa necessidade de interação pessoal; fato explicado pela origem dos gestores, a partir do quadro de analistas e programadores. Segundo Couger e Zawacki (1980), a necessidade de interação social dos gerentes de desenvolvimento de sistemas se assemelha mais à de seus subordinados do que à de seus pares (gerentes de outras áreas). Uma conclusão interessante das pesquisas de Couger está relacionada à constatação de que os fatores motivacionais dos profissionais de Tecnologia da Informação pouco variam de uma cultura para outra (McNurlin e Sprague Jr. 2002). É importante ressaltar que alguns estudos realizados por outros pesquisadores alcançaram resultados contraditórios às pesquisas de Couger (Bartol e Martin 1982, Ferratt e Short 1986, Ferratt e Short 1988, Myers 1991). Por outro lado, essas pesquisas foram baseadas em amostras menos significativas do que as de Couger. Além disso, as inúmeras citações de Couger em estudos como Igbaria, et al. (1991), Smits, et al. (1997), McNurlin e Sprague Jr. (2002), e muitos outros, levam a crer que suas conclusões são as mais largamente aceitas nessa área. Peopleware Tom DeMarco, um dos pioneiros da análise estruturada, propôs uma discussão interessante na 13ª Conferência Internacional de Engenharia de Software (13th International Conference on Software Engineering) sugerindo que, em desenvolvimento de sistemas, os aspectos sociais são mais importantes do que os aspectos técnicos (DeMarco 1991). Ele utilizou um exemplo de seu colega Timothy Lister, para ilustrar a disputa entre a ponto de vista social e o ponto de vista técnico. Imagine que seu chefe pergunte a seguinte questão: Quanto tempo levaria para você e outra pessoa terminarem este trabalho? (tradução livre do original em inglês). Segundo os autores, a pergunta mais provável que o analista/programador faria a seu chefe não seria relativa a qual linguagem de programação ou qual ferramenta CASE (Computer Aided Software Engineering Engenharia de Software Apoiada por Computador) poderia ser utilizada, mas sim, quem é a outra pessoa (DeMarco 1991). Baseados nessas idéias de valorizar as características sociais, Tom DeMarco e Timothy Lister escreveram um livro chamado Peopleware: Productive Projects and Teams Gestão PMI News 13/18

14 (DeMarco e Lister 1999), cuja primeira edição data de Este trabalho é recomendado por Pressman (2001) como o livro definitivo sobre o gerenciamento de pessoas na área de Engenharia de Software e suas idéias, baseadas na larga experiência de seus autores, são muito aplicáveis. DeMarco e Lister (1999) apresentam diversas críticas relativas à maneira como as pessoas são gerenciadas em departamentos e projetos de Sistemas de Informação. Primeiramente, eles criticam a mentalidade de linha de montagem utilizada na Administração, o que inclui a idéia de que é possível eliminar todos os erros, o excesso de procedimentos padronizados, o desencorajamento da experimentação e o tratamento dos funcionários como peças intercambiáveis, o que somente diminui a motivação e muda o foco dos problemas reais para detalhes de pouca importância. Outro tópico importante é a qualidade do ambiente de trabalho. Na maioria das empresas, existe um ambiente barulhento que é muito prejudicial à eficiência. Segundo DeMarco e Lister (1999), a falta de privacidade, a falta de espaço, o excesso de chamadas telefônicas e inviabilidade de ignorá-las ou repassá-las quando estiver executando trabalho de codificação/programação, são elementos relevantes no sentido de diminuir a produtividade. O livro sugere que, para atingir o sucesso, os gerentes devem: selecionar as pessoas certas, mantê-las felizes e torná-las livres. A idéia é que pessoas talentosas com objetivos comuns em relação à empresa não necessitam muito esforço de gerenciamento. Finalmente, os autores dão uma série de conselhos sobre como construir equipes produtivas, enfatizando a idéia de uma equipe aglutinada (tradução livre para jelled team), descrito como um grupo de pessoas tão fortemente unidas que o todo se torna maior do que a soma das partes (DeMarco e Lister 1999). Conclusão Apesar das grandes modificações ocorridas na área de Sistemas de Informação, o gerente de projetos permanece como o grande responsável pela liderança e motivação de sua equipe, independentemente do tipo de contrato de trabalho existente (funcionário ou terceirizado). Uma grande parte das pesquisas mais recentes sobre o gerenciamento de profissionais de informática, como por exemplo, Angell e Smithson (1991), Burn, et al. (1995), Couger (1996), Gestão PMI News 14/18

