Prof. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc. PMP, PMI-RMP, CSM, ITIL & CobiT Certified. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc

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1 Gerenciamento de Projetos Tecnológicos Prof. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc PMP, PMI-RMP, CSM, ITIL & CobiT Certified Carlos Henrique Santos da Silva, MSc Mestre em Informática em Sistemas de Informação UFRJ/IM Pós-Graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas PUC Pós-Graduado em Engenharia de Sistemas de Computação UNESA Pós-Graduado em Gerência de Sistemas Cliente/Servidor UFRJ/NCE Pós-Graduado em Projeto de Software Orientado a Componentes PUC Pós-Graduado em Gestão Executiva (PCRJ) UFRJ/COPPEAD Certificado em Project Management Professional (PMP) PMI Certificado em Risk Management Professional (PMI-RMP) PMI Certificado em Scrum Master (CSM) pela Star Alliance Certificado em IT Services Management ITIL Foundations Exin Certificado em ISO/IEC Foundations Exin Certificado em COBIT Foundations pelo ISACA Membro do Project Management Institute (PMI) Membro da Sociedade Brasileira de Computação (SBC) Coordenador Acadêmico e Instrutor dos cursos de GP da Projectlab Professor de Cursos de MBA / Pós-Graduação da UFRJ Assessor-chefe do Escritório de Projetos da IplanRio (Prefeitura do Rio) Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 2 1

2 Gerenciamento de Projetos (PMI) PMBOK Guide GRUPO DE PROCESSO INICIAÇÃO Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 4 2

3 GRUPO DE PROCESSO - INICIAÇÃO DEMANDAS Grupo de processos de INICIAÇÃO Grupo de processos de PLANEJAMENTO Necessidade de iniciar um projeto ou fase do projeto Mudanças no objetivo do projeto Objetivos do projeto Justificativas do projeto Informações iniciais Designação do Líder do Projeto Formalização do projeto Identificação das Partes Interessadas Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 5 Grupo de Processo Iniciação Gerenciamento da Integração Processo: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Definição: É o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 6 3

4 Grupo de Processo Iniciação Gerenciamento da Integração Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Objetivos: Autorizar formalmente um projeto ou uma nova fase de um projeto existente; Designar o Líder do Projeto. Deve ser assinado e emitido pelo Patrocinador! O TA é a Certidão de Nascimento do projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 7 Grupo de Processo Iniciação Gerenciamento da Integração Processo: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Entradas.1 Declaração do Trabalho.2 Business case.3 - Contrato.4 Fatores Ambientais da Empresa.5 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Opinião Especializada Saídas.1 Termo de Abertura Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 8 4

5 Grupo de Processo Iniciação Gerenciamento da Integração Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Principais informações contidas no TERMO DE ABERTURA Descrição do Projeto; Justificativa do projeto; Objetivos mensuráveis; Riscos e requisitos de alto nível; Cronogramas de marcos; Resumo do orçamento; Recursos Pré-designados; Nível de autoridade. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 9 Exemplo de um TERMO DE ABERTURA 1/2 Justificativa Grupo de Processo Iniciação Gerenciamento da Integração Qualificar a mão-de-obra gerencial visando atender aos objetivos estratégicos da empresa. Descrição Capacitar 30 colaboradores na ferramenta Open Project Riscos de Alto Nível Resistência dos colaboradores Adequar o calendário com a disponibilidade dos colaboradores Requisitos de Alto Nível Que o treinamento seja realizado fora da empresa; Gerentes de filiais de outros estados devem participar. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 10 5

6 Exemplo de um TERMO DE ABERTURA 2/2 Cronograma de marcos Dia 02/10 Contratação da empresa responsável pelo treinamento; Dia 29/10 Início do treinamento; Resumo do orçamento Grupo de Processo Iniciação Gerenciamento da Integração R$ ,00 (Cem mil Reais) Recursos Pré-designados Pamella Assistente de RH Objetivos mensuráveis Escopo Todos os requisitos sejam contemplados. Cronograma Principais marcos sejam obedecidos. Custos Orçamento não ultrapasse à 10% do orçamento estabelecido. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 11 Objetivo Justificativa Estimativa Inicial de Custo e Duração Cronograma de Marcos de Alto Nível Descrição Resumida do Produto ou Serviço Riscos de Alto Nível Vinculação à Estratégia Principais Partes Interessadas (Stakeholders) O que se espera alcançar com a realização do projeto. Resultado, produto ou serviço a ser alcançado/obtido com a completa realização do projeto e satisfação das expectativas dos principais envolvidos. É o "O QUE" A razão pela qual o projeto é necessário, as motivações, os benefícios associados com o resultado do projeto etc. É o "O POR QUÊ" e "PARA QUE" deve ser elaborado o projeto. O valor total estimado para o custo do projeto. A duração total (em dias ou meses) estimada para o projeto. Preencher com os marcos de alto nível do projeto, ou seja, eventos significativos no cronograma do projeto, como por exemplo, um evento (fato) que limita um trabalho futuro ou que determina uma entrega importante. As características e funções do produto, serviço ou resultado(s) principal(is) do projeto. Identificação inicial dos riscos (premissas) que podem impactar no projeto. Podem-se considerar incertezas recorrentes em projetos e que causam, geralmente, impacto negativo no mesmo. Identificar à qual meta da Estratégia da Organização o projeto está alinhado. Os nomes e funções dos principais envolvidos no projeto. Observe que é a função do envolvido no projeto e não o cargo dele na Empresa. Autorização do Projeto Assinatura do responsável (Patrocinador) pela autorização do projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 12 6

7 Nome e Descrição Nova Casa. Construção de uma nova casa. Objetivo Construir uma nova casa na cidade onde vou trabalhar. Justificativa Estimativas Iniciais de Custo e Duração Cronograma de Marcos de Alto Nível Descrição do Produto ou Serviço Riscos de Alto Nível Principais Interessados (Stakeholders) Mudança para a filial da empresa, para a qual trabalho, em uma outra cidade. R$ ,00 e 5 meses. Imobiliária contratada; empresa de projeto arquitetônico contratada; nova casa construída. Contratação de empresa de serviços imobiliários, projeto arquitetônico e construção de uma nova casa. Não conseguir encontrar algum loteamento no raio de distância estipulado; não ter infraestrutura de água, esgoto e energia no local escolhido. Patrocinador: A empresa para qual trabalho; Cliente: Eu e minha família; Fornecedor: Empresa contratada. Autorização do Projeto Empresa para qual trabalho. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 13 Projeto Termo de Abertura do Projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 14 7

8 Case #1: O Presidente da empresa CHPlan, que possui atualmente cerca de funcionários em seu quadro, pretende realizar uma festa de comemoração dos 10 anos da Organização que deverá ocorrer até o fim de novembro de Para isso, designou o funcionário José da Silva para líder deste empreendimento. O Presidente deseja que a festa tenha música, bastante variedade de comida e brincadeiras para promover integração dos funcionários. Não será permitido o consumo de bebidas alcoólicas. O convite será extensivo aos familiares dos funcionários e demais convidados que a alta direção da empresa achar conveniente. A festa, além de ter como objetivo a comemoração do aniversário da CHPlan, deverá divulgar a imagem da empresa. Para a realização do evento estará disponível uma verba de somente R$ ,00. O desejo do Presidente é que os funcionários que não possuem cargo gerencial, cerca de 80% do efetivo da empresa, estejam isentos do pagamento do convite, assim como seus convidados. Se a isenção não for possível, o ingresso não poderá custar mais do que R$ 20,00 por pessoa. O líder do projeto deverá apresentar o planejamento até o final do mês de outubro de Exercício: Desenvolver o Termo de Abertura Utilizando o fornecido pelo instrutor, elabore o Termo de Abertura do Projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 15 Grupo de Processo Iniciação Gerenciamento das Comunicações Processo: Identificar as Partes Interessadas Definição: É o processo de identificação de todas as pessoas e organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 16 8

