Processos de gerenciamento de projetos: Um estudo em empresas de desenvolvimento de softwares originadas em incubadoras de base tecnológica

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1 Processos de gerenciamento de projetos: Um estudo em empresas de desenvolvimento de softwares originadas em incubadoras de base tecnológica Autoria: Fernando Kaname Westphal, Valdete de Oliveira Mrtvi, Fabricio Pires Bianchi Resumo: O presente estudo, de caráter exploratório-descritivo, teve por objetivo averiguar os processos de gerenciamento de projetos (GP) de desenvolvimento de softwares, de empresas originadas em incubadoras de base tecnológicas, buscando identificar os processos existentes e a percepção dos gerentes de projetos, acerca da relevância ou não de determinados processos para os resultados dos projetos. O estudo abordou o GP de desenvolvimento de software sob a perspectiva administrativa, e baseou-se na aplicação de questionário fundamentado nos processos de GP sugeridos pelo PMI (2004), tendo como sujeitos da pesquisa gerentes de projetos, ou, responsáveis pelas equipes executoras. Investigou-se amostra constituída, por 19 empresas num total de 12 incubadoras de base tecnológica dos Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Assim, verificou-se que os processos mais presentes foram: planejamento da duração do projeto; envolvimento do cliente/usuário; definição das atividades do projeto e controle de prazos, respectivamente. Quanto à percepção dos gerentes de projeto acerca da relevância dos processos para os resultados dos projetos, tem-se, em ordem decrescente: o processo de controle da qualidade, definição dos requisitos básicos e envolvimento do cliente/usuário. 1. INTRODUÇÃO O dia a dia de uma empresa está repleto de atividades, algumas se relacionam às operações, outras são de cunho estratégico, e assim por diante. Entre as diversas atividades desempenhadas por uma empresa, algumas estão ligadas a projetos. Um projeto pode-se ser definido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2004, p. 5). Uma das atividades que podem ser caracterizadas como um projeto é a de desenvolvimento de produtos. Dependendo da característica do produto ou serviço, as organizações têm suas estruturas voltadas inteiramente, ou parcialmente, a projetos, como é o caso das empresas de desenvolvimento de softwares. Nestas empresas, o processo de gerenciamento de projetos, tende a adquirir maior importância, desempenhando a função de munir os gestores com conhecimento, técnicas e ferramentas capazes de propiciar o atendimento dos requisitos dos projetos. Neste contexto tecnológico e de desenvolvimento de softwares, surgem no Brasil, a partir da década de 80, as primeiras incubadoras de empresas, definidas pela ANPROTEC Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores, como:...mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços, empresas de base tecnológica ou de manufaturas leves, por meio da formação complementar do empreendedor em seus aspectos técnicos e gerenciais (ANPROTEC,2002, p.59). Estas instituições atuam nos mais diversos setores, entre eles o de tecnologia, através das incubadoras de base tecnológica, locais procurados por empresas iniciantes de desenvolvimento de softwares que buscam parceiras para viabilização de seus negócios. Pesquisa da ANPROTEC (2004) aponta que 25% das incubadoras do Brasil atuam na área de software/informática, seguido por outras com 19%, eletroeletrônica com 14%, e Internet com 11%. Tal resultado demonstra a importância que as incubadoras representam para o setor de tecnologia, uma vez que fornecem suporte inicial para muitas empresas brasileiras de softwares que se encontram em estágio inicial de desenvolvimento. Diante desse cenário, este estudo, de natureza exploratória-descritiva teve como propósito, averiguar os processos de gerenciamento de projetos de desenvolvimento de softwares, de empresas originadas em incubadoras de base tecnológicas, buscando identificar 1

2 os processos existentes e a percepção dos gerentes de projetos acerca da relevância ou não de determinados processos para os resultados dos projetos. 2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços, e são caracterizados por entradas e saídas específicas (PMI, 2004). A versão 2004 do PMBOK aponta 44 (quarenta e quatro) processos que podem ser agrupados de duas maneiras principais: em áreas de conhecimento e grupos de processos. As áreas de conhecimento têm a função de agrupar determinados processos afins, apresentando-os de forma didática, facilitando sua compreensão. Um exemplo de área de conhecimento é o Gerenciamento de Riscos do Projeto que, conforme o PMI (2004) inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Nessa linha, o PMI (2004) apresenta nove áreas de conhecimento: Gerenciamento de integração do projeto, Gerenciamento do escopo do projeto, Gerenciamento de tempo do projeto, Gerenciamento de custos do projeto, Gerenciamento da qualidade do projeto, Gerenciamento de recursos humanos do projeto, Gerenciamento das comunicações do projeto, Gerenciamento de riscos do projeto e Gerenciamento de aquisições do projeto. Já os grupos de processos são os agrupamentos de processos considerando-se as diversas interações existentes entre eles. Dessa forma, são cinco os grupos de processos sugeridos pelo PMI (2004): Grupo de processos de iniciação, Grupo de processos de planejamento, Grupo de processos de execução, Grupo de processos de monitoramento e controle e Grupo de processos de encerramento. Assim, a fundamentação deste estudo está alicerçada conforme os grupos de processos sugeridos pelo PMI (2004), porém, buscou-se integrar a visão de outros autores acerca dos processos que compõem as nove áreas de conhecimento citadas anteriormente. Também será abordada pesquisa acerca dos fatores de sucesso em projetos de desenvolvimento de softwares de acordo com o Standish Group (2000). Serão tratados os principais processos e áreas de conhecimento, buscando-se elaborar arcabouço teórico adequado para a sustentação deste trabalho sem pretensões, no entanto, de esgotar o assunto. a) Grupo de processos de iniciação O Grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto (PMI, 2004). Segundo Menezes (2001) essa fase marca a germinação da idéia do projeto, o seu nascimento, até a aprovação da sua proposta para a execução. Segundo Martin e Tate (2001) é na fase de iniciação que se faz necessário a revisão do escopo do projeto com o cliente, os prazos finais, os recursos extras necessários para que seja assinado o termo de aprovação pelo patrocinador, cliente e o gerente de projetos. Observa-se, também, a menor evidência dos limites do projeto nessa fase, uma vez que esta envolve vários processos que antecedem o início oficial do projeto. O PMI (2004) menciona algumas dessas atividades, como por exemplo: documentação inicial das necessidades e requisitos da organização, avaliação de alternativas e determinação de objetivos dos projetos sob a perspectiva do planejamento estratégico da organização. A equipe de projeto pode participar dessa fase, porém, geralmente o que se verifica é que assuntos como aprovação do projeto e financiamento são tratados fora dos limites do escopo do projeto. O processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, conforme Meredith e Mantel (2000), consiste na execução do documento que estabelece acordo entre o gerente de projetos e os gerentes funcionais sobre os recursos e pessoas que serão necessários no projeto. 2

