Gerenciamento de Projetos e Utilização de Metodologias Ágeis em Empresas de Desenvolvimento de Software

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1 Gerenciamento de Projetos e Utilização de Metodologias Ágeis em Empresas de Desenvolvimento de Software Joyce Saraiva Lima 1, Adriano Tavares de Freitas 1 1 Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará Campus Maracanaú Av. Parque Central, S/N Distrito Industrial I Maracanaú/CE CEP: Abstract. Countless works show the feasibility of using traditional management practices such as PMBOK together with agile methodologies, other proposes hybrid solutions whose main purpose is to adopt an agile project management methodology that is compatible with the traditional management practices, however many Brazilian companies already adopt both practices on their own. The aim of this study is to investigate which of the methodologies and management practices are used by software development companies in some states of Brazil. We also inquire into most applied concepts of these methods. Resumo. Inúmeros trabalhos mostram a viabilidade da utilização de práticas de gerenciamento tradicionais como PMBOK em conjunto com metodologias ágeis, outros propõem soluções híbridas cujo propósito principal é adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos ágil que seja compatível com as práticas de gerenciamento tradicionais, entretanto, muitas empresas brasileiras já adotam ambas as práticas por iniciativa própria. O objetivo desse trabalho é investigar quais metodologias e práticas de gerenciamento são utilizadas pelas empresas de desenvolvimento de software em alguns estados do Brasil, bem como os conceitos mais aplicados dessas metodologias. 1. Introdução De acordo com [Matos, Bermejo e Junior 2010], o gerenciamento de projetos de software é de grande importância no processo de desenvolvimento de produtos. Ainda segundo eles, a gerência de projetos é a primeira camada do processo de engenharia de software, sendo chamada de camada em vez de etapa ou atividade porque abrange todo o processo de desenvolvimento. Quando se trata da gerência de projetos em diferentes domínios, o PMBOK fornece uma série de técnicas e ferramentas, contendo as diversas áreas de um projeto e é largamente utilizado na área de TI. Somado à necessidade de utilizar padrões de projetos, vivenciamos a utilização do desenvolvimento ágil de aplicações devido principalmente ao ritmo acelerado de mudanças e inovações na tecnologia da informação, nas organizações e no ambiente de negócios [Boehm 2006]. Com a Engenharia de Software, surgiram diversas ferramentas, técnicas e métodos que empregam princípios ágeis. Tais métodos e técnicas ágeis para desenvolvimento de software prometem incrementar a satisfação do cliente [Boehm e Turner 2003] produzindo software com maior qualidade e acelerando o tempo de desenvolvimento [Anderson 2003].

2 As metodologias de projeto tradicionais requerem muitos recursos no planejamento dos projetos e a criação de extensas documentações. Na área de TI, as documentações costumam sofrer constantes mudanças. Nesse contexto, as metodologias ágeis se destacam visto que muitos aspectos de planejamento são delineados a medida que o projeto avança. [Araujo 2009], [Loyola 2010] e [Amaral 2012] concluem que diversas áreas de conhecimento do PMBOK são completamente ou parcialmente suportadas pelo Scrum. Segundo [Ochner 2006], o ponto-chave para amenizar a discordância entre o uso das abordagens tradicional e ágil está em considerar as características do projeto. Muitas empresas, por iniciativa própria, acabam adotando práticas do PMBOK associadas com recursos de uma ou mais metodologia ágil. O objetivo desse trabalho é analisar as práticas do PMBOK e de duas metodologias ágeis em empresas brasileiras, Scrum, focado no gerenciamento e acompanhamento do projeto de desenvolvimento, e extreme Programming (XP), focado nos aspectos de desenvolvimento de produto. O restante do artigo está estruturado da seguinte maneira: na Seção 2, apresentamos algumas características das metodologias ágeis Scrum e XP. Informações gerais sobre o PMBOK são apresentadas na Seção 3. Na Seção 4, são mostrados alguns trabalhos relacionados. O método de pesquisa e os resultados obtidos são relatados na Seção 5 e, logo em seguida, concluímos na Seção Metodologias Ágeis As metodologias ágeis são adaptativas e flexíveis, indicadas para cenários onde a mudança de requisitos é constante e os resultados precisam ser entregues em curtos espaços de tempo. A proposta é dividir o desenvolvimento em iterações, de algumas semanas, de modo que, ao final de cada ciclo, o cliente receba uma versão que agregue valor ao seu negócio [Dantas 2003]. 2.1 Scrum O objetivo do Scrum é ser utilizado em gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software, porém, teoricamente ele pode ser aplicado em qualquer contexto no qual um grupo de pessoas trabalhe para atingir um objetivo comum [Schwaber 2004]. É fundamentado nas teorias empíricas de controle de processo (empirismo), o qual afirma que o conhecimento vem da experiência e de tomada de decisões baseadas no que é conhecido. O Scrum emprega uma abordagem iterativa e incremental para aperfeiçoar a previsibilidade e o controle de riscos [Schwaber e Sutherland 2013]. É formado por times associados a papéis, eventos, artefatos e regras. Cada componente serve a um propósito específico [Schwaber e Sutherland 2013]. Eventos prescritos são usados para criar uma rotina e minimizar a necessidade de reuniões não definidas no Scrum. Esses eventos são especificamente projetados para permitir uma transparência e inspeção criteriosa. Dentre eles, temos: Sprint: é um tempo pré-definido, durante o qual uma versão incremental do produto é criada. Sprints tem durações coerentes em todo o esforço de desenvolvimento. Uma nova Sprint inicia imediatamente após a conclusão da anterior; Reunião de Planejamento da Sprint: define o trabalho a ser realizado na Sprint. Esse plano é criado a partir do trabalho colaborativo de todo o Time Scrum;

