Proposta de um fluxo de processos de Gerenciamento de Projetos de software, a partir de definições estratégicas de uma empresa pública

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1 SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL Pós-Graduação Lato Sensu em Governança de Tecnologia da Informação Tellys de Souza Proposta de um fluxo de processos de Gerenciamento de Projetos de software, a partir de definições estratégicas de uma empresa pública Brasília-DF 2012

2 SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL Tellys de Souza Proposta de um fluxo de processos de Gerenciamento de Projetos de software, a partir de definições estratégicas de uma empresa pública Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito para a obtenção do título de Especialista em Governança de Tecnologia da Informação ao Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC, Unidade EAD SENAC/DF. Orientador: Prof. Ms. Edilberto Magalhães Silva Brasília-DF 2012

3 FICHA CATALOGRÁFICA Será elaborada pela bibliotecária do Senac. As informações serão repassadas no dia da apresentação do trabalho para a banca examinadora. ATENÇÃO: A ficha catalográfica é impressa no verso da folha de rosto, alinhada com a margem inferior.

4 Tellys de Souza Proposta de um fluxo de processos de Gerenciamento de Projetos de software, a partir de definições estratégicas de uma empresa pública Projeto apresentado ao Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC, Distrito Federal, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Governança de Tecnologia da Informação. Aprovado em XX de XXXXX de BANCA EXAMINADORA Prof. Ms. Edilberto Magalhães Silva Tutor Orientador Prof. XXXXXX Convidado Prof.ª Ms Alexandra Cristina Moreira Caetano Coordenadora Pedagógica

5 Virgínia, minha mãe, A você que muitas vezes sacrificou seus sonhos para que os meus fossem realizados.

6 AGRADECIMENTOS À Deus pelas benções concedidas à minha família todos os dias. A minha noiva, Poliana, a qual me apóia em todas as decisões e caminha comigo em todos meus projetos. Aos colegas da empresa pela disposição e auxílio na elaboração deste trabalho, em especial Mônica Luzia, Aline Ferrari e Ricardo Meneses. Ao orientador Edilberto Magalhães pela ajuda na condução da pesquisa e direcionamentos chave da execução desta pesquisa.

7 "É muito melhor arriscar coisas grandiosas, alcançar triunfos e glórias, mesmo expondose a derrota, do que formar fila com os pobres de espírito que nem gozam muito nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta que não conhece vitória nem derrota." Theodore Roosevelt.

8 RESUMO Trata-se de um estudo sobre Governança de Tecnologia de Informação - TI em uma empresa pública, abordando a utilização de ferramentas de gerenciamento de projeto com enfoque em construção de software, notadamente o COBIT 4.1 Control Objectives for Information and related Technology, PMBOK - Project Management Body of Knowledge, irup IBM Rational Unified Process e BPM Business Process Management. Primeiramente, é feita uma abordagem teórica dos conceitos de cada framework, bem como seu relacionamento com o gerenciamento de projetos. Posteriormente, analisou-se os motivos que levaram a empresa pública a reformular o seu fluxo de processo de gerenciamento de projeto para desenvolvimento de softwares, para tal, utilizou-se o COBIT no seu processo PO10 e as recomendações oriundas do Tribunal de Contas da União, relativas à avaliação da governança de tecnologia da informação no âmbito da Administração Pública Federal. Finalmente, propôs-se um fluxo de processos que aborda o gerenciamento de projeto na área de desenvolvimento de softwares, apresentando a relação de cada macroprocesso descrito com o PMBOK e o COBIT, levando em consideração no fluxo, as diretrizes do irup e ao final sua modelagem com a notação BPMN - Business Process Modeling Notation. Palavras-chave: Governança de Tecnologia de Informação. Control Objectives for Information and related Technology. Project Management Body of Knowledge. IBM Rational Unified Process. Business Process Modeling Notation.

