Adoção de Padrões para Metodologias de Gerenciamento de Projetos em Desenvolvimento de Software

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1 Adoção de Padrões para Metodologias de Gerenciamento de Projetos em Desenvolvimento de Software Carlos Alberto Ventura Júnior Sistemas de Informação - Centro Universitário Ritter dos Reis (Uniritter) Rua Orfanatrófio,555 Alto Teresópolis CEP Porto Alegre RS Brasil Resumo. O objetivo deste artigo é estudar as melhores práticas de gerenciamento de projetos sugeridas pelo Project Management Institute (PMI) e com base no conhecimento adquirido propor melhorias para a metodologia existente na empresa Terra Networks. O método aplicado na empresa para a realização deste trabalho consistiu na realização de entrevistas e na aplicação de questionários que foram respondidos pelos líderes de projetos da empresa e, também, a análise da metodologia existente para gerir projetos. Durante o desenvolvimento do trabalho foram sugeridas melhorias para a metodologia existente, baseadas nas conclusões alcançadas durante o estudo e a pesquisa. Abstract. This article aims to examine best practices for managing projects suggested by the Project Management Institute (PMI), based on knowledge acquired propose improvements to the existing methodology in the company Terra Networks. The method applied in the company for this work consisted of interviews and the application of questionnaires that were answered by the projects leaders of the company and also the analysis of existing methodology for managing projects. During the development of work were suggested improvements to the existing methodology, based on conclusions reached during the study and research. 1. Introdução Com o aumento da tendência de projetização das empresas faz-se cada vez mais necessária a utilização de metodologias de gerenciamento de projetos eficazes e disseminadas por toda a organização. Por este motivo o estudo e a divulgação sobre o assunto é de fundamental importância não só para as empresas, como também para os profissionais que desenvolvem atividades relacionadas à gerência de projetos. Para aumentar a utilização e a padronização de metodologias de gerência de projetos é necessário adaptar as melhores práticas existentes hoje à realidade organizacional da empresa, observando sempre a cultura da mesma e realizando

2 mudanças onde for necessário. As customizações são importantes, pois trazem uma adequação melhor das práticas de gerência de projeto às necessidades da empresa, fazendo com que a mesma seja amplamente utilizada. Assim, o presente artigo tem como foco apresentar melhorias à metodologia de gerência de projetos da empresa Terra Networks S.A utilizando como base as melhores práticas sugeridas pelo Project Management Institute (PMI) no guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Além disso, as melhorias propostas foram aplicadas em um projeto para validar de maneira prática o resultado deste trabalho. A motivação para a realização deste trabalho é a abordagem de um tema que apresenta uma importância crescente em Sistemas de Informação e para as empresas de Tecnologia da Informação. Além disto, a possibilidade de aliar o conhecimento teórico adquirido no meio Acadêmico com a aplicação prática na iniciativa privada. Para a realização deste artigo foi realizada uma análise na Metodologia de Gerência de Projetos (GP) do Comitê de GP, da empresa Terra Networks S.A, o qual é responsável por: realizar estudos nesta área, propor metodologias a serem seguidas pelos líderes de projetos e disseminação do conhecimento de GP para todas as áreas da empresa. É importante que a metodologia seja seguida para que se mantenha uma padronização nas técnicas de GP e nas documentações dos projetos. Porém, a realidade atual da empresa é que nem todos os líderes de projetos seguem as recomendações do Comitê GP, isso faz com que os projetos sejam conduzidos de formas distintas e não agregando melhorias às metodologias sugeridas. Para desenvolver este trabalho foram utilizadas como base teórica as recomendações do PMI contidas no PMBOK. As áreas de GP abordadas ao longo do trabalho foram Escopo, Tempo, Comunicação e Qualidade, pois na empresa escolhida, para a aplicação deste trabalho, essas são as áreas mais carentes de padronização. As demais áreas de conhecimento referentes à Integração, Custos, Aquisição, Riscos e Recursos Humanos não serão abordadas ao longo deste artigo. O objetivo deste trabalho compreende propor padrões para a Metodologia de Gerência de Projetos do Terra Networks e verificar a aplicação destes padrões através da utilização de templates de artefatos gerados. O artigo está dividido em seções, onde na seção 1, encontra-se a introdução ao artigo e as motivações e objetivos do mesmo. Na seção 2, é apresentado o referencial teórico, onde as áreas de estudo de gerência de projetos abordadas neste artigo serão descritas. Na seção 3, é apresentado o resultado da análise realizada sobre a Metodologia de Gerência de Projetos do Terra. Na seção 4, são apresentadas as modificações realizadas na Metodologia de Gerência de Projetos do Terra. Na seção 5, é descrito o estudo de caso utilizado para validar as modificações propostas por este artigo. A seção 6 são apresentadas as conclusões obtidas durante o desenvolvimento do trabalho. 2. Referencial Teórico As seções a seguir apresentam os principais conceitos que foram utilizados para a construção do estudo sobre a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Terra Networks.