9 Grupo de Processo Iniciação Gerenciamento das Comunicações Processo: Identificar as Partes Interessadas Entradas.1 Termo de abertura do projeto.2 Documentos de aquisição.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de Processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Análise das partes interessadas.2 Opinião especializada Saídas.1 Registro das partes interessadas.2 Estratégia de gerenciamento das partes interessadas Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 17 Grupo de Processo Iniciação Gerenciamento das Comunicações Identificar as Partes Interessadas Alto Manter Satisfeito Gerenciar com Atenção P O D E R Monitorar Manter Informado INTERESSE Alto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 18 9

10 Dinâmica Projeto Identificação das Partes Interessadas Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 19 QUIZZ Todas as opções a seguir fazem parte do Termo de Abertura do projeto, EXCETO? a) O escopo completo do projeto b) Os requisitos iniciais do projeto c) Cronograma de marcos d) Resumo do orçamento Resposta: A Escopo completo do projeto é obtido durante a fase de planejamento. O termo de abertura do projeto ocorre durante o grupo de processo INICIAÇÃO. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 20 10

11 QUIZZ Os procedimentos da empresa exigem a criação de um documento com lições aprendidas. Qual das opções a seguir é o MELHOR uso das lições aprendidas? a) Registros históricos para projetos futuros b) Registro de planejamento do projeto atual c) Informar a equipe sobre o que o gerente de projetos fez d) Informar a equipe sobre o plano de gerenciamento do projeto Resposta: A Obter o histórico de projetos anteriores é benéfico para aplicar em projetos similares no futuro. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 21 QUIZZ As lições aprendidas são MELHOR concluídas pelo(a)? a) Gerente de projetos b) Equipe c) Patrocinador d) Partes Interessadas Resposta: D O termo partes interessadas engloba todas as outras opções. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 22 11

12 GRUPO DE PROCESSO PLANEJAMENTO Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 23 GRUPO DE PROCESSO PLANEJAMENTO DEMANDAS Grupo de processos de PLANEJAMENTO Grupo de processos de EXECUÇÃO TA aprovado; Solicitações de mudanças aprovadas; Ações corretivas e preventivas aprovadas. Seu objetivo principal é o Plano de Gerenciamento do Projeto PGP; É um processo interativo e contínuo, de forma progressiva planejamento em ondas sucessivas ; Envolvimento de todas as equipes e partes interessadas críticas para criar comprometimentos; Confirma a viabilidade do projeto; O seu resultado (PGP) tem que ser Bem Aceito, Aprovado, Realista e Formal (BARF). Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 24 12

13 Gerenciamento da Integração Processo: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Entradas.1 Termo de Abertura do Projeto.2 Saídas dos processos de planejamento.3 Fatores Ambientais da Empresa.4 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Opinião Especializada Saídas.1 Plano de Gerenciamento do projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 25 Gerenciamento da Integração Processo: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Planos auxiliares que integram o Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de Gerenciamento do Escopo Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos Plano de Gerenciamento do Cronograma Plano de Gerenciamento das Comunicações Plano de Gerenciamento de Custos Plano de Gerenciamento dos Riscos Plano de Gerenciamento da Qualidade Plano de Gerenciamento das Aquisições Plano de Gerenciamento de Configurações Plano de Gerenciamento de Mudanças Plano de Melhoria de Processos Plano de Gerenciamento dos Requisitos Linhas de Base de Escopo, Tempo e Custos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 26 13

14 Gerenciamento da Integração Processo: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Documentos do Projeto Atributos das atividades Estimativa de custos das atividades Lista de atividades Registro de premissas Bases de estimativas Registro de mudanças Registro de riscos Calendário de recursos Termo de abertura do projeto Contratos Previsões Lista de Marcos Relatórios de desempenho Métricas de qualidade Matriz de responsabilidades Propostas Lista completa PMBOK (Apêndice A) Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 27 Gerenciamento da Integração Processo: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de Gerenciamento do Projeto também pode conter: O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados em cada fase; Adequações feitas pela equipe de gerenciamento do projeto para: Processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento do projeto; Nível de implementação de cada processo; Descrições de ferramentas e técnicas a serem usadas para efetuar aqueles processos, e Definição das entradas e saídas essenciais de cada processo. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 28 14

15 Gerenciamento da Integração Processo: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de Gerenciamento das Mudanças Papel do gerente de projetos Pensar antecipadamente sobre onde pode haver mudanças; Tomar ações para limitar os efeitos negativos das mudanças; Atuar como barreira para evitar mudanças desnecessárias e Planejar o projeto de maneira a minimizar a necessidade de mudanças. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 29 Gerenciamento da Integração Processo: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de Gerenciamento das Mudanças Descreve como as mudanças serão gerenciadas e controladas e pode incluir: Procedimentos de controle de mudanças; (Quem e Como) Os níveis de aprovação para autorizar mudanças; A criação de um comitê de controle de mudanças para aprovar mudanças; Um plano que defina como as mudanças serão gerenciadas e controladas; Quem deve participar de reuniões sobre mudanças; As ferramentas organizacionais que devem ser usadas para rastrear e controlar mudanças. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 30 15

16 Gerenciamento do Escopo Processo: Coletar Requisitos Definição: É o processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 31 Gerenciamento do Escopo Processo: Coletar Requisitos Entradas.1 Termo de abertura do projeto.2 Registro das Partes Interessadas Ferramentas e técnicas.1 Entrevistas.2 Dinâmicas de grupo.3 - Oficinas.4 Técnicas de criatividade em grupo.5 Técnica de tomada de decisão em grupo.6 Questionários e pesquisas.7 - Observações.8 - Protótipos Saídas.1 Documentação dos requisitos.2 Plano de gerenciamento dos requisitos.3 Matriz de rastreabilidade dos requisitos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 32 16

17 Gerenciamento do Escopo Processo: Coletar Requisitos Ferramentas e técnicas Entrevistas Conversas diretas com as partes interessadas; Feita através de perguntas preparadas ou espontâneas; Podem envolver múltiplos entrevistadores e/ou entrevistados. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 33 Gerenciamento do Escopo Processo: Coletar Requisitos Ferramentas e técnicas Dinâmicas de Grupo Unem Partes Interessadas pré-qualificadas e especialistas no assunto para aprender a respeito das suas expectativas sobre um produto, serviço ou resultado proposto; Um moderador guia o grupo através de uma discussão interativa, planejada para ser mais informal do que uma entrevista. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 34 17

18 Gerenciamento do Escopo Processo: Coletar Requisitos Ferramentas e técnicas Oficinas Sessões focadas que unem partes interessadas multifuncionais para definir os requisitos do produto; Ajuda a reconciliar diferenças das partes interessadas. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 35 Processo: Coletar Requisitos Ferramentas e técnicas Técnica de criatividade em grupo Brainstorming Gerenciamento do Escopo Técnica usada para gerar e coletar múltiplas ideias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto; Ajuda a reconciliar diferenças das partes interessadas. Técnica Delphi Seleto grupo de especialistas responde a questionários e fornece comentários a respeito das respostas de cada rodada de coleta de requisitos; Para manter o anonimato as respostas só ficam disponíveis ao facilitador. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 36 18

19 Gerenciamento do Escopo Processo: Coletar Requisitos Ferramentas e técnicas Observações Examinar indivíduos em seu ambiente e como desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam processos; Útil quando as pessoas que usam o produto têm dificuldade ou relutam em expressar os seus requisitos; Também conhecida como Job Shadowing. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 37 Gerenciamento do Escopo Processo: Coletar Requisitos Ferramentas e técnicas Protótipos Método para se obter respostas iniciais sobre os requisitos através de um modelo funcional do produto esperado, antes de construí-lo; Protótipos suportam o conceito de elaboração progressiva. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 38 19

20 Saídas Gerenciamento do Escopo Processo: Coletar Requisitos.1 Documentação dos requisitos.2 Plano de gerenciamento dos requisitos.3 Matriz de rastreabilidade dos requisitos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 39 Gerenciamento do Escopo Processo: Definir Escopo Definição: É o processo de uma descrição detalhada do projeto e do produto. Baseia-se nas ENTREGAS PRINCIPAIS, PREMISSAS E RESTRIÇÕES que são documentadas no início do projeto. Processo de definição e detalhamento do escopo do trabalho do projeto, de suas fases e entregas; Envolve a participação de toda equipe do projeto e as partes interessadas. Cria um ambiente de comprometimento e entendimento comum entre as partes envolvidas no projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 41 20