9 ABSTRACT This is a study on Information Technology Governance in a public company, addressing the use of project management tools with a focus on software development, notably COBIT Control Objectives for Information and related Technology, PMBOK - Project Management Body of Knowledge, irup - IBM Rational Unified Process and BPM - Business Process Management. First it was done theoretical concepts on each framework, as well as its relationship with project management. Subsequently, we analyzed the reasons why the public company reformulated its project management process flow for software development, to this end, we used COBIT in the PO10 process and the recommendations arising from the Court of Audit concerning the assessment of the governance of information technology within the Federal Public Administration. Finally, it was proposed a process flow that addresses project management in the area of software development, showing the relationship of each macro-process described in PMBOK and COBIT, taking into account the flow and irup guidelines and at the end modeling with BPMN notation. Keywords: Information Technology Governance. Control Objectives for Information and related Technology. Project Management Body of Knowledge. IBM Rational Unified Process. Business Process Modeling Notation.

10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - A estrutura do COBIT Figura 2 - Visão Geral do Modelo do COBIT Figura 3 - Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto Figura 4 - Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos Figura 5 - O ciclo PDCA Figura 6 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA Figura7 - Mapa de processos Figura 8 - As fases e os marcos de um projeto Figura 9 - Interação entre as fases do RUP Figura 10 - Ciclo de iteração do RUP Figura 11 - Conceito de processo Figura 12 - Fluxo da Gestão de Processos Figura 13 - Gerir Projeto de TIC Figura 14 - Principais documentos do projeto e sua relação com os componentes. 51 Figura 15 - Fluxo de processo "Iniciar Projeto de TIC" Figura 16 - Fluxo de processo "Planejar Projeto de TIC" Figura 17 - Fluxo de processo "Gerenciar a Execução do Projeto de TIC" Figura 18 - Fluxo de processo "Controlar Projeto de TIC" Figura 19 - Fluxo de processo "Encerrar Projeto de TIC"... 60

11 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Cronograma macro de implantação... 61

12 LISTA DE SIGLAS ABPMP Association of Business Process Management Professionals. APF Administração Pública Federal BPM Business Process Management. BPMI Business Process Management Initiative. BPMN Business Process Modeling Notation. COBIT Control Objectives for Information and Related Technology. COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. GCTI Gerência Corporativa de Governança de TIC. IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. IEC International Electrotechnical Commission. ISO Institute of Organization for Standardization. IRUP IBM Rational Unified Process. MPOG Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. OMG Object Management Group. PDCA Plan-Do-Check-Act. PMBOK Project Management Body of Knowledge. SEFTI Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação. TAP - Termo de Abertura do Projeto. TCU Tribunal de Contas da União. TI Tecnologia da Informação. TIC Tecnologia da Informação e Comunicação. UML Unified Modeling Language.

13 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Motivação Objetivo geral Objetivos Específicos Metodologia REFERENCIAL TEORICO COBIT Gerenciamento de Projetos PMBOK Processo de Desenvolvimento de Software IBM Rational Unified Process irup BMPN Gerenciamento de Processo de Negócio BPMN - Business Process Modeling Notation 42 3 ESTUDO DO AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO Análise da Instituição Cenário da TI da empresa pública junto ao TCU Governança de TI na empresa pública FLUXO DE PROCESSO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO Iniciar Projeto de TIC Planejar Projeto de TIC Gerenciar a execução do projeto de TIC Controlar Projeto de TIC Encerrar Projeto de TIC Plano de Projeto para implantação do Fluxo Gerir Projeto de TIC Cronograma CONSIDERAÇÕES FINAIS Conclusão Trabalhos Futuros REFERÊNCIAS... 64

