UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK ) Quarta Edição

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1 UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK ) Quarta Edição

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3 Project Management Institute UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK ) Quarta Edição

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5 NOTA As publicações de diretrizes e padrões do Project Management Institute, Inc. (PMI), das quais este documento faz parte, são preparadas através de um processo voluntário de desenvolvimento de padrões de consenso. Esse processo reúne voluntários e/ou busca os pontos de vista de pessoas interessadas nos tópicos cobertos por esta publicação. Embora o PMI administre o processo e estabeleça as regras para promover a imparcialidade no desenvolvimento do consenso, ele não redige o documento e não testa, avalia ou confirma de forma independente a exatidão ou a integridade de quaisquer informações ou a solidez de quaisquer opiniões contidas em suas publicações de diretrizes e padrões. O PMI se isenta de responsabilidade por quaisquer lesões pessoais, danos a propriedades ou outros danos de qualquer natureza, especiais, indiretos, consequenciais ou compensatórios, direta ou indiretamente resultantes da publicação, uso de aplicação ou confiança neste documento. O PMI se isenta de responsabilidade e não dá garantia expressa ou implícita quanto à exatidão ou integridade de quaisquer informações publicadas neste documento e também se isenta de responsabilidade e não dá garantia de que as informações deste documento atenderão a quaisquer objetivos ou necessidades específicas. O PMI não se responsabiliza por garantir o desempenho de quaisquer produtos ou serviços de fornecedores ou fabricantes específicos com base neste padrão ou guia. Ao publicar e disponibilizar este documento, o PMI não está se responsabilizando pelo fornecimento de serviços profissionais ou outros tipos de serviços para qualquer pessoa ou entidade ou em nome de qualquer pessoa ou entidade nem está se responsabilizando pela realização de qualquer tarefa que uma pessoa ou entidade precise realizar para outra pessoa. Qualquer pessoa que utilize este documento deve se basear em sua própria opinião independente ou, dependendo do caso, buscar a orientação de um profissional competente, adotando uma dose razoável de cuidado em quaisquer circunstâncias. É possível que estejam disponíveis informações e outros padrões sobre os tópicos cobertos por esta publicação a partir de outras fontes, as quais o usuário poderá desejar consultar para obter outros pontos de vista ou informações não cobertas por esta publicação. O PMI não tem poder nem se responsabiliza por controlar ou impor a conformidade com o conteúdo deste documento. O PMI não certifica, testa ou inspeciona produtos, projetos ou instalações com objetivos de segurança ou saúde. Quaisquer certificações ou outras declarações de conformidade com quaisquer informações relacionadas à saúde ou à segurança neste documento não deverão ser atribuídas ao PMI e são de responsabilidade exclusiva do certificador ou declarante.

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7 Índice PREFÁCIO DA QUARTA EDIÇÃO... XXII Seção I - A estrutura do gerenciamento de projetos...1 Capítulo 1 - Introdução Objetivo do Guia PMBOK O que é um projeto? O que é gerenciamento de projetos? Relacionamento entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios Gerenciamento de portfólios Gerenciamento de programas Projetos e planejamento estratégico Escritório de projetos Gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações Papel de um gerente de projetos Conhecimento em gerenciamento de projetos Fatores ambientais da empresa Capítulo 2 - Ciclo de vida e organização O Ciclo de vida Visão geral Características do ciclo de vida Relações entre o ciclo de vida e do produto Fases Projeto versus trabalho operacional Partes interessadas Influências organizacionais no gerenciamento de projetos Culturas e estilos organizacionais Estrutura organizacional Ativos de processos organizacionais Seção II - O Padrão de Gerenciamento de Projetos de um Projeto Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) - Quarta Edição I

8 ÍNDICE Capítulo 3 - Processos de gerenciamento de projetos em um projeto Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos Grupos de processos de gerenciamento de projetos Grupo de processos de iniciação Desenvolver o termo de abertura Identificar as partes interessadas Grupo de processos de planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a estrutura analítica (EAP) Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Determinar o orçamento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de recursos humanos Planejar as comunicações Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Planejar as aquisições Grupo de processos de execução Orientar e gerenciar a execução Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) - Quarta Edição II

9 ÍNDICE Gerenciar a equipe Distribuir as informações Gerenciar as expectativas das partes interessadas Conduzir as aquisições Grupo de processos de monitoramento e controle Monitorar e controlar o trabalho Realizar o controle integrado de mudanças Verificar o escopo Controlar o escopo Controlar o cronograma Controlar os custos Realizar o controle da qualidade Reportar o desempenho Monitorar e controlar os riscos Administrar as aquisições Grupo de processos de encerramento Encerrar o projeto ou fase Encerrar as aquisições Seção III - As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos...67 Seção III Introdução - Diagramas de fluxo de dados...69 Capítulo 4 - Gerenciamento da integração Desenvolver o termo de abertura Desenvolver o termo de abertura : entradas Desenvolver o termo de abertura : ferramentas e técnicas Desenvolver o termo de abertura : saídas Desenvolver o plano de gerenciamento Desenvolver o plano de gerenciamento : entradas Desenvolver o plano de gerenciamento : ferramentas e técnicas Desenvolver o plano de gerenciamento : saídas Orientar e gerenciar a execução... 83