21 Gerenciamento do Escopo Processo: Definir Escopo Entradas.1 Termo de abertura do projeto.2 Documentação dos requisitos.3 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Opinião Especializada.2 Análise do produto.3 Identificação de alternativas.4 Oficinas Saídas.1 Declaração do Escopo do projeto.2 Atualizações nos documentos do projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 42 Gerenciamento do Escopo Processo: Definir Escopo Ferramentas e técnicas Análise do Produto Usada para transformar descrições de alto nível do produto em entregas tangíveis; Podemos utilizar por exemplo, técnicas como Análise de sistemas, Decomposição do produto ou análise de requisitos. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 43 21

22 Gerenciamento do Escopo Declaração do Escopo do Projeto Principais informações contidas na DECLARAÇÃO DO ESCOPO Descrição detalhada do Projeto e do produto; Entregas do projeto; (Etapas) Critérios de aceite; Exclusões do projeto (NÃO ESCOPO); Premissas; Restrições. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 44 Gerenciamento do Escopo Declaração do Escopo do Projeto Escopo a ser definido: DO PRODUTO Características e funções que descrevem o produto, serviço ou resultado desejado no projeto. São os requisitos do produto! DO PROJETO Todo o trabalho necessário, porém somente o necessário, para realizar as entregas parciais e o produto, serviço ou resultado final do projeto, em conformidade com as características e funções especificadas. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 45 22

23 Escopo do Projeto Escopo do Produto Fora do Escopo Premissas do Projeto Restrições do projeto Critérios de Aceite É o trabalho que precisa ser realizado para entregar o produto com as características e funções especificadas no escopo do produto. É o COMO do projeto. Descreve o que o projeto contempla ( inclui). São as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. Deve-se descrever o que não será feito no projeto, tudo o que o projeto não inclui. Fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros e geralmente envolvem certo grau de risco. As premissas são criadas pela equipe e esta deve tentar validá-las e acompanhá-las durante as fases do projeto. Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento. São criadas pelo Dono do Projeto. São os parâmetros a serem utilizados para determinar se os requisitos do produto (ou serviço) a ser gerado foram atendidos. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 46 QUIZZ Qual das informações abaixo NÃO faz parte da declaração de escopo do projeto? a) Entregas do projeto b) Restrições do projeto c) Cronograma do projeto d) Critério de aceite do produto Resposta: C Cronograma do projeto não é uma informação da declaração do escopo do projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 47 23

24 Gerenciamento do Escopo Processo: Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Definição: É o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 48 Gerenciamento do Escopo Processo: Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Consiste em subdividir as principais entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis (Pacotes de Trabalho), a fim de facilitar a estimativa de prazos, custos e recursos envolvidos. Este documento, também denominado WBS (Work Breakdown Structure), compõe a Linha de Base de Escopo do projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 49 24

25 Gerenciamento do Escopo Processo: Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Benefícios da EAP: Facilita o gerenciamento do projeto; Melhora a precisão de estimativas de tempo e custo; Facilita a comunicação; Previne a omissão de entregas; Diminui os riscos de gerenciamento; Ajuda no comprometimento dos envolvidos; Ajuda no gerenciamento de mudanças. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 50 Gerenciamento do Escopo Processo: Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Depois do Termo de Abertura é o documento mais importante do projeto! A EAP é uma estrutura orientada a entregas/produtos e não deve demonstrar as dependências; A criação da EAP deverá ser em equipe; além de comprometer os integrantes, ajuda a não esquecer de algum trabalho; Uma boa prática é reutilizar a EAP de um outro projeto semelhante, como modelo para criação da EAP do novo projeto; Não esquecer de incluir os produtos de gerenciamento de projetos na EAP; MICRO-GERENCIAMENTO - evite detalhar demais a EAP; Uma boa prática é considerar um pacote de trabalho com esforço entre 20 e 80 horas; Caso uma entrega seja quebrada em mais de um produto, os somatórios destes devem compor toda a entrega; Uma ferramenta muito boa para criar EAP é: WBS Chart Pro ( (30d 50cx), e WBStool ( que é gratuita. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 51 25

26 Gerenciamento do Escopo Processo: Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Entradas.1 Declaração do Escopo projeto.2 Documentação dos requisitos.3 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Decomposição Saídas.1 EAP.2 Dicionário EAP.3 Linha de base do escopo.4 Atualizações documentos do projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 52 Gerenciamento do Escopo Processo: Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 53 26

27 Gerenciamento do Escopo Processo: Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 54 Gerenciamento do Escopo Processo: Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 55 27

28 Gerenciamento do Escopo Processo: Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) OS 10 MANDAMENTOS DA EAP Fonte: Carlos Magno S. Xavier, PMP 1.Cobiçarás a EAP do próximo. 2. Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao gerenciamento do projeto. 3. Não usarás os nomes em vão 4. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP 5. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para entrega do produto. 6. Não decomporás em demasia. 7. Honrarás o pai. 8. Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai. (mandamento dos 100%) 9. Não decomporás somente em um subproduto. 10. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um subproduto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 56 Dicionário da EAP Gerenciamento do Escopo Processo: Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Descrição detalhada de cada Pacote de Trabalho representado na EAP. Alguns dos atributos do dicionário da EAP são: Identificador do pacote de trabalho, nome do pacote, descrição detalhada e critérios de aceitação. A qualidade das informações deste documento ajuda muito no entendimento do trabalho e do produto do pacote. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 57 28

29 Gerenciamento do Escopo Processo: Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Dicionário da EAP Todas os pacotes de trabalho da EAP deverão ser listados. As descrições dos pacotes de trabalho da EAP devem ser feitas de forma clara e objetiva. É boa prática descrever os critérios de aceitação dos pacotes de trabalho, a fim de facilitar o processo de verificação do escopo aceitação formal do produto. É importante nomear um responsável pelos pacotes de trabalho da EAP. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 58 Dicionário da EAP Gerenciamento do Escopo Processo: Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) <<Id Num>> Nome do Pacote de Trabalho Descrição: Entregas: Critérios de Aceitação: Duração: Marcos de cronograma relacionados: Responsável: Modelo de Dicionário da EAP: <<Id Num>> Nome do Pacote de Trabalho Descrição: Entregas: Critérios de Aceitação: Duração: Marcos de cronograma relacionados: Responsável: Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 59 29

30 Gerenciamento do Escopo Processo: Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Linha de Base do Escopo EAP Dicionário EAP Declaração do Escopo Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 60 Dinâmica Projeto EAP e Dicionário da EAP Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 61 30

31 Elaborar a EAP Case #2: Com a sua designação para líder do projeto de realização da festa de comemoração dos 10 anos da empresa CHPlan, José solicitou uma reunião com as partes interessadas do projeto. Nesta reunião foram identificadas algumas expectativas dos stakeholders, como por exemplo, a segurança dos convidados, contratação dos serviços de som e iluminação e entretenimento para os convidados. O Diretor Administrativo manifestou sua preocupação com a possibilidade de chover e de algum convidado se sentir mal durante o evento. O líder do projeto registrou a reunião em ata para divulgação às partes interessadas. Exercício: Considerando o Termo de Abertura do Projeto como referência, elabore a EAP do projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 62 Gerenciamento do Tempo Processo: Definir Atividades do Projeto Definição: É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Através da técnica DECOMPOSIÇÃO os pacotes de trabalho produzidos pela EAP são decompostos em componentes menores chamados de ATIVIDADES que representam o trabalho necessário para completar os pacotes de trabalho. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 63 31

32 Gerenciamento do Tempo Processo: Definir Atividades Entradas.1 Linha de Base do Escopo.2 Fatores Ambientais da Empresa.3 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Decomposição.2 Planejamento em Ondas Sucessivas.3 Modelos.4 Opinião Especializada Saídas.1 Lista de Atividades.2 Atributos das atividades.3 Lista de Marcos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 64 Gerenciamento do Tempo Processo: Definir Atividades do Projeto Decomposição Lista de atividades Pacote trabalho Seleção de consultor Análise de CV Entrevistar o consultor 4 a 40h 8 a 80h ou Decompõe os pacotes de trabalho em atividades. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 65 32