14 ANEXO A - GUIA DE REFERÊNCIA RÁPIDA DA NOTAÇÃO BPMN... 65

15 14 1. INTRODUÇÃO A Governança Corporativa é conceituada, de acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), como o sistema pelo qual as instituições são conduzidas, monitoradas e incentivadas, levando-se em consideração os interesses dos acionistas, cotistas, diretoria e administradores. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade empresária, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. Neste contexto, surge a necessidade das corporações adotarem procedimentos, métodos e normas destinados a permitir aos executivos o planejamento e o controle da utilização da tecnologia da informação, visando assegurar estrutura e apoio aos processos da organização, agregando valor ao negócio desta. Assim, a Governança de Tecnologia da Informação (GTI) tem foco no direcionamento e monitoramento das práticas de gestão e uso da Tecnologia da Informação (TI) de uma organização, tendo como indutor e principal beneficiário a alta administração da instituição. Entretanto, dada a variedade de processos contidos em uma grande organização, e a busca na otimização de seus resultados, faz-se necessária a adoção de métodos, técnicas e ferramentas que permitam analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação. Nesse sentido, atualmente, surgiram várias metodologias e ferramentas de suporte aos gestores de TI, que auxiliam a organização na tomada de decisão com relação a seus processos. Nesse contexto, a seção 2 apresenta um panorama geral de frameworks e metodologias comumente utilizadas pelo mercado de TI, abordando especificamente o Control Objectives for Information and related Technology (COBIT), Project Management Body of Knowledge (PMBOK), IBM Rational Unified Process (irup) e Business Process Modeling Notation (BPMN). Na seção 3 será estudado como a governança de TI em uma empresa pública é tratada, demonstrando os benefícios de sua utilização, e como o Tribunal

16 15 de Contas da União (TCU) faz para monitorar e auxiliar os organismos públicos na gestão de seus processos. Finalmente, a seção 4 citará um fluxo de processo, que tem por objetivo de propor a nova forma adotada pela empresa pública, para gerenciar projetos na área de desenvolvimento de software. O fluxo é precedido de estudos das tecnologias mencionadas acima em sincronia com o planejamento estratégico da organização. 1.1 Motivação A Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação (SEFTI) realizou em 2007 um levantamento, cujo objetivo era a coleta de informações sobre os processos de aquisição de serviços e bens de Tecnologia da Informação, notadamente no que se refere à segurança da informação, à gestão dos recursos humanos de TI e às bases de dados e sistemas da Administração Pública Federal. (TCU, Acórdão 1603/2008). Foram auditadas 333 unidades da administração pública federal, dentre entidades e órgãos, sendo que 225 participaram efetivamente do levantamento. Da análise dos achados da auditoria podem ser destacados os seguintes pontos: 1) 47% das unidades auditadas não possuem planejamento estratégico institucional em vigor, o que dificulta o planejamento das ações de TI. Neste mesmo sentido, notou-se que em 40% das unidades que possuíam planejamento estratégico institucional, não possuíam o planejamento estratégico de TI. 2) As entidades que não possuem planejamento estratégico de tecnologia da informação representam um montante de 59%. Neste ponto o plenário do TCU determinou a uniformização de procedimentos por meio de normatização própria. 3) Merece registro, ainda, o desperdício de recursos públicos, devido à descontinuidade de projetos. 4) A necessidade de implantação de um comitê diretivo de TI, que deverá atuar como instrumento no direcionamento dos investimentos

