Índice. Qualidade 3 de 36. Como preparar um relatório 6 de 36. Brainstorming 10 de 36. Diagrama de Ishikawa 12 de 36.

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2 Índice Qualidade 3 de 36 Como preparar um relatório 6 de 36 Brainstorming 10 de 36 Diagrama de Ishikawa 12 de 36 PDCA 14 de 36 O método 5W 2H 18 de 36 Fluxograma 21 de 36 Gráfico de Pareto 26 de 36 Os 5 Por que 29 de 36 ISO de 36 ISO de 36 Página 2 de 36

3 Qualidade O conceito de qualidade já é bastante antigo. Houve uma evolução ao longo do tempo na visão e conceito de qualidade. No início a qualidade era vista sob a ótica da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição, tentava-se alcançar a uniformidade do produto; num outro momento, buscavase através de instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um controle estatístico da qualidade; na etapa seguinte do movimento da qualidade está mais preocupada com a sua própria garantia. Para isso, coordena todo o processo produtivo desde o projeto do produto até a sua chegada ao cliente; hoje ela é voltada para o gerenciamento estratégico da qualidade, no qual a preocupação maior é poder concorrer no mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como também a do próprio mercado. A metodologia utilizada é o planejamento estratégico, onde todos dentro da empresa são agentes da qualidade. A somente duas décadas atrás qualidade era um diferencial para as empresas; as que tinham qualidade dominavam o mercado em detrimento das concorrentes com baixa qualidade que lutavam muito para se manterem nesse mercado. Com o advento da globalização a concorrência tornou-se cada vez mais acirrada. Ela deixou de ser local e se tornou mundial. O concorrente não está mais na esquina. O concorrente está em qualquer parte do mundo. Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser competente em termos de qualidade. Então, hoje a qualidade deixou de ser um diferencial e passou a ser uma obrigação, uma condição básica para se manter no mercado. Ou ela tem qualidade ou está fora do mercado! Página 3 de 36

4 O que é qualidade? Existem diversas definições para qualidade, o que torna impossível ter um conceito definitivo para a idéia do que seja realmente qualidade. Qualidade é definida de forma diferenciada por diferentes grupos. A percepção das pessoas é diferente em relação aos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas. Todos tentam definir o que é qualidade, mas sempre há algo a acrescentar nessa definição. Mas todos concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer as necessidades e superar as expectativas do cliente. De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito com aquilo que ele adquiriu a ponto de querer adquiri-lo novamente na próxima compra. Como obter a qualidade? O nível de qualidade que se deseja alcançar num produto necessita estar de acordo com o mercado que se está buscando. Um produto com qualidade significa que ele deve mostrar um bom desempenho englobando: durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e manutenção, etc.. A qualidade, seja no produto, seja na prestação de serviço, é obtida através de pessoas preparadas, processos controlados, matérias-primas adequadas. Pensando em pessoas preparadas temos que a qualificação técnica é fundamental. Hoje não há lugar para amadores, seja qual for a atividade. Por mais que se empregue tecnologia nos processos, sempre terão pessoas por trás dessa tecnologia. É muito comum o emprego do termo Qualidade total. Por ela entendese que a qualidade não deve estar presente somente no produto e sim em toda Página 4 de 36

5 a empresa: nas pessoas, nos departamentos, nos sistemas, na venda, no atendimento e na assistência pós venda. A Garantia da Qualidade se baseia no planejamento e na sistematização dos processos. Ela estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso. O que se deseja na empresa é o zero defeito. Este espírito precisa ser incorporado na forma de agir e pensar de todos na empresa. Não pode ser esquecida também a preocupação com o meio ambiente. Tudo isso pode ser sentido na ISOs que são exigências dos clientes locais e principalmente os internacionais. A ISO 9001 Sistema de Gestão da Qualidade exige que haja na empresa um sistema de gerenciamento de qualidade que envolva toda a empresa, desde a alta direção até o colaborador cuja atividade seja mais simples dentro dessa empresa. QS. As montadoras têm uma exigência ainda mais rigorosa com a norma Para o meio ambiente tem também uma norma a ISO que define um sistema de gestão ambiental. Como trabalhar com qualidade? O domínio do conhecimento é fundamental. Não precisa ser uma enciclopédia ambulante, mas entende-se por domínio do conhecimento o saber e principalmente o saber pesquisar, saber buscar a informação e entendê-la. Esse é o diferencial do profissional estudar sempre, atualizar-se continuamente, dominar técnicas de análise, etc. As escolas, tanto as técnicas quanto as de nível superior oferecem conhecimento, mas nunca vai ser suficiente mesmo porque o conhecimento está em constante evolução. Página 5 de 36