33 Lista de atividades Gerenciamento do Tempo Processo: Definir Atividades do Projeto ID Atividade Descrição detalhada do trabalho Análisar CV Entrevistar Consultor Verificar se todos os requisitos de qualificação são atendidos. Verificar agenda dos entrevistadores e consultor. Agendar sala de reunião. Realizar entrevistas técnicas e de RH. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 66 Dinâmica Projeto Lista de Atividades Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 67 33

34 Gerenciamento do Tempo Processo: Sequenciar Atividades Definição: É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 68 Gerenciamento do Tempo Processo: Sequenciar Atividades Entradas.1 Lista de Atividades.2 Atributos das atividades.3 Lista de marcos.4 Declaração do escopo do projeto.5 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Método de Diagrama de Precedência (MDP).2 Determinação de dependências.3 Aplicação de antecipações e esperas.4 Modelo de diagrama de redes Saídas.1 Diagrama de rede do cronograma.2 Atualizações nos documentos do projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 69 34

35 Diagrama de Rede Gerenciamento do Tempo Processo: Sequenciar Atividades Método de Diagrama de Precedência (MDP) O MDP é um método usado no Método do Caminho Crítico (CPM) para a construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto e utiliza quadrados e retângulos, chamados de nós, para representar as atividades e conectá-las com flechas que indicam as relações lógicas que existem entre elas. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 70 Gerenciamento do Tempo Processo: Sequenciar Atividades Método de Diagrama de Precedência (MDP) O Método de diagrama de precedência inclui quatro tipos de dependências ou relações lógicas: Término para Início O início da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora; (MAIS UTILIZADA) Término para Término O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora; Início para Início O início da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora; Início para Término O término da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora; (RARAMENTE USADA) Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 71 35

36 Gerenciamento do Tempo Processo: Sequenciar Atividades Método de Diagrama de Precedência (MDP) O Método de diagrama de precedência inclui quatro tipos de dependências ou relações lógicas: Término para Início O início da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora; (MAIS UTILIZADA) Criar EAP Definir Atividades Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 72 Diagrama de Rede Gerenciamento do Tempo Processo: Sequenciar Atividades Análise CV INÍCIO Entrevista RH Entrevista Técnica FIM Reserva Sala O Método de diagrama de Precedência é a técnica utilizada no desenvolvimento do Diagrama de Rede. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 73 36

37 Gerenciamento do Tempo Processo: Sequenciar Atividades Diagrama de Rede Uso da técnica Antecipações Análise CV INÍCIO Entrevista RH Entrevista Técnica FIM Reserva Sala Antecipações é a técnica usada para antecipar o início da atividade sucessora. O uso da técnica Antecipações requer o relacionamento das atividades seja TÉRMINO PARA INÍCIO. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 74 Gerenciamento do Tempo Processo: Sequenciar Atividades Diagrama de Rede Uso da técnica Espera Entrevista RH I I+ 2dias Entrevista Técnica Espera é a técnica usada para atrasar o início da atividade sucessora. O uso da técnica Espera requer o relacionamento das atividades seja INÍCIO PARA INÍCIO. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 75 37

38 Dinâmica Projeto Elaborar Diagrama de rede Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 76 Gerenciamento do Tempo Processo: Estimar os Recursos das atividades Definição: É o processo de estimativas de tipos e quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 77 38

39 Gerenciamento do Tempo Processo: Estimar os Recursos das atividades Entradas.1 Lista de Atividades.2 Atributos das atividades.3 Calendário de Recursos.4 Fatores Ambientais da Empresa.5 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Opinião especializada.2 Análise das Alternativas.3 Dados publicados para análise de estimativas.4 Estimativa Bottom-up.5 Software de gerenciamento de projetos Saídas.1 Requisitos de recurso da atividade.2 Estrutura Analítica dos recursos.3 Atualizações dos documentos do projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 78 Gerenciamento do Tempo Processo: Estimar os Recursos das atividades Ferramentas e técnicas Análise de alternativas Trata principalmente as decisões de fazer ou comprar a respeitos dos recursos - (Capítulo12 Gerenciamento das Aquisições) Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 79 39

40 Gerenciamento do Tempo Processo: Estimar os Recursos das atividades Ferramentas e técnicas Estimativa Bottom-Up Quando uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é composto em mais detalhes Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 80 Saídas Gerenciamento do Tempo Processo: Estimar os Recursos das atividades Estrutura Analítica de Recursos - EAR Qualificação Gerencial Engenheiro Analistas Computador EAP EAP EAP EAP EAP Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 81 40

41 Gerenciamento do Tempo Processo: Estimar a Duração das Atividades Definição: É o processo de estimativas do número de períodos de trabalhos que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 82 Gerenciamento do Tempo Processo: Estimar a Duração das Atividades Ferramentas e técnicas Estimativa Análoga: Uso histórico de projetos anteriores e lições aprendidas. Estimativa Paramétrica: Utiliza dados matemático. Exemplo: R$ 1.000,00 o valor do m² * 200m² = R$ ,00 Estimativa Três pontos: É calculada através da fórmula (P + 4*MP + O) / 6 Onde: P = Estimativa Pessimista MP = Estimativa Mais provável O= Otimista Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 83 41

42 Gerenciamento do Tempo Processo: Estimar a Duração das Atividades Caminho Crítico do projeto Inclui determinar o caminho mais longo no diagrama de rede. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 84 Gerenciamento do Tempo Processo: Estimar a Duração das Atividades Desenhe um diagrama de rede e responda as seguintes questões: A atividade 1 pode iniciar imediatamente e tem uma duração de 3 semanas A atividade 2 pode iniciar depois que a atividade 1 terminar e tem a duração de 3 semanas A atividade 3 pode iniciar depois que a atividade 1 terminar e tem a duração de 6 semanas A atividade 4 pode iniciar depois que a atividade 2 terminar e tem a duração de 8 semanas A atividade 5 pode iniciar depois que a atividade 3 e 4 terminar e tem a duração de 4 semanas Qual é o caminho crítico do projeto? Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 85 42

43 Gerenciamento do Tempo Processo: Desenvolver o Cronograma Definição: É o processo de análise e sequência das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 86 Gerenciamento do Tempo Processo: Desenvolver o Cronograma Entradas.1 Lista de Atividades.2 Atributos das atividades.3 Diagrama de rede do cronograma.4 Requisito de recursos das atividades.5 Calendário de recursos.6 Estimativas de duração das atividades.7 Declaração do escopo do projeto.8 Fatores ambientais da empresa.9 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Análise da rede do cronograma.2 Método do caminho crítico.3 Método da cadeia crítica.4 Nivelamento de recursos.5 Análise do cenário E-se.6 Aplicações de antecipações e esperas.7 Compressão do cronograma.8 Ferramentas para desenvolvimento do cronograma Saídas.1 Cronograma do projeto.2 Linha de base do cronograma.3 Dados do cronograma.4 Atualizações dos documentos do projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 87 43

44 Gerenciamento do Tempo Processo: Desenvolver o Cronograma Ferramentas e técnicas Paralelismo Esta técnica envolve fazer atividades que estão no caminho crítico em paralelo que inicialmente estavam planejadas para serem feitas em sequência; Frequentemente resulta em retrabalho, usualmente aumenta os riscos e requer mais atenção nas comunicações. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 88 Gerenciamento do Tempo Processo: Desenvolver o Cronograma Ferramentas e técnicas Compressão Esta técnica envolve fazer compensações entre custos e cronograma para determinar como comprimir o máximo o cronograma com o menor custo incremental, mas mantendo o mesmo escopo do projeto; Compressão por definição resulta sempre em aumento de custos. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 89 44