3 Vieira (2003) posiciona estudos de viabilidade, elaboração e seleção de proposta, como aspectos fora dos limites de um projeto, e defende a idéia de que o estudo de viabilidade deve ser tratado como um projeto à parte, com prazos de execução e com um produto final, o estudo em si. Tem-se assim um cenário flexível, no qual cada organização deve decidir o momento exato de início oficial de determinado projeto. Outras terminologias, tais como: préprojeto e anteprojeto, também são utilizadas para definir esforços dessa espécie. Nessa linha, o PMI (2004) sugere dois processos para essa fase: Desenvolver o termo de abertura do projeto ou Project Charter e Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto. Verzuh (2005) aborda o Project Charter como sendo o documento que oficializa e informa que um determinado projeto teve início, tendo como propósito demonstrar apoio gerencial para o projeto e para o gerente. Na visão do Meredith e Mantel (2000), o processo de desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto é realizado nas reuniões de lançamentos do projeto e dependem da definição dos objetivos e da compreensão precisa das entregas dos projetos. Considerando-se o desenvolvimento de softwares, este processo também é conhecido como definição dos requisitos básicos do projeto e, algumas vezes, é dificultado em função da característica intangível dos softwares, e da indefinição por parte do cliente acerca do produto desejado, no caso de sistemas customizados. Além dos processos técnicos abordados, esta fase é relevante porque oficializa o início do empreendimento. É neste momento que a percepção da equipe começará a tomar forma, demandando atenção do gerente de projetos para que seja possível garantir um bom início de projeto, o que, amplia as chances de sucesso. b) Grupo de processos de planejamento O processo de planejamento é essencial no contexto de projetos. O ambiente de incertezas que cerca os projetos, a sua característica de ter como resultado algo único, ás vezes, pioneiro, demandam ferramentas e técnicas capazes de contornar tais desafios, emergindo assim, o planejamento. Com o objetivo de desenvolver o plano de gerenciamento de projetos, esse grupo é um dos que mais possuem processos associados a ele. Este fato, porém, não reduz o gerenciamento de projetos ao simples ato de planejá-lo (VIEIRA, 2003). O PMI (2004) apresenta uma visão na qual o processo de planejamento deve ser uma constante no projeto, devendo ser revisado e atualizado no decorrer do seu desenvolvimento. Novamente, a escolha dos processos pertinentes à fase de planejamento dependerá das características do projeto e seu contexto. O PMI (2004) destaca 21 processos nesse grupo (Quadro 1). Processos de Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento da qualidade Planejamento do escopo Planejamento de recursos humanos Definição do escopo Planejamento das comunicações Criar EAP Planejamento do gerenciamento de riscos Definição da atividade Identificação de riscos Seqüenciamento de atividades Análise qualitativa de riscos Estimativa de recursos da atividade Análise quantitativa de riscos Estimativa de duração da atividade Planejamento de respostas a riscos Desenvolvimento do cronograma Planejar compras e aquisições Estimativa de custos Planejar contratações Orçamentação Quadro 1: Grupo de processos de planejamento de gerenciamento de projetos segundo PMI (2004) 3

4 Segundo Charvat (2002), o processo de planejamento de custos é tarefa é vital para o projeto, principalmente, no que se refere a selecionar os recursos que garantam o bom desempenho do projeto. Para tanto, o processo de planejamento de custos é viabilizado através de técnicas de estimativas de custos e realização de orçamentos (PMI, 2004). No que tangem os processos de planejamento do escopo, a aplicação da EAP Estrutura Analítica de Projeto vigora como um dos produtos do processo de planejamento e um dos mais importantes fatores de sucesso no desenvolvimento de projetos Verzuh (2003). O PMI (2004) apresenta o conceito de EAP como sendo... uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP, na acepção de Kerzner (2001) fornece as informações para os demais processos como: definição da matriz de responsabilidades; planejamento do cronograma; elaboração dos custos; definição da estrutura organizacional, coordenação dos objetivos e controle (incluindo administração do contrato). Associados aos processos de definição das atividades e seu seqüenciamento estão os processos de gerenciamento de tempo. Meredith e Mantel (2000) registram que o processo de desenvolvimento do cronograma, consiste na conversão das ações planejadas do projeto em seqüências de atividades operacionais. Juntamente com o planejamento de recursos, configura-se como uma das maiores ferramentas de gerenciamento de projetos. O planejamento da qualidade, conforme descrito no PMI (2004), envolve... a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los. O conceito segue em linha com Juran (2004), segundo o qual planejamento da qualidade... é a atividade de estabelecer as metas de qualidade e desenvolver os produtos e processos necessários à realização dessas metas. Charvat (2002) pondera que o planejamento da qualidade é necessário para assegurar que o projeto satisfará as necessidades esperadas e exceda expectativas do cliente. Para Verzuh (2003) as práticas de qualidade auxiliam na busca da compreensão clara do que o cliente deseja bem como permitir a inclusão métodos que assegurem a correta conformidade do produto a ser entregue. Conforme Kendall e Rollins (2003), o processo de planejamento de recursos humanos, incorpora a gestão das pessoas com o intuito de solucionar conflitos, direcionando as competências corretas e conquistando o comprometimento dos colaboradores para implementação das mudanças de maneira rápida e correta. Tinnirello (2001) registra que a estruturação da equipe deve ser efetuada de forma que a sinergia do grupo esteja minuciosamente identificada e direcionada. O processo de planejamento das comunicações, segundo PMI (2004), determina as necessidades de informação e comunicação das partes interessadas, tanto internas como externas ao projeto. Na ótica de Tinnirello (2001), o gerente de projeto representa o papel central para manter a comunicação continuada. Fatores relacionados ao tipo, formato e análise do valor informação são utilizados como parâmetros para o planejamento (PMI, 2004). Os métodos de comunicação irão variar conforme o contexto do projeto, e, podem tanto englobar métodos eletrônicos como a comunicação pessoal. Para Wideman (1992) os riscos estão associados aos projetos uma vez que se tem, freqüentemente, como objetivo atingir algo novo através execução deles. Porém, ainda conforme Wideman (1992), muitas das decisões, não só de projetos mas também no contexto empresarial, são tomadas considerando-se informações incompletas e, portanto, envolvem algum grau de incerteza. Assim, Wideman (1992), em linha com o PMI (2004) pondera que o processo de planejamento do gerenciamento de riscos engloba a identificação dos riscos de projetos e a definição de estratégias para reduzir ou evitar totalmente um risco e, ao mesmo tempo, maximizar potenciais oportunidades associadas. Um bom planejamento diminui as chances de insucesso do projeto, fornecendo ferramentas que permitem a equipe preparar-se para situações imprevistas, além de diminuir 4