3 2.1. Gerência do Escopo A gerência do escopo de um projeto se caracteriza por garantir que durante o projeto a equipe envolvida realizará todo o trabalho para a entrega do mesmo, garantindo ao mesmo tempo, que apenas o trabalho necessário para a entrega do escopo será desenvolvido (DINSMORE, 2003). É necessário que o escopo seja definido e, segundo o PMBOK (2004), a definição do escopo é o processo de subdivisão dos resultados principais (deliverables) do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. Isso significa dizer que uma simples descrição do que deve ser feito ao longo do projeto não é suficiente para o seu gerenciamento, é necessário que o escopo seja transformado em produtos menores para que assim possa ser realizado o acompanhamento e controle do escopo. Para gerenciar os produtos do projeto e suas entregas é utilizada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), em inglês, Work Breakdown Structure (WBS), que é a representação gráfica do projeto e serve para identificar todas as tarefas que devem ser realizadas. Os elementos formadores da WBS devem ser entregáveis tangíveis, mensuráveis e verificáveis que deverão ser realizadas para que o projeto seja concluído. Os níveis mais baixos da WBS são chamados de pacotes de trabalho e também são utilizados para monitorar e acompanhar o andamento do projeto. Paul Dinsmore (2003) define a importância da WBS da seguinte maneira, A definição da WBS nos deixa claro que todo o trabalho do projeto deve estar representado de alguma forma na WBS, e caso não esteja, não é trabalho a ser realizado pelo projeto. A cada entrega do projeto é necessário que se faça uma verificação com os stakeholders do projeto para se obter um aceite formal dos resultados obtidos. Isso garante que o trabalho que deveria ser entregue está realmente sendo entregue, permitindo assim uma aceitação gradual e progressiva do projeto através de inspeções e validações periódicas (DINSMORE, 2003). As mudanças no escopo ao longo do projeto são praticamente inevitáveis e normalmente são gerados devido a uma má definição do escopo e causam impacto no tempo, custos e riscos. É necessário que o controle de mudanças do escopo seja permanente do início ao fim do projeto e deve ser divulgado a todos os envolvidos garantindo assim o alinhamento dos objetivos, o foco da equipe e o aumento do comprometimento dos envolvidos com o projeto (VIEIRA, 2003) Gerência do Tempo Gerenciamento do tempo diz respeito aos processos necessários para garantir que o projeto seja entregue dentro do prazo estipulado. Portanto, gerenciar o tempo é de vital importância para o bom andamento do projeto e juntamente com o gerenciamento de custos é a mais visível das áreas do gerenciamento de projetos (DINSMORE, 2003). Para que seja realizado o gerenciamento do tempo do projeto é necessário que as atividades específicas do projeto sejam identificadas, sendo que uma atividade normalmente tem uma duração esperada, um custo e necessita de um recurso para que possa ser executada. As atividades podem ser divididas em tarefas, que se caracterizam por ser o nível de esforço mais detalhado do projeto e normalmente não são incluídas na EAP.