10 ÍNDICE Orientar e gerenciar a execução : entradas Orientar e gerenciar a execução : ferramentas e técnicas Orientar e gerenciar a execução : saídas Monitorar e controlar o trabalho Monitorar e controlar o trabalho : entradas Monitorar e controlar o trabalho : ferramentas e técnicas Monitorar e controlar o trabalho : saídas Realizar o controle integrado de mudanças Realizar o controle integrado de mudanças: entradas Realizar o controle integrado de mudanças: ferramentas e técnicas Realizar o controle integrado de mudanças: saídas Encerrar o projeto ou fase Encerrar o projeto ou fase: entradas Encerrar o projeto ou fase: ferramentas e técnicas Encerrar o projeto ou fase: saídas Capítulo 5 - Gerenciamento do escopo Coletar os requisitos Coletar os requisitos: entradas Coletar os requisitos: ferramentas e técnicas Coletar os requisitos: saídas Definir o escopo Definir o escopo: entradas Definir o escopo: ferramentas e técnicas Definir o escopo: saídas Criar a EAP Criar a EAP: entradas Criar a EAP: ferramentas e técnicas Criar a EAP: saídas Verificar o escopo Verificar o escopo: entradas Verificar o escopo: ferramentas e técnicas Verificar o escopo: saídas IV

11 ÍNDICE 5.5 Controlar o escopo Controlar o escopo: entradas Controlar o escopo: ferramentas e técnicas Controlar o escopo: saídas Capítulo 6 - Gerenciamento do tempo Definir as atividades Definir as atividades: entradas Definir as atividades: ferramentas e técnicas Definir as atividades: saídas Sequenciar as atividades Sequenciar as atividades: entradas Sequenciar as atividades: ferramentas e técnicas Sequenciar as atividades: saídas Estimar os recursos das atividades Estimar os recursos das atividades: entradas Estimar os recursos das atividades: ferramentas e técnicas Estimar os recursos das atividades: saídas Estimar as durações das atividades Estimar as durações das atividades: entradas Estimar as durações das atividades: ferramentas e técnicas Estimar as durações das atividades: saídas Desenvolver o cronograma Desenvolver o cronograma: entradas Desenvolver o cronograma: ferramentas e técnicas Desenvolver o cronograma: saídas Controlar o cronograma Controlar o cronograma: entradas Controlar o cronograma: ferramentas e técnicas Controlar o cronograma: saídas Capítulo 7 - Gerenciamento dos custos Estimar os custos Estimar os custos: entradas V

12 ÍNDICE Estimar os custos: ferramentas e técnicas Estimar os custos: saídas Determinar o orçamento Determinar o orçamento: entradas Determinar o orçamento: ferramentas e técnicas Determinar o orçamento: saídas Controlar os custos Controlar os custos: entradas Controlar os custos: ferramentas e técnicas Controlar os custos: saídas Capítulo 8 - Gerenciamento da qualidade Planejar a qualidade Planejar a qualidade: entradas Planejar a qualidade: ferramentas e técnicas Planejar a qualidade: saídas Realizar a garantia da qualidade Realizar a garantia da qualidade: entradas Realizar a garantia da qualidade: ferramentas e técnicas Realizar a garantia da qualidade: saídas Realizar o controle da qualidade Realizar o controle da qualidade: entradas Realizar o controle da qualidade: ferramentas e técnicas Realizar o controle da qualidade: saídas Capítulo 9 - Gerenciamento dos recursos humanos Desenvolver o plano de recursos humanos Desenvolver o plano de recursos humanos: entradas Desenvolver o plano de recursos humanos: ferramentas e técnicas Desenvolver o plano de recursos humanos: saídas Mobilizar a equipe Mobilizar a equipe : entradas Mobilizar a equipe : ferramentas e técnicas Mobilizar a equipe : saídas Desenvolver a equipe V