5 as incertezas inerentes a muitos projetos. Ao mesmo tempo, esta fase pode ser exaustiva para a equipe devido ao excesso de reuniões e à ansiedade em relação ao início da execução em si. Cabe ao gerente de projetos administrar não somente essa ansiedade, como também todos os demais processos de planejamento de forma a garantir que este seja menos exaustivo possível. c) Grupo de processos de execução O Grupo de processos de execução é constituído pelos processos utilizados para finalizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto (PMI, 2004). É nessa fase que as ações necessárias para a obtenção do resultado desejado são orquestradas. O gerenciamento da execução, segundo Menezes (2001), demanda não só a execução dos requisitos definidos no planejamento como também inclui influenciar a equipe, entender os recursos disponíveis, relacionar-se com membros da equipe e criar um ambiente favorável à condução do projeto. Menezes (2001) ressalta, ainda, que, o desafio presente na tarefa de manter uma equipe, muitas vezes grande e multidisciplinar, integrada e focada nos objetivos do projeto. Em suma, trata-se da execução do planejamento do projeto (VIEIRA, 2003; MAXIMIANO, 2002). Naturalmente, variações e descompassos ocorridos durante a execução do projeto podem exigir replanejamento, o que poderá implicar em eventuais correções de rota e retrabalho. A fim de se garantir que a fase de execução transcorra conforme o planejado, e o projeto possa atingir seu objetivo final, o PMI (2004) destaca os processos que devem compor este grupo (Quadro 2). Processos de Execução Orientar e gerenciar a execução do projeto Distribuição das informações Realizar a garantia da qualidade Solicitar respostas de fornecedores Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Selecionar fornecedores Desenvolver a equipe do projeto Quadro 2: Grupo de processos de execução de gerenciamento de projetos segundo PMI (2004) Para Menezes (2001) o processo de desenvolvimento da equipe de projeto refere-se às atividades necessárias para que as habilidades individuais possam ser potencializadas tendo em vista o alcance dos requisitos de desempenho no projeto. A execução do projeto merece atenção especial também no que se tange à gestão de recursos financeiros. É durante a execução que geralmente tem-se um maior dispêndio de capital associado à necessidade de aquisição de recursos diversos e investimento em pessoal.(pmi, 2004). Assim, os processos de Monitoramento e Controle associados à Execução e ao Planejamento, visam conferir eficiência ao projeto. d) Grupo de processos de monitoramento e controle Conforme explicitado no PMI (2004), o grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos processos que visam observar a execução do projeto, a fim de detectar, pontualmente, possíveis problemas e implementar ações corretivas quando necessárias. Além disso, estão inclusos processos que visam à prevenção de eventuais problemas através do monitoramento e avaliação da execução do projeto. Menezes (2001) define monitorar como ação de...acompanhar fisicamente a execução das atividades do projeto em sua totalidade de modo integrado, diretamente ou por meio de especialistas que estejam envolvidos na condução dessas atividades. Segundo o autor esse acompanhamento é viável quando é possível obter informações precisas sobre o andamento do projeto, e ações possam ser tomadas afim de que o projeto retome o rumo, caso este desvirtue dos objetivos traçados no planejamento. 5

6 Nesse sentido, o PMI (2004) sugere os processos abaixo como integrantes desse grupo (Quadro 3). Processos de Controle Monitorar e controlar o trabalho do projeto Gerenciar a equipe do projeto Controle integrado de mudanças Relatório de desempenho Verificação do escopo Gerenciar as partes interessadas Controle do escopo Monitoramento e controle de riscos Controle do cronograma Administração de contrato Controle de custos Realizar o controle da qualidade Quadro 3: Grupo de processos de controle de gerenciamento de projetos segundo PMI (2004) Os processos de monitoramento e controle de projetos estão diretamente relacionados ao processo de planejamento e execução. De forma geral, tais processos derivam de uma comparação entre o que está sendo executado e o que foi planejado. Neste sentido, a execução deve estar dentro das expectativas no que tange às medidas de desempenho estabelecidas na fase de planejamento. Para Meredith e Mantel (2000) pode-se compreender o processo de controle como sendo a balizado por dois objetivos básicos, o equilíbrio dos resultados gerados pela alteração de atividades, e também pelo uso eficiente dos recursos da organização. Segundo Tinnirello (2001) o processo de controle integrado de mudanças incorpora padrões para controle de mudança, controle de qualidade, além dos processos de comunicação, que viabilizam a execução do controle. Eventuais mudanças no projeto, ineficiência na execução, ou ainda deficiências do planejamento podem impactar no cumprimento dos prazos do projeto. Assim, faz-se necessário forte controle do cronograma. Este processo possibilita que ações corretivas sejam tomadas e atualizações no cronograma realizadas oportunamente. (VIEIRA, 2003). Uma vez definidos no planejamento, os custos devem ser controlados ao longo do projeto. Este processo de controle é definido pelo PMI (2004) como... controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.. Entre as técnicas e ferramentas utilizadas para suporte a este processo estão: sistemas de controle de mudanças, métricas de desempenho, software de gerenciamento de projetos, análises de valor agregado e planejamento adicional. Para Charvat (2002) o processo de controle de qualidade é a inspeção de produtos acabados para assegurar que eles satisfaçam os padrões de conformidade exigidos para o propósito deles. Associado a este processo tem-se o gerenciamento das partes interessadas, que incorpora o gerenciamento das comunicações para satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto, e resolução de problemas. Tal processo demanda envolvimento do cliente no projeto, o que pode contribuir para aumentar a probabilidade de que a qualidade seja de fato percebida.uma vez que os processos de controle e monitoramento estejam finalizados, bem como a execução do projeto, tem-se inicio os processos de encerramento do e aceitação do projeto como um todo. e) Grupo de processos de encerramento O Grupo de processos de encerramento inclui [...] os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado (PMI, 2004). Esta fase ainda é caracterizada pela verificação de tudo que foi positivo, e o que não foi positivo para consolidação de boas práticas em projetos futuros, em um processo com foco em lições aprendidas (MENEZES, 2001). 6