15 Cox (1994), Jiang, et al. (1995), Markus e Benjamin (1996), McNurlin e Sprague Jr. (2002), Todd, et al. (1995), Willcocks e Fitzgerald (1994, 1996), possuem foco mais estratégico, enfatizando as mudanças organizacionais nos departamentos de Sistemas de Informação e as características necessárias para os novos papéis desempenhados pelos profissionais de informática (agente de mudanças, analista de negócios, etc.). Por outro lado, outras publicações, como Couger e Zawacki (1980) e DeMarco e Lister (1999), por posicionarem seus estudos em um patamar mais tático do que estratégico, apresentam um corpo de conhecimento muito útil, com potencial de agregar valor ao embasamento teórico sugerido pelo PMI. Dessa maneira, o estudo das diversas características normalmente relacionadas à motivação e gestão de profissionais de informática serve com um complemento ao conhecimento generalista adquirido através do Guia para o PMBOK. Sobre o Autor Enock Godoy de Souza é formado em Ciência da Computação pela USP, pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP/FGV, Mestrado em Gerenciamento de Sistemas de Informação pela London School of Economics and Political Science (LSE), e atua como líder de projetos em TI na área financeira em São Paulo. Gestão PMI News 15/18

16 Bibliografia Angell, I. O. e S. Smithson (1991) Information Systems Management: Opportunities and Risks, Macmillan, London. Avgerou, C. e T. Cornford (1998) Developing Information Systems: Concepts, Issues and Practice, MacMillan Press Ltd, London. Bartol, K. M. e D. C. Martin (1982) "Managing Information Systems Personnel: A Review of the Literature and Managerial Implications", MIS Quarterly, Volume 6 (Special Issue: 1982 Research Program of the Society for Management Information Systems), pp Burn, J. M., L. C. K. Ma and E. M. W. N. Tye (1995) "Managing It Professionals in a Global Environment", ACM SIGCPR Computer Personnel, 16 (Issue 3). Burns, T. e G. M. Stalker (1961) The Management of Innovation, Tavistock, London. Couger, J. D. (1996) "The Changing Environment for Is Professionals: Human Resource Implications" in Information Management: The Organizational Dimension, (EARL, M. J. ed.) Oxford University Press, Oxford, pp Couger, J. D. e R. A. Zawacki (1980) Motivating and Managing Computer Personnel, John Wiley & Sons, New York. Cox, G. (1994) "Time to Reshape the Is Department?" Wentworth Research Program (now part of Gartner Executive Programs) Egham, Surrey, England. Curtis, B., W. E. Hefley e S. A. Miller (2001) People Capability Maturity Model (P CMM), Carnegie Mellon University - Software Engineering Institute, Pittsburgh. Curtis, B., H. Krasner e N. Iscoe (1988) "A Field Study of the Software Design Process for Large Systems", Communications of the ACM, Vol. 31 (11). DeMarco, T. (1991) "Non-Technological Issues in Software Engineering". in Proceedings of the 13th International Conference on Software Engineering, pp , IEEE Computer Society Press, Austin, Texas, United States, Gestão PMI News 16/18

17 DeMarco, T. e T. Lister (1999) Peopleware: Productive Projects and Teams, (Second Edition) Dorset House Publishing and Co., New York. Ferratt, T. W. e L. E. Short (1986) "Are Information Systems People Different: An Investigation of Motivational Differences", MIS Quarterly, 10 (No. 4), pp Ferratt, T. W. e L. E. Short (1988) "Are Information Systems People Different? An Investigation of How They Are and Should Be Managed", MIS Quarterly, 12 (No. 3), pp Hackman, J. R. e G. R. Oldham (1975) Work Redesign, Addison-Wesley's, Heldman, K. (2002) Pmp: Project Management Study Guide, Sybex Inc., Alameda, CA. Herzberg, F., B. Mausner e B. Snyderman (1959) The Motivation to Work, John Wiley, New York. Igbaria, M., J. H. Greenhaus e S. Parasuraman (1991) "Career Orientations of Mis Employees: An Empirical Analysis", MIS Quarterly, 15 (No. 2), pp Jiang, J. J., G. Klein e J. Balloun (1995) "The Diverse Career Orientations of Mis Personnel", ACM SIGCPR Computer Personnel, 16 (Issue 4), pp Markus, M. L. e R. I. Benjamin (1996) "Change Agentry - the Next Is Frontier", MIS Quarterly, 20 (Issues and Opinions), pp Maslow, A. H. (1943) "A Theory of Human Motivation", Psychological Review, 50 pp McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York. McNurlin, B. C. e R. H. Sprague Jr. (2002) Information Systems Management in Practice, (Fifth Edition) Prentice Hall, Upper Sadle River. Myers, M. E. (1991) "Motivation and Performance in the Information Systems Field: A Survey of Related Studies", ACM SIGCPR Computer Personnel, 13 (Issue 3), pp Orlikowski, W. J. e J. J. Baroudi (1991) "Studying Information Technology in Organizations: Research Approaches and Assumptions", Information Systems Research, 2 (No. 1), pp Gestão PMI News 17/18

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