45 Gerenciamento do Tempo Processo: Desenvolver o Cronograma Ferramentas e técnicas Análise de Cenário E-se E se a entrega de um componente principal atrasar? O resultado da Análise do cenário E se pode ser usado para avaliar se o cronograma do projeto é praticável sob condições adversas e para preparar plano de contingência e de resposta para superar ou mitigar o impacto de situações inesperadas; A simulação envolve o cálculo de múltiplas durações de projeto com diferentes conjuntos de hipóteses das atividades; A técnica mais comum é a Análise de Monte Carlo. QUIZZ Atividade Duração Original (meses) Duração após compressão Economia em tempo Custo original Custo com compressão Custo Extra Custo por mês J $ $ $4.000 $2.000 K $ $ $ $ N $ $ $1.000 $1.000 L $ $ $6.000 $3.000 M $ $ $9.000 $3.000 Imagine que esse projeto tem folga negativa de -3 meses. Qual ou quais atividades acima você comprimiria para ganhar 3 meses no projeto, considerando que as atividades acima estejam no caminho crítico? Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 91 45

46 Gerenciamento do Tempo Processo: Desenvolver o Cronograma Método do Caminho Crítico Inclui determinar o caminho mais longo no diagrama de rede; Determina a data MAIS CEDO que uma atividade deve começar; Determina a data MAIS TARDE que uma atividade pode ser completada. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 92 Gerenciamento do Tempo Processo: Desenvolver o Cronograma Folga = IMT IMC ou TMT - TMC IMC TMC Caminho de IDA Nome da Atividade Folga Caminho de Volta IMT TMT Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 93 46

47 Gerenciamento do Tempo Processo: Desenvolver o Cronograma Atividade Atividade Precedente Estimativas em Dias Início 0 A Início 4 B Início 6 C Início 7 D A,B,C 8 E C 9 F D,E 5 G F 4 H F 5 I G,H 4 FIM I Qual é a duração do caminho crítico? Qual é a folga da atividade A? Qual é a folga da atividade B? Qual é a folga da atividade D? Qual a folga da atividade G? Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 94 Gerenciamento do Tempo Processo: Desenvolver o Cronograma Atividade Atividade Precedente Estimativas em Dias Início 0 D Início 4 A Início 6 F D,A 7 E D 8 G F,E 5 B F 5 H G 7 C H 8 FIM C,B 0 Qual é a duração do caminho crítico? Qual é a folga da atividade B? Qual é a folga da atividade E? Qual é a folga da atividade D? Para reduzir a duração do projeto, o patrocinador se ofereceu para remover o trabalho da atividade E do projeto, tornando a atividade D predecessora das atividades G e F. Qual será o efeito? Podemos ter folga negativa? Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 95 47

48 Exercício 4 8 E D 7 G H C INÍCIO 6 F 5 FIM A B Sequências existentes no Diagrama de Rede INÍCIO, A, F, G, H, C, FIM = 33 dias INÍCIO, A, F, B, FIM = 18 dias INÍCIO, D, E, G, H, C, FIM = 32 dias INÍCIO, D, F, G, H, C, FIM = 31 dias INÍCIO, D, F, B, FIM = 16 dias O caminho crítico do projeto é a sequência: INÍCIO, A, F, G, H, C, FIM = 33 dias Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 96 Exercício IMC TMC Caminho de IDA Caminho de Volta IMT TMT INÍCIO D A E F G B H C FIM INÍCIO,D,E,G,H,C,FIM = 18 Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 97 48

49 Exercício IMC TMC Caminho de IDA Caminho de Volta IMT TMT INÍCIO D A E F G B H C FIM Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 98 Gerenciamento do Tempo Processo: Desenvolver o Cronograma O que você precisa para ter seu cronograma finalizado, bem aceito, aprovado e realista? Identificar impactos em outros projetos; Simular o projeto usando Análise de Monte Carlo; Nivelar os recursos; Dar a equipe a oportunidade de aprovar o cronograma; Negociar a disponibilidade de recursos. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 99 49

50 Gerenciamento dos Custos Processo: Estimar os Custos Definição: É o processo de desenvolvimento das estimativas de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 100 Gerenciamento dos Custos Processo: Estimar os custos Entradas.1 Linha de base do escopo.2 Cronograma do projeto.3 Plano de recursos humanos.4 Registro de riscos.5 Fatores ambientais da empresa.6 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Opinião especializada.2 Estimativa Análoga.3 Estimativa paramétrica.4 Estimativa Bottom-up.5 Estimativa de Três pontos.6 Análise de reservas.7 Custo da qualidade.8 Software de estimativas em gerenciamento de projetos.9 Análise de proposta de fornecedor Saídas.1 Estimativas de custos das atividades.2 Base de estimativas.3 Atualizações nos documentos do projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

51 Gerenciamento dos Custos Processo: Determinar o orçamento Definição: É o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos autorizada. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 102 Gerenciamento dos Custos Processo: Determinar o orçamento Entradas.1 Estimativas de custos das atividades.2 Base de estimativas.3 Linha de base do escopo.4 Cronograma do projeto.5 Calendário de recursos.6 Contratos.7 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Agregação de custos.2 Análise de reservas.3 Opinião especializada.4 Relações Históricas.5 Reconciliação dos limites de recursos financeiros Saídas.1 Linha de base de custos.2 Requisitos dos recursos financeiros do projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

52 Gerenciamento dos Custos Processo: Determinar o orçamento 8. Orçamento projeto 7. Reserva de gerenciamento 6. Linha de base de custos 5.Reservas contingências 4. Estimativas do projeto 3. Estimativa da Conta de Controle $425 $10 $415 $30 $385 CC1 $385 RISCOS NÃO IDENTIFICADOS RISCOS IDENTIFICADOS 2. Estimativas de pacotes de trabalho PT1 $185 PT2 $200 1.Estimativas das atividades A1 $40 A2 $40 A3 $25 A4 $80 A1 $40 A2 $160 A Linha de base de custos é determinada. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 104 Gerenciamento da Qualidade Processo: Planejar a Qualidade Definição: É o processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

53 Medições Gerenciamento da Qualidade Processo: Planejar a Qualidade Custo da Conformidade Prevenção de custos (Fabricar um produto de qualidade) Treinamento Documentar processos Equipamento Tempo para executar de modo correto Custos de Avaliação (Avaliar a qualidade) Testes Perda de teste destrutivo Inspeções Custo da falta de Conformidade Custos de falhas internas (Falhas encontradas pelo projeto) Retrabalho Descarte Custos de falhas externas (Falhas encontradas pelo cliente) Responsabilidades Trabalho de garantia Perda de negócios Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 106 Gerenciamento da Qualidade Processo: Planejar a Qualidade Gráfico de Controle Limites de especificação superior Limites de controle superior Tempo Limites de controle inferior Limites de especificação inferior Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

54 Gerenciamento da Qualidade Processo: Planejar a Qualidade Amostragem Estatística Envolve a escolha de uma população de interesse para inspeção. Exemplo: Selecionar 1000 parafusos de uma população de Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 108 Métricas de Qualidade Descreve em termos bem específicos um atributo do projeto ou produto e bem como o processo Controle da Qualidade irá medi-lo. As tolerâncias define as variações aceitáveis nas métricas. Exemplo: Gerenciamento da Qualidade Processo: Planejar a Qualidade Desempenho dentro do prazo, controle do orçamento, frequência de defeitos, taxa de falha de disponibilidade. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

55 Gerenciamento da Qualidade Processo: Planejar a Qualidade Lista ou Folha de Verificação Descreve em termos bem específicos um atributo do projeto ou produto e bem como o processo Controle da Qualidade irá medi-lo. Exemplo: SECRETARIAS Motivo da Reclamação SMK SMY SMZ OUTRAS TOTAL Atraso na Entrega Entrega não está sendo feita conforme especificado Impacto em outros projetos Recursos limitados Base de testes desatualizada Demora na validação das mudanças TOTAL Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 110 Gerenciamento dos Recursos Humanos Processo: Desenvolver o Plano de RH Definição: É o processo de identificação e documentação das funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

56 Gerenciamento dos Recursos Humanos Processo: Desenvolver o Plano de RH Entradas.1 Requisitos dos recursos das atividades.2 Fatores ambientais da empresa.3 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Organograma e descrições de cargos.2 Rede de relacionamentos.3 Teoria Organizacional Saídas.1 Plano de Gerenciamento de RH Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 112 Gerenciamento dos Recursos Humanos Desenvolver o Plano de RH Organograma e descrições de cargos Gráfico Hierárquico Estrutura Analítica Organizacional (EAO) Projeto Marketing Financeiro Produção EAP atividade EAP atividade EAP atividade Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