7 O Grupo de processos de encerramento, de acordo com o PMI (2004), inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos: Encerramento do projeto e Encerramento do contrato. Para Charvat (2002) essa a fase na qual se finaliza o projeto, costumas ser, freqüentemente, a fase mais negligenciada em qualquer projeto. Charvat (2002) ressalta, ainda, a importância do envolvimento do cliente no processo de avaliação dos resultados do projeto e encerramento oficial do mesmo. O correto encerramento de um projeto é imprescindível. Apesar de ser um processo administrativo, o encerramento é de fundamental importância, em termos legais, para resguardar à empresa seus direitos, através da finalização do contrato, e em termos comerciais, quando o cliente confirma formalmente (ou não) o recebimento do produto final. 3. FATORES DE SUCESSO DOS PROJETOS DE SOFTWARES O ambiente tecnológico proporciona uma série de desafios a serem superados no tocante a gerência de projetos de software. Nesse contexto, pesquisa do Standish Group nominada Chaos Report (Relatório do Caos), realizada em sua primeira edição em 1994, busca identificar os fatores de sucesso e insucesso de projetos de softwares conduzidos nos Estados Unidos. Tal pesquisa foi desenvolvida originalmente com executivos da área de tecnologia da informação de empresas de vários setores tais como: bancário, seguros, saúde, empresas de serviços, indústrias de manufatura, dentre outros, além de inquirir grupos de foco visando a contextualização qualitativa dos resultados obtidos. A atualização da pesquisa, realizada em 2000, apontou os seguintes fatores de sucesso e a proporção com que foram mencionados: (Tabela 1). Tabela 1 Fatores de Sucesso nos Projetos de Softwares Fatores de Sucesso % Apoio da alta administração 18 Envolvimento dos usuários 16 Gerentes de projetos experientes 14 Objetivos de negócios claros 12 Escopo minimizado 10 Infraestrutura de software padronizada 8 Firmar requisitos básicos 6 Metodologia formal de gerenciamento de projetos 6 Estimativas confiáveis 5 Outros 5 Fonte: Chaos Report (Relatório do Caos) 2000 Suportado nos estudos realizados, o Standish Group (2000) define cada fator de sucesso da seguinte maneira: a) Apoio da alta administração: este apoio influencia o processo e progresso de um projeto, sendo que a falta deste pode prejudicar seu desempenho; b) Envolvimento dos usuários: mesmo quando entregue no prazo e dentro do orçamento, um projeto pode falhar se não suprir as necessidades e expectativas dos usuários; c) Gerente de Projetos Experiente: de acordo com a pesquisa, 97% dos projetos bem sucedidos tinham na liderança um gerente com experiência; 7

8 d) Objetivos de negócios claros: este é o primeiro passo para entender as necessidades que o projeto deverá suprir, tendo-se em perspectiva a funcionalidade do software e a relação custos x benefícios; e) Escopo Minimizado: o fato do escopo estar diretamente relacionado com os prazos, é importante fator a ser considerado ao se mensurar o sucesso em projetos, pois um escopo reduzido, tende a diminuir o tempo gasto em um projeto, aumentando as chances de sucesso; f) Infra-estrutura de software padronizada: em relação ao aspecto técnico, grande parte dos projetos de softwares para empresas falha na fase de integração com os softwares existentes e não no desenvolvimento em si. A utilização de uma tecnologia padrão minimizaria os riscos de ocorrência de falhas desta natureza; g) Firmar requisitos básicos: a ênfase está na palavra básico. Definindo-se, inicialmente, os requisitos básicos, e depois desenvolvendo as funcionalidades do software, minimiza-se as mudanças; h) Metodologia formal de gerenciamento de projetos: fornece um panorama realista do projeto e dos recursos alocados. Processos e procedimentos são reaproveitados, aumentando a consistência com que são gerenciados, e permitindo que as lições aprendidas sejam incorporadas na gestão dos próximos projetos; i) Estimativas confiáveis: apesar de difícil e muitas vezes complexo, o processo de realizar estimativas confiáveis, e que demonstrem a realidade do projeto, possui importância e impacta no sucesso; j) Outros fatores: Dentre outros fatores apontados estão: pequenos marcos (milestones), planejamento apropriado e equipe competente. É válido observar, também, que os resultados da pesquisa supra citada reforçam a premissa de que não existe receita pronta para o sucesso de um projeto. Ressalva-se, ainda, a importância do envolvimento, seja a alta administração da empresa, dos clientes ou dos usuários finais, especialmente no caso de softwares customizados, para que o produto final seja funcional. A gerência de projetos é abordada em vários fatores, seja na figura do gerente de projetos, ou na existência de uma metodologia formal de GP o que evidencia a importância da estruturação de processos específicos e suporte de ferramentas e técnicas voltadas ao gerenciamento de projetos. 4. METODOLOGIA 4.1. Método da pesquisa Este estudo caracterizou-se quanto aos fins como exploratório e descritivo, e quanto aos meios, tratou-se de uma pesquisa de campo, uma vez que pressupôs a aplicação de instrumento de coleta de dados, ou seja, uma investigação empírica. Abordou-se a gestão de projetos de desenvolvimento de software sob a perspectiva administrativa, não sendo tratados fatores relacionados à engenharia de software e aspectos referentes a técnicas e ferramentas do campo da linguagem de programação. A partir da perspectiva administrativa da gestão de projetos de software, o estudo baseou-se na gerência de projetos segundo práticas e estudos norte-americanos, que, além de fundamentarem pesquisas de diversos autores da área, são amplamente disseminadas pelo PMI Project Management Institute através de suas publicações, com destaque ao PMBOK, Project Management Body of Knowledge, atualmente em sua terceira edição. 8