6 Como preparar um relatório Relatório é um resumo sucinto e objetivo sobre um determinado tema. O relatório serve para documentar uma atividade desenvolvida. É também um meio eficaz de comunicação. Exemplos de temas para relatório: Visita Inspeção Reunião Estudos Outros O relatório pode ser individual ou de mais pessoas. Trata-se de instrumento eficiente quando o conteúdo obedece aos parâmetros que seguem. Princípios que regem um relatório: Objetividade Clareza Precisão Concisão Quando falamos em objetividade, entendemos que um relatório deve ser escrito de forma direta, sem floreios, sem a preocupação de narrativas rebuscadas, preferencialmente com frases curtas, obedecendo à ordem direta na construção das frases. Deve-se transcrever o que foi de fato observado ou analisado, evitando-se emitir opiniões pessoais (eu acho que...). Quando isso é julgado oportuno e adequado ao momento, pode-se, ao seu final, propor medidas corretivas, recomendações e/ou sugestões. Página 6 de 36

7 Um texto é claro quando o que está sendo apresentado, por escrito, não deixa dúvidas para quem o lê. Por isso, aconselha-se que construções de frases, mesmo aquelas com conteúdo técnico, sejam elaboradas com português simples. A precisão é a clareza do pensamento que está escrito, tem tudo a ver com a exatidão da observação ou análise. A concisão é o poder de síntese. Agrupar em poucas palavras o que foi presenciado, verificado ou analisado. Muitas vezes, anexarem-se fotografias, esquemas e quadros explicativos, por exemplo, faz com que um relatório, além de mais rico de informações, respalde a narrativa, dando-lhe vida, sanando até dúvidas. Composição de um relatório: Antes de sua elaboração final, uma seleção do que foi observado e catalogado deve ser arrumada de forma tal que se possa escrever um rascunho. A cronologia de fatos, do mais antigo até o atual, do maior para o menor, ou vice-versa, servirá para compor o quadro lógico e ordenado a ser apresentado. É nessa fase preliminar que os apontamentos feitos devem tomar forma e ser melhorados, não só na forma, mas também no conteúdo, surgindo daí o rascunho. Após a seleção do material que servirá para a elaboração de um rascunho, devemos seguir os seguintes passos: Título: o tema que é abordado no relatório, por exemplo: Análise do problema ocorrido no setor de expedição de produto acabado. Introdução: Tratar do objetivo ou do assunto a ser abordado no relatório. Corpo: descrição detalhada dos fatos e observações. É, sem dúvida, a parte mais consistente do relatório. Nesta fase devem ser Página 7 de 36

8 retratados as observações e os pontos julgados de maior relevância durante análise. Pode-se desmembrá-lo em itens ou blocos para destacá-los. Se analisarmos vários aspectos, é conveniente que cada um seja tratado separadamente. Conclusão: Baseado nas informações descritas no corpo do relatório faz-se o fechamento do assunto. Nesta fase do relatório, não devem aparecer fatos novos ou indicações que não estejam inseridos na fase do desenvolvimento (no corpo do relatório). A partir de cada item destacado no desenvolvimento, as idéias centrais devem servir para o encadeamento lógico da última fase do relatório. Recomendações: Descrição de sugestões sobre as questões abordadas no relatório, quando necessário. É provável que, no decorrer do desenvolvimento do relatório, se queira dar uma contribuição à melhoria dentro do assunto analisado. Daí pode-se acrescentar sugestões, recomendações ou medidas corretivas. Deve-se, entretanto, ter o cuidado de não tentar resolver problemas que não lhes dizem respeito. Anexos: Informações complementares tais como: fotos, tabelas, gráficos, croquis, etc, (quando houver). Tipos de relatório Informal: para assuntos simples, curto, de linguagem simples. Semiformal: tratam de assuntos com certa complexidade. Formal: conteúdo mais técnico, assuntos complexos, tem que se preocupar com a apresentação do relatório. Exemplo de relatório: Título Introdução Relatório da ronda de segurança na área fabril. Foi realizada no ultimo dia 10 de novembro ronda de segurança para apontar os pontos de risco de acidente dentro da área fabril da Página 8 de 36

9 Corpo nossa empresa. Foram inspecionados os setores: usinagem, tratamento térmico, retífica e expedição, onde foram encontrados os seguintes pontos de risco: Usinagem: Piso escorregadio devido ao acúmulo de óleo vazado das máquinas; partes móveis da máquina TX sem a capa de proteção, que foi retirada para manutenção e não foi recolocada; fio do ventilador descascado. Tratamento Térmico: O operador Júlio não estava usando os EPIs necessários à atividade do setor (luvas de couro, avental e máscara). Retífica: Empilhamento irregular das caixas de peças em fabricação, oferecendo riscos aos funcionários que transitam pelo setor. Expedição: Operadores movimentando volumes com peso excessivo de forma inadequada. Observações: Conclusão Em todos os setores havia extintores de incêndio em local de difícil acesso ou com acesso obstruído. Os fatos relatados demonstram a falta de conscientização e conhecimento sobre segurança por parte dos colaboradores. Os riscos de acidentes ficaram evidenciados durante a inspeção em todos os setores. Página 9 de 36