3 Reunião Diária: reuniões de aproximadamente 15 minutos, geralmente realizadas em pé, no mesmo horário e local, para que o time possa sincronizar as atividades realizadas desde a última reunião e criar um plano para as próximas 24 horas; Revisão da Sprint: reunião informal realizada no final da Sprint para inspecionar o incremento e adaptar o Backlog do Produto; Retrospectiva da Sprint: ocorre depois da Revisão do Sprint e antes da Reunião de Planejamento da próxima Sprint. É uma oportunidade para o Time Scrum inspecionar a si próprio e criar um plano de melhorias. 2.2 XP O extreme Programming (XP) é um modelo de gerenciamento para equipes pequenas que possuem requisitos vagos. Possui como valores e princípios básicos: a comunicação; trabalho de alta qualidade com simplicidade; feedback rápido e constante; coragem para abraçar as mudanças; e respeito entre os envolvidos no projeto de software [Barbosa e Lacerda 2010]. Para aplicar os valores e princípios são propostas uma série de práticas, podemos destacar: Testes de Aceitação: são testes construídos com base em critérios estabelecidos pelo cliente, para aceitar um determinado requisito do sistema; Ritmo Sustentável: trabalhar com qualidade, buscando ter ritmo de trabalho saudável (40 horas por semana), sem horas extras; Código Coletivo: o código fonte não tem dono e ninguém precisa solicitar permissão para poder modificar o mesmo; Programação em Par: é a programação em dupla utilizando um único computador; Códigos Padronizados: a equipe de desenvolvimento precisa estabelecer regras para programar e todos devem seguir essas regras; Desenvolvimento Orientado a Testes: primeiro criam-se os testes unitários e depois se cria o código. 3. PMBOK O Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) tem como objetivo identificar os conhecimentos em gerenciamento de projetos reconhecidos como boas práticas. O mesmo fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos e define conceitos relacionados [PMBOK 2013]. Desenvolvido pelo PMI, é composto por 15 seções que abordam os principais conceitos de gerenciamento de projetos: as dez áreas de conhecimento e os cinco grupos de processos. Ao todo, agrega 47 processos, informando suas entradas e saídas, além das ferramentas e técnicas utilizadas. No grupo de processos de iniciação, os objetivos do projeto são estabelecidos, o Termo de Abertura do Projeto é criado, e de acordo com sua viabilidade é autorizada a execução do projeto. Já no grupo de processos de planejamento, o Plano de Gerenciamento do Projeto é desenvolvido, além de outros documentos de planejamento auxiliares. O grupo de execução coloca em prática o que foi planejado. Nessa etapa, a maior parte do orçamento é consumida. Os processos de monitoramento e controle

4 acompanham, analisam e organizam o progresso e o desempenho do projeto, identificando todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciando as mudanças viáveis. Por fim, no grupo de processos de encerramento são executados os procedimentos para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando concluir formalmente o projeto, a fase, ou as obrigações contratuais. Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento, ou área de especialização. Temos dez (10), a saber: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas. 4. Trabalhos Relacionados [Barbosa e Lacerda 2010] realizam uma pesquisa sobre o uso do CMMI e metodologias ágeis, XP e Scrum, em empresas brasileiras de desenvolvimento. O trabalho analisa as práticas de alguma ou ambas metodologias por área de processo e nível de maturidade do CMMI, porém, não abordam os princípios do PMBOK. [Lima 2011] efetuou uma pesquisa sobre a adoção de metodologias ágeis, principalmente Scrum, em empresas da área de desenvolvimento de software. O trabalho, contudo, também não faz nenhuma análise acerca do PMBOK e as empresas estudadas se restringiam apenas a região da grande Florianópolis. 5. Método da Pesquisa e Resultados Obtidos Com o objetivo de verificar quais práticas de gerenciamento de projetos (tradicionais e ágeis) são realmente utilizadas, realizamos uma pesquisa do tipo informal survey ou enquete, com algumas empresas de desenvolvimento de software. Ao todo foram contatadas vinte e seis (26) empresas no início de 2015, convidando-as a responder um questionário online acerca de suas práticas de gerenciamento de projeto. Do total, treze (13) se dispuseram a respondê-lo, sendo seis (6) do Ceará, duas (2) de Pernambuco, uma (1) do Distrito Federal, uma (1) de Mato Grosso do Sul e três (3) de São Paulo. As empresas desenvolvem produtos para Aplicações Móveis, E-Commerce, Softwares Administrativos, Educacionais, Embarcados, de Automação, de Gerenciamento, de Mídias Sociais, de Simulação, Marketing Digital, ERP e/ou para Engenharia. Setenta por cento (70%) das empresas utilizam alguma metodologia ágil (XP, Scrum ou ambos) há, pelo menos, três anos e não têm interesse em mudar a metodologia adotada. Das empresas que não utilizam, setenta e cinco por cento (75%) gostaria de adotar a metodologia Scrum. Na pesquisa foram listadas práticas do PMBOK, do Scrum e do XP para que as empresas assinalassem quais delas eram utilizadas. As empresas que utilizam o XP empregam apenas as práticas de Desenvolvimento Orientado a Testes e Reuniões Diárias. A Figura 1 apresenta o percentual das práticas Scrum utilizadas nas empresas que usam essa metodologia. Foram citadas algumas dificuldades de implantação do Scrum: definição dos papéis; participação dos clientes; reuniões extensas; e a participação da equipe. Dentre os aspectos positivos indicados da utilização da metodologia, obtivemos: aproximação e interação do cliente; visibilidade; organização; acompanhamento do resultado e dos requisitos; e conhecimento específico, por parte do time, do produto desenvolvido. Alguns aspectos negativos também foram citados: organizar reuniões com todos