9 Assim, esta investigação averiguou, na perspectiva do gerente de projetos, aspectos referentes aos principais processos de gerenciamento de projetos nas empresas tendo como perspectiva a constatação da presença dos processos e a relevância destes para os resultados do projeto na ótica do gerente de projetos. Portanto, não foi objetivo deste trabalho, estudar outros aspectos relacionados à gerência de projetos, tais como eficiência e eficácia das práticas gerenciais, gestão das incubadoras, nem propor uma metodologia de projetos especifica para empresas originadas em incubadoras. A amostra investigada foi constituída, fundamentalmente, de empresas de desenvolvimento de softwares originadas em incubadoras de base tecnológica do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Para efeitos desta pesquisa, consideraram-se empresas de desenvolvimento de softwares, empresas do setor de informática que desenvolvem softwares coorporativos, jogos de entretenimento e sistemas para internet. O termo empresas originadas em incubadoras de base tecnológica, por sua vez, engloba empresas incubadas, graduadas ou que fazem parte de programas de pré-incubação, que são, pela definição: Empresa incubada - Organização que desenvolve produtos ou serviços inovadores, está abrigada em incubadora de empresas, passa por processo de seleção e recebe apoio técnico, gerencial e financeiro de rede de instituições constituída especialmente para criar e acelerar o desenvolvimento de pequenos negócios (ANPROTEC, 2002, p.47). Empresa graduada - Organização que passa pelo processo de incubação e que alcança desenvolvimento suficiente para ser habilitada a sair da incubadora (ANPROTEC, 2002, p.47). Programa de Pré-incubação - Conjunto de atividades que visa estimular o empreendedorismo e preparar em curto período (de seis meses a um ano) os projetos que tenham potencial de negócios em empresas. A pré-incubação tem o objetivo de preparar os empreendimentos para ingresso na incubadora (ANPROTEC, 2002, p.83). Para a definição da amostra, utilizou-se procedimentos de caráter não probabilísticos, seguindo o critério de acessibilidade, tais como, pesquisa em páginas da Internet de redes de incubadoras, instituições do setor, incubadoras e das próprias empresas. Além disso, contatouse gerentes de incubadoras, via de telefone e , para levantamento do perfil das empresas residentes, e identificação mais precisa daquelas que atendiam aos requisitos definidos para comporem a amostra a ser pesquisada.. Segundo a ferramenta de buscas de incubadoras do portal na Internet Redeincubar, a região Sul conta com 47 incubadoras de atuação na área tecnológica (Paraná: 14 instituições, Santa Catarina: 9 instituições e Rio Grande do Sul: 24 instituições). Considerando-se nesse rol, além das incubadoras, instituições como hotéis tecnológicos, fundações de apoio tecnológico e condomínios tecnológicos. Em função de dificuldades experimentadas no contato com as incubadoras e empresas, e, também, devido a informações inexatas ou desatualizadas dos cadastros obtidos, conseguiu-se contatar, via telefone e , cerca de 21 empresas do Paraná, 23 de Santa Catarina e 15 do Rio Grande do Sul, para as quais foram enviadas o instrumento de pesquisa elaborado. A amostra resultante, considerando os questionários devolvidos, era composta por 20 empresas, (12 do Paraná, 6 de Santa Catarina e 2 do Rio Grande do Sul), ligadas à 12 incubadoras (7 do Paraná, 3 de Santa Catarina e 2 do Rio Grande do Sul). Entretanto, um questionário foi eliminado por ter sido considerado tendencioso, o que resultou em uma amostra efetiva de 19 empresas. 9

10 Em virtude da particularidade das empresas estudadas (porte, estágio de desenvolvimento e ambiente em que estão inseridas), e o caráter não probabilístico, não é recomendável a generalização dos resultados obtidos Método de coleta de dados Elaborou-se para este estudo instrumento de coleta de dados, no formato de questionário, com questões fechadas, fundamentado, principalmente, nos aspectos relacionados a processos e grupos de processos de projetos, conforme proposta do PMI (2004). Para tanto, foram definidos 19 processos com base na seleção e agrupamentos de processos sugeridos pelo PMI (2004) e nos fatores de sucesso em projetos de softwares segundo Standish Group (2000) (Quadro 4). Processos selecionados para o estudo Definição dos requisitos básicos Definição das atividades do projeto Documentação adequada do software Treinamento da equipe do projeto Planejamento da duração do projeto Envolvimento do cliente / usuário no projeto Divisão e estruturação do projeto em fases Controle da qualidade do projeto Planejamento dos custos Controle dos custos dos projetos Planejamento da comunicação Controle dos prazos Planejamento dos recursos materiais Monitoramento e acompanhamento das mudanças. Identificação e análise dos riscos Monitoramento e acompanhamento dos riscos Planejamento dos recursos humanos Encerramento do contrato do projeto Seqüênciamento das atividades Quadro 4: Processos de gerenciamento de projetos selecionados para estudo O instrumento incorporou ainda um glossário dinâmico, com o objetivo de esclarecer conceitos, bem como facilitar e homogeneizar o entendimento de termos específicos. O glossário foi viabilizado através de links (atalhos), foi composto em linha com os conceitos apresentados pelo PMI (2004), e tratados no decorrer da revisão da literatura. Quanto ao formato do instrumento de coleta de dados optou-se pelo questionário, com utilização de escala de diferencial semântico baseado na... escala de classificação de cinco pontos, com pontos extremos associados a rótulos bipolares (MALHOTRA, 2002). Quanto à forma de envio e recebimento das respostas, escolheu-se o , em virtude da abrangência geográfica do estudo. Utilizou-se, também, o telefone como meio de comunicação para apresentação da proposta investigativa e esclarecimentos de aspectos relativos ao instrumento e à forma de preenchimento do mesmo Método de análise de dados Para a consolidação dos dados e geração dos gráficos, adotou-se planilha eletrônica (Excel). Além da análise e interpretação visual dos gráficos, foi usado o método de ponderação matemática para a obtenção de valores que permitissem a comparação entre os diversos fatores pesquisados. Nesse sentido, aplicou-se a ponderação matemática, onde o valor ponderado (P) foi obtido através da fórmula disposta no Quadro 5. 10