4 Depois de identificadas todas as atividades do projeto, faz-se necessário que as dependências sejam tratadas e documentadas. O tratamento das dependências é feito através do seqüenciamento das atividades em ordem de ocorrência, obrigatória ou opcional, e identificando os possíveis caminhos do projeto desde o seu início até o término (DINSMORE, 2003). É necessário também se ter conhecimento do tipo e da quantidade de recursos que serão necessários para a execução das atividades do projeto, bem como da disponibilidade desses recursos ao longo do projeto. Esses dados são de fundamental importância para a criação do cronograma e o não conhecimento dos mesmos pode ocasionar em estimativas infundadas e irrealistas a respeito dos prazos do projeto. É preciso ter o conhecimento sobre a duração de cada atividade do projeto para que se tenha uma estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para a conclusão de todas as atividades do mesmo. Existem várias técnicas para obtenção das estimativas de duração das atividades (VARGAS, 2005). Devem ser criados os diagramas de rede, que são elementos gráficos utilizados para a visualização das atividades. Com o diagrama de rede é possível definir a ordem lógica dos trabalhos a serem realizados. Ele também auxilia na definição da execução das atividades, identificando se as mesmas devem ser realizadas sequencialmente ou se podem ser paralelizadas. Com todas as informações necessárias disponíveis, é então criado o cronograma, que consiste em organizar as atividades necessárias para a criação de todos os produtos descritos na WBS e no plano detalhado do escopo. As atividades devem ser sequenciadas de maneira lógica ou estratégica e deve-se identificar leads (antecipações) e lags (atrasos) para poder prever futuras dependências entre atividades que podem requerer a inclusão de um atraso ou antecipação. Existem várias alternativas para que se cumpra o cronograma, porém é aconselhável que se siga o caminho crítico como base para a execução do projeto. O caminho crítico é aquele em que a folga será menor e também será o caminho que tomara o maior tempo dentro do projeto (DINSMORE, 2003). Depois de criado o cronograma é necessário realizar o controle do mesmo periodicamente através da medição do tempo e avaliação da evolução de conclusão das atividades previstas. Todos os tempos e evoluções devem ser registrados no cronograma do projeto para que o gerente de projeto possa prever e buscar alternativas para situações de risco ou comprometimento do prazo (DINSMORE, 2003) Gerência da Qualidade O gerenciamento de qualidade deve estar focado tanto na qualidade da gerência do projeto quanto na do próprio produto, a fim de garantir a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. Um projeto com qualidade é aquele em que os requisitos, as especificações e o uso do produto final satisfazem as reais necessidades dos clientes e para isso ocorrer o gerente do projeto é responsável por levantar as expectativas, as necessidades, construir as especificações, validar e entregar tudo o que foi especificado (DINSMORE, 2003).

5 A qualidade do projeto deve ser planejada através da criação das políticas que serão adotadas e da definição de como as mesmas serão executadas e gerenciadas. O gerente do projeto, com o auxílio da equipe, é o responsável por criar o plano de qualidade, tomando como base a decomposição da WBS para garantir que ate mesmo as ações de mais baixo nível estarão contempladas no mesmo. Para garantir a qualidade do projeto, é necessário avaliar periodicamente o seu desempenho, com o objetivo de garantir que se alcançaram os padrões de qualidade desejados. Deve-se revisar dados específicos do projeto ao longo do ciclo de vida para determinar o desenvolvimento do projeto e realizar as correções necessárias, bem como implementar métodos de controle de lições aprendidas para que as mesmas possam ser usadas no futuro (VIEIRA, 2003). Existem inúmeras ferramentas para o controle da qualidade de um projeto: são recursos e técnicas para análise, controle e monitoramento que podem ser utilizadas pelo gerente para controlar a qualidade (VIEIRA, 2003). O gerente do projeto deve utilizar as ferramentas de controle de qualidade para monitorar os resultados do projeto e verificar se os padrões alcançados de qualidade estão sendo satisfatórios. O controle deve ser feito ao longo de todo o projeto e é desejável que todos os envolvidos no mesmo tenham conhecimentos em técnicas de amostragem e probabilidade, pois são muito usados nas ferramentas (VIEIRA, 2003) Gerência da Comunicação O gerenciamento da comunicação de um projeto consiste em um conjunto de processos seguidos para que a informação seja gerada e para que ela possa ser coletada, distribuída e armazenada de maneira apropriada. Para Ricardo Vargas (2005) um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável. O gerente de projeto utiliza-se da comunicação para assegurar que a equipe do projeto trabalha de maneira integrada para resolver os problemas do projeto e aproveitar suas oportunidades. Deve-se planejar a comunicação do projeto de forma que possam ser determinadas quais são as necessidades de comunicação do projeto e como as informações serão gerenciadas. O gerente necessita classificar as informações de acordo com o público-alvo, proteger e delimitar a maneira como a informação deve fluir e definir as tecnologias que serão adotadas para a troca de informações. O documento responsável por armazenar as definições sobre como a informação será gerenciada é o Plano de Comunicações (DINSMORE, 2003). A informação gerada no projeto deve ser disponibilizada adequadamente entre todos os interessados de acordo com plano de comunicações, sendo que vários métodos podem ser utilizados (HELDMAN, 2005). É preciso também que o gerente do projeto tenha conhecimento sobre o que os envolvidos (stakeholders) estão esperando e que idéia eles fazem do projeto. Essa tarefa tem por objetivo identificar quais os requisitos de negócio em nível executivo ou gerencial, ou seja, as expectativas dos executivos, de que forma é esperado o