57 Desenvolver o Plano de RH Organograma e descrições de cargos Gráficos Matriciais (RACI) Matriz RACI Gerenciamento dos Recursos Humanos Indivíduo (ou Setor) Atividade Ana João Carlos Cláudia Sueli Definir A R I I I Projetar I A R C C Desenvolver I A R C C Teste A I I R I R = Responsável pela execução A = Responsável pela aprovação C = Consultado I = Informado Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 114 Gerenciamento dos Recursos Humanos Desenvolver o Plano de RH Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos Papéis e responsabilidades Organogramas do projeto Plano de Gerenciamento de Pessoal Calendário de recursos Plano de liberação de pessoal Mobilização de Pessoal Treinamentos Plano de recompensas Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

58 Gerenciamento das Comunicações Processo: Planejar as Comunicações Definição: É o processo de definir as necessidades de informações das Partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 116 Gerenciamento das Comunicações Declaração do Escopo do Projeto Ação: Comunicar-se com o cliente e validar se o seu entendimento do escopo do projeto é o mesmo do cliente. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

59 Gerenciamento das Comunicações Usando a EAP na Comunicação com a Equipe COMUNICAÇÃO COM A EQUIPE E A ALTA GERÊNCIA Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 118 Gerenciamento das Comunicações Processo: Planejar as Comunicações Entradas.1 Registro das Partes Interessadas.2 Estratégias das Partes Interessadas.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de Processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Análise dos requisitos da comunicação.2 Tecnologia das comunicações.3 Modelos de comunicação.4 Métodos de comunicação Saídas.1 Plano de Gerenciamento das comunicações.2 Atualizações nos documentos do projetos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

60 Gerenciamento das Comunicações Processo: Planejar as Comunicações Ferramentas e Técnicas Métodos de comunicação Comunicação Interativa Entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca de informações multidirecional. É a forma mais eficiente de garantir um entendimento comum por todos os participantes sobre determinados tópicos. Inclui reuniões, telefonemas, videoconferências, etc. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 120 Gerenciamento das Comunicações Processo: Planejar as Comunicações Ferramentas e Técnicas Métodos de comunicação Comunicação Ativa Encaminhada para destinatários específicos que precisam saber das informações. Garante que as informações sejam distribuídas. Inclui cartas, memorandos, relatórios, s, faxes, correio de voz etc. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

61 Gerenciamento das Comunicações Processo: Planejar as Comunicações Ferramentas e Técnicas Métodos de comunicação Comunicação Passiva Usada para volumes muito grandes de informações ou para um público muito grande, requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério. Esses métodos incluem sites de intranet, e-learning, repositórios de conhecimentos etc. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 122 Gerenciamento das Comunicações Desenvolver o Plano de Comunicação Tipos de Comunicação Tipos de Comunicação Escrita Formal Verbal Formal Escrita Informal Verbal Informal Quando deve ser usado Problemas complexos, Plano de Gerenciamento de projetos, Termo de abertura de projetos, memorandos, comunicação a grande distância. Apresentações e palestras , bilhetes manuscritos, mensagem de texto e mensagem instantânea. Reuniões e conversas Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

62 Gerenciamento das Comunicações Desenvolver o Plano de Comunicação Mensagem Público Método Frequência Responsável Status report Patrocinador, Gerente de projetos Semanal Equipe Ata de Reunião Todos os envolvidos Semanal Equipe Aprovação Solicitação mudança de Patrocinador, Gerente de projetos, Gerente funcional Reunião On demand Solicitante Siglas GVA Definições Gerenciamento do Valor Agregado Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 124 Desenvolver Plano de Comunicação Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

63 Gerenciamento dos Riscos Processo: Planejar o Gerenciamento dos Riscos Definição: O processo de definição de como conduzir as atividades de riscos de um projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 126 Gerenciamento dos Riscos Processo: Planejar o gerenciamento dos riscos Entradas.1 Declaração do Escopo do projeto.2 Plano de gerenciamento de custos.3 Plano de gerenciamento de cronograma.4 Plano de gerenciamento de comunicações.5 Fatores ambientais da empresa.6 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Reuniões e análise de planejamento Saídas.1 Plano de gerenciamento de riscos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

64 Entradas Gerenciamento dos Riscos Processo: Planejar o gerenciamento dos riscos Planejamento de gerenciamento dos custos Define como o orçamento, as contingências e as reservas de gerenciamento serão reportadas e utilizadas Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 128 Entradas Gerenciamento dos Riscos Processo: Planejar o gerenciamento dos riscos Planejamento de gerenciamento do cronograma Define como as contingências de cronogramas serão reportadas e utilizadas Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

65 Entradas Gerenciamento dos Riscos Processo: Planejar o gerenciamento dos riscos Planejamento de gerenciamento das comunicações Define as interações que vão ocorrer no projeto e determina quem estará disponível para compartilhar informações sobre diversos riscos e respostas em diferentes momentos ( e locais) Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 130 Entradas Gerenciamento dos Riscos Processo: Planejar o gerenciamento dos riscos Fatores Ambientais da Empresa Tolerâncias e atitudes em relação aos riscos que descrevem o grau de risco que a organização pode suportar Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

66 Entradas Gerenciamento dos Riscos Processo: Planejar o gerenciamento dos riscos Ativos de processos organizacionais Categorias de riscos; Papéis e responsabilidades; Lições aprendidas. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 132 Gerenciamento dos Riscos Processo: Planejar o gerenciamento dos riscos Ferramentas e técnicas Reuniões e análises de planejamento Objetivo principal é desenvolver o Plano de gerenciamento de riscos; Os principais envolvidos nessa reunião são o gerente de projetos, membros selecionados da equipe do projeto, pessoas da organização com responsabilidade de gerenciar o planejamento dos riscos, outras partes interessadas; Abordagens para a utilização das reservas de contingências podem ser criadas ou revistas; Matriz de probabilidade e impacto serão adaptados ao projeto específico; Responsabilidades sobre o gerenciamento dos riscos serão atribuídas. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

67 Gerenciamento dos Riscos Planejar o Gerenciamento dos Riscos Reuniões de planejamento e análise Plano de Gerenciamento dos Riscos Metodologia Papéis e responsabilidades Orçamentos Prazos Categorias de riscos (EAR) Definições de probabilidade e impacto Matriz de probabilidade e impacto Formato de relatório de registro de riscos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 134 Gerenciamento dos Riscos Planejar o Gerenciamento dos Riscos Escalas de Impacto de um risco nos objetivos principais do projeto Atividade Custo Tempo Escopo Qualidade Muito Baixo 0,05 Aumento insignificante no custo Aumento insignificante no cronograma Diminuição pouco notável no escopo Degradação pouco notável na qualidade Baixo 0,10 < 10% aumento do custo < 5% de aumento no tempo Áreas secundárias do escopo afetadas Somente aplicações muito exigentes são aplicadas Moderado 0,20 10%-20% aumento do custo 5%-10% aumento no tempo Áreas principais do escopo afetadas Redução da qualidade requer aprovação do patrocinador Alto 0,40 20%-40% aumento no custo 10%-20% aumento no tempo Redução de escopo inaceitável para o patrocinador Redução da qualidade inaceitável pelo patrocinador Muito Alto 0,80 >40% aumento no custo >20% de aumento no tempo Produto final do projeto é efetivamente inútil Produto final do projeto é efetivamente inútil Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