10 Sugestões, recomendações ou medidas corretivas propostas. É recomendável a elaboração de um programa de treinamento sobre segurança e uso de EPIs. Deve ser solicitado a todos os chefes dos setores que façam vistorias periódicas para verificação da eficácia do treinamento bem como da reincidência das falhas apontadas. Anexos Identificação Também é recomendável que seja elaborado um estudo sobre a revisão do layout desses setores. Em anexo fotos tiradas durante a ronda de segurança. (Individual ou do grupo que elabora o relatório, com o nome completo seguido de assinaturas) Brainstorming O brainstorming também conhecido como tempestade de idéias visa facilitar a produção de soluções originais e possui duas fases principais a produção de idéias seguidas da avaliação das idéias propostas. Tem como princípio básico o julgamento adiado, assim contribui para a produção de idéias, o uso da imaginação e a quebra de barreiras mentais. Desta forma passa a ser um libertador da criatividade por não existirem situações absurdas. O objetivo principal é produzir um maior número de idéias possíveis sobre um problema particular e necessariamente real. O problema deverá ser simples, e se aplicado a uma questão complexa esta deverá ser decomposta, desta forma poderá ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes. Essa técnica é utilizada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade. O brainstorming é uma técnica muito flexível em termos de possibilidades de aplicação. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicada temos, por exemplo: Página 10 de 36

11 Situação Desenvolvimento de novos produtos Implantação de sistema da qualidade Solucionando problemas Detalhamento Identificação das características do produto. Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantação. Identificação das resistências à mudança na organização. Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade. Listagem das causas prováveis do problema. Listagem das possíveis soluções. Como fazer Numa sessão de brainstorming o grupo deverá ser de quatro a doze pessoas, sendo o número ideal de seis participantes; Definir objetivo; Definir os participantes da reunião, na escolha dos participantes é bom ter um grupo misto como, por exemplo, participarem homens e mulheres, ou incluir alguns membros que não estejam demasiado envolvidos com o problema; Informar antecipadamente os objetivos aos participantes; Definir o coordenador e o secretário; Definir o tempo de duração da reunião; Iniciar o processo de geração de idéias. Regras para o sucesso da reunião Nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida; Anotar as idéias com as mesmas palavras de quem as deu, e em local que todos possam vê-las; O processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se esgote o tempo previamente definido. Página 11 de 36

12 Esta etapa pode ser realizada de duas formas: Estruturada Neste método, cada membro do grupo pode contribuir com uma idéia, quando chegar a sua vez no rodízio, ou deixar passar até a próxima rodada. O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas, mas pode criar certa pressão sobre ela. Não estruturada Neste método os membros do grupo simplesmente apresentam a idéia à medida que elas ocorrem. A vantagem deste método é tornar a sessão mais descontraída e facilitar o surgimento de idéias, mas também há o risco de ser monopolizada pelas pessoas mais extrovertidas. Diagrama de Ishikawa O diagrama de causa-efeito, também conhecido como diagrama espinha de peixe (pela sua forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu idealizador), é uma ferramenta básica que permite o mapeamento dos fatores principais e secundários que influenciam, negativamente ou positivamente, em um resultado. Os seis grupos de causas geralmente utilizados são os 6M s: 1. Método 2. Máquina 3. Medida 4. Meio ambiente 5. Mão-de-obra 6. Matéria-prima. Página 12 de 36

13 A figura abaixo mostra o aspecto de um diagrama de causa-efeito: Em alguns casos nem todos estes grupos estarão presentes, mas com certeza alguns deles serão utilizados. Para homogeneizar os termos, abaixo estão as definições adotadas para cada grupo de causas: Método: a forma como o processo analisado é realizado, a organização das informações e do trabalho. Máquina: todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc.) utilizados para a realização do trabalho. Medida: de que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do processo. Meio ambiente: características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, iluminação, etc.), bem como a relação as pessoas da organização (motivação, remuneração, relação entre diferentes níveis hierárquicos). Matéria-prima: característica dos insumos necessários para a realização do processo. Resultado: o efeito do conjunto de fatores, desejáveis e nãodesejáveis, listados acima. O nível de detalhamento do diagrama de causa-efeito dependerá da aplicação e dos dados que se possui. Página 13 de 36