6 andamento, o que será melhorado, por que o projeto foi concebido e qual a percepção dos interessados quanto à conclusão do projeto com sucesso (DINSMORE, 2003). Uma das principais funções da comunicação é a distribuição das informações ao longo de todo o projeto, isso faz com que o relatório de desempenho seja uma das ferramentas de comunicação mais importantes do projeto. Nele as informações sobre desempenho, métricas, qualidade, trabalho já efetuado e outras sejam disponibilizadas para que todos os envolvidos no projeto se mantenham a par dos acontecimentos de um determinado período e faz com que as informações sejam disseminadas de maneira equânime entre todos (HELDMAN, 2005). Na próxima seção será aprofundado o estudo da Metodologia Terra de Gerência de Projetos, bem como a descrição dos problemas existentes na mesma atualmente. 3. Descrição do Problema Nesta seção é apresentado o resultado da coleta de dados realizada com as entrevistas dos gerentes de projetos do Terra e da análise da documentação do comitê de gerência de projetos. Neste processo foram entrevistados gerentes de projeto e integrantes de equipes de projetos, bem como a análise da documentação disponibilizada pelo comitê para a condução de projetos. Hoje, a metodologia de gerência de projetos do Terra está institucionalizada entre os gerentes de projetos da empresa; entretanto, sua aderência não é tão efetiva quanto deveria ser. Segundo as entrevistas realizadas durante o processo de levantamento de informações, foi verificado que, apesar de a metodologia atual ser ajustada as propostas do PMI, a mesma não é considerada completa e nem totalmente efetiva para os diversos tipos de projetos existentes hoje, no âmbito do gerenciamento de projetos do Terra. Isso faz com que nem todos os gerentes utilizem a metodologia por completo o que leva alguns a nem mesmo considerar a metodologia na condução dos seus projetos, utilizando-se diretamente das melhores práticas do PMBOK para condução dos mesmos. Analisando a metodologia indicada pelo comitê de gerência de projetos verificou-se claramente que não existem processos definidos para as diversas áreas de conhecimento do PMI. Também se observou que não existe uma documentação padrão a ser preenchida para cada processo da gerência de projeto, bem como não existe a definição de quais são as entradas e as saídas necessárias para os processos. Essa indefinição faz com que cada gerente de projetos crie a sua própria documentação, o que enfraquece o uso da metodologia e impede a criação de um padrão único para o gerenciamento de projetos na empresa. Além dos problemas de falta de definição de processos para algumas áreas, há também áreas que nem mesmo são citadas pela metodologia de gerenciamento de projetos do Terra. Durante as entrevistas foi identificado que as áreas de conhecimento referentes à aquisição, custos e integração não possuem nenhuma referência na metodologia atual. Isso faz com que toda a vez que um líder de projetos necessite utilizar e documentar os processos dessas áreas tenha que recorrer a padrões próprios, o que novamente gera uma falta de padrão aos projetos.