13 ÍNDICE Desenvolver a equipe : entradas Desenvolver a equipe : ferramentas e técnicas Desenvolver a equipe : saídas Gerenciar a equipe Gerenciar a equipe : entradas Gerenciar a equipe : ferramentas e técnicas Gerenciar a equipe : saídas Capítulo 10 - Gerenciamento das comunicações Identificar as partes interessadas Identificar as partes interessadas: entradas Identificar as partes interessadas: ferramentas e técnicas Identificar as partes interessadas: saídas Planejar as comunicações Planejar as comunicações: entradas Planejar as comunicações: ferramentas e técnicas Planejar as comunicações: saídas Distribuir as informações Distribuir as informações: entradas Distribuir as informações: ferramentas e técnicas Distribuir as informações: saídas Gerenciar as expectativas das partes interessadas Gerenciar as expectativas das partes interessadas: entradas Gerenciar as expectativas das partes interessadas: ferramentas e técnicas Gerenciar as expectativas das partes interessadas: saídas Reportar o desempenho Reportar o desempenho: entradas Reportar o desempenho: ferramentas e técnicas Reportar o desempenho: saídas Capítulo 11 - Gerenciamento dos riscos Planejar o gerenciamento dos riscos Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas Planejar o gerenciamento dos riscos: ferramentas e técnicas V

14 ÍNDICE Planejar o gerenciamento dos riscos: saídas Identificar os riscos Identificar os riscos: entradas Identificar os riscos: ferramentas e técnicas Identificar os riscos: saídas Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos: entradas Realizar a análise qualitativa dos riscos: ferramentas e técnicas Realizar a análise qualitativa dos riscos: saídas Realizar a análise quantitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas Realizar a análise quantitativa dos riscos: ferramentas e técnicas Realizar a análise quantitativa dos riscos: saídas Planejar as respostas aos riscos Planejar as respostas aos riscos: entradas Planejar as respostas aos riscos: ferramentas e técnicas Planejar as respostas aos riscos: saídas Monitorar e controlar os riscos Monitorar e controlar os riscos: entradas Monitorar e controlar os riscos: ferramentas e técnicas Monitorar e controlar os riscos: saídas Capítulo 12 - Gerenciamento das aquisições Planejar as aquisições Planejar as aquisições: entradas Planejar as aquisições: ferramentas e técnicas Planejar as aquisições: saídas Conduzir as aquisições Conduzir as aquisições: entradas Conduzir as aquisições: ferramentas e técnicas Conduzir as aquisições: saídas Administrar as aquisições Administrar as aquisições: entradas Administrar as aquisições: ferramentas e técnicas Administrar as aquisições: saídas Encerrar as aquisições V

15 ÍNDICE Encerrar as aquisições: entradas Encerrar as aquisições: ferramentas e técnicas Encerrar as aquisições: saídas Referências Seção IV - Apêndices Glossário Índice remissivo APÊNDICE A - Mudanças na quarta edição A.1 Consistência e esclarecimento A.1.1 Consistência A.1.2 Esclarecimento A.2 Mudanças nos processos A.3 Capítulo 4 Mudanças no gerenciamento da integração A.4 Capítulo 5 Mudanças no gerenciamento do escopo A.5 Capítulo 6 Mudanças no gerenciamento do tempo A.6 Capítulo 7 Mudanças no gerenciamento dos custos A.7 Capítulo 8 Mudanças no gerenciamento da qualidade A.8 Capítulo 9 Mudanças no gerenciamento dos recursos humanos A.9 Capítulo 10 Mudanças no gerenciamento das comunicações A.10 Capítulo 11 Mudanças no gerenciamento dos riscos A.11 Capítulo 12 Mudanças no gerenciamento das aquisições A.12 Apêndices A.13 Glossário APÊNDICE B - Evolução de Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos do PMI B.1 Desenvolvimento inicial B Atualização B Atualização Comitê de padrões Colaboradores Revisores Equipe de produção B Atualização

16 ÍNDICE Grupo consultivo dos membros do programa de padrões de gerenciamento de projetos do PMI Equipe de atualização do Guia PMBOK Colaboradores Revisores Contribuições aos documentos anteriores Equipe de produção B.5 Atualização da Terceira Edição Mudanças estruturais Mudanças nos nomes dos processos Eliminação das designações de processo essencial e facilitador Estilos de redação Capítulo 1 Mudanças na introdução Capítulo 2 Mudanças no ciclo de vida e organização Capítulo 3 Mudanças nos processos de gerenciamento de projetos de um projeto Capítulo 4 Mudanças no gerenciamento de integração Capítulo 5 Mudanças no gerenciamento do escopo Capítulo 6 Mudanças no gerenciamento de tempo Capítulo 7 Mudanças no gerenciamento de custos Capítulo 8 Mudanças no gerenciamento da qualidade Capítulo 9 Mudanças no gerenciamento de recursos humanos Capítulo 10 Mudanças no gerenciamento das comunicações Capítulo 11 Mudanças no gerenciamento de riscos Capítulo 12 Mudanças no gerenciamento de aquisições Glossário APÊNDICE C - Colaboradores e revisores doguia PMBOK Quarta edição C.1 Equipe principal do Guia PMBOK Quarta edição C.2 Subequipes de atualização do Guia PMBOK C.3 Colaboradores relevantes C.4 Membros da equipe de operações do Guia PMBOK Quarta edição C.5 Colaboradores de conteúdo do Guia PMBOK Quarta edição C.6 Revisores de conteúdo do Guia PMBOK Quarta edição C.7 Membros da equipe do Guia PMBOK Quarta edição C.8 Revisores e colaboradores da versão preliminar final

