CASE - Implantação de Gestão de Projetos com Software Colaborativo

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1 CASE - Implantação de Gestão de Projetos com Software Colaborativo Alcides Pietro, PMP 1 Objetivos da Palestra Divulgar o caso Principais Passos Principais Decisões Principais Resultados Servir de exemplo positivo Mostrar problemas encontrados para encurtar caminhos de outras empresas 2

2 Agenda 1. Apresentação 2. Como tudo começou 3. Questões a serem resolvidas 4. Decisões tomadas 5. A metodologia 6. O software colaborativo 8. A equipe e sua importância 9. Próximos passos 10. Por que é considerado um caso de sucesso 3 Apresentação 1. Apresentação Caso de implantação de um sistema de gestão de projetos em uma empresa multinacional Metodologia baseada nos conceitos do PMI Project Management Institute Importância do aspecto nacional Empresa multinacional tem sede no Brasil Empresa de consultoria é brasileira Software colaborativo é brasileiro 4

3 A empresa Santista Têxtil S/A 1. Apresentação Única multinacional têxtil do Brasil Maior exportadora de Brins e Denim Entre as 3 maiores produtoras de Denim do mundo 1a. Empresa têxtil a obter ISO a. Empresa têxtil a obter ISO A empresa Santista Têxtil S/A 1. Apresentação 6 CHILE SANTIAGO CHIGUAYANTE Fábricas Escritórios LOCALIZAÇÃO DAS UNIDADES TUCUMÁN SANTIAGO DEL ESTERO TATUI BUENOS AIRES BRASIL PAULISTA ARACAJU SOCORRO AMERICANA SÃO PAULO ARGENTINA

4 A empresa Santista Têxtil S/A 1. Apresentação... Apenas responder de forma rápida a um estímulo não atende mais a todas as necessidades dos mercados; é preciso ser proativo. Estamos na era da Proatividade, onde levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar às mudanças - Eduardo Vieira Empresa com caráter pioneiro 7 Política de Qualidade e a GCQT 1. Apresentação A partir de 1989: Gestão da Qualidade Total Gerência Corporativa de Qualidade Total (GCQT) Coordena ações para melhorar o programa Traz novas tecnologias de gestão Administra o gerenciamento pelas diretrizes 8

5 Gerenciamento pelas Diretrizes 1. Apresentação Diretrizes Planos de Ação Projetos Diretoria Financeira Gerentes Supervisores Diretoria Presidência Diretoria Negócios Diretoria RH... Medidas Medidas Ciclos anuais de avaliação e definição de planos de ação Remuneração variável: bônus em função do desempenho dos planos de ação 9 Agenda 1. Apresentação 2. Como tudo começou 3. Questões a serem resolvidas 4. Decisões tomadas 5. A metodologia 6. O software colaborativo 8. A equipe e sua importância 9. Próximos passos 10. Por que é considerado um caso de sucesso 10

6 2. Como tudo começou Como tudo começou Em 2002 Trabalho de consultoria recomendou entre outras iniciativas que a empresa desenvolvesse um sistema de gestão de projetos Últimos 2 meses de 2002 PROAGE foi contratada para fazer a implantação Diagnóstico da situação Como tudo começou Diagnóstico da Situação Cerca de 150 planos de ação, 3 a 6 projetos por plano Não havia planejamento dos projetos segundo método uniforme Projetos não tinham definição clara de seus objetivos Dificultava avaliação de seus resultados Não se mantinha histórico das ações pioneiras de sucesso da empresa Prejudicava multiplicação em outras fábricas Prejudicava nas oportunidades de divulgação 12

7 2. Como tudo começou Diagnóstico da Situação Os projetos eram planejados e controlados, porém... Sem base em ferramentas padronizadas Segundo métodos individuais de cada gerente de projeto Não havia controle sistemático e padronizado dos projetos Não se deve deixar que cada projeto inicie pelo estabelecimento de rotinas e metodologias próprias, pois isto dificulta o relacionamento conjunto com a organização ou leva ao isolamento dos projetos. - D. L. Valeriano Como tudo começou Em 2003 Definição de um método de trabalho para a Santista Têxtil Metodologia Simplificada de Gestão de Projetos Santista Têxtil Implantação da Metodologia 14