5 envolvidos; e necessidade de alterar o tamanho da Sprint próximo a entrega do produto. Figura 1. Percentual das práticas Scrum adotadas nas empresas Das que utilizam alguma metodologia ágil, todas adotam alguma prática do PMBOK e sessenta por cento (60%) possuem um PMP. Vinte e três por cento (23%) delas se caracterizam como uma empresa Funcional, quase trinta e um por cento (31%) como Projetizada e aproximadamente quarenta e seis por cento (46%) se classificam como Matricial. Dentre as práticas do PMBOK mais utilizadas, temos: cronograma do projeto; listas de atividades; termo de abertura do projeto; e plano de gerenciamento do escopo. A Figura 2 apresenta o percentual das práticas PMBOK adotadas. Figura 2. Percentual das práticas do PMBOK adotados nas empresas

6 6. Conclusão O uso combinado de práticas do PMBOK com metodologias ágeis é algo existente em diversos trabalhos da literatura. Nosso estudo permite verificar que nenhuma das empresas pesquisadas utilizam apenas uma metodologia, mostrando que esse uso combinado é algo de fato utilizado no mercado. Dentre as empresas que não adotam nenhum método, a maioria possui o interesse de implementar o Scrum. Logo, o uso de boas práticas de gerenciamento se revela uma tendência entre as organizações. Na área de TI, o uso do PMBOK varia de acordo com o tipo de projeto, pois como o mesmo sugere, as equipes o utilizam de acordo com seu contexto [PMBOK 2013]. Logo, podemos afirmar que as empresas voltadas para TI tendem a não utilizar com muita frequência uma ou outra área, como a de aquisições e partes interessadas. Como trabalho futuro, iremos propor um novo método híbrido abrangendo os recursos mais utilizados do PMBOK e as melhores práticas das metodologias ágeis Scrum e XP. O propósito é criar uma metodologia mais coesa facilitando o entendimento do time e sua execução. 7. Referências PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 5. ed. EUA: Project Management Institute, MATOS, Mônica Pierini de; BERMEJO, Paulo Henrique de Souza; JUNIOR, José Francisco Salm. Gerência de Riscos em Projetos de Software: Baseada nos Modelos de Processos de Referência PMBOK, CMMI, MPS.BR, TenStep e ISSO Rio de Janeiro: Ciência Moderna, BOEHM, B.; Turner, R. Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed. AddisonWesley, SCHWABER, Ken. Agile Project Management with SCRUM(Developer Best Practices). Redmond, WA: Microsoft Press, ANDERSON, D. J. Agile Management for Software Engineering - Applying the Theory of Constraints for Business Results. Prentice Hall, BARBOSA, Anderson Baum; LACERDA, Guilherme S. Estudo Investigativo da Adoção do CMMI e das Metodologias Ágeis em Empresas Brasileiras. Porto Alegre, DANTAS, Vanessa Farias. Uma Metodologia para o Desenvolvimento de Aplicações Web num Cenário Global. Campina Grande, AMARAL, Wellington Souza. Aderência do Scrum ao PMBOK. Rio de Janeiro, ARAUJO, Leonardo Bruno Pereira de. Estudo Comparativo de Compatibilidade entre as Melhores Práticas de PMI e Scrum. São Paulo, OCHNER, Juliana. Gerência de Projetos: Uma Comparação entre PMBOK e XPM. Lavras, LOYOLA, Kênio Dias; PINHEIRO, Nickson Dutra. Estudo da Viabilidade de Utilização do PMBOK e o Scrum como Modelo de Gestão de Projetos no Setor de TI de Instituições de Teófilo Otoni. Teófilo Otoni, LIMA, Willian Vargas. Scrum no Brasil. Florianópolis, 2011.

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