17 ÍNDICE Grupo consultivo dos membros do programa de padrões de gerenciamento de projetos do PMI Equipe de atualização do Guia PMBOK Colaboradores Revisores Contribuições aos documentos anteriores Equipe de produção B.5 Atualização da Terceira Edição Mudanças estruturais Mudanças nos nomes dos processos Eliminação das designações de processo essencial e facilitador Estilos de redação Capítulo 1 Mudanças na introdução Capítulo 2 Mudanças no ciclo de vida e organização Capítulo 3 Mudanças nos processos de gerenciamento de projetos de um projeto Capítulo 4 Mudanças no gerenciamento de integração Capítulo 5 Mudanças no gerenciamento do escopo Capítulo 6 Mudanças no gerenciamento de tempo Capítulo 7 Mudanças no gerenciamento de custos Capítulo 8 Mudanças no gerenciamento da qualidade Capítulo 9 Mudanças no gerenciamento de recursos humanos Capítulo 10 Mudanças no gerenciamento das comunicações Capítulo 11 Mudanças no gerenciamento de riscos Capítulo 12 Mudanças no gerenciamento de aquisições Glossário APÊNDICE C - Colaboradores e revisores doguia PMBOK Quarta edição C.1 Equipe principal do Guia PMBOK Quarta edição C.2 Subequipes de atualização do Guia PMBOK C.3 Colaboradores relevantes C.4 Membros da equipe de operações do Guia PMBOK Quarta edição C.5 Colaboradores de conteúdo do Guia PMBOK Quarta edição C.6 Revisores de conteúdo do Guia PMBOK Quarta edição C.7 Membros da equipe do Guia PMBOK Quarta edição C.8 Revisores e colaboradores da versão preliminar final

18 ÍNDICE G.7 Conhecimento político e cultural G.8 Negociação G.9 Referências GLOSSÁRIO Inclusões e exclusões ACRÔNIMOS COMUNS Definições Índice remissivo...447

19 Lista de tabelas e figuras Figura 1-1. Tabela 1-1. Figura 2-1. Figura 2-2. Figura 2-3. Figura 2-4. Figura 2-5. Figura 2-6. Tabela 2-1. Figura 2-7. Figura 2-8. Figura 2-9. Figura Figura Figura Figura 3-1. Figura 3-2. Figura 3-3. Tabela 3-1. Figura 3-4. Figura 3-5. Figura 3-6. Interações de gerenciamento de projetos, programas e portfólios...8 Resumo comparativo de gerenciamento de projetos, programas e portfólios...9 Nível típico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida...16 Impacto da variável com base no tempo decorrido...17 Exemplo de projeto de fase única...19 Exemplo de um projeto de três fases...21 Exemplo de um projeto com fases sobrepostas...21 A relação entre as partes interessadas e o projeto...24 Influências organizacionais nos projetos...28 Organização funcional...29 Organização matricial fraca...29 Organização matricial balanceada...30 Organização matricial forte...30 Organização projetizada...31 Organização composta...31 Grupos de processos de gerenciamento de projetos...40 Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto...41 Interações nos processos de gerenciamento de projetos...42 Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento...43 Limites...44 Grupo de processos de iniciação...45 Desenvolver o termo de abertura : entradas e saídas...46

20 Figura 3-7. Figura 3-8. Figura 3-9. Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Identificar as partes interessadas: entradas e saídas...46 Grupo de processos de planejamento...47 Desenvolver o plano de gerenciamento : entradas e saídas...48 Coletar os requisitos: entradas e saídas...49 Definir o escopo: entradas e saídas...49 Criar a estrutura analítica (EAP): entradas e saídas...49 Definir as atividades: entradas e saídas...50 Sequenciar as atividades: entradas e saídas...50 Estimar os recursos das atividades: entradas e saídas...50 Estimar as durações das atividades: entradas e saídas...51 Desenvolver o cronograma: entradas e saídas...51 Estimar os custos: entradas e saídas...52 Determinar o orçamento: entradas e saídas...52 Planejar a qualidade: entradas e saídas...52 Desenvolver o plano de recursos humanos: entradas e saídas...53 Planejar as comunicações: entradas e saídas...53 Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas e saídas...53 Identificar os riscos: entradas e saídas...54 Realizar a análise qualitativa dos riscos: entradas e saídas...54 Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas e saídas...54 Planejar as respostas aos riscos: entradas e saídas...55 Planejar as aquisições: entradas e saídas...55 Grupo de processos de execução...56 Orientar e gerenciar a execução : entradas e saídas...57 XIV