7 Foi verificado, durante as entrevistas e análise do site do comitê GP, que não existe um padrão nas ferramentas utilizadas para a geração e a disponibilização dos documentos necessários ao projeto. Devido à falta de padronização cada líder de projeto cria e disponibiliza os documentos da gerência de projetos, conforme gosto pessoal e mais uma vez não é seguida uma padronização dentro dos projetos da empresa. Outro ponto levantado pelos líderes de projeto para justificar a aderência parcial à metodologia foi o fato de que a mesma nem sempre é aplicável aos projetos que estão sendo desenvolvidos. Foi reportado que a metodologia atual se adapta melhor para projetos grandes e longos, como o desenvolvimento de um novo sistema. Porém, em projetos de menor porte, como uma manutenção evolutiva de um sistema existente, a metodologia não se aplica de maneira correta. Aplicar a metodologia em projetos curtos torna a tarefa de gerenciar muito burocrática e faz com que os gerentes percam um tempo que não dispõem para estes projetos. Outro problema sério gerado pela falta de padrões é a comunicação dos líderes de projeto com seus sponsors ou com o diretor da área. Atualmente, cada líder de projeto repassa um relatório de status de projeto personalizado e esse relatório é disponibilizado de diversas maneiras para os diretores. Com informações heterogêneas e dispersas os diretores não conseguem acompanhar corretamente o andamento de todos os projetos do seu portfólio, gerando uma insatisfação com o trabalho dos líderes e do próprio comitê. Mais um ponto relevante é a falta de padrão na hora de realizar medições sobre as diversas áreas do projeto. Foi verificado que cada líder de projeto utiliza métricas próprias para acompanhar o projeto, e em alguns casos métricas e indicadores são completamente ignorados. Atualmente, cada projeto tem suas próprias métricas e metas, bem como a sua própria maneira de realizar a verificação dos indicadores. Com isso a qualidade do projeto não segue um padrão dentro da empresa, pois existem distorções entre os projetos nos valores associados a cada indicador. Com base nas entrevistas e análise da metodologia atual de gerência de projetos do Terra fica claro que a falta de definição de processos e a falta de padronização são os problemas mais graves existentes hoje. Os demais problemas observados parecem ser uma conseqüência dessa desorganização atual e podem ser sanados através de ações corretivas. 4. Solução Desenvolvida Após a realização da análise da metodologia de gerência de projetos do Terra e a pesquisa com os líderes de projetos da empresa notou-se a necessidade de padronizar os processos e documentos da metodologia. Para realizar essa tarefa foi mantida a metodologia já existente na empresa, porém foram definidos de maneira clara quais processos devem ser executados ao longo do ciclo de vida do projeto. Também foram definidos, de maneira clara, quais artefatos devem ser criados para cada processo da metodologia. Todas as definições sobre os processos necessários às áreas de conhecimento e seus respectivos documentos foram organizados na página Wiki do Comitê de Gerência de Projetos, pois ela é de fácil acesso a todos os líderes dos projetos da empresa. Os

8 templates de documentos da metodologia foram disponibilizados no repositório padrão de arquivos da empresa e são referenciados na página Wiki da metodologia. A Figura 1 ilustra a nova página do Comitê. Figura 1. Página do Comitê de Gerência de Projetos do Terra A adoção de templates para a utilização da metodologia trouxe ganho de produtividade para os líderes de projetos, pois se torna fácil preencher documentos que estão pré-formatados e com o conteúdo padronizado. Esta facilidade de preenchimento faz com que a metodologia proposta pelo Comitê possa ser usada em qualquer tipo de projeto dentro da empresa, uma vez que a mesma tornou-se um Framework fácil e rápido de ser utilizado. Os líderes de projetos dispõem de Planos de Projetos prontos para serem seguidos, desta maneira já sabem quais padrões devem adotar para gerenciar o seu projeto. Desta forma, podem utilizar o tempo economizado na construção destes documentos visando garantir que a execução do projeto ocorrerá de maneira correta. Os processos definidos para a metodologia de gerenciamento do Terra se concentram principalmente nas fases de planejamento e controle, pois são as fases do projeto em que os líderes de projetos atuam mais fortemente. O Quadro 1 ilustra os processos que devem ser seguidos e documentos necessários, bem como a área de conhecimento e a fase a qual pertencem. Fase Área Processo Documentos Planejamento Escopo Planejamento do Escopo Plano de Gerenciamento do Escopo Declaração de Escopo Planejamento Escopo Definição do Escopo Declaração do Escopo do Projeto