14 Aplicação: O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possíveis causas de um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados. O diagrama de causa-efeito é utilizado, portanto, na determinação das causas das barreiras que foram identificadas previamente. Etapas de Construção: 1) Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se deseja investigar. 2) Buscar opiniões para possíveis causas de cada um dos seis grupos (6M s). 3) Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores), até o nível desejado. 4) Desenhar o diagrama de causa-efeito. PDCA O PDCA ciclo de melhoria contínua de um processo conhecido no mundo inteiro como Ciclo Deming, foi levado por Deming para o Japão na década de 50, ocasião em que se difundiu largamente. É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou acompanhamento de um processo. Através desse método a melhoria se dá permanentemente, ou seja, há a melhoria contínua. O objetivo é orientar de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades pré-determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um processo qualquer. Descrição Página 14 de 36

15 O ciclo PDCA pressupõe quatro etapas cíclicas e contínuas. A sigla PDCA vem do inglês: P (Plan) = planejar D (Do) = executar C (Check) = verificar/ controlar A (Act) = agir, realizar ação corretiva. A C P D Detalhamento a) Plan (P): consiste em fazer um plano, estabelecer as metas e os métodos utilizáveis para alcançá-los, empregando para isso um sistema de padrões, além de definir os itens que serão controlados; b) Do (D): executa-se o processo conforme o planejamento, com pessoal adequadamente treinado; é feita a coleta de dados para a etapa seguinte; c) Check (C): os dados coletados são comparados com as metas planejadas; nesta etapa também é feita uma análise dos resultados para se definir se há necessidade e quais as ações corretivas necessitam ser implementadas; d) Act (A): fazem-se as correções necessárias para que os problemas detectados na etapa anterior não se repitam, atuando nas causas fundamentais destes. Página 15 de 36

16 Act tome as ações adequadas Incorpore o que deu certo ao sistema e retome o ciclo Determine os objetivos com base em dados Plan Planeje a melhoria Revisar o que deu errado Determine métodos para atingir os objetivos Por que? Proporcione educação e treinamento Check Verifique os resultados O que deu certo? O que deu errado? Implemente o trabalho Do Execute o plano Embora de compreensão simples o ciclo PDCA tem apresentado problemas quanto de sua efetiva utilização, na sua implantação. Como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se aplicado de forma correta. Portanto convém estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilização. Para exemplificar, vamos utilizar a situação de uma dona de casa que quer fazer um bolo. Erros que ocorrem na utilização do PDCA Fazer sem planejar. Definir metas, mas não definir os métodos para atingi-las. Exemplo Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos os ingredientes, utensílios ou gás de cozinha para fazê-lo. Definir o tipo de bolo e usar o método errado para fazê-lo. Página 16 de 36

17 Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve executar a tarefa. Imobilismo no planejamento. Fazer e não verificar. Fazer, verificar e não incorporar no sistema. Parar após uma volta. Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação. Solicitar a empregada que faça o bolo darlhe a receita, porém não ensinar-lhe o funcionamento do dos equipamentos (por exemplo como ligar o forno novo que foi recentemente comprado. Querer fazer o bolo, mas não ter a iniciativa e fazê-lo. Retirar o bolo do forno sem verificar se está adequadamente assado (teste do palito). Não registrar (guardar) a receita e as observações de como fazer o bolo. Não fazer mais o bolo ou procurar incrementar a receita para melhorar o bolo. Não ensinar para a empregada informações importantes de como fazer o bolo (como por exemplo, o teste do palito). Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e importante a utilização do PDCA em toda e qualquer situação, dentro ou fora da empresa. A sua aplicação pode ser feita desde o planejamento e execução de um simples bolo, ou um treinamento até um plano de trabalho complexo dentro da empresa como a implantação de um sistema da qualidade dentro da empresa, ou a expansão da produção, das metas de faturamento, etc. Página 17 de 36

18 O método 5W 2H Como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na fase de planejamento, vamos estudar e aplicar o método 5W 2H. A recomendação do uso do 5W1H não é nova. O mais antigo registro encontrado nesse sentido está no "Tratado sobre Oratória" escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 d.c.). Esse tratado se refere a textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era necessária a utilização do hexágono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis perguntas básicas a serem respondidas para o êxito da comunicação eram: o que, quem, quando, onde, por que e como. Método dos 5W2H What O Que? Que ação será executada? Who Quem? Quem irá executar/participar da ação? 5W Where Onde? Onde será executada a ação? When Quando? Quando a ação será executada? Why Por quê? Por que a ação será executada? 2H How Como? Como será executada a ação? How much Quanto custa? Quanto custa para executa a ação? Exercício: Montar um plano para um treinamento para 30 colaboradores de uma empresa: tema: A importância do uso racional da água. Página 18 de 36