68 Gerenciamento dos Riscos Processo: Identificar riscos Entradas Ferramentas e técnicas.1 Plano de Gerenciamento dos Riscos.1 Revisões de documentações Saídas.1 Registro de riscos.2 Estimativas de custos das atividades.3 Estimativa de duração atividades.4 Linha de base do escopo.5 Registro das Partes Interessadas.6 Plano de Gerenciamento de Custos.7 - Plano de Gerenciamento do Cronograma.8 Plano Gerenciamento da Qualidade.2 Técnicas de coleta de informações.3 Análise de lista de verificação.4 Análise das premissas.5 Técnicas de diagramas.6 Análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças - SWOT.7 Opinião Especializada.9 Documentos do projeto.10 Fatores ambientais Empresa.11 Ativos Processos organizacionais Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 136 Entradas Gerenciamento dos Riscos Processo: Identificar riscos Linha de base do escopo As premissas do projeto são encontradas na declaração de escopo do projeto. A incerteza das premissas do projeto deve ser avaliada como causas potenciais de riscos do projeto; A EAP (Estrutura Analítica do projeto) é uma entrada essencial para identificação de riscos, pois facilita o entendimento dos riscos potenciais nos níveis micro e macro. Os riscos podem ser identificados e subsequentemente acompanhados nos níveis de resumo, conta de controle e/ou pacote de trabalho. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

69 Entradas Gerenciamento dos Riscos Processo: Identificar riscos Registro das Partes Interessadas As informações sobre as partes interessadas serão úteis na solicitação de entradas para a identificação de riscos, pois vão garantir que as principais partes interessadas, principalmente o CLIENTE, sejam entrevistadas ou participem de alguma forma durante o processo Identificar riscos. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 138 Entradas Gerenciamento dos Riscos Processo: Identificar riscos Documentos do projeto Linhas de base; Registro das premissas; Diagrama de rede. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

70 Gerenciamento dos Riscos Processo: Identificar riscos Ferramentas e Técnicas Revisões de documentação Planos; Premissas; Arquivos de projetos anteriores; Contratos. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 140 Gerenciamento dos Riscos Processo: Identificar riscos Ferramentas e Técnicas Técnica de coleta de informações Brainstorming; O objetivo é obter uma lista completa dos riscos do projeto; Técnica Delphi; O objetivo é obter o consenso dos especialistas em riscos; Entrevistas; Entrevistar participantes experientes do projeto, partes interessadas e especialistas; Análise da causa-raiz. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

71 Gerenciamento dos Riscos Processo: Identificar riscos Ferramentas e Técnicas Análise de Lista de verificação Usada na identificação de riscos com base nas informações históricas e no conhecimento que foi acumulado a partir de projetos anteriores semelhantes; O nível mais baixo de uma EAR (Estrutura Analítica de Riscos) pode ser usado como uma lista de identificação de riscos; Essa lista deve ser revisada durante o encerramento do projeto para incorporar novas lições aprendidas. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 142 Identificar os Riscos Gerenciamento dos Riscos Estrutura Analítica de Riscos (EAR) Projeto Organizacional Externo Gerenciamento de Projeto Cultura Fornecedores Qualificação da Equipe Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

72 Gerenciamento dos Riscos Processo: Identificar riscos Ferramentas e Técnicas Análise das premissas Todos os projetos e todos os riscos identificados do projeto são concebidos e desenvolvidos com base em um conjunto de hipóteses, cenários ou premissas. A análise das premissas explora a validade das premissas em relação ao projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 144 Identificar os Riscos Gerenciamento dos Riscos Análise de SWOT Análise dos Pontos Fortes e Fracos da Organização Ambiente Interno Análise das Oportunidade e Ameaças Ambiente Externo a organização Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

73 Gerenciamento dos Riscos Processo: Análise Qualitativa dos riscos Definição: O processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 146 Gerenciamento dos Riscos Processo: Análise Qualitativa dos riscos Entradas.1 Registro dos Riscos.2 Plano de gerenciamento dos riscos.3 Declaração do escopo do projeto.4 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Análise de probabilidade e impacto.2 Matriz de probabilidade e impacto.3 Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos.4 Categorização dos riscos.5 Avaliação da urgência dos riscos.6 Opinião especializada Saídas.1 Atualizações no Registro de riscos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

74 Gerenciamento dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Matriz de Probabilidade e Impacto Probabilidad e AMEAÇAS OPORTUNIDADES 0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05 0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04 0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03 0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02 0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01 0,05 0,10 0,2 0 0,40 0,80 0,80 Impacto 0,4 0 0,20 0,1 0 0,05 Muito Baixo Baixo Moderado Alto Muito Alto Muito Alto Alto Moderado Baixo Muito Baixo Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 148 Gerenciamento dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Matriz de Probabilidade e Impacto Probabilidade AMEAÇAS OPORTUNIDADES 0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05 0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04 0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03 0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02 0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05 Muito Baixo Baixo Moderado Alto Muito Alto Muito Alto Alto Moderado Baixo Muito Baixo Impacto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

75 Gerenciamento dos Riscos Processo: Análise Qualitativa dos riscos Ferramentas e Técnicas Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos Requer dados exatos e imparciais para ser digna de crédito; É uma técnica que avalia o grau em que os dados sobre riscos são úteis para o gerenciamento de riscos; Envolve o exame do nível em que o risco é compreendido, e também a precisão, qualidade, confiabilidade e integridade dos dados relativo ao risco. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 150 Gerenciamento dos Riscos Processo: Análise Qualitativa dos riscos Ferramentas e Técnicas Categorização de riscos Podem ser categorizados por fonte de riscos (por exemplo usando uma EAR); Por área afetada do projeto (por exemplo usando uma EAP); Por outra categoria (por exemplo fase do projeto). Ajuda a determinar as áreas mais expostas as incertezas. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

76 Gerenciamento dos Riscos Processo: Análise Qualitativa dos riscos Ferramentas e Técnicas Avaliação da urgência dos riscos Pode ser combinada com a classificação dos riscos determinada a partir da matriz de probabilidade e impacto para gerar uma classificação final da gravidade dos riscos; O gerente de projetos e a equipe devem estabelecer respostas imediatas para os riscos com alta probabilidade e alto impacto nos objetivos projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 152 Processo: Análise Qualitativa dos riscos Saídas Registro de riscos Gerenciamento dos Riscos É iniciado durante o processo Identificar Riscos; As atualizações do registro de riscos a partir do processo Realizar a Análise Qualitativa incluem: Lista de riscos priorizados; Riscos agrupados por categorias; Lista de riscos que requerem reposta a curto prazo; Lista de riscos para análise e resposta adicional; Lista de observação de riscos de baixa prioridade. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

77 Gerenciamento dos Riscos Processo: Análise Quantitativa dos riscos Definição: O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa é realizada nos riscos que foram priorizados pela análise qualitativa dos riscos como tendo impacto potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 154 Gerenciamento dos Riscos Processo: Análise Quantitativa dos riscos Entradas.1 Registro dos Riscos.2 Plano de gerenciamento dos riscos.3 Plano de gerenciamento dos custos.4 Plano de gerenciamento do cronograma.5 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Técnica de coleta e apresentação de dados.2 Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos.3 Opinião Especializada Saídas.1 Atualizações no Registro de riscos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

78 Gerenciamento dos Riscos Processo: Análise Quantitativa dos riscos Ferramentas e técnicas Análise do Valor Monetário Esperado (VME) É um conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não; O VME das oportunidades geralmente será expresso em valores positivos, enquanto o dos riscos terá valores negativos, e requer uma premissa neutra em relação ao risco: nem aversa nem propensa a riscos; É calculado multiplicando o valor de cada resultado possível pela sua probabilidade de ocorrência e somando esses produtos; O isso mais comum desse tipo de análise é a Árvore de Decisão. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 156 Gerenciamento dos Riscos Processo: Análise Quantitativa dos riscos Uma empresa está tentando determinar se vale a pena fazer protótipos no projeto. Eles definiram os seguintes impactos de funcionamento ou falha do equipamento. Com base nas informações fornecidas no diagrama, qual o valor monetário esperado de sua decisão? Falha: 35% probabilidade e impacto de US$ Fazer o protótipo Custo US$ Passar : sem impacto Não Fazer o protótipo Custo US$ 0 Falha: 70% probabilidade e impacto de US$ Passar : sem impacto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