21 Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura III-1. Figura 4-1. Figura 4-2. Realizar a garantia da qualidade: entradas e saídas...57 Mobilizar a equipe : entradas e saídas...57 Desenvolver a equipe : entradas e saídas...58 Gerenciar a equipe : entradas e saídas...58 Distribuir as informações: entradas e saídas...58 Gerenciar as expectativas das partes interessadas: entradas e saídas...59 Conduzir as aquisições: entradas e saídas...59 Grupo de processos de monitoramento e controle...60 Monitorar e controlar o trabalho : entradas e saídas...61 Realizar o controle integrado de mudanças: entradas e saídas...61 Verificar o escopo: entradas e saídas...61 Controlar o escopo: entradas e saídas...62 Controlar o cronograma: entradas e saídas...62 Controlar os custos: entradas e saídas...62 Realizar o controle da qualidade: entradas e saídas...63 Reportar o desempenho: entradas e saídas...63 Monitorar e controlar os riscos: entradas e saídas...63 Administrar as aquisições: entradas e saídas...64 Grupo de processos de encerramento...65 Encerrar o projeto ou fase: entradas e saídas...65 Encerrar as aquisições: entradas e saídas...65 Legenda do diagrama de fluxo de dados...69 Visão geral do gerenciamento da integração...73 Desenvolver o termo de abertura : entradas, ferramentas e técnicas e saídas...74 XV

22 Figura 4-3. Figura 4-4. Figura 4-5. Figura 4-6. Figura 4-7. Figura 4-8. Figura 4-9. Figura Figura Figura Figura Figura 5-1. Figura 5-2. Figura 5-3. Figura 5-4. Figura 5-5. Figura 5-6. Figura 5-7. Figura 5-8. Figura 5-9. Figura Figura Figura Diagrama de fluxo de dados do processo Desenvolver o termo de abertura...74 Desenvolver o termo de abertura : entradas, ferramentas e técnicas e saídas...78 Diagrama de fluxo de dados do processo Desenvolver o plano de gerenciamento...79 Orientar e gerenciar a execução : entradas, ferramentas e técnicas e saídas...84 Diagrama de fluxo de dados do processo Orientar e gerenciar a execução...84 Monitorar e controlar o trabalho : entradas, ferramentas e técnicas e saídas...89 Diagrama de fluxo de dados do processo Monitorar e controlar o trabalho...90 Realizar o controle integrado de mudanças: entradas, ferramentas e técnicas e saídas...95 Diagrama de fluxo de dados do processo Realizar o controle integrado de mudanças...96 Encerrar o projeto ou fase: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Encerrar o projeto ou fase Visão geral do gerenciamento do escopo : entradas, ferramentas e técnicas e saídas Coletar os requisitos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Coletar os requisitos Definir o escopo: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Definir o escopo Criar a EAP: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Criar a EAP Exemplo de estrutura analítica com alguns ramais decompostos até o nível de pacotes de trabalho Exemplo de uma estrutura analítica de projeto organizada por fases Exemplo de decomposição com entregas principais Verificar o escopo: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Verificar o escopo XV

23 Figura Figura Figura 6-1. Figura 6-2. Figura 6-3. Figura 6-4. Figura 6-5. Figura 6-6. Figura 6-7. Figura 6-8. Figura 6-9. Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura 7-1. Figura 7-2. Figura 7-3. Figura 7-4. Figura 7-5. Figura 7-6. Controlar o escopo: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Controlar o escopo Visão geral do gerenciamento do tempo Resumo do desenvolvimento do cronograma Definir as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Definir as atividades Sequenciar as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Sequenciar as atividades Método do diagrama de precedência Estimar os recursos das atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Estimar as durações das atividades Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Desenvolver o cronograma Cronograma Exemplos de gráficos Resumo do controle do cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Controlar o cronograma Visão geral do gerenciamento dos custos Estimar os custos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Estimar os custos Determinar o orçamento: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Determinar o orçamento Linha de base de custos, gastos e requisitos de recursos financeiros XV