19 Rascunho O que? (What) Quem? (Who) Onde? (Where) Quando? (When) Por quê? (Why) Como? Treinamento sobre a importância do uso racional da água. Colaboradores da produção e área técnica. No centro de Treinamentos da unidade de Bragança Paulista No dia 15/10/09 das 9:00 às 12:00hs Conscientização dos colaboradores quanto a importância do uso racional da água dentro do contexto de preservação do meio ambiente. Fazer com que eles apliquem conhecimento na redução do consumo de água na empresa e levem esse conceito para fora da empresa. Palestra e vídeo Quanto custa? Orçamento de R$ 5.000,00 Plano detalhado Objetivo Conscientização dos colaboradores quanto a importância do uso racional da água. Fazer com que eles apliquem esse conhecimento na redução do consumo de água na empresa e levem esse conceito para fora da empresa. Escopo Exposição dos cartazes e banners que farão parte da campanha dentro e fora da empresa. Palestra com recursos áudio visual Vídeo sobre a situação de desperdício de água em nossa cidade. Página 19 de 36

20 Programa: Data: 15/10/09 Horário: das 9:00 às 12:00hs Local: Centro de treinamento da unidade de Bragança Paulista. Palestrante: Dr. João Nogueira consultor em meio ambiente da empresa JN Consultoria Ltda. Número de vagas: 30. Outros: Ao final do treinamento será aplicado um teste escrito sobre os assuntos abordados para verificar a eficácia do aprendizado. Após o treinamento serão monitoradas, por um prazo de 30 dias, as ocorrências de desperdício de água dentro da empresa. Para preenchimento das vagas será feita a indicação, por parte do chefe de cada setor, de três pessoas. Todos os participantes que atingirem nota igual ou superior a 7,0 receberão certificado de participação. A título de motivação, aqueles que se destacarem durante o treinamento e tirarem as notas mais altas receberão o Troféu do Meio Ambiente e um brinde surpresa. Será fornecido material didático para todos os participantes. treinamento. Será oferecido um almoço para os participantes no anexo ao centro de Custo: Página 20 de 36

21 distribuídos: O custo para a realização do evento é de R$ 3.000,00 assim Item Custo Palestrante R$ 2.500,00 Brindes R$ 1000,00 Material didático R$ 500,00 Alimentação R$ 1000,00 Total R$ 5.000,00 Fluxograma Um fluxograma é um diagrama que mostra as etapas de um processo ou atividade que é muito útil na investigação de falhas ou de melhoria. Através dele tem-se uma visão geral do processo de forma detalhada mostrando realmente como esse processo é realizado. Na verificação da interface entre as etapas do processo, podem-se descobrir falhas ou fontes de futuros problemas. Os fluxogramas podem ser utilizados tanto em um processo completo quanto de forma parcial, detalhando-se um seguimento desse processo. A sua utilidade abrange qualquer atividade dentro da empresa, tanto em questões de qualidade, como de fabricação, administrativo, vendas, compras, etc.. Os fluxogramas são construídos utilizando-se figuras com funções específicas que traduz cada passo da rotina representando não só a seqüência do processo como também a circulação de dados e documentos Algumas figuras estão representadas abaixo: Página 21 de 36

22 Processo Comentário sobre os símbolos: O retângulo representa os diversos passos que possam existir numa rotina. A identificação da operação e de quem executa é registrada no interior do símbolo. Definir quem a executa é importante por ser este cliente ou fornecedor das operações anteriores e posteriores.linhas Conectoras As linhas representam os dados de entrada/saída de cada operação ou decisão. A identificação do dado deve ser feita sobre a linha, se necessário. Decisão Página 22 de 36

23 Representada pelo losango a operação de decisão ou de chaveamento é que determina o caminho a seguir dentre os vários possíveis. A identificação da decisão e as alternativas do caminho devem ser registradas no interior e ao lado do símbolo Terminação Representa o início e/ou o fim de um processoconector Documento Usado para fazer conexão entre partes de um fluxograma Utilizado quando dentro de um fluxo há a presença ou é gerado um ou vários documentos. Como construir um fluxograma: a) Definir as etapas do processo do início ao fim; b) Definir cada etapa do processo (atividades, decisões, entradas e saídas); c) Fazer um croqui do fluxograma; d) Avaliar se o croqui representa com fidelidade o processo; e) Corrigir os eventuais enganos detectados na avaliação; f) Construir o fluxograma na versão final (pode ser usado os recursos de informática, gabaritos ou mesmo desenhando-se as figuras à mão livre; g) O fluxograma é um registro importante para análise e documentação do processo. Página 23 de 36

24 O fluxograma pode ser usado tanto para descrição de um processo existente como para a elaboração de um novo processo. Exemplo de fluxograma: Página 24 de 36

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26 Gráfico de Pareto O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais, que dispõe os itens analisados desde o mais freqüente até o menos freqüente. Tem como objetivo estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística. Principio de Pareto Analisando a distribuição da renda entre os cidadãos, o economista italiano Vilfredo Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma conclusão foi depois constatada em outras situações, sendo estabelecida a relação que ficou conhecida como Principio de Pareto ou a relação Segundo esse princípio 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos. Análise de Pareto No campo da qualidade o Dr. Juran aplicou esse princípio demonstrando que alguns poucos fatores são responsáveis pelas maiorias dos efeitos observados. Estabeleceu assim, um método que permite classificar os problemas da qualidade identificando os poucos problemas que são vitais e diferenciando-os dos muitos que são triviais. Esse método foi por ele denominado Análise de Pareto. A forma gráfica de apresentar os dados estudados por esse método focou conhecida como gráfico de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto. O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa entre problemas ou condições, no sentido de: Página 26 de 36