8 Agenda 1. Apresentação 2. Como tudo começou 3. Questões a serem resolvidas 4. Decisões tomadas 5. A metodologia 6. O software colaborativo 8. A equipe e sua importância 9. Próximos passos 10. Por que é considerado um caso de sucesso 15 Questões a serem resolvidas 3. Questões... Implantar um sistema de gestão de projetos em um projeto-piloto ou na organização como um todo? Seria possível amarrar a metodologia com os planos de ação? Poderíamos vislumbrar atingir outros objetivos (como manter as informações vivas após a finalização dos projetos)? Como abordar na empresa tal iniciativa sem esbarrar em grandes resistências? 16

9 Agenda 1. Apresentação 2. Como tudo começou 3. Questões a serem resolvidas 4. Decisões tomadas 5. A metodologia 6. O software colaborativo 8. A equipe e sua importância 9. Próximos passos 10. Por que é considerado um caso de sucesso Decisões Tomadas Decisões Tomadas 1a. Fase: 2003 Metodologia acompanha os princípios do PMI e recomendações de autores da área 18

10 4. Decisões Tomadas Decisões Tomadas Escopo obrigatório foi definido: todos os projetos presentes em planos de ação Em uma iniciativa de se chegar à maturidade em gestão de projetos, deve-se iniciar escolhendo um modelo ou partes de diferentes modelos, que vão guiar os esforços de maturidade. - Ross Foti Decisões Tomadas Decisões Tomadas Das 9 áreas de conhecimento, apenas três seriam abordadas inicialmente Gestão do Escopo Gestão do Prazo Gestão dos Custos Gestão dos Recursos Humanos Gestão das Aquisições Gestão da Comunicação Gestão dos Riscos Gestão da Qualidade Gestão Integrada 20

11 4. Decisões Tomadas Decisões Tomadas As cinco fases da vida de um projeto devem ser contempladas pela iniciativa Iniciar Iniciar Controlar Controlar Planejar Planejar Executar Executar 21 Finalizar Finalizar 4. Decisões Tomadas 22 Decisões Tomadas Técnicas simples de Gestão de Projetos devem ser implantadas Minimizar resistências Maximizar abrangência da iniciativa na organização A iniciativa de se implantar um Project Office deve se iniciar com atividades e objetivos de curto prazo, gerando o atingimento de metas e aceitação do modelo, para num segundo momento pensar em objetivos de longo prazo. - Dianne N. Bridges; J. Kent Crawford O modelo a ser adotado deve ser facilmente compreendido ao longo de toda a organização, e que sem objetivos claros, dificilmente se ganhará a aceitação da iniciativa. - -RossFoti

12 4. Decisões Tomadas Decisões Tomadas Um conjunto mais sofisticado de técnicas seria aplicado em alguns poucos projetos mais complexos Coordenadores de Qualidade ganham duas novas funções Garantir que o escopo da iniciativa seja alcançado Facilitar o uso da metodologia em projetos que não fazem parte do escopo obrigatório 23 Agenda 1. Apresentação 2. Como tudo começou 3. Questões a serem resolvidas 4. Decisões tomadas 5. A metodologia 6. O software colaborativo 8. A equipe e sua importância 9. Próximos passos 10. Por que é considerado um caso de sucesso 24

13 Ações a serem executadas 5. A Metodologia Treinamento Conceitual de Gestão de Projetos para a GCQT Definição das ferramentas que compõem a metodologia Definição de um cronograma para implantar a metodologia Treinamento dos gerentes de projeto Prazo para pôr em prática a metodologia Formas de ajustar a metodologia 25 As ferramentas - Iniciação 5. A Metodologia Carta do Projeto (project charter) Garantir clara e completa definição de cada projeto, para eliminar subjetividade Minimizar o número de campos Deve ter uma página É um documento que formalmente autoriza um projeto. Deve minimamente incluir a necessidade de negócio que o projeto deve atender, e a descrição do produto. -PMBOK 26