24 Figura 7-7. Figura 7-8. Figura 7-9. Figura Figura 8-1. Figura 8-2. Figura 8-3. Figura 8-4. Figura 8-5. Figura 8-6. Figura 8-7. Figura 8-8. Figura 8-9. Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura 9-1. Figura 9-2. Figura 9-3. Figura 9-4. Controlar os custos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Controlar os custos Valor agregado, valor planejado e custos reais Índice de desempenho para término (IDPT) Visão geral do gerenciamento da qualidade Planejar a qualidade: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Planejar a qualidade Custo da qualidade Exemplo de um Gráfico de controle Gráfico de controle de medições consecutivas com limites fixados Fluxograma de processos Realizar a garantia da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Realizar o controle da qualidade Fontes clássicas de problemas a considerar Segmento sobre o ambiente expandido por brainstorming Histograma Diagrama de Pareto Diagrama de dispersão Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos Desenvolver o plano de recursos humanos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Desenvolver o plano de recursos humanos Formatos de definição dos papéis e responsabilidades XV

25 Figura 9-5. Figura 9-6. Figura 9-7. Figura 9-8. Figura 9-9. Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Matriz de responsabilidades (MR) usando um formato RACI Histograma de recursos ilustrativo Mobilizar a equipe : entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo do processo Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe : entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe : entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Gerenciar a equipe Visão geral do gerenciamento das comunicações Identificar as partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Identificar as partes interessadas Exemplo de grade de poder/interesse com as partes interessadas Exemplo de matriz de análise de partes interessadas Planejar as comunicações: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Planejar as comunicações Modelo básico de comunicação Distribuir as informações: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Figura Diagrama de fluxo de dados do processo Distribuir as informações Figura Gerenciar as expectativas das partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Figura Diagrama de fluxo de dados do processo gerenciar as expectativas das partes interessadas Figura Reportar o desempenho: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Figura Diagrama de fluxo de dados do processo Reportar o desempenho Figura Exemplo tabular de relatório de desempenho Figura Visão geral do gerenciamento dos riscos...274

26 Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento dos riscos Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos (EAR) Definição de escalas de impactos para quatro objetivos Identificar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Realizar a análise qualitativa dos riscos Figura Matriz de probabilidade e impacto Figura Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Figura Diagrama de fluxo de dados do processo Realizar a análise quantitativa dos riscos Figura Faixas de estimativas de custos coletadas durante a entrevista sobre riscos Figura Exemplos de distribuições de probabilidades usadas com frequência Figura Diagrama da árvore de decisão Figura Resultados da simulação de riscos de custos Figura Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Figura Diagrama de fluxo de dados do processo Planejar as respostas aos riscos Figura Monitorar e controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Figura Diagrama de fluxo de dados do processo de Monitorar e controlar os riscos Figura Figura Figura Figura Figura Figura Visão geral do gerenciamento das aquisições Planejar as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Planejar as aquisições Conduzir as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do processo Conduzir as aquisições Administrar as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas e saídas...335

27 Figura Figura Figura Tabela A1. Tabela A2. Diagrama de fluxo de dados da administração das aquisições Encerrar as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Diagrama de fluxo de dados do encerramento das aquisições Diferenciação entre o plano de gerenciamento e os documentos Elementos do termo de abertura e declaração do escopo Tabela A3. Mudanças no Capítulo Tabela A4. Mudanças no Capítulo Tabela A5. Mudanças no Capítulo Tabela A6. Mudanças no Capítulo Tabela A7. Mudanças no Capítulo Tabela A8. Mudanças no Capítulo Tabela A9. Mudanças no Capítulo Tabela A10. Mudanças no Capítulo Tabela A11. Mudanças no Capítulo Tabela B1. Mudanças estruturais Tabela B2. Mudanças no Capítulo Tabela B3. Mudanças no Capítulo Tabela B4. Mudanças no Capítulo Tabela B5. Mudanças no Capítulo Tabela B6. Mudanças no Capítulo Tabela B7. Mudanças no Capítulo Tabela B8. Mudanças no Capítulo Tabela B9. Mudanças no Capítulo 11 (não foram feitas mudanças nos nomes) Tabela B10. Mudanças no Capítulo

28 PREFÁCIO DA QUARTA EDIÇÃO Este documento substitui o Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição. Desde a sua publicação, o Project Management Institute (PMI) recebeu milhares de recomendações valiosas para melhorias do Guia PMBOK Terceira edição, que foram revisadas e, quando adequado, incorporadas à quarta edição. Como resultado dessas inserções e do crescimento do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, os voluntários do PMI prepararam uma versão atualizada do Guia PMBOK. O termo de abertura do projeto para a atualização do Guia PMBOK Terceira edição era para: 1. Revisar o padrão, de modo a não conflitar com nenhum outro padrão do PMI. 2. Assegurar que as informações contidas no padrão fossem consistentes em termos de conceito e claras em sua redação, e que a terminologia fosse bem definida e congruente com a das outras publicações. 3. Pesquisar o modo como os ciclos de vida estão sendo usados em projetos no momento e revisálos ou expandi-los, conforme necessário. 4. Examinar os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e os 44 processos de descrição de gerenciamento de projetos para determinar se a combinação, exclusão ou adição de novos processos acrescentaria clareza ao padrão. 5. Assegurar que atualizações às Áreas de conhecimento sejam congruentes com o trabalho realizado para definir os processos, as entradas e as saídas definidos pelo grupo de padrões. As principais diferenças entre a Terceira e a Quarta edições são resumidas a seguir: 1. Todos os nomes de processos estão no formato verbo-substantivo. 2. Foi empregada uma abordagem padrão à discussão de fatores ambientais da empresa e de ativos de processos organizacionais. 3. Foi empregada uma abordagem padrão à discussão de mudanças, ações preventivas e corretivas e reparos de defeitos. 4. O número de processos foi reduzido de 44 para 42. Dois processos foram excluídos, dois foram adicionados e seis foram reconfigurados em quatro processos na Área de conhecimento em gerenciamento das aquisições. 5. A fim de proporcionar clareza, uma distinção foi feita entre o plano de gerenciamento e os documentos de projeto usados para gerenciá-lo.