11 P = (y1 x g1) + (y2 x g2) (yn x gn) N P = Valor ponderado y = Número de empresas que atribuíram resposta positiva a um determinado grau (g) g = grau na escala (varia de 1 a 5) N = Número de empresas da amostra que responderam à pergunta Quadro 5: Fórmula de ponderação matemática utilizada na análise dos dados Utilizou-se também a segmentação por idade, que resultou em três grupos distintos denominados GE1, GE2 e GE3 (Grupo Etário 1, Grupo Etário 2, e Grupo Etário 3, em ordem crescente de faixa etária), além da Amostra Global, denominada AG. Para a análise comparativa entre os grupos etários, adotou-se o método de média aritmética simples do valor ponderado P, conforme a fórmula do Quadro 6. Média do valor ponderado = P = Valor ponderado np = Número de valores ponderados. Σ P np Quadro 6: Fórmula de media aritmética simples utilizada na análise entre grupos etários Dessa maneira, a adoção desses métodos possibilitou uma abordagem pontual e objetiva aos dados coletados, e, conseqüentemente, facilitou a interpretação dos dados relativos à presença e relevância dos processos de gerenciamento de projetos estudados. 5. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA 5.1. Caracterização da amostra Do total de 19 empresas a maior parte delas, (15 empresas) declararam-se incubadas, sendo a grande maioria do Paraná (12 empresas). Em relação ao tipo de negócio, 12 empresas afirmaram trabalhar com Softwares corporativos, 4 (quatro) com jogos e 9 (nove) com sistemas voltados para internet (Tabela 2). A idade média das empresas pesquisadas permaneceu em 2,98 anos, sendo que no Paraná, as empresas têm, em média, 2,5 anos. O número médio de funcionários por empresa ficou em 5,68. No Paraná, a média foi de 6,92. A média de projetos concluídos foi de 5,68 e, em andamento, de 3,00. Para análise e apresentação dos resultados obtidos segmentou-se as empresas em 4 grupos de acordo com a idade (Tabela 2). O primeiro grupo foi denominado, para fins referenciais neste trabalho, Grupo Etário 1 (GE1) e é composto pelas empresas mais novas da amostra, com idade entre 1,5 e 13 meses. O grupo é formado por 6 empresas, com idade média de 6,08 meses. O segundo grupo, denominado Grupo Etário 2 (GE2), consiste nas empresas com idade entre 1,6 e 3,0 anos, correspondendo a 6 empresas. O terceiro grupo, Grupo Etário 3 (GE3), é composto pelas empresas mais antigas, com idade entre 4,0 e 9,5 anos, somando 7 (sete) empresas no total. Por fim, também, é traçado também o perfil das empresas considerando-se a Amostra Global (AG), sendo este grupo formado pela amostra total do estudo (19 empresas). 11

12 Para a determinação da idade, considerou-se tempo de pré-incubação, incubação e graduação (tempo que estão fora da incubadora). Considerando este aspecto, a única empresa pré-incubada ficou no Grupo Etário 1 e as três graduadas, compuseram o Grupo Etário 3. O Grupo Etário 2 foi formado exclusivamente por empresas incubadas. Tabela 2: Características da amostra estudada Características da Amostra N o de empresas GE1 GE2 GE3 AG N o de incubadoras N o de empresas Pré-incubadas N o de empresas Incubadoras N o de empresas Graduadas N o de empresas Total Tipo de negócio Softwares Corporativos Jogos Sistemas voltados para Internet Idade média das empresas 6,08 meses 2,35 anos 5,63 anos 2,98 anos N o médio de funcionários 3,67 6,00 13,29 7,95 N o médio de projetos concluídos 3,17 2,83 12,00 5,68 N o médio de projetos em andamento 2,67 1,83 4,29 3,00 Considerando-se o tipo de negócio das empresas pesquisadas, 12 (doze) empresas atuam com desenvolvimento de softwares corporativos, 4 (quatro) com jogos e 9 (nove) com sistemas voltados para a Internet. Entre estas, percebe-se que algumas atuam em dois ou mais tipos de negócio sendo, 4 (quatro) trabalhando com softwares corporativos e sistemas para a Internet, e apenas uma empresa atuando nos três tipos de negócio. Em relação ao número médio de funcionários, percebe-se um incremento gradual conforme o aumento da idade média das empresas. Da mesma forma o número médio de projetos concluídos. Por outro lado, o número médio de Projetos em andamento varia, sendo as empresas do GE3 com maior número médio de projetos em andamento (4,29) seguido do GE1 com 2,67 e do GE2 com 1,83. Assim, a amostra pesquisada apresenta características que permitem a segmentação por idade, formando 3 (três) grupos heterogêneos, porém, uniformemente distribuídos no que se refere à quantidade por grupo (GE1 6 empresas, GE2 6 empresas, GE3 7 empresas). Nesse sentido, a segmentação por idade torna-se fundamentalmente mais relevante em relação à segmentação por Estado, uma vez que a distribuição da amostra, neste último caso é irregular (PR 12 empresas, RS 2 empresas e SC 5 empresas), o que inviabilizaria comparações entre os grupos Presença dos Processos nos Projetos De maneira geral, analisando a amostra global, tem-se o processo de planejamento da duração do projeto mais presente nos projetos desenvolvidos nas empresas pesquisadas. Em seguida surgem os processos de Envolvimento do cliente/usuário no projeto, de Definição das atividades do projeto e Controle dos prazos, os dois últimos empatados na terceira posição. O processo de Definição dos requisitos básicos e Documentação adequada do software surgem em 4º e 5º lugar respectivamente (Tabela 3). Ainda em relação à amostra global, o processo menos presente nos projetos foi o monitoramento e acompanhamento de riscos, seguido dos processos de identificação e análise de riscos, planejamento da comunicação e planejamento dos recursos materiais. 12