27 1. Escolher o ponto de partida para a solução de problemas; 2. Avaliar o progresso de um processo; 3. Identificar a causa básica de um problema. Para construir o diagrama de Pareto: 1- Defina o objetivo da análise (por exemplo: índice de rejeições). 2- Estratifique o objeto a analisar (índice de rejeições: por turno; por tipo de defeito; por máquina; por operador; por custo). 3- Colete os dados, utilizando uma folha de verificação. 4- Classifique cada item. 5- Reorganize os dados em ordem decrescente. 6- Calcule a porcentagem acumulada. 7- Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical. 8- Construa a curva da porcentagem acumulada. Ela oferece uma visão mais clara da relação entre as contribuições individuais de cada um dos fatores Modelo de Lista de verificação: Componente: Conjunto ABC Seção: Linha de montagem Processo de trabalho: montagem Data da produção: 30/03/05 Quantidade produzida: peças Inspetor: Tipo de defeito Tabulação Freqüência do item Class. % Individual % Acumulada Alinhamento ///// ///// // 12 6º 06% Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4º 10% Parafuso solto ///// ///// /////...///// /// 68 1º 34% Junção ///// ///// ///// 15 5º 07% Sujeira ///// ///// /////...///// / 41 2º 20% Riscos ///// ///// /////...///// //// 29 3º 14% Trinca ///// ///// 10 7º 05% Rebarba ///// / 06 8º 03% Bolha / 01 9º 01% Totais % Página 27 de 36

28 Componente: Conjunto ABC Seção: Linha de montagem Processo de trabalho: montagem Data da produção: 30/03/05 Quantidade produzida: peças Inspetor: Tipo de defeito Tabulação Freqüência do item Class. % Individual % Acumulada Parafuso solto ///// ///// /////...///// /// 68 1º 34% 34% Sujeira ///// ///// /////...///// / 41 2º 20% 54% Riscos ///// ///// /////...///// //// 29 3º 14% 68% Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4º 10% 78% Junção ///// ///// ///// 15 5º 07% 85% Alinhamento ///// ///// // 12 6º 06% 91% Trinca ///// ///// 10 7º 05% 96% Rebarba ///// / 06 8º 03% 99% Bolha / 01 9º 01% 100% Totais % Página 28 de 36

29 Os 5 por que Técnica simples, de fácil aplicação cujo objetivo é facilitar a análise e identificar a causa ou causas raiz de um problema. Uma vez apresentado um problema qualquer que precisa ser resolvido, inicia-se a análise perguntando: Por que aconteceu o problema? Na seqüência faz a pergunta por que? para cada resposta dada. Em geral até o quinto por que? já se obtém a(s) causa(s) fundamental(is) ou mais importante(s) da ocorrência do problema, mas não há impedimento, se caso no quinto por que? ainda não apresentou a(s) causa(s) raiz, de continuar a perguntar por que?, como também existe situações em que no terceiro ou quarto por que? já se detecte a causa fundamental da ocorrência do problema. O uso dessa técnica é bastante útil quer na nossa vida pessoal como e principalmente em nossa vida profissional, pois a todo o momento deparamos com problemas que precisam de soluções concretas e não medidas paliativas, provisórias. Seqüência básica: Apontar o problema 1º Por que? resposta 2º Por que? resposta 3º Por que? resposta 4º Por que? resposta 5º Por que? resposta Provavelmente fecha a causa raiz do problema. Página 29 de 36

30 Exemplo 1 Problema A empresa teve que pagar uma multa alta para o banco. 1º Por que recebeu a multa? Atrasou o pagamento da parcela. 2º Por que atrasou o pagamento? Faltou o dinheiro no dia do pagamento. 3º Por que faltou o Não foi previsto esse pagamento pelo dinheiro? Departamento financeiro. 4º Por que não foi previsto O boleto bancário não foi encaminhado para o esse pagamento? Departamento Financeiro O responsável pelo envio do boleto saiu de 5º Por que o boleto não foi férias e o substituto não foi informado de que encaminhado tinha esse boleto para encaminhar ao Departamento Financeiro. Chegamos à conclusão de que nessa empresa está ocorrendo um problema de comunicação e que esse problema ocasionou perdas para a empresa. Exemplo 2 Problema Um lote de brocas foi rejeitado no processo de fabricação. 1º 2º 3º 4º Por que o lote foi rejeitado? Por que as peças ficaram fora da medida? Por que não foi feita a inspeção? Por que o operador não sabia? Todas as peças ficaram fora da medida. Não foi feita a inspeção das medidas após o processo de afiação. O operador não sabia que precisava medir. Não foi treinado para executar esse serviço Página 30 de 36