14 5. A Metodologia Este campo naturalmente foi demandado depois! 27 As ferramentas - Planejamento 5. A Metodologia Desdobrar o projeto em atividades Lista das atividades Responsável por cada atividade Datas previstas de início e fim Este é o processo de definição das atividades, que é conceituado pelo PMBOK como identificar as atividades específicas que devem ser executadas para produzir os vários deliverables 28

15 As ferramentas - Execução 5. A Metodologia Armazenar os principais arquivos gerados ao longo do projeto Este processo é chamado pelo PMBOK de distribuição de informações, definido como tornar as informações necessárias disponíveis aos interessados do projeto de uma forma temporalmente interessante. 29 As ferramentas - Controle 5. A Metodologia 30 Registrar datas reais (inicial e final) das atividades planejadas Atualizar o planejamento (replanejar) Este processo é chamado pelo PMBOK de reporte de desempenho, que envolve... coletar e disseminar informações de desempenho para prover os interessados no projeto informações sobre como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto.

16 As ferramentas - Finalização 5. A Metodologia Documento de finalização Registrar o desempenho do projeto e as lições aprendidas com o mesmo Minimizar o número de campos Deve ter uma página Segundo o PMBOK, as causas de variações, as razões que levaram à ações corretivas, e outros tipos de lições aprendidas devem ser documentados para que se tornem parte do banco de dados histórico tanto para este projeto quanto para outros projetos da organização A Metodologia 32

17 Uma técnica / ferramenta para cada fase da vida do projeto 5. A Metodologia Iniciação Planejamento Execução Controle Finalização Carta do Projeto Lista de Atividades Com responsável, e datas previstas de início e término Documentos, arquivos e notas do projeto Lista de Atividades Com datas reais de início e término Lições Aprendidas 33 Não havia ainda como colocar estas técnicas em prática Necessidade de suporte tecnológico Cronograma para implantação 5. A Metodologia Fev/03 Jan/ Entrega PPI s 2003 revisados Treinamentos Diretorias - CENESP Fábricas - AM, TA, SO, AJ e PA Fábricas - Argentina e Chile Carta de Projeto Planejamento do projeto 3 Pontos de Controle Final de Abril Final de Julho Final de Outubro 34

18 Agenda 1. Apresentação 2. Como tudo começou 3. Questões a serem resolvidas 4. Decisões tomadas 5. A metodologia 6. O software colaborativo 8. A equipe e sua importância 9. Próximos passos 10. Por que é considerado um caso de sucesso O software colaborativo Critérios para seleção Ferramenta tinha que ser útil Manter histórico dos projetos Auxiliar o processo de avaliação dos planos de ação Permitir acompanhamento hierárquico dos projetos Permitir uso em rede, facilitando o uso nas 11 plantas da empresa Ser de fácil uso, demandando esforço pequeno de treinamento 36

19 6. O software colaborativo Critérios para seleção Planilhas do Excel / Repositório na rede Microsoft Project GP O software colaborativo A decisão GP3 Abrangência corporativa Repositório de arquivos Semáforo para acompanhar o projeto Hierarquia de usuários Fácil uso treinamento rápido Não requer instalações nas máquinas das pessoas 38

20 39 A estrutura de usuários O software colaborativo 6. O software colaborativo

21 6. O software colaborativo Características do GP3 Projetos A estrutura de programas (planos de ação) contendo projetos se adequou à realidade da Santista O software colaborativo Características do GP3 Arquivos, como a carta do projeto, o documento de finalização e os outros arquivos do projeto ficam armazenados 42