17 16 de TI, apontando prioridades e gerindo as necessidades em matéria de TI. 5) Quase a metade das entidades pesquisadas (49%) adota uma metodologia de desenvolvimento de sistemas. Constata-se que a ausência de metodologia adequada aumenta o risco de se desenvolver sistemas inseguros, mal documentados, podendo gerar até mesmo um produto não esperado pelo cliente final. Neste sentido, os ministros do TCU (Acórdão 1603/ Plenário) acordaram em recomendar algumas medidas ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), para que nas entidades/órgãos da administração pública federal: promova ações com o objetivo de disseminar a importância do planejamento estratégico, procedendo, inclusive mediante orientação normativa, à execução de ações voltadas à implantação e/ou aperfeiçoamento de planejamento estratégico institucional, planejamento estratégico de TI e comitê diretivo de TI, com vistas a propiciar a alocação dos recursos públicos conforme as necessidades e prioridades da organização; atente para a necessidade de dotar a estrutura de pessoal de TI do quantitativo de servidores efetivos necessário ao pleno desempenho das atribuições do setor, garantindo, outrossim, sua capacitação, como forma de evitar o risco de perda de conhecimento organizacional, pela atuação excessiva de colaboradores externos não comprometidos com a instituição; estimule a adoção de metodologia de desenvolvimento de sistemas, procurando assegurar, nesse sentido, níveis razoáveis de padronização e bom grau de confiabilidade e segurança; promova ações voltadas à implantação e/ou aperfeiçoamento de gestão de níveis de serviço de TI, de forma a garantir a qualidade dos serviços prestados internamente, bem como a adequação dos serviços contratados externamente às necessidades da organização; adote providências com vistas a garantir que as propostas orçamentárias para a área de TI sejam elaboradas com base nas atividades que efetivamente pretendam realizar e alinhadas aos objetivos de negócio. Foi neste momento, que a empresa pública, ora em comento, iniciou seu processo de implantação de um sistema de gerenciamento de projetos, notadamente no que se refere ao desenvolvimento de softwares. 1.2 Objetivo Geral Definir um fluxo de processo de TI do gerenciamento de projeto de desenvolvimento de software, com base no padrão no PMBOK e modelado pelo

18 17 BPMN, atendendo as exigências estratégicas da empresa e a boa prática do mercado. 1.3 Objetivos Específicos 1. Efetuar uma revisão bibliográfica sobre COBIT, PMBOK e BPMN; 2. Apresentar os diagnósticos levantados pela empresa pública que motivaram a decisão da criação de um fluxo de gerenciamento de projeto. 3. Demonstrar o novo fluxo de processo de TI para o gerenciamento de projeto de desenvolvimento de software. 4. Especificar os grupos de processos que compõem o fluxo de gerenciamento de projeto. 5. Propor plano de projeto para implantação do fluxo de gerenciamento de projeto. 1.4 Metodologia Para execução desta monografia será adotada a modalidade de pesquisa exploratória estudo de caso adotando se a: Análise bibliográfica incluindo o material base das disciplinas do curso de governança de TI do SENAC, com vistas a fundamentar teoricamente seu conteúdo; Análise documental de normativos, frameworks e guias de boas práticas relacionadas à governança de TI; Estudo com obtenção de dados no cenário e fluxo de processos atuais executados no órgão de TI de uma empresa publica em relação à sua governança.

19 18 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 COBIT 4.1 A Governança e os frameworks de controle estão se tornando parte dos modelos de melhores práticas para o gerenciamento de TI e são facilitadores para o estabelecimento da governança de TI e o comprometimento com as contínuas demandas regulatórias. Neste sentido, o COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) é uma ferramenta de suporte, cujo objetivo principal é oferecer um modelo de referência aos gestores de tecnologia de informação, buscando fornecer orientação estratégica as empresas, visando assegurar que os objetivos da companhia sejam alcançados. No sentido de prover a informação demandada e necessária ao alcance dos objetivos da organização, torna-se necessário o gerenciamento das fontes de controle de TI, utilizando-se um conjunto estruturado de processos para este fim precípuo. O COBIT é fundamentado em padrões existentes de TI e melhores práticas, de acordo com os princípios de governança aceitos pelo mercado. O framework COBIT fornece práticas que são focadas mais em controle do que na execução, ajudando a otimizar os investimentos em TI e a assegurar a entrega dos serviços. (ITGI, 2007, p.7) O foco principal do COBIT é a orientação do negócio, pois sua estrutura foi desenhada para ser empregada não apenas pelos provedores de serviço de TI, usuários e auditores, mas também para gerenciamento de negócios e detentores dos processos de negócios. Pode-se elencar como benefícios de implementação do COBIT, como um modelo de governança de TI, os seguintes: (ITGI, 2007, p.10) Um melhor alinhamento baseado no foco do negócio; Uma visão clara para os executivos sobre o que TI faz; Uma clara divisão das responsabilidades baseada na orientação para processos; Aceitação geral por terceiros e órgãos reguladores;