13 Tabela 3 Valores ponderados da presença dos processos de gerenciamento de projetos nos projetos das empresas amostra global - AG Processo AG GE1 GE2 GE3 Planejamento da duração do projeto 4,26 4,33 3,67 4,71 Envolvimento do cliente / usuário no projeto 4,05 3,67 4,33 4,14 Definição das atividades do projeto 4,00 3,83 3,17 4,86 Controle dos prazos 4,00 4,33 3,50 4,14 Definição dos requisitos básicos 3,95 4,00 3,67 4,14 Documentação adequada do software 3,79 3,50 3,83 4,00 Divisão e estruturação do projeto em fases 3,74 4,17 2,83 4,14 Controle da qualidade do projeto 3,74 4,33 3,33 3,57 Seqüênciamento das atividades 3,37 3,67 2,33 4,00 Encerramento do contrato do projeto 3,21 3,17 2,17 4,14 Treinamento da equipe do projeto 3,16 3,33 2,83 3,29 Planejamento dos recursos humanos 3,11 1,67 2,67 4,71 Planejamento dos custos 3,05 2,17 2,67 4,14 Controle dos custos dos projetos 3,05 2,50 2,50 4,00 Monitoramento e acompanhamento das mudanças. 3,05 2,00 3,00 4,00 Planejamento dos recursos materiais 3,00 2,17 2,67 4,17 Planejamento da comunicação 2,53 2,50 2,17 2,86 Identificação e análise dos riscos 2,53 2,33 2,83 2,43 Monitoramento e acompanhamento dos riscos 1,89 1,83 2,00 1,86 Considerando-se o GE1, três processos aparecem como mais freqüentes em primeiro: planejamento da duração do projeto, controle dos prazos e controle da qualidade do projeto. No grupo GE2 têm-se os processos envolvimento do cliente / usuário no projeto, documentação adequada de software e definição de requisitos básicos como os mais freqüentes. O GE3, por sua vez, o processo de definição das atividades do projeto, aparece em primeiro lugar, como processo mais presente nos projetos seguidos do planejamento da duração do projeto, planejamento de recursos humanos (empatados em segundo lugar), e, em terceiro, o planejamento dos recursos materiais. Percebe-se no GE1, uma ênfase nos processos de controle de prazos, em GE2 nos processos diretamente ligados à gerência de projetos de softwares (envolvimento do cliente/ usuário no projeto e documentação adequada de software), e no GE3, nos processos de planejamento (duração do projeto, recursos humanos e materiais). Observa-se que o GE3 apresenta valores ponderados maiores que os grupos GE1 e GE2, o que indica uma maior presença dos processos de GP nos projetos das empresas desse grupo que nos outros (Tabela 3). Comparando-se a média dos valores para os grupos GE1 e GE2, percebe-se que GE1 (Média 3,13) possui um grau mais elevado de processos presentes nos projetos das empresas que GE2 (2,77). Em relação aos processos menos presentes nos GEs têm-se o monitoramento e acompanhamento de riscos como sendo o menos presente nos GE2 e GE3 (Tabela 3). No GE1, este processo aparece como segundo menos presente, sendo o primeiro o planejamento de recursos humanos. Nos grupos GE1 e GE2 os processos de planejamento (recursos humanos, recursos materiais, custos) estão entre os 5 processos menos presentes nos projetos dos dois grupos (Tabela 3). 13

14 5.3. Relevância dos processos para os resultados dos projetos Analisando-se o os valores ponderados, verifica-se que parte expressiva dos respondentes acredita na relevância de grande parte dos processos de gerenciamento de projetos. A análise da amostra global aponta o controle da qualidade do projeto como sendo o processo percebido como mais relevante para os resultados dos projetos dos pesquisados. Em segundo lugar, tem-se empatados os processos de definição dos requisitos básicos e o envolvimento do cliente / usuário no projeto (Tabela 4). Em seguida tem-se o planejamento da duração do projeto, a definição das atividades do projeto e a documentação adequada do software, em 3º, 4 º e 5º colocados respectivamente. Tabela 4 Valores ponderados da relevância dos processos de gerenciamento de projetos na percepção dos gerentes de projeto amostra global - AG Processo AG GE1 GE2 GE3 Controle da qualidade do projeto 4,58 4,83 4,50 4,43 Definição dos requisitos básicos 4,47 4,33 4,50 4,57 Envolvimento do cliente / usuário no projeto 4,47 4,33 4,67 4,43 Planejamento da duração do projeto 4,42 4,67 4,17 4,43 Definição das atividades do projeto 4,37 4,33 3,83 4,86 Documentação adequada do software 4,32 4,33 4,17 4,43 Divisão e estruturação do projeto em fases 4,21 4,67 3,50 4,43 Controle dos prazos 4,21 4,50 4,00 4,14 Planejamento dos recursos humanos 4,00 3,00 4,17 4,71 Monitoramento e acompanhamento das mudanças. 4,00 3,17 4,00 4,71 Seqüênciamento das atividades 3,74 4,00 2,83 4,29 Planejamento dos custos 3,74 2,83 3,50 4,71 Treinamento da equipe do projeto 3,74 4,33 3,67 3,29 Controle dos custos dos projetos 3,63 2,83 3,67 4,29 Encerramento do contrato do projeto 3,58 3,83 3,00 3,86 Identificação e análise dos riscos 3,47 3,17 3,83 3,43 Planejamento da comunicação 3,26 3,00 3,33 3,43 Planejamento dos recursos materiais 3,17 2,67 2,83 4,00 Monitoramento e acompanhamento dos riscos 3,05 3,33 3,33 2,57 Os processos apontados pelos respondentes como menos relevantes para os resultados dos projetos foram o monitoramento e acompanhamento dos riscos, planejamento dos recursos materiais, planejamento da comunicação, identificação e análise de riscos e o planejamento dos Custos, respectivamente em ordem crescente de relevância. (Tabela 4). No GE1, os processos apontados como sendo os mais relevantes destacam-se: em 1º, controle da qualidade do projeto, divisão e estruturação do projeto em fases e planejamento da duração do projeto (empatados em segundo) e em 3º, o processo de controle de prazos (Tabela 4). Os processos mais relevantes no GE2, segundo a percepção dos pesquisados foram: o envolvimento do cliente / usuário no projeto, a definição dos requisitos básicos do projeto e o controle da qualidade do projeto, (empatados em segundo) e, empatados em terceiro, planejamento da duração do projeto, planejamento dos recursos humanos e a documentação adequada do software (Tabela 4). O GE3, por sua vez, identificou como mais relevantes os processos: em 1º a definição das atividades do projeto, planejamento dos custos, planejamento dos recursos humanos 14