22 6. O software colaborativo Características do GP3 Datas planejadas e reais, iniciais e finais, e responsáveis são importantes para o planejamento e controle dos projetos da Santista O software colaborativo Características do GP3 44 O Semáforo ajudou a controlar o projeto focar a atenção nos pontos principais

23 6. O software colaborativo Características do GP3 A área de administração ficou sob responsabilidade da GCQT O software colaborativo Papel da GCQT Help desk Treinamentos individuais no uso do GP3 Treinamento dos multiplicadores Cadastrar os programas e as pessoas 46

24 Agenda 1. Apresentação 2. Como tudo começou 3. Questões a serem resolvidas 4. Decisões tomadas 5. A metodologia 6. O software colaborativo 8. A equipe e sua importância 9. Próximos passos 10. Por que é considerado um caso de sucesso 47 Indicadores 26/mar 14/abr 23/mai 30/jun 25/jul Pessoas Programas Projetos Atividades Passos Anotações Arquivos Mbytes 0, Projetos / Pessoa 0,54 0,18 0,78 0,78 0,78 Atividades / Projeto 3,13 5,37 4,43 4,43 4,43 Kbytes / arquivo 33,33 62,50 60,79 60,79 60,79 48

25 49 Indicadores 50 Indicadores Projetos / Pessoa 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 26/3 9/4 23/4 7/5 21/5 4/6 18/6 2/7 16/7 Atividades / Projeto /3 9/4 23/4 7/5 21/5 4/6 18/6 2/7 16/7 Arquivos /3 9/4 23/4 7/5 21/5 4/6 18/6 2/7 16/7

26 Resultados Práticos Carta do projeto Passou a ser vista com grande importância Hábito de, ao começar a analisar o projeto, rever a carta antes de ver o planejamento e o status do mesmo Necessidade de inclusão de 4o. campo (riscos) na carta mostra a demanda por mais sofisticação Evolução do PMBOK Resultados Práticos Só o fato de terem que usar um software faz com que elas planejem de forma mais compromissada Maior qualidade no planejamento Diferenciação entre projetos e operações Desdobramento do projeto em atividades passa a ser difícil quando o projeto não é exatamente um projeto Atividades longas (de 1/1 a 31/12) 4 ou 5 atividades em paralelo com longa duração 52

27 Resultados Práticos Projetos estão sendo mais bem definidos, planejados e suas responsabilidades mais bem definidas Acredita-se que na próxima rodada de definição de projetos para 2004, os projetos passem a ser melhores do que atualmente são As ferramentas passaram a ser usadas em outras iniciativas fora do escopo inicial de trabalho Maior integração entre as pessoas ao compartilharem informações dos projetos 53 Resultados Práticos Quando um projeto é abortado, existe a oportunidade de a causa ser registrada. Reuniões de acompanhamento de projetos Passaram a ser baseadas em dados e informações concretos Não precisam mais ser preparadas (economia de tempo) 54

28 Efeitos colaterais positivos A metodologia passou a ser usada em outros projetos fora do escopo obrigatório O GP3 passou a ser usado em outros projetos e mesmo em outras iniciativas (que não são projetos), especialmente nas fábricas 55 Pontos de atenção Grande vilã: carta do projeto Reflete os anseios, as dúvidas e os comportamentos da empresa com relação a seus projetos Seu software irá automatizar qualquer processo que você possui. Se você tem o caos, o resultado vai ser um caos automatizado e altamente visível. - L. M. Mentrup Problemas relacionados aos requerimentos dos projetos são uma das principais fontes de extrapolações nos custos e dos cronogramas dos projetos, além de causarem a entrega de produtos que não são o que os clientes do projeto almejavam ou esperavam. - J. D. Frame 56

29 Pontos de atenção Grande vilã: carta do projeto Atividades muito extensas Produtos a serem gerados não estão sendo bem definidos Até final de Maio, 45% dos projetos ainda não tinham sua carta escrita Campos descrição do projeto e produtos a serem gerados possuem textos desalinhados entre si ou mesmo conflitantes Alguns produtos estão sendo definidos como metas pequenas de melhoria. Ex.: 3% de melhoria em um determinado processo risco de ser operação 57 Pontos de atenção Somente o gerente do projeto pode colocar arquivos no software O software tende a ser usado como uma ferramenta de registro e não de comunicação Preferências com relação à visibilidade dos projetos na organização 58