20 Entendimento compreendido entre todas as partes interessadas, baseado em uma linguagem comum; Cumprimento dos requisitos do COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) para controle do ambiente de TI; 19 As atividades de TI definidas pelo COBIT, são divididas em quatro domínios, conforme demonstrado na Figura 1 (ITGI, 2007, p.14) e são denominados como: Planejar e Organizar (PO): Este domínio abrange as estratégias, procurando em identificar como a TI pode contribuir para atender às metas corporativas. Adquirir e Implementar (AI): Para se entender a estratégia de TI, é necessário identificar, desenvolver ou adquirir, bem como implementar e integrar as soluções de TI ao processo corporativo. Além disso, esse domínio contempla as mudanças e manutenções nos sistemas existentes para que as soluções continuem atendendo as metas corporativas. Entregar e Suportar (DS): O foco deste domínio é a entrega dos serviços desejados, incluindo a entrega de serviços, gerenciamento da segurança e de continuidade, suporte aos usuários e gerenciamento dos dados e do ambiente operacional. Monitorar e Avaliar (ME): Todos os processos de TI precisam ser periodicamente avaliados quanto a qualidade e conformidade com os requisitos de controle. Este domínio contempla o gerenciamento de desempenho, monitoramento dos controles internos, conformidade com as regulamentações e governança.

21 20 Figura 1 - A estrutura do COBIT O COBIT descreve 34 processos genéricos, dentro dos 4 domínios citados, e 210 objetivos de controle de TI ligados aos objetivos de negócios, gerenciando os recursos de TI para entregarem as informações para a área de negócios de acordo com os requerimentos de negócios e governança (ITGI, 2007, p.27). Estes 34 processos estão estruturados da seguinte forma: Planejar e Organizar (PO) PO1 Definir um Plano Estratégico de TI PO2 Definir a Arquitetura da Informação PO3 Determinar as Diretrizes de Tecnologia PO4 Definir os Processos, a Organização e os Relacionamentos de TI PO5 Gerenciar o Investimento de TI PO6 Comunicar Metas e Diretrizes Gerenciais PO7 Gerenciar os Recursos Humanos de TI PO8 Gerenciar a Qualidade PO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI PO10 Gerenciar Projetos Adquirir e Implementar (AI) AI1 Identificar Soluções Automatizadas AI2 Adquirir e Manter Software Aplicativo AI3 Adquirir e Manter Infraestrutura de Tecnologia AI4 Habilitar Operação e Uso

22 21 AI5 Adquirir Recursos de TI AI6 Gerenciar Mudanças AI7 Instalar e Homologar Soluções e Mudanças Entregar e Suportar (DS) DS1 Definir e Gerenciar Níveis de Serviços DS2 Gerenciar Serviços Terceirizados DS3 Gerenciar o Desempenho e a Capacidade DS4 Assegurar a Continuidade dos Serviços DS5 Garantir a Segurança dos Sistemas DS6 Identificar e Alocar Custos DS7 Educar e Treinar os Usuários DS8 Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes DS9 Gerenciar a Configuração DS10 Gerenciar Problemas DS11 Gerenciar os Dados DS12 Gerenciar o Ambiente Físico DS13 Gerenciar as Operações Monitorar e Avaliar (ME) ME1 Monitorar e Avaliar o Desempenho de TI ME2 Monitorar e Avaliar os Controles Internos ME3 Assegurar a Conformidade com Requisitos Externos ME4 Prover Governança de TI A Figura 2 (ITGI, 2007, p.28) demonstra a relação entre os requisitos de negocio, os recursos de TI e os processos de TI, supramencionados.

23 22 Figura 2 - Visão Geral do Modelo do COBIT No que tange especificamente ao gerenciamento de projeto, cumpre destacar o PO10, pertencente ao domínio de Planejar e Organizar. Trata-se de um processo que visa estabelecer um programa de estrutura de gerenciamento de projetos para prover a gestão de todos os projetos de TI.