9 Fase Área Processo Documentos Planejamento Escopo Criação da WBS WBS Requisições de Mudanças Dicionário da WBS Declaração do Escopo Plano de Gerenciamento do Escopo Requisições de Mudanças Controle Escopo Verificação de Escopo Requisições de Mudanças Controle Escopo Controle de Mudanças de Escopo Planejamento Tempo Definição de Atividades Lista de Atividades Planejamento Tempo Seqüenciamento de Atividades Planejamento Tempo Estimativa de Duração das Atividades Planejamento Tempo Desenvolvimento do Cronograma Lista de Marcos Requisições de Mudanças Diagrama de rede do projeto Lista de Atividades Requisição de Mudanças Lista de Atividades Cronograma Baseline do cronograma Requisições de Mudanças Controle Tempo Controle do Cronograma Requisições de Mudanças Planejamento Qualidade Planejamento da Qualidade Execução Qualidade Garantia da Qualidade Lista de Atividades Cronograma Baseline do Cronograma Plano de Gerenciamento da Qualidade Check-lists de qualidade Plano de Melhoria de Processos Controle Qualidade Controle da Qualidade Reparo de defeitos validados Planejamento Comunicação Planejamento da Comunicação Controle Comunicação Relatório de Desempenho Plano de Gerenciamento da Comunicação Relatório de desempenho Requerimentos de mudanças Quadro 1. Processos e Documentos da Metodologia Terra

10 Foram definidas quais são as entradas e saídas necessárias para os processos utilizados na metodologia. Desta forma, os líderes de projetos sabem quais documentos devem dispor na hora de executar um determinado processo. Também foi criado um padrão visual e de formatação em todos os templates de documentos utilizados na metodologia, para que haja uma unidade entre os mesmos e para que sejam facilmente identificados como artefatos da metodologia. Para os que não há a possibilidade de se criar templates, como o cronograma do projeto, foram definidas as ferramentas que poderão ser utilizadas para desenvolver/elaborar um determinado artefato. O Quadro 2 descreve as ferramentas indicadas para a metodologia sugerida. Ferramenta Ferramenta Wiki Repositório de Arquivos Microsoft Word Microsoft Project WBS Chart Pro PERT Chart Expert Finalidade Ferramenta colaborativa para organização da documentação do Projeto Local padrão para arquivar templates e documentos Software para criação dos documentos Software utilizado para criação do escopo, Gantt e baseline do escopo. Software para criação da EAP do projeto Software para criação do diagrama de redes do projeto Quadro 2. Ferramentas indicadas para a metodologia Outra melhoria implementada ao longo do trabalho foi à criação de um padrão para o Relatório de Andamento do Projeto. Com a adoção de um padrão para este documento o sponsor e o diretor da área possuem uma visualização padrão das informações referentes aos seus portfólios de projetos. A adoção de um local único para a disponibilização das informações (página Wiki) também traz um avanço para a metodologia. Agora diretores e sponsors sabem onde procurar as informações que necessitam para acompanhar seus portfólios. Para padronizar a qualidade dos projetos foram criados dois checklists específicos para esta finalidade: checklist de qualidade do processo - usado para garantir que a metodologia está sendo seguida corretamente. Este formulário é previamente elaborado e deve-se apenas aplicá-lo ao projeto; checklist de qualidade do produto - define um template padrão a ser seguido, porém os indicadores e as metas devem ser criados pelo líder do projeto de acordo com as especificidades de cada projeto. Para validar as melhorias sugeridas ao longo deste estudo, as mesmas foram aplicadas a um projeto da empresa. Os resultados alcançados a partir dessa experiência serão apresentados na próxima seção. 5. Estudo de Caso O projeto utilizado para validar as modificações sugeridas para a metodologia Terra, de gerência de projetos, foi o desenvolvimento da Plataforma Terra de

11 Conciliação de Fornecedores (PTCF). Este novo sistema fornecerá informações referentes a valores de repasse devidos pelo Terra para seus parceiros e fornecedores de conteúdo, sendo que a plataforma será utilizada em todos os países onde a empresa tem presença. O projeto PTCF foi gerenciado desde o início utilizando a metodologia proposta com a definição de processos e templates para gerenciar as áreas de conhecimento abordadas neste artigo. As demais áreas de conhecimentos abordadas pelo PMI continuaram sendo gerenciadas da maneira, como o líder do projeto achou mais, adequada. Ao longo das fases iniciais do projeto, quando da criação dos documentos referentes aos planos do projeto, foi possível notar a facilidade que o líder do projeto teve para gerá-los. Esta facilidade foi observada desde o momento da criação da Declaração de Escopo, pois com o template já previamente formatado foi necessário apenas preencher os campos com os dados solicitados. A Figura 2 ilustra tal documento devidamente preenchido. Figura 2. Declaração de Escopo do Projeto