79 Gerenciamento dos Riscos Processo: Análise Quantitativa dos riscos Fazer o protótipo Custo US$ Falha: 35% probabilidade e impacto de US$ Passar : sem impacto Não Fazer o protótipo Custo US$ 0 Falha: 70% probabilidade e impacto de US$ Passar : sem impacto Fazer protótipo 35% x US$ = US$ US$ US$ = US$ (VME) Não fazer protótipo 70% de US$ = US$ Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 158 Gerenciamento dos Riscos Processo: Análise Quantitativa dos riscos Fazer o protótipo Custo US$ Não Fazer o protótipo Custo US$ 0 Falha: 35% probabilidade e impacto de US$ Passar : sem impacto Falha: 70% probabilidade e impacto de US$ Passar : sem impacto Resposta: Se você analisasse apenas o custo da prototipagem, poderia parecer uma decisão insensata gastar dinheiro em protótipos. Porém, a análise resulta em outra decisão. Considerando apenas um evento futuro, a decisão é que seria mais barato fazer a prototipagem Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

80 Gerenciamento dos Riscos Processo: Planejar respostas aos riscos Definição: O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Inclui também determinar e designar pessoas para assumir as responsabilidades por cada resposta de risco acordada e financiada; Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 160 Gerenciamento dos Riscos Processo: Planejar respostas aos riscos Entradas.1 Registro dos Riscos.2 Plano de gerenciamento dos riscos Ferramentas e técnicas.1 Estratégias para Riscos negativos ou ameaças.2 Estratégias para Riscos positivos ou oportunidades.3 Estratégias de respostas de contingências.4 Opinião Especializada Saídas.1 Atualizações no Registro de riscos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

81 Gerenciamento dos Riscos Processo: Planejar respostas aos riscos Estratégias para Riscos negativos ou ameaças Eliminar Transferir Mitigar Estratégias para Riscos positivos ou oportunidades Explorar Compartilhar Melhorar A estratégia ACEITAR é usada tanto para Riscos Negativo quanto Positivo. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 162 Processo: Planejar as respostas aos riscos Saídas Registro de riscos Gerenciamento dos Riscos As atualizações do registro de riscos a partir do processo Planejar as respostas aos riscos incluem: Proprietários dos riscos e as responsabilidades atribuídas; Planos de contingências; Planos alternativos; Riscos secundários; Reservas para contingências. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

82 Gerenciamento dos Riscos Planejar Respostas aos Riscos Estratégias para Riscos negativos ou ameaças Eliminar Transferir Mitigar Estratégias para Riscos positivos ou oportunidades Explorar Compartilhar Melhorar A estratégia ACEITAR é usada tanto para Riscos Negativo quanto Positivo. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 164 Planejar Respostas aos Riscos REGISTRO DE RISCOS ID Risco 1.1 STATUS ABERTO Gerenciamento dos Riscos DESCRIÇÃO DO RISCO FÉRIAS VENCIDAS POEM ARQUITETO DE SW TER QUE TIRAR AS FÉRIAS VENCIDAS E ACARRETAR ATRASO NA ENTREGA DO MÓDULO DE SEGURANÇA DO SITE CAUSA DO RISCO FÉRIAS VENCIDAS DO RESPONSÁVEL PELO MÓDULO RESPONSÁVEL PROBABIL IDADE IMPACTO SCORE (PxI) ESTRATÉGIA RESPOSTA GATILHO Joaquim Ramalho MITIGAR RISCOS SECUNDÁRIOS GERENTE FUNCIONAL COM EQUIPE REDUZIDA RISCOS RESIDUAIS RESERVAS DE CONTINGÊNCIA CONTINGÊNCIA CRONOGRAMA: 3 dias CONTINGÊNCIA CUSTOS: R$ 3.000,00 DESCRIÇÃO DO PLANO DE CONTINGÊNCIA: DIRECIONAR UM PROFISSIONAL JÚNIOR PARA REALIZAR A TAREFA Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

83 Gerenciamento dos Riscos Planejar as Respostas aos Riscos Reserva de Contingência Dados do projeto Cálculo da reserva para contingência de custos Há uma probabilidade de 30% de atraso no recebimento de peças, com custo para o projeto de R$ 9.000,00 Há uma probabilidade de 20% de que as peças custarão R$ ,00 a menos do que o previsto 30% de R$ = R$ 2.700,00 Soma R$ 2.700,00 20% de R$ = R$ 2.000,00 Subtrai R$ 2.000,00 Há uma probabilidade de 25% de que duas peças não se encaixarão quando instaladas, gerando um custo adicional R$ 3.500,00. 25% de R$ = R$ 875,00 Soma R$ 875,00 TOTAL DE CONTINGÊNCIA R$ 1.575,00 Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 166 QUIZZ A administração solicitou-lhe o término do projeto com 2 (duas) semanas de antecedência. Qual a MELHOR coisa a fazer: a) Consultar o patrocinador do projeto b) Compressão c) Paralelismo d) Informar à administração sobre o impacto da mudança Resposta: D - Explicação: Não há informações suficientes para você optar por paralelismo ou compressão. A MELHOR opção é informar a administração sobre o impacto da mudança. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

84 Gerenciamento das Aquisições Processo: Planejar as Aquisições Definição: É o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 168 Entradas.1 Linha de Base do escopo.2 Documentação dos requisitos.3 Acordos de cooperação.4 Registro dos riscos.5 Decisões contratuais relacionadas a riscos.6 Requisitos recursos das atividades.7 Cronograma do projeto.8 Estimativas de custos atividades.9 Linha de base custos Gerenciamento das Aquisições Processo: Planejar as Aquisições.10 Fatores ambientais da empresa.11 Ativos processos organizacionais Ferramentas e técnicas.1 Análise de Fazer ou Comprar.2 Opinião especializada.3 Tipos de contratos Saídas.1 Plano de Gerenciamento das Aquisições.2 Declaração do trabalho das aquisições.3 Decisões de Fazer ou Comprar.4 Documentos de aquisição.5 Critérios para seleção de fontes.6 Solicitações de mudanças Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

85 Gerenciamento das Aquisições Processo: Planejar as Aquisições Ferramentas e técnicas Análise de Fazer ou Comprar Um dos principais motivos para comprar é reduzir o risco das restrições do projeto; É melhor fazer se: Você tem uma fábrica ou força de trabalho ociosa; Você deseja manter o controle; O trabalho envolve informações ou procedimentos proprietários; Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 170 Gerenciamento das Aquisições Processo: Planejar as Aquisições Ferramentas e técnicas Análise de Fazer ou Comprar Você está tentando decidir entre comprar ou alugar um item para o seu projeto. O custo diário do aluguel é de R$ 120,00. Para comprar o item o custo de investimento é de R$ 1.000,00 e o custo diário é de R$ 20,00. Quanto tempo será necessário para que o custo do aluguel seja igual ao custo da compra? R$120 D = R$ D R$120 D 20D = R$ 1.000,00 R$ 100D = R$ 1.000,00 D= 10 Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

86 Gerenciamento das Aquisições Processo: Planejar as Aquisições Ferramentas e técnicas Tipos de Contrato Preço Fixo Custos Reembolsáveis Tempo e Material Contrato de Preço Fixo o cliente precisa determinar com exatidão o escopo do projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 172 Processo: Planejar as Aquisições Saídas Gerenciamento das Aquisições Critérios para seleção de fontes Entendimento da necessidade Capacidade Técnica Capacidade Financeira Garantia Risco Abordagem de gerenciamento Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

87 Trabalho Final Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 174 Referências Bibliográficas PMP, PMBOK - São marcas registradas do Project Management Institute (PMI) 87

88 Referências Bibliográficas Project Management Institute (PMI), PMBOK Project Management Body of Knowledge, 4ª ed, Nocêra, Rosenaldo de Jesus: Gerenciamento de Projetos Teoria e Prática. 1ª ed. - Santo André, SP: Ed. do Autor, Dos Santos, Paulo Roberto Salles: Apostilas de Aula de Gerenciamento de Projetos da Pmtraining. Apostilas de Aula de Gerenciamento de Projetos da IplanRio. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 176 Endereços Eletrônicos - PMI - PMI Brasil - PMI Chapter Rio Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

89 CONTATOS Carlos Henrique Santos da Silva, MSC, PMI-RMP, PMP Site: Abril/2013 Gerenciamento de Projetos

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