24 23 Para que uma organização consiga alcançar um nível satisfatório do gerenciamento de projetos e para que seus processos estejam sincronizados com a estratégia da empresa, faz-se necessário a adoção das boas práticas do PO10. O PO10 se desmembra em 14 objetivos de controle, a saber: (ITGI, 2007, p.70) PO10.1 Estrutura de Gestão de Programas: Objetiva manter o programa de projetos identificando, definindo, avaliando, priorizando, selecionando, iniciando, gerenciando e controlando projetos. Busca também coordenar as atividades e as interdependências de múltiplos projetos, gerenciando a contribuição de todos os projetos de um programa para os resultados esperados. PO10.2 Estrutura de Gestão de Projetos: Visa estabelecer e manter uma estrutura de gestão de projetos, especificando o escopo e a abrangência dos projetos gerenciados, assim como os métodos a serem adotados e aplicados a cada projeto iniciado. PO10.3 Abordagem da Gestão de Projetos: Busca estabelecer uma abordagem de gestão de projetos adequada ao tamanho, à complexidade e aos requisitos regulatórios de cada projeto; objetivando, outrossim, assegurar que todos os projetos de TI tenham patrocinadores com autoridade suficiente para serem seus proprietários dentro do programa estratégico geral. PO10.4 Comprometimento das Partes Interessadas: Tem em vista a obtenção do comprometimento e participação das partes interessadas afetadas na definição e na execução do projeto dentro do contexto do programa de investimento geral de TI. PO10.5 Declaração do Escopo do Projeto: Este objetivo procura definir e documentar a natureza e o escopo do projeto, visando confirmar e desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto com as partes interessadas e quanto ao relacionamento com outros projetos de um programa de investimento em TI. PO10.6 Fase de Início do Projeto: Visa assegurar que a fase de início do projeto seja formalmente aprovada e comunicada a todas as partes interessadas.

25 24 PO10.7 Plano Integrado de Projeto: Busca o estabelecimento de um plano integrado de projeto formalizado e aprovado para orientar a execução e o controle em todas as etapas do projeto. PO10.8 Recursos do Projeto: Tem por objetivo definir responsabilidades, relacionamentos, autoridades e critérios de desempenho para os membros da equipe de projeto e especificar a base de aquisição e atribuição PO10.9 Gestão de Risco do Projeto: Este objetivo procura eliminar ou minimizar riscos específicos associados a cada projeto através de um processo sistemático de planejamento, identificação, análise, resposta, monitoramento e controle de áreas ou eventos com potencial para causar mudanças indesejadas PO10.10 Plano de Qualidade de Projeto: Preparar um plano de gestão de qualidade que descreva o sistema de qualidade de projeto e como será implementado. PO10.11 Controle de Mudança de Projeto: Objetiva estabelecer um sistema de controle de mudança para cada projeto, de forma que todas as mudanças feitas no escopo original do projeto, tais como custo, cronograma, escopo e qualidade, sejam devidamente revisadas, aprovadas e incorporadas ao plano de projeto integrado em alinhamento com a estrutura de governança de programa e projeto. PO10.12 Planejamento de métodos de validação: Tem como objetivo a identificação das atividades necessárias para suportar a validação de novos sistemas, ou suas modificações, durante o planejamento do projeto e incluí-las no plano integrado do projeto. PO10.13 Medição de Desempenho, Monitoramento e Reporte do Projeto: Avaliar o desempenho do projeto em comparação com critérios-chave (como escopo, cronograma, qualidade, custo e risco). PO10.14 Conclusão do Projeto: Exigir que, ao final de cada projeto, as partes interessadas apurem se o projeto gerou os resultados e benefícios planejados. 2.2 Gerenciamento de Projetos