31 Ficou claro aqui que a causa raiz foi a falta de treinamento do operador que não poderia fazer o trabalho sem antes receber o devido treinamento. Pode haver mais de uma resposta importante para cada por que?. Nesse caso aplica-se a técnica para cada uma das respostas dadas. Nesta situação algumas respostas poderão chegar ao quinto por que? e outras encerrar no segundo ou terceiro por que?. Então haverá mais de uma causa raiz para o problema analisado e todas as causas raiz apontadas deverão ser tratadas. ISO 9001 A ISO 9001 é um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) standard que exige que uma dada organização satisfaça as suas próprias exigências e as dos seus clientes e reguladores. Baseia-se numa metodologia plan do check act (planejar-fazer-verificaragir), que ajuda as organizações a criarem, implementarem, monitorarem e medirem os seus próprios processos de forma a obterem resultados que se enquadrem no âmbito das exigências da organização e, melhorem continuamente a performance, adotando a respectiva ação mais adequada. A ISO 9001 é constituída por oito seções: âmbito, referência normativa, termos e definições, sistema de gestão da qualidade, responsabilidade de gestão, gestão de recursos, realização e medição do produto, análise e melhoria. As três primeiras seções fornecem informações gerais sobre a norma, enquanto as cinco últimas centram-se na sua implementação. Seção 1 Âmbito: define que a organização necessita de corresponder às exigências dos clientes e requisitos normativos e garante que os seus Página 31 de 36

32 funcionários seguem as suas políticas e procedimentos, enquanto implementam a qualidade através da melhoria contínua. Seção 2 Referência normativa: fornece referências normativas que estão em conformidade com as normas relacionadas com a ISO 9000 para constituir os termos da ISO Seção 3 Termos e definições: define os termos utilizados na norma e indica as diferenças entre a versão de 2000 e a de Seção 4 Sistema de gestão de qualidade: descreve os requisitos gerais standard, que englobam todas as atividades da documentação do manual da qualidade e controle de documentos e registros para determinar a seqüência e interação dos processos de implementação de ações que permitam alcançar os resultados planejados. Seção 5 Responsabilidade de gestão: exige o compromisso da gestão para com o SGQ e explica que a administração deve estar orientada e dedicada para os produtos da organização, clientes e processos de planificação e revisão. Seção 6 gestão de recursos: fornece os critérios necessários para desempenhar uma dada tarefa de forma competente e num ambiente seguro. Nesta seção, discutem-se os recursos humanos, o planejamento de infraestruturas e o ambiente de trabalho. Uma perspectiva prática sobre uma das mais populares normas mundiais. Seção 7 realização do produto: define os passos inerentes ao desenvolvimento do produto. Estes passos incluem tudo desde a fase de concepção inicial, até à fase final de entrega. Por exemplo: planejamento de realização do produto, processos relacionados com o cliente, concepção e desenvolvimento, processo de compra do produto, produção e prestação de serviços e o controlo das unidades de monitorização e de medição. Página 32 de 36

33 Seção 8 medição, análise e melhoria: centra-se na medição, análise e melhoria do SGQ, fazendo com que as empresas executem auditorias internas periódicas, monitorando o grau de satisfação dos clientes, controlando a não conformidade do produto, analisando os dados e adotando ações preventivas e corretivas. Para facilitar a implementação, a ISO 9001 sugere às empresas a adoção de uma abordagem direcionada ao processo, que consiste numa série de operações que transformam inputs em outputs de valor acrescentado. Um processo pode ser medido através da sua precisão, prontidão, ciclo de tempo, downtime, eficiência, eficácia, rotatividade e definição de tempos. Vantagens Entre as muitas vantagens da ISO 9001:2000, estes três pontos são os mais significativos: Proporciona uma estrutura de trabalho para um SGQ bem organizado. Cria clientes, gestão e funcionários mais satisfeitos. Ajuda à melhoria contínua das empresas. A certificação ISO 9001:2000 autentica os elevados padrões de qualidade de uma organização. Além de beneficiar os funcionários, beneficia também a própria organização, ao organizar e ordenar os seus processos. Não só proporciona uma flexibilidade de critérios, como também permite que a organização monitore e aumente a eficiência dos seus processos. Para alcançar essa certificação, a empresa deverá: Seguir as linhas de orientação da norma ISO Preencher os seus próprios requisitos, bem como os requisitos dos seus clientes. Seguir os requisitos estatutários e regulamentares. Criar os documentos. Página 33 de 36