15 e o monitoramento e acompanhamento das mudanças (empatados em segundo) e o processo de definição dos requisitos básicos, como terceiro processo mais relevante. Considerando-se a percepção dos entrevistados acerca da relevância dos processos para os resultados dos projetos, os processos de controle da qualidade e definição dos requisitos básicos figuram entre os cinco processos apontados como mais relevantes para os três grupos etários analisados. As empresas do GE1 e GE2 por sua vez assemelham-se no tocante ao fato de que os entrevistados consideraram relevantes os processos de controle dos prazos e planejamento da duração do projeto. Já as empresas dos GE2 e GE3 destacaram-se como relevantes os processos de envolvimento do cliente/usuário no projeto, monitoramento e acompanhamento das mudanças, e planejamento dos recursos humanos. Ainda com relação a percepção acerca da relevância dos processos, os GE1 e GE2 apresentam alguns pontos em comum. Estão entre os processos menos relevantes para os respondentes dos dois grupos: planejamento de custos e planejamento de recursos materiais. Para os três grupos etários, o planejamento de comunicações é um dos processos menos relevantes para o resultado. 6. CONCLUSÃO Verificou-se que os processos mais presentes foram: planejamento da duração do projeto, envolvimento do cliente/usuário no projeto, definição das atividades do projeto e controle de prazos, respectivamente. Quanto aos processos menos presentes, os relacionados à gerência de riscos ficaram em primeiro lugar, seguidos do Planejamento da comunicação e Planejamento de recursos materiais. Percebe-se no GE1, uma ênfase nos processos de controle de prazos, em GE2 nos processos diretamente ligados à gerência de projetos de softwares (envolvimento do cliente / usuário no projeto e documentação adequada de software), e no GE3, nos processos de planejamento (duração do projeto, recursos humanos e materiais). Nesse sentido, o GE2 apresenta menor presença dos processos em relação a GE1 e GE3, com média do valor ponderado de 2,96 em relação às médias 3,13 (GE1) e 3,86 (GE3) (Tabela 5). Tabela 5 Média dos valores ponderados dos fatores analisados por grupo etário Fator analisado AG GE1 GE2 GE3 Presença do processo nos projetos 3,34 3,13 2,96 3,86 Percepção acerca da relevância para resultados 3,92 3,80 3,76 4,16 Quanto à relevância dos processos para com os resultados dos projetos, tem-se como processo mais relevante, de acordo com a pesquisa, o processo de controle da qualidade, seguidos dos processos de definição dos requisitos básicos e envolvimento do cliente / usuário no projeto. Os processos menos relevantes para os resultados, na análise da amostra global, foram apontados como sendo os de monitoramento e acompanhamento dos riscos, planejamento dos recursos materiais e planejamento da comunicação, respectivamente. Dessa maneira, verifica-se que os pesquisados acreditam na relevância dos processos de GP para os resultados dos projetos de softwares. As médias dos valores ponderados para este quesito demonstram que o GE3 atribui maior relevância aos processos (média 4,16) seguidos do GE1 e GE2, praticamente empatados com 3,80 e 3,76 respectivamente (Tabela 5).Tem-se, dessa forma, um panorama dos processos de gerenciamento de projetos considerando-se sua utilização, e potencial relevância para os resultados do projeto. Ressalva-se, que, por ser um estudo de caráter exploratório-descritivo, algumas questões emergentes fugiram ao escopo deste estudo, compondo um conjunto de problemas sugeridos para futuras pesquisas, tais como: a problemática do grau de eficácia e eficiência 15

16 dos processos de gerenciamento de projetos nestas empresas; identificação e comparação dos processos associados aos projetos fracassados e de sucesso e, por fim, a necessidade de uma metodologia padrão de suporte ao gerenciamento de projetos de softwares, na perspectiva gerencial, que seja melhor aplicável e adaptável à realidade das empresas envolvidas no ambiente tecnológico das incubadoras. REFERÊNCIAS ANPROTEC. Associação Nacional de Entidades promotoras de Empreendimentos Inovadores. Glossário dinâmico de termos na área de Tecnópolis, Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, Anprotec Disponível em: <http://redeincubar.anprotec.org.br:8280/portal/baixafcdanexo.do?id=5> Acesso: 10 set Associação Nacional de Entidades promotoras de Empreendimentos Inovadores. Panorama 2004 de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas Disponível em: <http://redeincubar.anprotec.org.br:8280/portal/baixafcdanexo.do?id=11> Acesso: Setembro CHARVAT, Jason. Project management nation - tools, techniques, and goals for the new and practicing IT project manager.new York: John Wiley & Sons, KENDALL, Gerald I. e ROLLINS, Steven C..Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed. Florida:J. Ross Publishing, Inc:2003. KERZNER, Harold.. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7ª edição. New York: John Wiley & Sons, MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: Uma Orientação Aplicada. 2ª Edição. São Paulo: Bookman, MARTIN, Paula e TATE, Karen. Getting Started in Project Management. John Wiley & Sons: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de Projetos Como transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, MENEZES, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2001 MEREDITH, Jack R.; MANTEL Jr, Samuel J. Project Management. A managerial Approach. 4º ed. New York: John Wiley & Sons, 2000 PMI, Project Management Institute. PMBOK A guide to Project Management Body of Knowledge. 3ª ed. Pennsylvania: PMI Project Management Institute Inc., STANDISH Group International. Extreme Chaos Disponível em: <http://www.standishgroup.com/sample_research/pdfpages/extreme_chaos.pdf>. Acesso em: 28 fev TINNIRELLO, Paul C. New Directions in Project Management. Flórida: Auerbach Publications, VERZUH, Eric. The Portable MBA in Project Management. New Jersey:John Wiley & Son, The fast foward MBA in project management.2ª ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, VIEIRA, Marco Antônio. Gerenciamento de Projetos Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Elsevier, WIDEMAN, R. Max. Project and program risk management: a guide to managing project risks and opportunities. Pennsylvania: PMI,

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