29 6. A distinção entre as informações no Termo de abertura e na Declaração do escopo do projeto foi esclarecida. 7. Os diagramas de fluxo do processo no início dos Capítulos 4 a 12 foram excluídos. 8. Um diagrama de fluxo de dados foi criado para cada processo para mostrar os processos relacionados às suas entradas e saídas. 9. Um novo apêndice foi adicionado para abordar as principais habilidades interpessoais usadas por um gerente de projetos durante o gerenciamento. O Guia PMBOK Quarta edição mantém a organização da terceira edição, sendo organizado em três seções: A Seção 1, A estrutura do gerenciamento de projetos, oferece uma base à compreensão do gerenciamento de projetos. Há dois capítulos nesta seção. O Capítulo 1, Introdução, apresenta uma base e o objetivo do padrão. Ele define em que consiste um projeto e discute o gerenciamento de projetos e a relação entre gerenciamento de projetos, de programas e de portfólios. O papel do gerente de projetos também é discutido. O Capítulo 2, Ciclo de vida e organização, fornece uma visão geral do ciclo de vida e de sua relação com o ciclo de vida do produto. Ele descreve as fases e a relação não só entre elas, mas com o próprio projeto. Também inclui uma visão geral da estrutura organizacional que pode influenciar o projeto e a maneira como este é gerenciado. A Seção 2, O padrão de gerenciamento de um projeto, define os processos de gerenciamento de projetos, bem como as entradas e saídas de cada processo. O Capítulo 3, Processos de gerenciamento de projetos em um projeto, define os cinco grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle e Encerramento. Este capítulo mapeia as Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos para os grupos específicos de processos de gerenciamento. A Seção 3, As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, descreve as Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos; lista os processos de gerenciamento de projetos e define as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas de cada área. Cada um dos nove capítulos concentra-se em uma Área de conhecimento específica.

30 O Capítulo 4, Gerenciamento da integração, define os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos. Este capítulo inclui: Desenvolver o termo de abertura ; Desenvolver o plano de gerenciamento ; Orientar e gerenciar a execução ; Monitorar e controlar o trabalho ; Realizar o controle integrado de mudanças; Encerrar o projeto ou a fase. O Capítulo 5, Gerenciamento do escopo, descreve os processos relativos à garantia de que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja terminado com sucesso. Este capítulo inclui: Coletar os requisitos; Definir o escopo; Criar a EAP; Verificar o escopo; Controlar o escopo. O Capítulo 6, Gerenciamento do tempo, se concentra nos processos relativos ao término no prazo correto. Este capítulo inclui: Definir as atividades; Sequenciar as atividades; Estimar os recursos das atividades; Estimar as durações das atividades; Desenvolver o cronograma; Controlar o cronograma. XXIV

31 O Capítulo 7, Gerenciamento dos custos, descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, determinação do orçamento e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Este capítulo inclui: Estimar os custos; Determinar o orçamento; Controlar os custos. O Capítulo 8, Gerenciamento da qualidade, descreve os processos envolvidos no planejamento, monitoramento, controle e na garantia de que o projeto satisfará os requisitos de qualidade especificados. Este capítulo inclui: Planejar a qualidade; Realizar a garantia da qualidade; Realizar o controle da qualidade. O Capítulo 9, Gerenciamento dos recursos humanos, descreve os processos envolvidos no planejamento, contratação ou mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe. Este capítulo inclui: Desenvolver o plano de recursos humanos; Mobilizar a equipe ; Desenvolver a equipe ; Gerenciar a equipe. O Capítulo 10, Gerenciamento das comunicações, identifica os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações de forma oportuna e apropriada. Este capítulo inclui: Identificar as partes interessadas; Planejar as comunicações; Distribuir as informações; Gerenciar as expectativas das partes interessadas; Reportar o desempenho. XXV