30 Agenda 1. Apresentação 2. Como tudo começou 3. Questões a serem resolvidas 4. Decisões tomadas 5. A metodologia 6. O software colaborativo 8. A equipe e sua importância 9. Próximos passos 10. Por que é considerado um caso de sucesso 59 A equipe e sua importância 8. A equipe Gerente Corporativo de Qualidade Total Pessoa ligada à avaliação dos planos de ação Recebeu treinamento conceitual de G. Projetos Disseminou a cultura na empresa Outros membros da GCQT Receberam treinamento conceitual de G. Projetos Criaram manuais, políticas, formulários Cadastramento de pessoas e programas Suporte (help desk) no uso do software Treinamento no uso do software Coordenadores da Qualidade Multiplicaram treinamentos nas fábricas Dão suporte aos gerentes e diretores para garantir que o escopo da iniciativa seja alcançado

31 Agenda 1. Apresentação 2. Como tudo começou 3. Questões a serem resolvidas 4. Decisões tomadas 5. A metodologia 6. O software colaborativo 8. A equipe e sua importância 9. Próximos passos 10. Por que é considerado um caso de sucesso 61 Próximos Passos 9. Próximos Passos Mais um round de ferramentas para cada fase da vida do projeto Gerar mais capacitação na empresa Mais treinamentos conceituais Aceitar com critérios mais rígidos a carta do projeto No próximo planejamento (para o ano de 2004), exigir a carta de todos os projetos dos planos de ação Conhecimento difícil de duplicar e a base para o desenvolvimento técnico está se tornando a base da unicidade e vantagem competitiva organizacional. Gerenciar o conhecimento é a chave para utilizar e explorar este poderoso ativo - K. H. Rose 62

32 Próximos Passos 9. Próximos Passos Carta do Projeto integrada ao GP3 Repositório de projetos finalizados no GP3 Envio de s automáticos 63 Agenda 1. Apresentação 2. Como tudo começou 3. Questões a serem resolvidas 4. Decisões tomadas 5. A metodologia 6. O software colaborativo 8. A equipe e sua importância 9. Próximos passos 10. Por que é considerado um caso de sucesso 64

33 Citações de Harold Kerzer, PhD. 10. Por que... Nenhuma empresa nos últimos 40 anos implementou Gestão de Projetos e desistiu A maior parte de seus clientes usa MS Project. No entanto, grande parte deles não usa 10% de seus recursos Em 2 anos: Múltiplas ferramentas de planejamento (scheduling) Ferramenta padrão 65 Formatos e conteúdos inconsistentes de relatórios Retrabalho devido a falta de uso de templates Relatórios-padrão ao longo dos times de trabalho Criação de templates-padrão Citações de Harold Kerzer, PhD. 10. Por que... Piores metodologias: baseadas em procedimentos e políticas rígidos Melhores metodologias: baseadas em templates e checklists Ingredientes de uma metodologia de classe mundial: Usa templates Minimiza uso de papel Define um formato para a carta do projeto (project charter) 66

34 Citações de Harold Kerzer, PhD. 10. Por que Com relatórios usando semáforos, o tempo que era usado para revisar um projeto [de um cliente] passou a ser suficiente para revisar todos os projetos da empresa A existência de uma metodologia de classe mundial não constitui por si só excelência em gerenciamento de projetos. A aceitação e uso com abrangência corporativa desta metodologia é que dirige a empresa à excelência Metodologia = um pacote de papéis Metodologia de classe mundial = quando a empresa inteira a usa Referências Web site do PMI-SP PMBOK 2000 Project Management Body of Knowledge GP3 Arquivo disponibilizado na SUCESU-SP e no web site da Proage para contato 68

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