26 25 De acordo com o PMBOK (2008, p.9), o gerenciamento de projetos é a utilização do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas, às atividades de projetos com o propósito de atender aos seus requisitos. Esse gerenciamento é realizado por meio da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Para gerenciar um projeto, deve-se primeiramente definir se os processos a serem executados enquadram no conceito de projeto. Para tal, a ISO:10006 (Institute of Organization for Standardization) define projeto como: (NBR ISO 10006, 2000, p.2) Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Deve-se atentar para trabalhos contínuos e repetitivos que são classificados como operações e não como um projeto. Exemplifica-se como operação, o serviço de suporte ao usuário, pois não é um serviço exclusivo e único, e não há um término definido. Já o desenvolvimento de um software é considerado um projeto por ser uma atividade temporária e produzir um produto único. Este trabalho aborda o processo de gerenciamento de projeto voltado ao desenvolvimento de software. Para entender os processos adotados no gerenciamento de projeto de desenvolvimento de software, faz-se necessário conhecer a diferença entre ciclo de vida de software ou produto, e o ciclo de vida de um projeto. O ciclo de vida de um projeto é menor que o ciclo de vida do software, pois o ciclo do software vai desde a sua concepção, passando pelo seu desenvolvimento, operação, manutenção, até a descontinuação da operação. Assim, o ciclo de vida de um produto sempre será maior que o ciclo de vida de um projeto, como demonstrado na figura abaixo: Error! Filename not specified. Figura 3 - Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto O ciclo de vida do projeto vai desde a definição do escopo do projeto até a aceitação pelo cliente. Por outro lado, em se tratando de um projeto de

27 26 desenvolvimento, o ciclo de vida do projeto vai desde a definição do escopo, à criação do software e a sua aceitação pelo cliente. A fim de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de forma a promover um vocabulário comum dentro da área de TI, o Guia PMBOK documenta (define e descreve) processos de gerenciamento de projetos e os apresenta didaticamente, organizados por área de conhecimento. Em cada processo são abordados suas entradas e saídas, suas características, bem como os artefatos, técnicas e ferramentas envolvidas PMBOK O PMBOK é um guia, cujo objetivo principal é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. (PMBOK, 2008, p.3) A boa prática do gerenciamento de projetos demonstra que, na aplicação dos conceitos oriundos do PMBOK, o gerente de projeto não deve aplicar todos os processos descritos no guia em um único projeto, mas sim avaliar o que é adequado a seu projeto. Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Mediante este conceito, cumpri os requisitos de um guia de gerenciamento de projeto. Salienta-se que os projetos normalmente são utilizados como uma maneira de se alcançar o plano estratégico de uma empresa. O PMBOK aborda nove áreas de conhecimento relativas ao gerenciamento de projeto, listadas a seguir: Gerenciamento de integração do projeto: certifica-se que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados. Gerenciamento do escopo do projeto: garante que o projeto inclui todos os requisitos, e somente os requisitos exigidos, para completar o processo com sucesso. Gerenciamento de tempo de projeto: garante que o projeto seja completado dentro do prazo.

28 27 Gerenciamento de custos do projeto: assegura que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento da qualidade do projeto: garante que o projeto vai satisfazer as necessidades pelas quais ele foi feito. Gerenciamento de recursos humanos do projeto: assegura o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Gerenciamento das comunicações do projeto: garante rápida e adequada geração, coleção, disseminação, armazenamento e disposição final das informações do projeto. Gerenciamento de riscos do projeto: identifica, analisa e responde aos riscos do projeto. Gerenciamento de aquisições do projeto: adquire bens e serviços de fora da organização "dona" do projeto. A figura 4 mostra a abrangência de cada uma dessas áreas. O PMBOK elenca um capítulo específico concernente aos processos de gerenciamento de projeto. Alguns critérios devem ser observados pela equipe de projeto, para que este seja bem sucedido, dentre os quais se podem destacar: 1. Escolha de processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para atender aos objetivos do projeto; 2. Atendimento dos requisitos que satisfaçam as necessidades das partes interessadas; 3. Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade.

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