32 O Capítulo 11, Gerenciamento dos riscos, descreve os processos envolvidos na identificação, análise e controle dos riscos. Este capítulo inclui: Planejar o gerenciamento dos riscos; Identificar os riscos; Realizar a análise qualitativa dos riscos; Realizar a análise quantitativa dos riscos; Planejar as respostas aos riscos; Monitorar e controlar os riscos. O Capítulo 12, Gerenciamento das aquisições, descreve os processos envolvidos na compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados para o projeto. Este capítulo inclui: Apêndices Glossário Planejar as aquisições; Conduzir as aquisições; Administrar as aquisições; Encerrar as aquisições; O Guia PMBOK Quarta edição foi apresentado em um documento preliminar no início de Muitos dos comentários enviados pelos revisores foram incorporados nesta edição final. XXV

33 Seção I A estrutura do gerenciamento de projetos Capítulo 1 Introdução Capítulo 2 Ciclo de vida e organização

34

35 1 Capítulo 1 Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é um padrão reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conhecimento contido nesse padrão evoluiu a partir das boas práticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento. Os dois primeiros capítulos do Guia PMBOK são uma introdução aos principais conceitos no campo de gerenciamento de projetos. O Capítulo 3 é o padrão para o gerenciamento de projetos. Como tal, ele resume os processos, entradas e saídas que são considerados boas práticas na maioria dos projetos, a maior parte das vezes. Os Capítulos de 4 a 12 são o guia para o conhecimento em gerenciamento de projetos. Eles ampliam as informações do padrão descrevendo as entradas e saídas, bem como as ferramentas e técnicas usadas no gerenciamento de projetos. O Guia PMBOK fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos relacionados. Este capítulo define diversos termos-chave e identifica fatores ambientais externos e organizacionais internos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Um resumo do Guia PMBOK é apresentado nas seguintes seções: 1.1 Objetivo do Guia PMBOK 1.2 O que é um projeto? 1.3 O que é gerenciamento de projetos? 1.4 Relações entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios 1.5 Gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações 1.6 Papel de um gerente de projetos 1.7 Conhecimento em gerenciamento de projetos 1.8 Fatores ambientais da empresa

36 1 Capítulo 1 Introdução 1.1 Objetivo do Guia PMBOK A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequados pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. O Guia PMBOK identifica esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso em relação ao seu valor e sua utilidade. Boa prática significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico. O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum dentro da profissão de gerenciamento de projetos para se discutir, escrever e aplicar conceitos de gerenciamento de projetos. Esse vocabulário padrão é um elemento essencial da profissão. O Project Management Institute (PMI) considera este padrão como uma referência básica de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e certificações. Como uma referência básica, esse padrão não é abrangente nem completo. Ele é um guia, ao invés de uma metodologia. É possível usar metodologias e ferramentas distintas para implementar a estrutura. O Apêndice D discute extensões da área de aplicação e o Apêndice E relaciona fontes de informações adicionais sobre gerenciamento de projetos. Além dos padrões que estabelecem diretrizes para processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos, o Código de Ética e Conduta Profissional do PMI (Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct) orienta os praticantes de gerenciamento de projetos e descreve as expectativas que os praticantes têm de si mesmos e de outros. O mencionado código de ética e conduta é específico quanto à obrigação básica de responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Ele exige que os profissionais demonstrem um compromisso com a conduta ética e profissional. Além disso, transmite a obrigação de respeito às leis, regulamentos e políticas organizacionais e profissionais. Como os profissionais são provenientes de culturas e ambientes distintos, o mesmo é aplicado globalmente. Ao lidar com as partes interessadas, os profissionais devem estar comprometidos com práticas honestas e justas e relacionamento respeitoso. O Código de Ética e Conduta Profissional está publicado no site do PMI (http://www.pmi.org). A aceitação do código é um requisito para a certificação Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP ) do PMI.

37 Capítulo 1 Introdução O que é um projeto? Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para a construção de um monumento nacional criará um resultado que deve durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios projetos. Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho. Por exemplo, prédios de escritórios são construídos com os materiais idênticos ou similares ou pela mesma equipe, mas cada um é exclusivo com diferentes projetos, circunstâncias, fornecedores, etc. Um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo porque segue os procedimentos existentes de uma organização. Por outro lado, devido à natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas quantos aos produtos, serviços ou resultados criados pelo projeto. As tarefas podem ser novas para a equipe, o que demanda planejamento mais dedicado do que outro trabalho rotineiro. Além disso, os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um projeto pode envolver uma única pessoa, uma única ou múltiplas unidades organizacionais. Um projeto pode criar: Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro item; Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição ou Um resultado, como um produto ou um documento (por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência está presente ou se um novo processo beneficiará a sociedade).

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