34 Manter cópias dos registros. E lembre-se sempre de dizer o que faz e fazer o que diz. Em outras palavras, seja honesto. ISO É inegável que as normas da série ISO vêm aprimorando o gerenciamento ambiental nas empresas. A ISO 14001, que se refere à implantação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) e é a única norma certificavel da série, organizou, padronizou e sistematizou o gerenciamento ambiental nas empresas trazendo vários resultados positivos. A referida norma colocou a questão ambiental na agenda da alta administração das empresas; levou o tema meio ambiente aos funcionários de todos os níveis; investiu nos processos com vistas à melhoria contínua; e provocou um efeito-cascata na cadeia produtiva, com fornecedores de empresas certificadas sendo obrigado, por força do mercado, a também implantarem o SGA. Entretanto, com a valorização das questões econômicas, sociais e ambientais pela sociedade e pelo mercado, passou a ser decisivo para as empresas o desempenho ambiental e não somente a certificação. E há uma grande distância entre a certificação pela ISO e um alto desempenho ambiental. O gerenciamento ambiental proposto na ISO não se baseia em uma estratégia ambiental moderna, o que pode levar as empresas a um baixo desempenho ambiental e a prejuízos na imagem institucional. O modelo proposto na norma tem como foco o atendimento à legislação, o gerenciamento dos resíduos gerados e a administração dos impactos ambientais da atividade enfoque "fim de tubo". Página 34 de 36

35 Do ponto de vista econômico, o resultado é péssimo, pois são muito elevados os custos com tratamento e destinação final de resíduos; com desperdícios de matérias-primas e insumos; com penalidades, seguros e indenizações relativas a um alto risco ambiental. Do ponto de vista ambiental, o desempenho é baixo, não havendo resultados expressivos que possam fortalecer a imagem da organização perante uma sociedade cada vez mais consciente da importância do desenvolvimento sustentável. A estratégia ambiental moderna pressupõe a adoção da Produção Limpa e da Eco-inovação, que são as bases do Gerenciamento Ambiental de Alto Desempenho. Nessa estratégia a melhor alternativa econômica é a eliminação e não o gerenciamento dos impactos ambientais, ou seja, um enfoque oposto ao "fim de tubo". A Produção Limpa propõe um modelo sustentável do ponto de vista econômico, ambiental e social. Um dos princípios fundamentais da Produção Limpa é a prevenção de poluição (é melhor prevenir do que remediar os resíduos). Como exemplo da ênfase dada pelo modelo de gerenciamento da ISO no controle de poluição, vejamos a definição de prevenção de poluição dessa norma e da EPA a agência ambiental norte-americana. Segundo a ISO 14001, prevenção de poluição é o "uso de processos, práticas, materiais ou produtos que evitem, reduzam ou controlem a poluição, os quais podem incluir reciclagem, tratamento, mudanças no processo, mecanismos de controle, uso eficiente de recursos e substituição de materiais". Para a EPA, prevenção de poluição é o "uso de materiais, processos ou práticas que reduzam ou eliminem a geração de poluentes ou resíduos na fonte". Essa diferença conceitual, que à primeira vista parece insignificante, pode causar um impacto significativo nos resultados da organização. Página 35 de 36

36 Ao incluir a reciclagem e o tratamento de resíduos como prevenção de poluição, a ISO ressalta sua ênfase no modelo ineficiente, podendo levar as empresas a não compreenderem a Produção Limpa e, conseqüentemente, a não melhorarem seu desempenho ambiental. A melhoria contínua exigida pela ISO não é garantia de aumento significativo no desempenho ambiental, pois uma empresa poderá adequar-se à norma simplesmente padronizando um modelo de gerenciamento ineficiente. A padronização de procedimentos exigida pela normalização pode fazer com que a empresa assuma como corretos procedimentos tradicionais, de baixo desempenho ambiental, sem qualquer abordagem de Produção Limpa. Portanto, é fundamental que uma mudança cultural preceda o processo de implantação do SGA. As empresas precisam adotar a Produção Limpa e a Eco-inovação antes de partirem para a certificação pela ISO 14001; ou, então, para aquelas já certificadas, precisam adaptar seus SGAs à moderna estratégia ambiental. Caso contrário, o desempenho ambiental poderá até aumentar, mas a um ritmo insuficiente para acompanhar as crescentes exigências da sociedade e do mercado. Dentro desse contexto, o corpo gerencial precisa ser formado nessa nova cultura ambiental e, principalmente, precisa acreditar que o caminho para o desenvolvimento sustentável é a eliminação e não o gerenciamento dos impactos ambientais da atividade. Ao insistirem no modelo de gerenciamento ambiental atual, as empresas serão duplamente prejudicadas. Não alcançarão o grau de desempenho ambiental exigido e ainda terão custos ambientais cada vez maiores (com tratamento e disposição de resíduos, riscos ambientais, etc.). Página 36 de 36