12 Ainda nas fases iniciais do projeto, foi importante a definição do local apropriado para servir de repositório de arquivos do projeto e o ponto focal para disponibilização das informações, a página Wiki do projeto. Desta maneira todos os envolvidos no projeto sabiam desde a Reunião de Kick-Off onde deveriam buscar e armazenar todo o conteúdo referente ao projeto, tais como membros, atas de reuniões, status do projeto e outros. O trabalho de realizar a comunicação do projeto também foi facilitado com a adoção de padrões. O diretor funcional do gerente do projeto tem de maneira clara, semanalmente, as informações referentes ao desempenho do projeto. Desta forma, o trabalho do gerente do projeto e do restante da equipe ganha visibilidade dentro da empresa, uma vez que todos que possuem acesso ao Wiki da empresa poderão saber o andamento de determinado projeto. A Figura 3 representa um relatório de desempenho semanal do projeto. Figura 3. Relatório Semanal de Desempenho do Projeto

13 As previsões de tempo das atividades do projeto também foram impactadas positivamente devido à definição de processos da área de gerenciamento do tempo que ajudam a se chegar a um tempo mais aproximado para a execução das tarefas. Com a ajuda do diagrama de redes, sequenciamento de atividades e estimativa de duração das atividades foi possível chegar a um tempo mais aproximado para a execução das atividades. Essa correção no tempo previsto para conclusão das tarefas do projeto faz com que seja mais fácil lidar com vários pontos do projeto, principalmente com as expectativas da área cliente que sabe com maior clareza quando o projeto será terminado. O aumento da qualidade da gerência do projeto pode ser vista desde as fases iniciais do mesmo pela constatação do preenchimento dos documentos solicitados pela metodologia. Mesmo sem a aplicação dos checklists de qualidade, que será realizado apenas ao término do projeto, o fato de a metodologia ser seguida é um indicador de melhoria da qualidade. No futuro, a partir de dados padronizados, poderão ser propostas métricas e metas que deverão ser alcançadas por todos os projetos. A Figura 4 ilustra o checklist de qualidade de processo que deverá ser aplicado ao término do projeto. Figura 4. Checklist de Qualidade do Processo

14 Na próxima seção serão relatadas as conclusões alcançadas ao longo do desenvolvimento deste trabalho. Sendo que, também serão sugeridos temas relativos à gerência de projetos para a realização de trabalhos futuros. 6. Conclusões Após a realização dos estudos em gerência de projetos e sobre a metodologia Terra ficou evidente que a padronização traz inúmeros benefícios à aplicação das melhores práticas sugeridas no PMBOK. Ao longo do desenvolvimento deste trabalho foi possível verificar que a base para que se construa uma metodologia capaz de ser facilmente utilizada passa pela clara definição de processos, ferramentas e templates. Com a adoção das propostas de melhorias foi visto um aumento na produtividade para a criação da documentação do projeto e também uma melhor distribuição da informação do mesmo. A centralização da informação em um local único agregou muito ao projeto, pois nivelou o acesso de todos os envolvidos às suas informações. Além disso, a padronização de processos foi de grande valor para a utilização da metodologia, porque deixa claro para o gerente do projeto o que deve ser feito ao longo das fases do projeto. Conforme a metodologia for ganhando maturidade, os efeitos da padronização sobre a qualidade dos projetos, principalmente sobre o gerenciamento dos projetos, tenderão a sofrer uma influência positiva. Com base na padronização poderão ser desenvolvidas métricas e metas capazes de medir a qualidade dos projetos de maneira eficaz e correta. Com base nos resultados alcançados ao longo deste trabalho fica aberta a possibilidade de realização de trabalhos futuros relacionados ao tema abordado neste artigo. Assuntos, tais como métricas e indicadores, outras áreas de conhecimento do PMBOK, integração de processos de gerência tradicional com processos ágeis ou ferramentas integradas para gerência de projetos, são sugestões para pesquisas futuras. 7. Referências Bibliográficas DINSMORE, P. C.; CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. São Paulo: Qualitymark, HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, VIEIRA, Marconi Fábio. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Elsevier, Project Management Institute. Disponível em: <http://www.pmi.org/>. Acesso em: setembro The Project Management. Disponível em: <http://www.projectmanagement.com/>. Acesso em: setembro 2008.

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